BPR的基本理念 企业业务流程重组，英文全称为Business Process Reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。 BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。 专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。 BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报道。 1、企业僵化的主要原因及特征 “铁路警察，各管一段”式的专业分工精细化的组织机构、职能部门制是造成企业僵化的主要原因。企业僵化主要有如下特征： （1）每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。 （2）职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。 （3）为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的最好方式。 （4）所有员工追求的是“当官”，一旦“升迁”，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子，这是现代企事业单位官职重迭的原因之一。 （5）公文旅行、文牍主义存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在?，他们都忘了企业的真正生存目的是什么！ 当然，以上是属于较为严重的情况，在国内企业最为常见。而国外一些企业最常见的是各种制度均已健全，但已出现老化，有的已严重阻碍企业的发展，增大了企业的运营成本，使企业失去了竞争力。 不同的是，许多西方企业早已意识到此类问题，尝试了各种解决办法，在BPR理论刚出现时，立即进行实践，甚至到了“狂热”的地步，许多企业获得了新生，如IBM、HP、沃尔玛、宝洁、711、FORD等等。 2、BPR的基本原则、要点及目的 （1）BPR的主要原则有三： ○以顾客为中心：全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。 ○企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。 ○“流程”改进后具有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。 （2）BPR的组成：BPR的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。以零售企业的日常工作为例，工作活动基本上可以分为3种类型： ○增值的：如采购、促销、销售等。
○无效的：提供无人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。 （3）BPR的最终目的（以商场的物流为例）： ○识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。 ○简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。 ○全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。 3、BPR对企业管理各方面的意义 （1）对组织机构的影响：BPR对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力有限，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。 (2）TEAM（流程团队）在企业中重要地位的体现：按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门，如在一个计算机公司内，为了一个项目，可以由市场部、销售部、技术部、维修部、财务部等多部门共同组成一个临时的TEAM。这样，企业以一个整体共同面向用户，避免了在销售时，同一公司的不同部门络绎不绝地出现在同一个用户面前，而在系统维护时，用户则不知道去找谁的局面。在一个商场，可以对某类商品的进货，由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成一个永久的TEAM，用以提高商品进货的效率、商品的适销度。 （3）对人事管理及考核、薪酬制度的冲击：由于采用“流程”为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。 （4）对员工的积极要求：在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔？盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。 （5）对企业管理方式的冲击：国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制订出数大本《XX企业管理制度汇编》，然后监督执行。但我们同样可以看到，许多管理制度健全并严格执行的国营企业仍然被市场无情地抛弃，这就是只重局部管理、不看整体流程所造成的，可以称之为见木不见林。我们可以在事后埋怨体制，但事实上，整体流程僵化的绳索往往是我们自己套在脖子上的。 综上所述，BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。我们的企业能够直面这样的现实吗？但无论如何，只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。 企业流程再造（BPR） 企业流程再造框架的构成 建立企业流程再造的理论框架，研究企业流程再造的实施策略，开发流程分析模型及规范化程序，构造企业流程再造组织体系与管理结构等，是指导企业流程再造项目成功实施的基础，也是理论走向成熟的需要。 企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。 在图 1 描绘了企业流程再造框架，图的上半部分说明了框架的基本结构。企业流程再造过程是框架的核心内容，包括组成过程的各个活动，以及活动之间的关系。企业流程再造原则是进行企业流程再造的指导思想，涵盖了管理学家的研究成果，和各个实施企业流程再造厂家的实践经验。企业流程再造的方法和工具促进了企业流程再造的实践，
企业流程再造原则 以下是企业流程再造的原则，尽管这些管理思想早就提出过，但随着企业内外环境的变化，这些思想又有了新的含义，这些原则是至关重要的，决定着企业流程再造的成败。 （ 1 ）组织领导能力 企业流程再造过程对于企业来说是一个艰难而又痛苦的过程，有效的领导是企业流程再造成败的关键，领导者需要有坚定的信念，确信企业流程再造会给企业带来飞跃，领导者要信任和激励它的下属，特别是在再造过程中遇到困难的时候，给予他们信心。清晰的认识客观现实，包括机会和约束条件。与下属反复沟通，达成一致。在企业面临危机时，挺身而出，勇于承担责任。企业流程再造需要强有力的领导。 （ 2 ）顾客至上 企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先程度。企业流程再造的过程需要围绕着提高顾客满意度进行的，而不是按取悦于领导的思路办事。把顾客作为 “ 人力资源 ” ，帮助企业设计产品和服务方式。 （ 3 ）面向流程 企业的使命就是为顾客创造价值，价值的实质是解决顾客问题的方法，措施和手段。能为顾客提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率。业务流程是企业流程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术就是重整业务流程。流程再造的根本设想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割，难于管理的过程。流程是以企业输入各种原料或顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。流程的使用者参与流程的再设计，并且任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。在流程再设计时，非增值的流程被识别出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证顾客的满意，因为 “ 价值 ” 的真正含义是向顾客提供可以看得见的利益。 （ 4 ）以人为本 充分尊重员工的人格，组织和员工要共同成长，共同发展，达到员工和组织目标的一致。组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、以及自我实现的需要。为员工提供继续教育的机会，授予员工决策权利，鼓励员工自己决策
企业在准备进行企业流程再造前，需要为流程再造配置人员和相应的组织。这个组织必须是强有力的，参加人员必须掌握企业真实信息和相关技术，拥有良好的个人声誉和和谐的人际关系。 相关人员一般包括领导者，流程再造总监，流程负责人，流程再造团体，指导委员会。他们在流程的再设计过程中担负不同的职责。 规划企业流程的再造领导者，一般由总经理担任。负责确认企业流程再造的使命和目标；创造企业再造的环境，用事实和示例说服员工，鼓励变革，勇于承担失败的后果；任命流程负责人，监督他们的工作，让公司最有前途的人在这个团体中出现。加强企业再造的信心；建立评价体系，确立鼓励和惩罚的制度，奖励有良好创意的人。 流程再造总监一般由副总经理担任，流程再造总监直接领导流程负责人和流程再造团体，帮助流程负责人组建队伍；对跨部门的再造活动进行协调；为再造活动准备各种基础设施，例如：信息基础、人力资源的配置。 流程负责人从某一流程相关的部门中选定，他们需要熟悉特定流程的相关知识，与他人容易合作。流程负责人负责组建再造队伍；为再造队伍配置各种资源；与其它团队进行信息沟通，交流成果；拟定流程再造团体的工作日程，调解团队内部的分歧；在流程再造实施后对新的流程进行维护。 再造团队由两部分组成，第一部分是当前正在再造流程中工作的人员，他们了解现有的流程，并且清楚现有流程的利与弊。熟悉流程中的专业知识；第二部分是没有在再造流程中工作的人员，他们可以从外部的视角观察现有的流程。再造团队分析现有的流程，发现问题，提出解决方案，拟定新的流程；对再造后的流程进行维护。 指导委员会由公司内各职能部门的主管组成，指导委员会负责解决跨越再造项目和过程的全局问题，协调再造过程的优先次序，分配总体资源。在再造过程中，为了公司的整体利益，有时会使部门的利益受到侵害，此时就需要部门的主管进行沟通、协调。 在建立流程再造团体的基础上，进一步确认企业流程再造的使命和目标。首先需要用具体的实例描述企业的现状，包括公司所处的经营环境，客户对产品的需求变化，竞争对手的领先优势，公司的主要差距和缺陷。那种渐进的改善不能解决企业的根本问题，只有对企业的流程进行彻底的再造，才能从根本上解决企业存在的问题。 此时企业最需要的是健康的自我批评氛围，而不是自高自大，特别是高层管理者更需要大胆地进行自我质疑，他们支配着关键的企业资源，处于正式和非正式团体的核心。但按照一般规律，高层管理者更倾向于选择渐进的变革之路，回避企业面临的实际冲突。因此不仅要在形式上组建流程再造团体，而且要向全体员工宣传企业流程再造的必要性，对高层管理者提出严格的要求，这是对管理者的行为方式和决策基础提出质疑的过程，对自己的彻底再造需要勇气和决心。 在充分认识企业现状的基础上，提出企业流程再造的使命和目标。这些目标可以是成本降低的目标、或者是对质量和顾客满意度的目标，这些目标必须以可衡量的定性和定量的方式表达出来，这些目标代表了企业竞争力的实质性飞跃。使命和目标时刻提醒员工哪些流程需要改造，使流程再造具有更强的可操作性。 获得企业流程的系统描述 流程的基本属性：
(2)活动的属性：活动的名称，工作的内容，参加者，使用的工具，活动的前后状态，使用的时间。 (3)参加者的属性：描述流程的参与部门和参加者，部门的名称，人员姓名，具备的能力。 (4)相关次序信息：描述活动被执行的前后顺序。 分析企业流程现状是企业流程再造的重要部分，首先对现有流程进行描述，描述是用来反映企业中流程的现有状态，在详细描述基础上建立模型。模型可以预测一些我们不能直接观察和测量的特性。有时，直接获得数据是代价昂贵或不可能的，模型恰恰解决了这个问题。通过模型，我们可以清楚地看出活动之间的关系，流程和流程之间的关系。详细的描述和模型为进一步的分析流程提供了依据，能使我们方便地识别关键所在。 针对流程建立模型可以使用IDEF方法，这个方法是美国国防部在70年代制定的。在开始阶段，IDEF方法主要应用于软件开发，现在已经被广泛的作为一般流程图制作工具所使用。 识别再造的机会 在获得企业流程的描述和模型以后，下一步是识别流程中的再造机会，对企业的现有流程进行诊断，以便开发和设计更合理的流程。 （1）首先把获得的流程进行分类，分类可以使后面的企业流程再造项目重点突出，目标明确。分类的依据按照下列标准： 基本的活动和对象分类方法 ·增值和非增值活动：给顾客带来价值的活动是增值活动，否则是非增值活动。价值是直接增加的组织的利润、能力。 ·主要和次要活动：主要活动是直接支持系统的主要目标的活动，次要活动支持主要活动。 在进行增值和非增值活动的分析中可以使用ASME标准，即美国机械工程师学会（American Society of Mechanical Engineers）标准。这个方法最独特的优点是可以评价各个环节是否有增值。可以清楚的判断出增值活动和非增值活动。 (2)在分析现有流程时，需要仔细研究其他公司的成功案例。特别要重点分析下列流程、资源、现象： a耗时过长的流程。 b与多个流程相关的，被多个流程使用的共享资源。 c与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程。 d对自然过程的人为分离，过多的信息交流，资料冗长和重复传送。 e为了对应未来的不确定因素而过多地备份，例如：库存以及缓冲资源，缓冲资源不仅包括物质资源，也包括信息、现金或者多余的工人。 f过多的监察和控制带来过高的管理费用，由于管理者对员工不信任，设置了很多的审核和监控流程；另一方面，许多监控流程是沿袭过去的老规矩，没有人真正地思考监控流程的合理性。 g企业经常出现返工和重复劳动，在问题出现的早期不能及时发现问题和更正问题，在问题爆发出来时不得不返工。 （3）对现有的流程进行定量分析，很多的定量分析的方法已经非常成熟，在企业流程再造理论诞生之前已经被大量的采用。例如：运筹学中的排队论、系统模拟、线性规划、动态规划、网络技术，近年来作业成本法（Activity Based Costing）也被大量的使用。作业成本法为流程再造提供了成本信息，帮助员工更好的理解成本，增强成本意识，确认需要改造的流程。 可以从以下量化的绩效指标，对流程进行分析： 序号 可量化的指标 1 盈利能力 利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收益，资本构成，资本占用，现金流量 2 市场和销售 市场占有率，销售量，销售额 3 生产 生产率 4 产品 每个产品的销售量和盈利能力，新品开发周期，新品开发费用和效果 人力资源 培训人数，培训费用，离职人数 5 顾客服务 紧急事故处理时间，交货期，顾客满意度 6 7 社会责任 支持公益事业的费用，产品的环保指标
7 社会责任 支持公益事业的费用，产品的环保指标 ?? （ 4）发现限制组织目标完成的约束，这些约束是限制组织得到较高绩效的活动。约束是在企业的流程中没有必要存在的、运行不良的、有所欠缺的活动。把发现的所有约束汇集、整理、归类。通过流程的再设计来消除这些约束。约束分析是弄清不同系统因素和它们存在的整体之间关系的关键，明确了企业为了进一步提高绩效必须要再造的部分，提出了必须解决的问题。例如：开发部门在开发新产品时，新产品的功能不能满足客户的实际需要。客户的实际要求只有销售部门接受，不能传递到产品的设计部门。一个约束对不同的绩效影响程度不同，对组织目标的影响程度不同 设计企业流程 流程再设计的核心是设计流程的输入和输出、以及输入和输出之间的过程。在流程分析和识别再造机会的基础上，围绕着企业流程再造的目标和使命，系统的清除存在的约束，提高企业运行的绩效指标。这个过程需要开放的思维方式，不是使原有的流程变得更好，而是重新设计流程。在分析和设计开始时，很难确认新流程是否有效，因此尽可能多地准备备选方案，再经过一系列的确认评估，最终形成完善的设计。这是一个不断完善的循环过程。 流程设计原则 原则 1 ：工作的合并 在流程再造中，将过去不同的任务合并为一个任务，但不是所有的工作由一个人来完成，可以根据实际组建 “ 流程小组 ” 完成整个流程，减少交接手续，共享信息，并能对顾客变化做出快速反应。 原则 2 ：增加员工的决策权 在流程中，执行流程的员工和流程小组既有责任，也有对该项目的决策权力，决策应成为工作的一部分。这样会节约时间，降低管理成本，加快对客户的反应速度，垂直的等级制度也相应被压缩。特别是在决策支持技术的帮助下，决策活动变得更加容易。 原则 3 ：采用同步流程 在现有流程中，大多数流程是连续流程和平行流程，连续流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能进行下一道工序，它是按照先后顺序依次进行。平行流程是指所有流程分开，同时单独进行，最后将各流程的输出进行汇总。连续流程和平行流程的共同缺点是周期长，并且平行流程只有到了最后阶段，问题才能发现和暴露出来，延误了解决问题的最佳时机。而同步流程是指多道工序在互动的情况下同时进行，各个工序之间随时可以交流，及时更新共享数据，及时发现和处理问题。同步流程减少了整个流程实际运行时间。 原则 4 ：减少不必要的审核和监督 许多审核和监督的环节是为了保证质量，控制生产率和财务状况。这些流程有的是沿袭旧的规则，流程存在的条件早已经发生变化；有些只是基于形式，是没有实质内容的检查；有些是重复性的检查；另外由于被分离的流程较多，也需要用 “ 审核和监督 ” 连接这些流程。这些审核和监督过程消耗了企业大量的资源。 原则 5 ：建立信息资源的共享和在源头获取信息 通过计算机信息系统，实现公司内的信息共享。任何信息只需在企业中的一点输入，其他数据要素出现后，可以追加在已存在的信息上，消除不必要的数据重复输入，同时也消除了两次和多次输入时数据的误差和不匹配。避免信息格式的重排和转换。避免数据从一种格式转换到另一种格式，或者从一个计算机系统打印出来，再用手工输入到另一个计算机系统。在信息的源头对信息进行一次性收集和获取，避免了错误信息和信息重新获取费用。 原则 6 ：清除非增值活动 非增值活动主要集中于以下几方面 (1) 过量的生产 / 过度的供应
(2) 等待时间 原材料、文件和人员的等待都会有成本，等待延长了流程的运行时间，使追踪和监视变得复杂。 (3) 运输、转移、移动 原材料、文件和人员的流动需要消耗人力和设施，因此需要减少不必要的流动。 (4) 库存和文牍 过量的库存，泛滥的公文都会消耗资源。 (5) 缺陷、故障与返工 应该把所有的事情一次做好，排除故障和解决遗留问题会消耗额外的人工、材料和时间，同时也会丧失市场机遇。用户使用不合格产品，就会产生抱怨，如果不及时处理将会失去用户的信任，丧失市场。 原则 7 ：增加增值流程 企业的流程尽可能的增加增值流程，把客户的实际需要作为流程设计的依据，并且还要研究顾客的需求。因为顾客的需求是提高企业竞争优势的切入点。 原则 8 ：为流程安排有效的资源 必须对子流程进行说明，这样才可以在运行环境中安排有效的资源。流程再设计的原因是为了资源的有效利用，以前流程曾经可以被接受，这是因为流程使资源发挥了效用。如果流程导致了资源的流失，那么该流程就不能被接受。流程设计需要精简子过程，直到为流程配置有效的资源。在流程的执行中，同时会有多种活动进行，一般情况下，完成子过程的资源是有限的，从而导致资源的竞争，因此必须为流程合理设置相关资源。 原则 9 ：预测可能的失败方式 必须预测各种可能出现的失败（或者失败组合），及其产生的影响。针对各种可能的失败，设想预防的措施和应急方案。 实行模拟分析 企业的新流程设计以后，在现实环境中模拟新的流程，同时进行定量和定性的分析，集中检验新流程的性能。定量和定性分析是从部分再设计的流程开始，得到的结果用于流程的进一步的优化和作为备选方案的筛选依据。基本步骤如下： （ 1 ）按照新的流程画出流程图。 （ 2 ）给出衡量输出的绩效指标，并且确认绩效指标的水平。 在现实中，评价一个流程的可行性的标准往往具有多重性，有时标准中也还包含着相互矛盾的成分。此时就需要平衡系统的各个部分，比如一个系统的有效性将导致流程对突发事件适应性差的结果，如果提高流程的适应性就会限制流程的效率。因此在这种情况下，就需要根据企业实际情况，弄清下游流程的实际需求。 （ 3 ）选择部分流程进行试点，从中积累经验，及时总结失败的教训，这些经验和教训对于其他部分的流程再造都可以借鉴。 制定新流程的实施计划 在完成流程的模拟分析以后，就需要为新设计流程制定实施计划。确保新设计流程正常运行，包括下列内容： (1) 在组织中建立流程管理系统 以各种流程为基本控制单元，对流程规划、设计、构造和调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种流程的匹配关系。 (2) 建立有效的组织保障 必须建立有效的组织保障，才能保障流程的管理工作的连续性和长期性。制定各种流程之间的动态关系。 (3) 规划新流程实施的时间表 排定切换新旧流程的顺序和时间，这需要考虑风险和受益之间的平衡。
按照转变计划，在组织中实施新设计流程，同时还需要为新流程购买技术，培训员工。对企业资源进行再分配。编写新流程的相关文件。 另外为新流程设置考核体系 (1) 考核的目标 根据流程输出的内容，在质量和数量两个维度上设置考核的目标。要求目标清晰明确，尽可能使用量化指标，使输出的结果便于评估。个人目标需要和流程目标保持一致，流程目标相容于整个组织的目标。目标的设置特别要反映出对顾客要求的反应速度和服务质量。 (2) 分配制度 明确奖惩制度，在行为方式和奖酬之间建立对应关系。 流程的维护 因为内外部环境是不断变化的，对系统的要求也是随时间而改变的。系统适应这些要求是很重要的，因此再设计流程必须不断地进行，以适应未来环境的变化。 同时，为了巩固企业流程再造项目的成果，还需要把适应环境变化，采取变革的行为融入企业文化之中，使员工具有变革意识。另外，在选拔新的高层领导人的时候，候选人要具有这种变革的意识，这是选拔企业领导者的必要条件之一，否则，多年的努力会付诸东流。如图。 企业流程再造的相关方法 在进行企业流程再造的过程中我们可以采用科学的方法，这些方法来源于相关领域的研究成果。已经被证明是行之有效的。这些方法确保了企业流程再造的成功。 方法一般由下列三部分内容组成： (1) 方法的定义，相关概念和支持理论。 (2) 方法的具体内容，包括专用语言和图形。专用语言和图形可以明确地表达和描述关键信息，把复杂的客观现实，通过形象的语言和图形表达出来。方便人们的理解和交流。语言和图形的应用可以保留有价值的信息，剔除不真实信息。 (3) 方法的适用范围 在不同的阶段可以使用不同的方法，根据各阶段要完成的任务，精心配置方法。确保流程再造的顺利进行。 方法促进了企业流程再造，提高了从组织成员中得到知识和信息的速度和准确性。便于组织成员有效地交流信息。作业成本法 80 年代末，由Robin Cooper与Robert Kaplan 提出了作业成本法（Activity Based Costing），简称 ABC 法，按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。作业会造成资源的消耗，产品的形成又会 “ 消耗 ” 一系列的作业。作业成本计算在成本核算上突破产品这个界限，使成本核算深入
作业成本法在成本核算和成本控制等方面都与传统成本法有根本的不同，对促进和提高企业的管理水平也是传统的成本方法所不能比拟的。作业成本法提供了充分、准确、及时和相关性的信息，以优先考虑顾客的满意程度为目标，以顾客所关心的成本、质量、时间和创新为着眼点，通过对产品形成过程的价值链的分析，尽量消除非增值的作业，降低浪费。其主要的分析手段是重点分析实际成本与理想成本的差额。 作业成本计算涉及的概念： 其内在联系如图所示： 显示了作业成本计算中各概念之间的关系。资源按资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按作业动因分配到产品。分配到作业的资源构成该作业成本的要素（图中的黑点）多个成本要素构成作业成本池（图中小方框），多个作业过程作业中心（中间的椭圆）。 作业成本内在联系 资源 (Resources) 资源是成本的源泉，一个企业的资源包括有直接人工、直接材料、生产维持成本（如采购人员的工资成本）、间接制造费用、以及生产过程以外的成本（如广告费用）。 作业 (Activity) 作业是工作的各个单位，资源按照一定的相关性进入作业，例如，在一个顾客服务部门，作业包括处理顾客定单、解决产品问题以及提供顾客报告三项作业。 作业中心 (Activity Center) 相关的作业归入一个作业中心。它提供有关每项作业的成本信息，每项作业所耗资源的信息以及作业执行情况的信息。 资源动因 (Resources Driver) 资源动因是分配作业所耗资源的依据。分配到作业的每一种资源就成为该作业成本库的一项成本要素。成本要素的知识有助于管理资源。成本要素的价值在于它们清晰地揭露了哪些资源需要重新配置和利用。 作业成本库 (Activity CostPool) 作业成本库是与一项作业有关的所有成本要素的总和。作业成本库的总成本反映出作业消耗的资源，因而有助于选择成本管理中的优选项目。 作业动因 (Activity Driver)
成本对象 (Cost Objects) 、成本要素 (Cost Element) 成本对象是成本分配的终点，它可以是产品也可以是服务。分配到产品或服务的成本反映了成本对象消耗的作业成本。 作业成本法的运作程序 在实际运用中，作业成本法的基本程序如下： （ 1 ）确认主要作业，确认作业中心。确认和计量各种资源耗费。 一个作业中心即是生产程序的一部分。如检验中心就是一个作业中心。按照作业中心披露成本信息，便于管理层控制作业，评估业绩。如图。 价值链的分析是作业成本法的基础，通过对价值链的分析，可以判定哪些是增值性的作业，哪些是非增值性的作业，从而在建立之初便着手优化工序流程，减少非增值性作业使流程趋于合理。在价值链分析的基础上，以能够识别单位产品、产品明细、产品批次为标准，以设备为基本单位，组合相关联的作业，组成一个作业中心。 作业成本法的首要工作就是作业的认定。作业（Activity）是工作的各个单位 (Units Of Work) 。作业的类型和数量会随着企业的不同而不同。常见的分类方法是将作业按作业水平的不同，分为单位水平作业、批水平作业、产品水平作业及设备水平作业四类。 单位水平作业（Unit － Level Activities）是生产单位产品时所从事的作业，例如直接材料和直接人工成本等，这种作业的成本与产量成比例变动，如果产量增加一倍时，则直接人工成本也会增加一倍。 批水平作业（ Batch － Level Activities ）是生产每批产品而从事的作业，例如对每批产品的机器准备、订单处理、原料处理、检验及生产规划等。这种作业的成本与产品批数成比例变动，是该批产品所有单位产品的固定（或共同）成本。例如机器从生产某批产品，转向生产另一批产品时，就需要对机器进行准备。当生产批数愈多时，机器准备成本就愈多，但与产量多少无关。 产品水平作业（ Product － Level Activities ）是为支援各种产品的生产而从事的作业，这种作业的目的是服务于各项产品的生产与销售。例如对一种产品编制材料清单（ Bills Of Materials ）、数控规划、处理工程变更、测试线路等。这种作业的成本与单位数和批数无关，但与生产产品的品种成比例变动。 维持水平作业（ Facility － Level Activities ）是为维持工厂生产而从事的作业，例如工厂管理、暖气及照明及厂房折旧等。这种作业的成本，为全部生产产品的共同成本。 作业水平的分类能为作业成本信息的使用者和设计者提供帮助，因为作业水平与作业动因的选择有着内在关系。从这我们也可以看出，传统成本法只考虑了单位水平作业，因此其制造费用的分配主要采用与单位有关动因的概念。
该系统的人力、物力、财力等都属于资源范畴。因此，资源可以简单地区分为：（ 1 ）货币资源（ 2 ）材料资源（ 3 ）人力资源（ 4 ）动力资源等几类。有关各类资源耗费的信息可从企业的总分类账得到。值得一提的是，作业成本计算法并不改变企业所耗资源的总额；作业成本计算法改变的只是资源总额在各种产品之间的分配额以及资源总额在存货和销售成本之间的分配额。 （ 2 ）确立各类资源的资源动因（ Resource Driver ），将资源分配到各受益对象（作业），据此计算出作业中该成本要素的成本额。 按照作业成本计算的规则：作业决定着资源的耗用量，资源耗用量的高低与最终产品没有直接关系。专家们将这种资源消耗量与作业间的关系称作资源动因，资源动因联系着资源和作业，它把总分类账上的资源成本分配到作业。 （ 3 ）各个作业中心的成本分配到最终产出（产品、劳务或顾客）。即将成本库中的费用分配到各产品中去。其基本规则是：产出量的多少决定着作业的耗用量。 传统的成本系统通过假定数量是唯一的动因，因而过分简化了成本的产生过程和核算过程。在过去高度人工密集型的企业里，对动因所作的这种简单假定不会严重地歪曲产品的成本。因为生产中涉及的主要成本是材料和人工，二者均可直接追溯至生产的单位数，而制造费用作为生产成本中的 “ 杂项集合体 ” （ Catchall ）则并不重要（仅有少量的机器需要折旧和较低的服务成本）。然而，在今天高度自动化的工厂环境里，情况则是大大的不同了。由于自动化意味着更高的折旧费用、动力和其他同机器相关的费用，大多数制造成本均落入制造费用范畴。显然，这种情况下假定人工 “ 驱动 ” 制造费用将导致不准确的产品成本计算。而将数量动因扩展到一系列更为复杂的非数量动因，使得产品成本各组成项目 “ 各得其所 ” 地适用不同的动因，这无疑会改善制造费用分配，同时产生更为准确的产品成本计算。 作业动因是分配作业成本到产品或劳务的标准。它们计量了每类产品消耗作业的频率，反映了产品对作业消耗的逻辑关系。作业动因与前述的作业分类有关。如是单位水平作业，则作业动因是产量；如是批别水平作业，则作业动因是产品的批量。当作业动因计量的耗费等于或接近于产品对作业的实际耗费时，则产品成本就能得到准确的核算。作业动因是产品和作业的联系，代表了产品或工艺的设计的改善机会。 作业成本法的计算公式 首先依据每个作业所消耗的资源，计算出各个作业的成本，然后按照产品所对应作业、作业动因计算产品的成本。 在企业流程再造时应用 ABC 方法，对重点的流程进行分析，可以量化流程实际消耗的资源，发现消耗大量资源的活动，为再设计流程提供依据，在新设计流程完成以后，对新流程进行评估。 IDEF 方法模型
计划 (Integrated Computer Aided Manufacturing ， ICAM) ，主要用于改善制造作业流程。主要技术取自结构化分析与设计方法（ Structured Analysis and Design Technique ， SADT ）。用以充分掌握并描述企业流程及各种活动。 IDEF 方法是由一系列的方法组成，是一种系统分析与设计方法，借助图形，清楚而严谨的描述庞大而复杂的系统，已经被列入美国联邦咨询处理标准（ Federation Information Processing ， FIP183 ， FIP184 ）。在进行企业流程再造项目时采用 IDEF 方法，可以对系统厐大的组织进行快速有效的描述、分析、更改。 IDEF 方法群包括： IDEF0 建立功能模型的建模方法和过程 IDEF1 建立信息模型的建模方法和过程 IDEF3 获取过程描述的具体方法 1IDEF0 建立功能模型的建模方法 IDEF 方法用于组织和系统的决策、行动和活动的建模。 IDEF0 使用一种容易理解的图形语言，代表一个真实系统，有效的 IDEF0 模型有助于组织系统分析，便于模型的构造者和流程的执行者交流。另外 IDEF0 建模方法确立了分析的范围，流程的设计者使用 IDEF0 方法，提高了认识和决策的一致性。 IDEF0 模型的建立是企业流程再造的首要任务。 下图是基本的 IDEF0 模型图。框图表示一种活动，是 IDEF0 最基本的元件，通常使用动词描述活动特性。箭头表示输入 (INPUT) ，控制 (CONTROL) ，输出 (OUTPUT) ，机制 (MECHANISMS) ，箭头用以连接系统中各活动，箭头通常是由名词描述。 输入 (Input) ：实行或完成特定活动所需的资源，置于框图的左侧。 输出 (Output) ：经由活动处理或修正后的产出，置于框图的右侧。 控制 (Control) ：活动所需的条件限制，置于框图的上方。 机制 (Mechanisms) ：完成活动所需的工具，包括人员、设施及装备，置于框图的下方。 IDEF0 方法不仅可以描述独立的活动，而且可以显示出由几个活动组成的连续流程，同时显示了各个活动的相互关系。例如下图描述了产品 A ， B ， C 的生产过程，基本活动是建立机制、制造产品、检查产品。建立机制的输出
建立 IDEF0 模型是自上而下的分解活动。首先依据活动的边界划定 IDEF0 中的框图。在顶层框图完成以后，根据实际流程，可以把活动分解成下一层更小的活动。这种阶梯结构有利于确定模型的范围。通过观察图形，得到更深入的理解，防止系统描述中不必要的繁琐和疏漏。如图。 IDEF0 的建模步骤： （ 1 ）定义范围：流程分析主要集中在关键性流程。 （ 2 ）资料的收集：了解流程的相关背景，包括相关人员、事物及制度。建模需要与专家和流程的实际操作者广泛讨论。对收集到的信息分类加工整理。 （ 3 ）针对收集到的资料绘图，根据 IDEF0 的绘制原则与符号设计原则。
（ 5 ）确认：模型建构者把初步的IDEF0图形和相关文件再次和相关人员进行讨论，确认最终结果。 IDEF0 在企业流程再造中的使用方法 （ 1 ）获得现有流程的系统描述 使用 IDEF0 模型，获得现有流程的系统描述。这些模型帮助流程设计者认识企业的现有流程和存在的原因，通过层层分解模型，流程的模型变得更加详细，同时包括时间和序列信息。如果依据某个现有流程建立 IDEF0 模型是困难的，这也能说明这个流程是不必要的，或者是需要进行再造。由此，确认企业流程再造的候选领域。 （ 2 ）识别再造的机会 在识别再造机会时， IDEF0 模型可以突出存在的问题，确认非增值的活动，并且剔除非增值活动。确定需要进一步详细分析的流程，重点是对高成本的活动进行更加详细的分析。 （ 3 ）设计新流程系统 完成现有流程描述以后，评估现有的系统，发现现有流程中存在的约束，确认参考技术和模型，在实施设计新流程时，继续使用 IDEF0 描绘新系统 IDEF3 过程描述的获得方法 IDEF3 直接获得系统、过程和组织的描述，同时包含状态、事件的优先程度和因果关系，表明一个特殊的系统和组织是如何工作的。 IDEF3 用两种基本组织结构场景描述（ Scenario ）和对象（ Object ）来获取对过程的描述。场景描述可以看作一个组织中，需要用文件记录下来的特殊的重复出现的情景，以及过程赖以发生的背景。场景的主要作用，就是确认过程描述的前后关系。对象则是任何物理的或概念的事物，对象的识别和特征抽取有助于进行过程流描述和对象状态转换描述。每个 IDEF3 描述可以有多个场景和多个对象，它们组成了描述的各个部分。 IDEF3 有两种建模模式：过程流描述和对象状态转移描述。过程流描述作为获取、管理和显示过程的主要工具，通过过程流程图反映了专家和分析员对事件与活动、参与这些事件的对象、以及驾驭事件行为的约束关系等的认识。对象状态转移描述是 IDEF3 中用以获取、管理和显示对象的基本工具，通过 OSTN ( 对象状态转移网络 ) 图来表示一个对象在多种状态间的演进过程。两者都是 IDEF3 描述方法的基本组成形式，它们能够交叉参考互为补充。 IDEF3 过程流程图形描述的基本单元是行为单元（ UOB,Unit of Job ）由一个方块图表示。 UOB 可以代表功能、行为、活动、动作、过程、操作、事件、说明书、决策、步骤，每个 UOB 代表了对现实的特殊观察，表明了事件的开始状态和变化的状态。每个 UOB 可以被相关的 UOB 说明，这个过程叫分解。 UOB 可以由一系列目标和关系加以说明，被称为详细说明。
行为单元（ Unit of Job ）通过接合（ Junction ）和连接（ Link ）与其它行为单元（ Unit of Job ）连接。接合使用方形图表示，接合可将一种流程分成数种流程，或是将一种流程合并成一种流程的表达方式。同时接合也可以表达在行为单元之间的结合是同步的，或是异步的。连接主要用来指出行为单元之间彼此的限制条件。连接分为 1 ）领先连接（ Precedence Link ）：表示前一个行为单元结束后，下一个单元才能开始。 2 ）关联连接（ Relational Link ）：代表两个行为单元有密切的关联。 系统的开发者利用 IDEF3 过程描述方法，得到现存或被设计系统的运行过程。这一过程简单明了，包含了流程的先后次序和因果关系，显示了组织是如何处理特定的问题，明确了过程的重点和边界条件。流程设计者使用 IDEF3 方法描述现有的流程，这些流程都是他们所经历的或观察到的。不同的使用者可以得到相同的描述，便于进行分析思考
IDEF3 在模拟过程分析中发挥了很大的作用，它可以针对微小的差别建立不同的模型。在再造新的流程时，模拟分析是非常必要的，分析的重点是流程的输入，共享资源和要素的敏感性。 流程输入的分析 建立分离的模拟模型，模拟所有可能存在的输入方式，在实际的流程中，当输入由几个要素组成时，每个要素所占的比例是随机变化的，依据要素的不同的比例，会产生不同的输出。这种输入的随机性会导致输出的随机性。因此需要一种动态的分析方法。通过模拟随机的行为，动态地设计和分析流程，可以保证新的流程与实际使用的环境符合。 共享资源的分析 一种资源由两个过程共享。当这种资源是短缺的资源时，将影响流程的实施。依靠 IDEF3 提供详细的信息，精确的分析共享信息对组织性能的影响。 IDEF3 模型可以迅速地产生分离事件的模拟模型。模拟数据的分析将帮助合理的配置共享资源。 敏感性分析 流程设计者要估计改变某一要素时，对整个流程的影响，包括资源的使用和平均的流程处理成本。模拟的敏感性分析可以定性地估计要素的变化。 IDEF3 使某一要素的改变在模拟模型中直观地体现出来。 IDEF1 信息建模方法 IDEF1 信息建模方法主要用于对所建系统的信息资源进行分析和交流。通过信息分析，提高信息的价值和竞争力。主要内容是确立在组织中正在使用的信息；在对现有流程分析过程中，确立哪些约束是由于缺乏合适的信息引起的；实施新流程所需要的信息。 IDEF1 明确了现存的信息，以及在企业内部需要被管理的信息。 IDEF1 是一种组织方法，可以标定和分析信息。IDEF1 是一种分析的工具，可以完成对以下问题的分析 1 ）企业中信息的收集、保存、管理。 2 ）控制信息管理的规则。 3 ）企业中信息的逻辑关系。 4 ）由于缺乏有效的信息管理所导致的问题。 IDEF1 使用简单的图形，有效的表达了信息规则，这些帮助建模者区分下列目标 1 ）真实的目标。 2 ）在现实目标中，物理和抽象的数据维护。 3 ）现实目标的情报管理。 4 ）用于查询、应用和管理的情报的数据格式。 IDEF1 提供了一套规则和过程，用于指导情报模型的开发。一个 IDEF1 方法提供了结构化的过程，用于组织的情报分析、结果的估计、过程的检验。 在建立信息模型时首先确认模型中有哪些实体 (Entity) ，一个 IDEF1 的实体（ Entity ）代表了组织中真实和抽象的事物，一个 IDEF1 实体集（ Entity Class ）代表了实体的集合，区分实体的两个基本原则： 1 ）它们是永久的，组织可以对实体进行观察、加密、记录、组织、储存。 2 ）它们可以被分离，可以从其它实体中区分出来。 实体具有特定的属性 (Attribute) ，属性记录了现实事物的特征值，集聚所有相同属性名字或属性值就形成了属性集 (Attribute Class) 。属性值可以区分实体集。凭借一个或多个属性集，把实体从实体集中区分出来的属性集被称为关键集 (Key Class) 。 关联是实体和实体之间的联系，关联的发现和证实需要注意一个实体集的属性集是否含有所涉及的实体集的关键集。一个关联集可以被认为是实体集之间的存在关系。例如：一个的关联是 “ 工作于 ” 连接了实体集 “ 雇员 ”和实体集 “ 部门 ” 。
连接的端部的菱形和连接的中部的半菱形代表关系集的额外的信息 ( 主要的和附属的 ) 。 IDEF1 在企业流程再造情报需求分析中具有非常大的作用， IDEF1 情报建模方法优化了情报需求的分析和确认。特别是在现有流程分析完成，新设计流程刚刚开始时。新设计流程情报模型将用于确认和结构化信息，对于建立和成功的完成新设计流程具有重要的作用。我们希望新设计流程情报模型比现有流程模型更合理和精确，不严格、冗余的、无用的信息不再需要被管理，同时保持组织竞争力的关键信息需要被管理。新设计流程的 IDEF1 模型将获得新发现的信息。例如：基本的执行信息和自动办公信息，这些信息必须被确认和分析 ASME方法 ASME标准，即美国机械工程师学会(American Society of Mechanical Engineers)标准，ASME最大的优点是可以清晰地表达流程中各个活动是否是增值活动。清楚地显示非增值活动所在的环节。 使用ASME方法对现有流程进行描述，ASME采用表格的方式记录了活动、使用时间、以及操作对整个流程中所作的贡献。下面以一个企业中领取物品的例子，说明ASME方法。 序活动 增非增值活动检查 (对数输送 (代表耽搁 (代表在存贮 (代表时间操作者 号 值量和质量人员物相继的操作受控存贮（分1 取多联申领单 ○ 2 申领人 2 查找物件代码 ○ 1 申领人 3 填写多联申领单 ○ 5 申领人 4 送本部门经理批准 ○ 5 申领人 5 审查申领单 ○ 1 本部门经理 6 签字 ○ 1 本部门经理 送申请单到仓库主管部7 ○ 10 申领人 门
送申请单到仓库主管部7 ○ 10 申领人 门 仓库部门经8 审查申领单 ○ 10 理 仓库部门经9 签字 ○ 1 理 送申请单到财务主管部10 ○ 10 申领人 门 财务部门经11 审查申领单 ○ 10 理 财务部门经12 签字 ○ 1 理 核实物品费用，登记部13 ○ 10 财务部门 门预算 14 送申请单到仓库 ○ 10 申领人 15 检查签字和申领单内容 ○ 5 文具库 16 列入出货清单 ○ 5 文具库 17 库房出货 ○ 10 文具库 18 捆绑领取物品 ○ 5 文具库 19 等待所有物品捆绑完毕 ○ 10 文具库 20 将物品记入部门账户 ○ 2 文具库 21 等待所有物品登记完毕 ○ 10 文具库 22 将申请单第一联存档 ○ 1 文具库 送物品和申请单第二联23 ○ 10 文具库 给申领人 24 申领人得到物品 步骤合计 11 4 4 2 2 135分 时间合计（分钟） 43 35 26 20 11 钟 通过细致地列出领取文具的步骤，可以明白每个步骤的具体内容。对公司而言用户尽快得到文具和运行成本最低是最重要的。在现有的步骤中，审查和审批耗用了大量的时间，但事实上，很少出现经理不批准的行为。同时经理审批的过程耗用了大量的时间。因此可以用下列三个步骤代替上述过程： 从目录中查找物品代码。 打电话到文具库，告知所需文具。 仓库接受订单，申请人领用。 由此实例可以看出，ASME方法加深了我们对流程的理解，找出了增值活动和非增值活动，简便而实用。 新产品开发流程再造 确立企业流程再造的目标和组建流程再造团队 目前新品开发流程描述
求以及现有设备的缺陷，结合本行业的最新技术动态，参考同行业竞争对手的产品，销售部门提出新品开发说明书；在销售部内，没有固定的人员对应编写新产品开发建议书，编写开发建议书也不作为业绩考核的指标。编写建议书只作为领导布置的临时性的任务。 开发部门根据新产品开发建议书制定整体设备设计方案，确定产品的功能，查询新产品满足的国内、国际的技术标准，估算产品的基本费用，核实新产品的核心技术，评估现有的软硬件开发能力是否适应新产品的要求。在此基础上分别进行硬件设计和软件设计。为了生产部进行批量生产，开发部还需要编写新设备材料清单、整机装配图等技术文件。 依据开发部的技术文件，生产部组织批量生产。进行原材料选型、认证、采购。制定相关的生产工艺。准备生产设备和工装夹具。制造和购买检测设备和建立测试环境。调研外协厂家，选择购货渠道。批量生产准备完成以后，进行小批量试制。在准备过程中遇到问题时，向开发部提出问题或更改建议。 在批量生产准备完成以后，依据开发部、生产部所提供的资料，工程部凭借已有的施工经验，结合现场勘察的实际局情况，确立施工前的设计、施工图纸、所使用的安装材料，对产品设计中不符合施工要求的部分向开发部、生产部提出更正意见。同时对现场施工人员进行培训。 最后，生产部、财务部、销售部统计新产品的所有费用，核实批量生产后的生产成本、施工费用、销售成本和利润，进行新产品定价。销售部根据开发部的资料编写新产品的宣传材料，通过产品展示会和客户拜访等方式，进行新产品的推广和销售。 目前新产品开发流程流程图 目前新品开发流程的 IDEF0 模型 使用 IDEF0 模型，获得目前的新产品开发流程的系统描述。这些模型帮助流程再造团体认识企业的现有流程和存在的原因，识别再造的机会，找出流程中的约束。 (1) 拟定新产品开发建议书 IDEF0 模型
批量生产IDEFO模型 （4）工程部门进行施工设计与确定现局安装方法
(6)开发，生产准备，施工设计IDEF0模型。 以上是现有流程IDEFO模型，通过分析现有的流程IDEFO模型发现，在流程中存在着大量的更正过程，在准备批量生产阶段和工程设计阶段发现的问题，最终要反馈到开发部，开发部需要更正电路设计，更正已发行的文件。开发、生产、工程部门信息交流滞后，彼此孤立地工作。企业已经积累的知识没有得到共享。 BPR的基本过程
下表列出了 248家企业在业务重组工程的不同阶段所开展的工作 阶段 相关活动 计划和启动 • 识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果； • 识别重组的关键流程； • 任命高级主管并成立专门委员会； • 获得高层经理人员对业务重组项目的支持； • 准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划； • 与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致； • 经过挑选的业务重组小组； • 精心挑选的咨询顾问或外部专家； • 排除会议干扰； • 向小组主管传达项目目标，并开始与 (企业)组织进行沟通； • 训练业务重组小组； • 开始 (业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流)计划 调查研究及• 对其他公司进行基础性的研究； 发现 • 通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求； • 与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感； • 研究相关著作及期刊杂志以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法； • 在一个较高的层次记录 “As-Is”流程及相关数据，寻找差距； • 回顾技术改造及可选项； • 与委员会主管及关键的高级经理交流； • 深入现场或参加学术交流； • 从外部专家和咨询顾问获取有用的信息 设计 • 创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维； • 进行 “如果——那么”设想，其他公司的成功经验； • 由领域专家形成 3~5个模型；吸收不同模型的长处形成综合模型； • 建立理想的流程场景； • 定义新的流程模型并用流程图描述这些流程； • 设计与新流程适应的组织结构模型； • 定义技术需求；选择能够支持新流程的平台； • 将短期成果与长期效益分开 审批 • 代价与收益分析报告；明确的投资回报； • 对客户及雇员影响的评估；对竞争地位变化的评估； • 为高级经理人员准备实际案例； • 争取评估会以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施）
• 开发支撑系统； • 实施的导航方案及小范围的实验； • 与员工就新的方案进行沟通；制定并实施变更管理计划； • 制定阶段性实施计划并实施； • 制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训 后续工作 • 定义关键的衡量标准以进行周期性地评估； • 评估新流程的效果； • 对新流程实施持续改进方案； • 向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。
