海信：悉心演绎品牌价值─海信的战略性品牌管理透视
最近，正如“海信”给人们一贯的品牌联想一样，稳健、诚信甚至保守，海信没有对外做
任何炒作式宣传，但通过当今中国第一强势财经媒体《中国经营报》，细心的人会发现海信
品牌运作上的令人眼睛一亮的颤变：原先作为海信品牌形象代言人的 e 化的宁静不见了，变
成了一个极其现代科技感的银色金属打扮的 3D 动漫人物，早先“创新就是生活”与“做新的，
做好的”的品牌口号换成了“海信 动情科技新生活”与“有爱 科技也动情”，每每出现的企业
宣传人物形象由原先普通的销售、服务与技术人员改成了清一色的一流前沿先锋式的顶级高
科技专家，并且有名有姓还有个人故事，每人还有“爱心 互动精彩一句话”，从“数位高清电
视博士”张建萍、“创造海信智慧交通技术”的陈维强博士到来自索尼的“日籍 PDP 国际专家”小
关信行、“视频显示技术博士”的刘卫东再到“把握海信变频技术终极趋势”的 EMC 专家史文伯
与“海信 CDMA 之母”的杨文琳博士。。。。。。遍布了海信核心的主导产业。专业财经媒介，大
开整版的篇幅，与 IBM 与惠普等国际品牌如出一辙、互为邻居，虚拟动漫形象人物与有血
有肉的有形科技先锋相辉映，产品、技术与人物之间的无缝对接，突显的不仅仅浓重的领先
的国际化的科技色彩，还处处流溢着爱心切切、情意绵绵、锐意创新的生活色彩。。。。。。细
细看来，其实，这一切正沿袭着海信一贯的企业价值趋向与品牌管理思想，既塑造以“创新
科技”为核心的企业的核心竞争力与品牌价值。可以说，这是海信拉响的又一次品牌创新交
响曲的前奏。
大家知道，家电业是当今中国市场化程度最高、竞争最烈的行业，1995 年，国内的家
电品牌有 200 多个，而到了 2000 年仅剩下 20 多个，短短的 5 年时间品牌的淘汰率是 90%，
叁照国际经验，有人预测，2005 年，国内家电品牌最终能生存下去的只有 4─5 家。可以说，
家电市场的竞争最终是一场品牌的角逐。而历来崇尚创新的海信，在国内众多家电品牌因循
守旧，徘徊在歧路之时，凭藉其内部积蓄的创新之力，完成了漂亮的“转身”，在互动电视、
智慧变频、CDMA 手机等领域业拓展出了一方全新的天地。2002 年，海信集团实现的销售
收入为 161 亿元，利税 亿元，净资产达到 亿，名列中国电子资讯百强企业的前十
位。海信，业已成为国内首屈一指的一个走出了家电业“疏於内功、酣战价格”怪圈的、追求
技术创新的“技术流”品牌。因此，不少专业人士还将“海信”誉为品牌的“模范生”与“中国的
索尼”，甚至还预测未来留存的 4-5 家家电品牌 ，海信就在其中。在我看来，其成功在於找
到了如何正确演绎品牌价值的策略。
可以说：作为一家典型的国营控股企业，海信与国内大多数企业一样，在品牌的建设与
管理上，也存在一个从无意识到有意识，从自发到自觉的过程，从产品经营到品牌经营，从
粗放的品牌经营到战略性品牌管理，海信，一直在进步，在创新，海信正凭藉自己一贯的稳
健与创新的风格，从企业文化与人到产品开发与市场推广，在变与不变之间，悉心演绎着自
己独特的且持续的品牌价值。
回顾一下海信品牌近 10 年的发展历史与策略演进过程，作为致力於打造本土强势个性
品牌的我们，不禁为之欣喜，稳健的海信正在走上了一条品牌与销售齐头并进的良性发展道
路，可以毫不夸张地说：海信，的确不失为本土品牌管理与运作上的一个典范，值得学习借
鉴。
一、“海纳百川、信诚无限”
海信的前身是青岛牌，90 年代初就是山东的知名品牌。在 1994 年前，海信还是一家老
牌国营企业──青岛电视机厂，产品单一，管理落後，加之当时的计画体制，企业基本上没
有品牌运做。1994 年，即周厚健出任厂长後的第二年，取“海纳百川，信诚无限”之义“青岛”
正式更名为“海信”，并导入了以蓝红相间的品牌标志“Hisense”为基础的 CI 工程，并将“海纳
百川、信诚无限”确立为的企业与品牌的内涵，突出了当时海信欲以博大胸襟和无限诚信追
求成长的强烈愿望。正如海信品牌的标志一样，冉冉升起在东海之滨，海信开始初步形成了
以企业文化与形象为基础的品牌运作思想，开始了品牌营销之路。
可以说，“海纳百川、信诚无限”仍只是海信企业的一种价值观，反映的是当时以 CIS 来
塑造企业形象的潮流。但企业形象基本上是以企业为中心的内部导向的，以对内宣传统一思
想为主，与企业产品关系的不密切，与消费者的联系也很遥远，对外传播的效应有限。而品
牌则是以消费者为中心的外部导向的，是企业、产品与消费者关系的体现。企业形象终归还
是企业的，而品牌才真正属於消费者。
在 1994─1998 年间，与海尔、TCL、康佳等国内其他家电企业一样，在相对宽松的竞
争环境下，海信凭藉“海纳百川、信诚无限”的企业信念和“要肚子不要面子”、“先做强再做大”
的稳健作风，以其良好的产品经营业绩与超凡的资本运作手法，得以快速成长，海信也从地
方性品牌一跃成为全国性品牌，成为当时屈指可数几个“中国驰名商标”。但作为典型的国有
企业的海信，特殊的机制及沉重的历史使其在品牌运作上的思想是相对落後的，基本上还处
於以产品经营为主的粗放式品牌运作阶段。用其掌门人周厚健一句较夸张的话说：“我是 96
年才知道市场营销的”。
到 1998 年底，经过 5 年的快速扩张，海信已涉足了电子、通信、资讯、房地产、商业、
酒店业等众多行业，产品包括彩电、冰箱、空调、手机、电脑、伺服器、防火墙、软体等 19
个门类。先前原始粗放的品牌运作业已面临着严峻挑战。首当其冲的则是品牌传播上的混乱
与不协调，导致企业从决策层到管理层到员工，最後到消费者对海信品牌认识上的模糊，传
播收益率甚低。产品宣传上的口号既不统一又不定性，如“海信 30 年，科技创新每一天”、“海
信，高科技铸就的品牌”、“海信，重质量、更重品质 >品质”，一天一个样一地一个调，而媒
介宣传的海信更多的是诸如“财务保守”和“资本运做”等与产品宣传不和谐的内容。
二、“创新科技、立信百年”
大家知道，定位并以非凡的定力，从企业的科研、生产、销售、传播、服务、人员等环
节，全方位地维护、支持与加强品牌的核心价值，并以品牌的核心价值来统领市场营销与传
播行为，是打造强势品牌的不二法门，如沃尔沃、宝马、本田、索尼等全球品牌，都是几十
年如一日地不断地以企业的整体努力来加强与传播它们的核心价值，长此以往，才最终积淀
为企业的品牌资产，形成企业的品牌核心竞争力。如沃尔沃的“安全”、宝马的“驾驶乐趣”、
本田的“超强动力”与索尼的“领先科技”。正基於此种认识，1999─2000 年间的海信，邀请了
大量外脑与专家，开始了导入以品牌核心价值为中心、以品牌识别、品牌架构、品牌延伸、
品牌管理为基础的品牌战略，才真正开始走上的全方位整合资源、累积品牌资产、打造强势
品牌的道路。
正如我们 2000 年为海信做的全国市场调查显示结果一样，海信是当时国内唯一一个的
高技术感、高美誉度而低知名度的“产品大於形象”的家电品牌，“创新科技”是海信品牌这些
年持续发展的核心基因。因此，海信自信于自身令同行刮目相看的科技人才和技术储备，如
多达 42 名博士、260 名硕士的技术研发队伍与在国内率先推出的彩电纯平与空调变频等领
先技术，将品牌的核心价值定位在“创新科技”上，并分别提出了“创新科技、立信百年”的企
业口号与“创新就是生活”的品牌口号。
同时，追求创新的海信并未满足於此，还将品牌塑造提升到企业战略管理的高度，分别
就品牌的愿景、架构、内涵、范围、组织管理等困扰品牌长期发展的问题作了战略性规划，
制定了《海信品牌管理手册》、《品牌 VI 手册》与《市场推广手册》等三部基本大法，这实
际上就为海信品牌的建设与管理颁布了《宪法》，确立了标准 >标准，指明了方向。
首先，高瞻远瞩地以“索尼”作为品牌的外部叁照角色，为自己确立了“中国的索尼”的品
牌愿景，明确了创新精神与领先科技的品牌发展原动力与做“创新生活的领导者”品牌定位，
以塑造造百年企业、打造全球强势品牌为己任。作出了以下基本规划：锁定在科技领域推广
品牌，以诚为本，搜集企业内外的各种素材。第一步，稳固品牌基础，在争取全国范围知名
度的最大化，初步建立海信国际品牌的新锐感、科技感。第二步，以尖刀产品加深品牌与消
费者的关系，各领域齐头并进，强化品牌整体价值，将品牌力转化为销售力。第三步则强化
国际感，成为真正国际着名品牌。
其次，为了使业已多元化的企业品牌与各产品品牌间的关系清晰化，在整体品牌价值的
塑造中达成上下呼应和左右侧应的效果，海信针对原有品牌架构做了梳理。结合全球电子品
牌的发展经验与特点，再次明确了以单一品牌为主，主副品牌为辅的组合式品牌模式。同时，
以企业整体品牌“海信”的核心价值的为中心，为海信电视、海信空调和胶片电视、海贝电脑
等产品品牌与副品牌确立了各自的品牌定位，如“海信电视”的品牌定位是“环保科技”，它忠
实於“海信”的品牌核心价值“技术创新”，而其副品牌“海信─中华明珠”电视的品牌定位“清晰
无闪烁”又是对“环保科技”的进一步诠释；海信空调的品牌定位是“变频专家”，也同样紧紧
维护着“创新科技”的核心价值。如此层层递进，无疑是对了整体品牌“创新科技”的核心价值
的深化与体现。
再次，海信就品牌识别系统中的“企业”、“产品”“符号”与“人”等核心关键元素做了细致规
划，其中包括对原有的 VI 的修正与规范，将“Hisense”的商标由原来的红蓝两色改为生活化、
更赋予国际性的橙色和绿色，字体也作了动感化的倾斜；对以“创新就是生活”为中心的品牌
核心价值与品牌承诺等作了进一步的诠释，立志塑造“新世纪挑战科技颠峰，并致力於改善
人们生活水平的科技先锋”的品牌形象。这一切集中地体现在《海信品牌管理手册》、《品牌
VI 手册》、《市场推广手册》上，以确保品牌在广告、公关、渠道、价格、促销与消费者关
系等整体传播中，不走样、不变形，从而形成统一、清晰的品牌形象。尤其可贵的是，还将
上述规划落实到实处，体现到企业的设计、生产、产品、营销与服务等各个环节中。
最後，为保证品牌战略持续有序地得以贯彻执行，不仅仅在企业内部进行大量的交流学
习达成上上下下的共识 ， 还从品牌管理的组织与制度上进行了大刀阔斧的改革，不仅仅简
单地引如品牌经理制，设计了“空中飞”和“地上走”兼收并蓄的品牌管理模式。设立了集团公
司营销副总挂帅的专业品牌管理中心，负责对“海信”品牌的整体规划、推广、规范和监督；
而各产品公司则具体负责“海信”品牌与产品特性的结合，即在企业品牌的约束下建设、维护
自己的产品品牌，塑造企业品牌内涵之中各产品品牌的独特个性，重点在产品而非“海信”。
并强调“执法必严”，对违反《品牌管理手册》、《VI 手册》和《市场推广手册》的单位、个
人，严格进行经济处罚和通报批评，同时在企业内部媒体上进行针对性点评，发挥文化对品
牌管理的推动作用。如从 2000 年 4 月发布《VI 手册》，集团营销中心先後下发 15 期的检查
通报，近 30 个个人、单位受到较重的经济处罚。同时，海信的品牌管理人员提出对影响力
较大的电视广告、报纸广告和宣传单页等，按月进行评比、评审，集团领导和各产品公司的
品牌管理人员叁加，保证在评审中既比规范、又比创意，是各产品品牌的管理逐步规范起来。
三、从“创新就是生活”与“做新的，做好的”
在此之後，海信的各种营销传播行为逐步得以统一。 如其後实施的一系列以“创新科技”
为中心的事件营销，包括 1999 年率先上市网路机顶盒、引爆纯平彩电市场；2000 年首推工
薪变频空调、设擂防火墙叫板全球黑客；2001 年进军第三代 CDMA 手机通信领域等，无论
是涉足新产业还是降价促销等行为，都将“创新科技”的核心价值与消费者利益的联结在一起，
比较成功且准确地传达了品牌的核心价值。同时，还以《销售与市场》、《智囊》等专业财金
媒介为主要阵地，以企业内部的实际人物为代言人，从服务工程师、品牌经理、技术工程师
到售後服务人员，推出的系列化以“创新就是生活”为主题品牌形象广告，以体现海信“创新
无处不在，生活自然精彩”的品牌追求。
2001 年，经调查，在比较了杨澜与鲁豫等人选後，为了调和海信以往比较技术化、比
较生硬的品牌形象，聘请消费者喜爱的赋有个性与活泼的宁静作为品牌代言人，配合海信
3C 的高新科技产业定位，在形象上做了 e 化处理，一改以往偏於理性、时代气息不足的品
牌塑造风格，如其中一段广告文案：怎麽，是不是觉得我的发型很前卫，很酷、很有个性?
但，您是否知道，在海信，这代表了 e 时代，代表了高新技术，更代表了独特个性。它源
自於最能体现独有的自我特性的指纹图案，既是 e 时代符号的完美写意，又是自我个性魅力
的无穷演绎┅┅品牌口号也由抽象化的“创新就是生活”演变为朴实的“做新的，做好的”，以
宁静的现代个性为蓝本，既增加了生活色彩，又进一步活化了“创新科技”的品牌物语。
四、将“创新科技”融入自己的血液
海信的品牌价值演绎并没有仅仅停留在传播营销层面，难能可贵的是海信将“创新科技”
的品牌价值扎扎实实地落实在企业经营的每个环节上，将“创新科技”融入自己的血液中，其
中从机制与新产品开发可圈可点。
海信人认为，技术创新是企业综合创新能力的一个组成部分，必须与一定的体制、观念
创新环境相适应，才能完成创新的全过程，成为有价值的创新技术。为此，海信在创新机制
上不断改革。1993 年技术中心成立以来，在当时的环境条件下，海信就相应设立了“分配特
区”，根据开发人员的成果和贡献大小进行分配，开发人员的收入是企业员工平均收入的数
倍。每年都有大量表现突出的科技人员获得到国外或国内大专院校培训的机会，企业内部也
建立了海信学院，同北京航空航太大学、北大管理学院开设研究生培训班，使技术人员水平
不断提高。1999 年後，又本着效率优先、公正公平的原则，根据不同类型的员工的工作性
质、特点以及对企业贡献的大小，海信设计了不同的薪酬结构，收入构成基本上都包括固定
薪酬和风险薪酬部分，但不同岗位的不同风险薪酬充分发挥了激励作用。对於子公司经营者
主要采取年薪制的形式，包括基本年薪（即现金年薪）和风险年薪（即股份年薪）；对於技
术研究人员，固定薪酬部分为岗位工资、技能工资和业绩工资，而激励部分主要体现为课题
完成奖励、技术项目提成；对於市场营销人员，除了基本生活费外，主要的薪酬是建立在健
康的销售收入基础之上的业绩收入；对於各级管理人员，海信则实行岗位技能工资制，以进
一步加大激励的广度和力度，从机制上推动“创新科技”的品牌价值。
而海信在创新机制上更大的突破则始于新成立的海信数码科技公司。新公司的技术人员
普遍成为公司的“老板”，技术股最多的达到 6％。去年，海信集团对 1／3 以上的下属子公
司进行了股份制改造，专家、技术人员、关键岗位的骨干都持有了公司股份。先进的机制吸
引了大量人才。目前海信技术中心已拥有包括 40 多名博士、近 300 名硕士在内的 800 多人
的研发队伍。海信已成为博士後流动工作站，并建立了海外留学博士创新基地，为引进高水
准技术的人才奠定了基础。
在整体品牌战略规划下，机制为帆，产品为先，自 1999 年以来，海信雄厚的技术研发
队伍，再一次迸发出巨大能量，海信新品迭出：全球通网路胶片电视，可以实现 e 键上网，
并首创双视频、双音频画中画，将看电视和流览网路资讯同时兼顾的互动立体电视；拥有自
主知识产权与 20 多项专利技术的数位等离子 PDP 电视；拥有包括底层软体、硬体开发、手
机设计在内的全部产品的自主知识产权，在 18 家国产手机品牌中率先突破了没有全部自主
知识产权的重围的 CDMA 移动电话；采用独创的“一拖多────扩展 PC”技术，多子机共用
一台主机，同时运行，互不干扰的海腾电脑；国家 863 计画主题专案的数位化家庭资讯系统，
将家庭内部网采用先进的家庭网路汇流排，将所有的家电（电视、空调、家政安全系统等）
相连，另外还附有远端控制软体，可与装在办公室的电脑中使用；全直流变转速空调；“商
海导航”海信大型商业管理系统 。。。。。。这些产品均代表了同行业的先进水平，不仅领
先于竞争对手，而且和品牌主张一样，极力于改善消费者生活质量和情趣，使品牌内涵在消
费者曾面上得到一次次不间断的诠释，进一步培养起消费者对“创新科技”的品牌价值认同。
後绪
在回头看看海信最近的变化，品牌口号、形象代言人、宣传人物与传播形式等都发生了
变化，但唯一不变的是其一直主张并全力维护与加强的“创新科技”，并舍弃了易受明星个人
生活影响的明星代言的套路，改用虚拟动漫人物，在原先理性、刻板的品牌元素添加了“动
情”与“爱”等生活情调，尤其是以企业阵容庞大的技术先锋核心人物作为焦点，兼顾了产品
宣传与形象传播。可以说，这是一个新的突破。一个“听不到响声”，却高擎着品牌旗帜，并
与市场业绩并举的，步步为营、稳扎稳打的海信正在以自己的风格悉心演绎着品牌不变的价
值，我们真心期望海信在打造“中国的索尼”的道路上，一路走好。
最近，正如“海信”给人们一贯的品牌联想一样，稳健、诚信甚至保守，海信没有对外做
任何炒作式宣传，但通过当今中国第一强势财经媒体《中国经营报》，细心的人会发现海信
品牌运作上的令人眼睛一亮的颤变：原先作为海信品牌形象代言人的 e 化的宁静不见了，变
成了一个极其现代科技感的银色金属打扮的 3D 动漫人物，早先“创新就是生活”与“做新的，
做好的”的品牌口号换成了“海信 动情科技新生活”与“有爱 科技也动情”，每每出现的企业
宣传人物形象由原先普通的销售、服务与技术人员改成了清一色的一流前沿先锋式的顶级高
科技专家，并且有名有姓还有个人故事，每人还有“爱心 互动精彩一句话”，从“数位高清电
视博士”张建萍、“创造海信智慧交通技术”的陈维强博士到来自索尼的“日籍 PDP 国际专家”小
关信行、“视频显示技术博士”的刘卫东再到“把握海信变频技术终极趋势”的 EMC 专家史文伯
与“海信 CDMA 之母”的杨文琳博士。。。。。。遍布了海信核心的主导产业。专业财经媒介，大
开整版的篇幅，与 IBM 与惠普等国际品牌如出一辙、互为邻居，虚拟动漫形象人物与有血
有肉的有形科技先锋相辉映，产品、技术与人物之间的无缝对接，突显的不仅仅浓重的领先
的国际化的科技色彩，还处处流溢着爱心切切、情意绵绵、锐意创新的生活色彩。。。。。。细
细看来，其实，这一切正沿袭着海信一贯的企业价值趋向与品牌管理思想，既塑造以“创新
科技”为核心的企业的核心竞争力与品牌价值。可以说，这是海信拉响的又一次品牌创新交
响曲的前奏。
大家知道，家电业是当今中国市场化程度最高、竞争最烈的行业，1995 年，国内的家
电品牌有 200 多个，而到了 2000 年仅剩下 20 多个，短短的 5 年时间品牌的淘汰率是 90%，
叁照国际经验，有人预测，2005 年，国内家电品牌最终能生存下去的只有 4─5 家。可以说，
家电市场的竞争最终是一场品牌的角逐。而历来崇尚创新的海信，在国内众多家电品牌因循
守旧，徘徊在歧路之时，凭藉其内部积蓄的创新之力，完成了漂亮的“转身”，在互动电视、
智慧变频、CDMA 手机等领域业拓展出了一方全新的天地。2002 年，海信集团实现的销售
收入为 161 亿元，利税 亿元，净资产达到 亿，名列中国电子资讯百强企业的前十
位。海信，业已成为国内首屈一指的一个走出了家电业“疏於内功、酣战价格”怪圈的、追求
技术创新的“技术流”品牌。因此，不少专业人士还将“海信”誉为品牌的“模范生”与“中国的
索尼”，甚至还预测未来留存的 4-5 家家电品牌 ，海信就在其中。在我看来，其成功在於找
到了如何正确演绎品牌价值的策略。
可以说：作为一家典型的国营控股企业，海信与国内大多数企业一样，在品牌的建设与
管理上，也存在一个从无意识到有意识，从自发到自觉的过程，从产品经营到品牌经营，从
粗放的品牌经营到战略性品牌管理，海信，一直在进步，在创新，海信正凭藉自己一贯的稳
健与创新的风格，从企业文化与人到产品开发与市场推广，在变与不变之间，悉心演绎着自
己独特的且持续的品牌价值。
回顾一下海信品牌近 10 年的发展历史与策略演进过程，作为致力於打造本土强势个性
品牌的我们，不禁为之欣喜，稳健的海信正在走上了一条品牌与销售齐头并进的良性发展道
路，可以毫不夸张地说：海信，的确不失为本土品牌管理与运作上的一个典范，值得学习借
鉴。
一、“海纳百川、信诚无限”
海信的前身是青岛牌，90 年代初就是山东的知名品牌。在 1994 年前，海信还是一家老
牌国营企业──青岛电视机厂，产品单一，管理落後，加之当时的计画体制，企业基本上没
有品牌运做。1994 年，即周厚健出任厂长後的第二年，取“海纳百川，信诚无限”之义“青岛”
正式更名为“海信”，并导入了以蓝红相间的品牌标志“Hisense”为基础的 CI 工程，并将“海纳
百川、信诚无限”确立为的企业与品牌的内涵，突出了当时海信欲以博大胸襟和无限诚信追
求成长的强烈愿望。正如海信品牌的标志一样，冉冉升起在东海之滨，海信开始初步形成了
以企业文化与形象为基础的品牌运作思想，开始了品牌营销之路。
可以说，“海纳百川、信诚无限”仍只是海信企业的一种价值观，反映的是当时以 CIS 来
塑造企业形象的潮流。但企业形象基本上是以企业为中心的内部导向的，以对内宣传统一思
想为主，与企业产品关系的不密切，与消费者的联系也很遥远，对外传播的效应有限。而品
牌则是以消费者为中心的外部导向的，是企业、产品与消费者关系的体现。企业形象终归还
是企业的，而品牌才真正属於消费者。
在 1994─1998 年间，与海尔、TCL、康佳等国内其他家电企业一样，在相对宽松的竞
争环境下，海信凭藉“海纳百川、信诚无限”的企业信念和“要肚子不要面子”、“先做强再做大”
的稳健作风，以其良好的产品经营业绩与超凡的资本运作手法，得以快速成长，海信也从地
方性品牌一跃成为全国性品牌，成为当时屈指可数几个“中国驰名商标”。但作为典型的国有
企业的海信，特殊的机制及沉重的历史使其在品牌运作上的思想是相对落後的，基本上还处
於以产品经营为主的粗放式品牌运作阶段。用其掌门人周厚健一句较夸张的话说：“我是 96
年才知道市场营销的”。
到 1998 年底，经过 5 年的快速扩张，海信已涉足了电子、通信、资讯、房地产、商业、
酒店业等众多行业，产品包括彩电、冰箱、空调、手机、电脑、伺服器、防火墙、软体等 19
个门类。先前原始粗放的品牌运作业已面临着严峻挑战。首当其冲的则是品牌传播上的混乱
与不协调，导致企业从决策层到管理层到员工，最後到消费者对海信品牌认识上的模糊，传
播收益率甚低。产品宣传上的口号既不统一又不定性，如“海信 30 年，科技创新每一天”、“海
信，高科技铸就的品牌”、“海信，重质量、更重品质 >品质”，一天一个样一地一个调，而媒
介宣传的海信更多的是诸如“财务保守”和“资本运做”等与产品宣传不和谐的内容。
二、“创新科技、立信百年”
大家知道，定位并以非凡的定力，从企业的科研、生产、销售、传播、服务、人员等环
节，全方位地维护、支持与加强品牌的核心价值，并以品牌的核心价值来统领市场营销与传
播行为，是打造强势品牌的不二法门，如沃尔沃、宝马、本田、索尼等全球品牌，都是几十
年如一日地不断地以企业的整体努力来加强与传播它们的核心价值，长此以往，才最终积淀
为企业的品牌资产，形成企业的品牌核心竞争力。如沃尔沃的“安全”、宝马的“驾驶乐趣”、
本田的“超强动力”与索尼的“领先科技”。正基於此种认识，1999─2000 年间的海信，邀请了
大量外脑与专家，开始了导入以品牌核心价值为中心、以品牌识别、品牌架构、品牌延伸、
品牌管理为基础的品牌战略，才真正开始走上的全方位整合资源、累积品牌资产、打造强势
品牌的道路。
正如我们 2000 年为海信做的全国市场调查显示结果一样，海信是当时国内唯一一个的
高技术感、高美誉度而低知名度的“产品大於形象”的家电品牌，“创新科技”是海信品牌这些
年持续发展的核心基因。因此，海信自信于自身令同行刮目相看的科技人才和技术储备，如
多达 42 名博士、260 名硕士的技术研发队伍与在国内率先推出的彩电纯平与空调变频等领
先技术，将品牌的核心价值定位在“创新科技”上，并分别提出了“创新科技、立信百年”的企
业口号与“创新就是生活”的品牌口号。
同时，追求创新的海信并未满足於此，还将品牌塑造提升到企业战略管理的高度，分别
就品牌的愿景、架构、内涵、范围、组织管理等困扰品牌长期发展的问题作了战略性规划，
制定了《海信品牌管理手册》、《品牌 VI 手册》与《市场推广手册》等三部基本大法，这实
际上就为海信品牌的建设与管理颁布了《宪法》，确立了标准 >标准，指明了方向。
首先，高瞻远瞩地以“索尼”作为品牌的外部叁照角色，为自己确立了“中国的索尼”的品
牌愿景，明确了创新精神与领先科技的品牌发展原动力与做“创新生活的领导者”品牌定位，
以塑造造百年企业、打造全球强势品牌为己任。作出了以下基本规划：锁定在科技领域推广
品牌，以诚为本，搜集企业内外的各种素材。第一步，稳固品牌基础，在争取全国范围知名
度的最大化，初步建立海信国际品牌的新锐感、科技感。第二步，以尖刀产品加深品牌与消
费者的关系，各领域齐头并进，强化品牌整体价值，将品牌力转化为销售力。第三步则强化
国际感，成为真正国际着名品牌。
其次，为了使业已多元化的企业品牌与各产品品牌间的关系清晰化，在整体品牌价值的
塑造中达成上下呼应和左右侧应的效果，海信针对原有品牌架构做了梳理。结合全球电子品
牌的发展经验与特点，再次明确了以单一品牌为主，主副品牌为辅的组合式品牌模式。同时，
以企业整体品牌“海信”的核心价值的为中心，为海信电视、海信空调和胶片电视、海贝电脑
等产品品牌与副品牌确立了各自的品牌定位，如“海信电视”的品牌定位是“环保科技”，它忠
实於“海信”的品牌核心价值“技术创新”，而其副品牌“海信─中华明珠”电视的品牌定位“清晰
无闪烁”又是对“环保科技”的进一步诠释；海信空调的品牌定位是“变频专家”，也同样紧紧
维护着“创新科技”的核心价值。如此层层递进，无疑是对了整体品牌“创新科技”的核心价值
的深化与体现。
再次，海信就品牌识别系统中的“企业”、“产品”“符号”与“人”等核心关键元素做了细致规
划，其中包括对原有的 VI 的修正与规范，将“Hisense”的商标由原来的红蓝两色改为生活化、
更赋予国际性的橙色和绿色，字体也作了动感化的倾斜；对以“创新就是生活”为中心的品牌
核心价值与品牌承诺等作了进一步的诠释，立志塑造“新世纪挑战科技颠峰，并致力於改善
人们生活水平的科技先锋”的品牌形象。这一切集中地体现在《海信品牌管理手册》、《品牌
VI 手册》、《市场推广手册》上，以确保品牌在广告、公关、渠道、价格、促销与消费者关
系等整体传播中，不走样、不变形，从而形成统一、清晰的品牌形象。尤其可贵的是，还将
上述规划落实到实处，体现到企业的设计、生产、产品、营销与服务等各个环节中。
最後，为保证品牌战略持续有序地得以贯彻执行，不仅仅在企业内部进行大量的交流学
习达成上上下下的共识 ， 还从品牌管理的组织与制度上进行了大刀阔斧的改革，不仅仅简
单地引如品牌经理制，设计了“空中飞”和“地上走”兼收并蓄的品牌管理模式。设立了集团公
司营销副总挂帅的专业品牌管理中心，负责对“海信”品牌的整体规划、推广、规范和监督；
而各产品公司则具体负责“海信”品牌与产品特性的结合，即在企业品牌的约束下建设、维护
自己的产品品牌，塑造企业品牌内涵之中各产品品牌的独特个性，重点在产品而非“海信”。
并强调“执法必严”，对违反《品牌管理手册》、《VI 手册》和《市场推广手册》的单位、个
人，严格进行经济处罚和通报批评，同时在企业内部媒体上进行针对性点评，发挥文化对品
牌管理的推动作用。如从 2000 年 4 月发布《VI 手册》，集团营销中心先後下发 15 期的检查
通报，近 30 个个人、单位受到较重的经济处罚。同时，海信的品牌管理人员提出对影响力
较大的电视广告、报纸广告和宣传单页等，按月进行评比、评审，集团领导和各产品公司的
品牌管理人员叁加，保证在评审中既比规范、又比创意，是各产品品牌的管理逐步规范起来。
三、从“创新就是生活”与“做新的，做好的”
在此之後，海信的各种营销传播行为逐步得以统一。 如其後实施的一系列以“创新科技”
为中心的事件营销，包括 1999 年率先上市网路机顶盒、引爆纯平彩电市场；2000 年首推工
薪变频空调、设擂防火墙叫板全球黑客；2001 年进军第三代 CDMA 手机通信领域等，无论
是涉足新产业还是降价促销等行为，都将“创新科技”的核心价值与消费者利益的联结在一起，
比较成功且准确地传达了品牌的核心价值。同时，还以《销售与市场》、《智囊》等专业财金
媒介为主要阵地，以企业内部的实际人物为代言人，从服务工程师、品牌经理、技术工程师
到售後服务人员，推出的系列化以“创新就是生活”为主题品牌形象广告，以体现海信“创新
无处不在，生活自然精彩”的品牌追求。
2001 年，经调查，在比较了杨澜与鲁豫等人选後，为了调和海信以往比较技术化、比
较生硬的品牌形象，聘请消费者喜爱的赋有个性与活泼的宁静作为品牌代言人，配合海信
3C 的高新科技产业定位，在形象上做了 e 化处理，一改以往偏於理性、时代气息不足的品
牌塑造风格，如其中一段广告文案：怎麽，是不是觉得我的发型很前卫，很酷、很有个性?
但，您是否知道，在海信，这代表了 e 时代，代表了高新技术，更代表了独特个性。它源
自於最能体现独有的自我特性的指纹图案，既是 e 时代符号的完美写意，又是自我个性魅力
的无穷演绎┅┅品牌口号也由抽象化的“创新就是生活”演变为朴实的“做新的，做好的”，以
宁静的现代个性为蓝本，既增加了生活色彩，又进一步活化了“创新科技”的品牌物语。
四、将“创新科技”融入自己的血液
海信的品牌价值演绎并没有仅仅停留在传播营销层面，难能可贵的是海信将“创新科技”
的品牌价值扎扎实实地落实在企业经营的每个环节上，将“创新科技”融入自己的血液中，其
中从机制与新产品开发可圈可点。
海信人认为，技术创新是企业综合创新能力的一个组成部分，必须与一定的体制、观念
创新环境相适应，才能完成创新的全过程，成为有价值的创新技术。为此，海信在创新机制
上不断改革。1993 年技术中心成立以来，在当时的环境条件下，海信就相应设立了“分配特
区”，根据开发人员的成果和贡献大小进行分配，开发人员的收入是企业员工平均收入的数
倍。每年都有大量表现突出的科技人员获得到国外或国内大专院校培训的机会，企业内部也
建立了海信学院，同北京航空航太大学、北大管理学院开设研究生培训班，使技术人员水平
不断提高。1999 年後，又本着效率优先、公正公平的原则，根据不同类型的员工的工作性
质、特点以及对企业贡献的大小，海信设计了不同的薪酬结构，收入构成基本上都包括固定
薪酬和风险薪酬部分，但不同岗位的不同风险薪酬充分发挥了激励作用。对於子公司经营者
主要采取年薪制的形式，包括基本年薪（即现金年薪）和风险年薪（即股份年薪）；对於技
术研究人员，固定薪酬部分为岗位工资、技能工资和业绩工资，而激励部分主要体现为课题
完成奖励、技术项目提成；对於市场营销人员，除了基本生活费外，主要的薪酬是建立在健
康的销售收入基础之上的业绩收入；对於各级管理人员，海信则实行岗位技能工资制，以进
一步加大激励的广度和力度，从机制上推动“创新科技”的品牌价值。
而海信在创新机制上更大的突破则始于新成立的海信数码科技公司。新公司的技术人员
普遍成为公司的“老板”，技术股最多的达到 6％。去年，海信集团对 1／3 以上的下属子公
司进行了股份制改造，专家、技术人员、关键岗位的骨干都持有了公司股份。先进的机制吸
引了大量人才。目前海信技术中心已拥有包括 40 多名博士、近 300 名硕士在内的 800 多人
的研发队伍。海信已成为博士後流动工作站，并建立了海外留学博士创新基地，为引进高水
准技术的人才奠定了基础。
在整体品牌战略规划下，机制为帆，产品为先，自 1999 年以来，海信雄厚的技术研发
队伍，再一次迸发出巨大能量，海信新品迭出：全球通网路胶片电视，可以实现 e 键上网，
并首创双视频、双音频画中画，将看电视和流览网路资讯同时兼顾的互动立体电视；拥有自
主知识产权与 20 多项专利技术的数位等离子 PDP 电视；拥有包括底层软体、硬体开发、手
机设计在内的全部产品的自主知识产权，在 18 家国产手机品牌中率先突破了没有全部自主
知识产权的重围的 CDMA 移动电话；采用独创的“一拖多────扩展 PC”技术，多子机共用
一台主机，同时运行，互不干扰的海腾电脑；国家 863 计画主题专案的数位化家庭资讯系统，
将家庭内部网采用先进的家庭网路汇流排，将所有的家电（电视、空调、家政安全系统等）
相连，另外还附有远端控制软体，可与装在办公室的电脑中使用；全直流变转速空调；“商
海导航”海信大型商业管理系统 。。。。。。这些产品均代表了同行业的先进水平，不仅领
先于竞争对手，而且和品牌主张一样，极力于改善消费者生活质量和情趣，使品牌内涵在消
费者曾面上得到一次次不间断的诠释，进一步培养起消费者对“创新科技”的品牌价值认同。
後绪
在回头看看海信最近的变化，品牌口号、形象代言人、宣传人物与传播形式等都发生了
变化，但唯一不变的是其一直主张并全力维护与加强的“创新科技”，并舍弃了易受明星个人
生活影响的明星代言的套路，改用虚拟动漫人物，在原先理性、刻板的品牌元素添加了“动
情”与“爱”等生活情调，尤其是以企业阵容庞大的技术先锋核心人物作为焦点，兼顾了产品
宣传与形象传播。可以说，这是一个新的突破。一个“听不到响声”，却高擎着品牌旗帜，并
与市场业绩并举的，步步为营、稳扎稳打的海信正在以自己的风格悉心演绎着品牌不变的价
值，我们真心期望海信在打造“中国的索尼”的道路上，一路走好。
