精益生产之 价值流篇
价值流思想起源
丰
田
物
与
信
息
流
图
(Lean Thinking)
(Learning to see)
价
值
流
从
工
厂
到
产
品
(Seeing the w
hole)
总
结
价
值
流
及
其
应
用
将
精
益
生
产
分
为
5
大
模
块
1950 1996 1998 2003
丹尼尔
.琼斯
麦克.鲁
斯
詹姆斯.
沃麦克
价值流是生产
产品时,所必需
的生产活动,
其中包括三项
关键管理任务
从原材料到最终产品的
物质转化任务
如 :储存, 加工, 装配, 测试, 包装, 运
输等
从订单到交货到客户的
信息管理任务
如: 接收订单,生产排程, 采购
从产品工程设计到投产的
解决问题任务
如: 产品设计, 工序工程设计
价值流 包括了增值/非增值活动
价值流分析主要针对 信息管理和物质转化 进行
价值流定义
价值流意义
价值流
6. 起着总体改善方向指引,阶
段及总体成效总结的串联作用
1. 掌握当前的流程状态,
获得你所需的事实和数据,
从而确定目标流程的状态
5. 是编制改善计划和
实施计划的基础
3. 通用语言
(类似于工程图纸)
2. 发现浪费和问题的工具
4. 确定和区别改善重点的
优先次序的工具
价值流分析的作用
1. 掌握当前的状态
2. 分析观察当前的
流程状态
设定下一个目标
状态
朝着目标状态进行
改善
分析
计划
行动
价值流相关重要KPI(重要参数定义
)
节拍时间: 客户对一道流程生产这类产品的需求率
T/T= 有效工作时间(每班或每天) / 客户需求量(每班或每天)
(有效工作时间: 减去计划停工时间(午餐,休息,上洗手间…, 不减去非计划停工,转机,调
机,不良返工等)
节拍时间的目的是平衡每个工序, 以达到连续流的目的
Take
Time
(T/T)
机器时间 :
机器生产一个周期时间(调机, 换刀等不计)
周期时间:
员工一个人进行一个工序操作时, 完成一个循环时的时间
Machine
Time
(M/T)
Cycle
Time
(C/T)
节拍时间与计划周期时间(例)
装配
T/T=75600秒/2200ea=秒
T/T=34 秒
每天上班时间 :22x60=1320分钟
每天有效时间: 1260 分钟
(1260x60=75600秒)
上洗手间/喝水
..: 60分钟
每天实际工作时间:1094 分钟
(1094x60=65640秒)
每天其它原
因损失:126
分钟
每天调机
:40分钟
实际生产工序节拍时间=65640秒/2200ea=秒
Pc/T=29 秒
客户需求:2200ea
不良损失
操作不熟练
质量判定等候
…非计划性
为了满足客户的需求, 实际生产工序的节拍时间要比客户需求的节拍时间(T/T)快一些
游乐场的过山车:
运行一圈5分钟(包括上客/下客)
周期时间(例)
周期时间: 5分钟
无论载1人还是载满24人
周期时间:
一般不考虑机器与人的作业时间和是多少, 而是直接取产品的生产周期
周期时间(例)
价值流相关重要KPI(重要参数定义
)
前置时间:
L/T= 加工时间+滞留时间
L/T = WIP 数量 x T/T
L/T 是一般是实际测量值.
如去餐馆吃饭, 从点餐完毕到上菜完毕, 就是L/T, 而不是计算: 下单/备菜/切菜/烧菜/上菜
各个环节的时间.
在制品:
从原材料投入到成品入仓为止, 所有半成品和未入仓的成品
增值时间:
在生产过程中,能实际为产品增加附加值的时间
如: CNC, CP, ACA…
Lead
Time
(L/T)
Work in
process
(WIP)
Value
Added
Time
(VAT)
价值流图基本框架
供应商供应商 客户客户生产计划
工序A 工序B 工序C 工序E工序DII II II II
数据
方块
数据
方块
数据
方块
数据
方块
数据
方块
数据
方块
数据
方块
数据
方块
数据
方块
客户区供应商区 信息流区
物流区
数据/时间区
价值流图实例
价值流推动步骤
价值流
推动步骤
1. 选择
产品族
2.制作当前价
值流程图
3. 确认问题点
4.制作未来价
值流程图
5. 制定改善
计划
6.改善实施
确定产品族
1. 选择关键产品: 产量大或价值大, 或公司经营策略重点
2. 选择关键零部件: 产品中其生产成本较高, 生产周期较长
3. 一般生产流程工艺 80% 以上相同或相近, 就可以判定为
一个产品族
确定产品族
工序
产
品
工序 回火 车床 除油 测漏
气
披锋 功能 外观 刻字
A X X X X X
B X X X X X X
C X X X X X X
D X X X X X
E X X X X X
F X X X X X
G X X X X X
确定产品族
让员工能相对稳定的进行一类或相
似产品的生产, 从而让员工发现问题
及进行改善.
使得生产转线时间更短, 以减少转线
的损失.
减少更换设备进行生产, 以在问题出
现时, 更容易发现和避免
好处
ABC 分析
价值占 70-80%. 产品数占约15%
CC类类
B B 类类
A A 类类
价值占 15-25%. 产品数占约30%
价值占 5%. 产品数占约50-60%
按手上订单量/库存按其总价值 ($) 而分级别
对A类产品优先作精益生产研究
ABC 分析实例
No P/N Annual Usage Unit price Total cost % of Total Cost Cummulative % A-B-C
1 03031-0632-0001 10000 $ 679,000 % % A
2 03031-0619-0001 10000 $ 454,210 % % A
3 02088-0320-0001 10000 $ 449,163 % % A
4 03031-2036-0001 30000 $ 141,000 % % A
5 02088-0320-0002 10000 $ 126,000 % % A
6 03031-0619-0002 10000 $ 83,334 % % A
7 03151-2332-1102 10000 $ 65,2 00 % % A
8 02051-2306-0011 500 $ 49,825 % % B
9 02088-0320-1001 500 $ 27,840 % % B
10 02088-0320-0003 30 $ 7,100 % % C
11 02088-0320-0004 80 $ 6,000 % % C
12 03151-2332-1202 200 $ 4,438 % % C
13 02088-0320-1002 50 $ 2,813 % % C
14 03151-2332-2102 30 $ 2,409 % % C
15 03031-0619-0003 80 $ 1,644 % % C
16 03144-1005-0006 200 $ 1,599 % % C
17 03144-1005-0001 50 $ 1,548 % % C
18 03031-0619-0004 30 $ 1,415 % % C
19 03151-2301-0022 8 $ 745 % % C
20 03144-1012-0006 10 $ 544 % % C
21 03144-1012-0001 30 $ 531 % % C
22 03144-1012-0007 80 $ 531 % % C
23 03144-1012-0011 200 $ 524 % % C
24 02088-0320-0012 50 $ 422 % % C
25 03144-1012-0012 43 $ 305 % % C
$ 2,151,075
绘制当前价值流程图
准备工作
1. 一个秒表
2.白纸/铅笔/橡皮/计算器
3.到达生产现场
1. 通过主管或组长接近流程;
2. 告诉主管/组长/员工, 你观察的对象是流程
而不是操作员工;
3. 记录观察到的情况:
– 工序流程;
– 工序是专门的还是共用的?
– 存货情况, 是否是变化的?
– 工序如何知道生产什么/生产多少?
– 转产品时,需要转换么?
– 转换时间是多少?
– 估计每次转换的EPEI是多少?
(EPEI: 生产一个正常批量的时间)
绘制当前价值流程图
从客户开始
1.可以是内部或外部的客
户
2.了解客户的需求 – 节
拍时间(T/T)
3.满足客户的需求的-计
划周期时间(Pc/T)
4.发货付运的频率
Rosemount
(Beijing)
Ship
T/T=()/13900=117s
Pc/T=((21x60-40-126))x60/13900=102s
每周寄货: 3475ea
这些数据从哪里获得?
计划部门?
生产部门?
绘制当前价值流程图
绘制基本流程
1. 基本流程, 不是操作步
骤
2. 流程内部是连续的
3. 流程内不允许有库存/批
量流动, 如有, 则拆分为
两个流程
4. 按物流方向,从左到右绘
制
所有这些数据都要从
生产现场中获得
绘制当前价值流程图
绘制物料流
1. 从供应商开始(也可以是
前工序)
2. 只选择主要材料供应商
3. 从左到右
4. 按物流方向,从左到右绘
制
外部物流用空白箭头
内部物流用填充箭头
绘制当前价值流程图
绘制信息流
1. 从右往左绘制
2. 从客户到PMC
3. 从PMC到供应商
4. 从PMC到各流程
所有这些数据都要从
计划部门/货运部门/生
产部门获得
绘制当前价值流程图
完善数据
1. 记录每个流程的
KPI(主要参数)
2. 了解流程间WIP
状况
3. 调查库存状况
4. 计算L/T(周期时
间)
所有这些数据都要从
生产现场中获得
L/T 计算示例
A缸的水装满流向B缸时间, 由管A流量决定;
B缸的水装满流向C缸时间, 由管A流量决定;
C缸的水装满流向D缸时间, 由管C流量决定;
D缸的水装满流向B缸时间, 由管C流量决定;
L/T 计算示例
A/B/C/D缸储存的水,全部排出时间=(A+B+C+D水量) / E 流量(升/秒)
管E
L/T 计算示例
工序1
设备/线数:1
加工批量:1
产品周期: 60s
工序2
设备/线数:1
批量:10
产品周期: 100s
待生产数:10
工序2
设备/线数:5
批量:2
产品周期: 200s
某产品
运送批量: 10
10 10 工序2
设备/线数:5
批量:10
产品周期: 30s
10
观察第1个产品: L/T
第1个
第10个
观察第10个产品: L/T
=60x10
=600s
=100x10/10
=100s
=200x10/2/5
=200s
总计L/T=900s
=60x10
=600s
=100x10/10
=100s
=200x10/2/5
=200s 总计L/T=900s
10
=0s
=0s
L/T=前工序生产周期*WIP数/(加工批量)/(设备/线数)
L/T=后工序生产周期*WIP数/(加工批量)/(设备/线数)
确定问题点
确定问题点
1. 确定节拍时间
2. 确定计划周期时
间
3.制作流程平衡表
4. 确定瓶颈工序
5. OEE分析
瓶颈工序
在价值流程图上标出问题
Max: 4950 pcs
Min : 1980 pcs
setup time
is long Paint C/T
is long
Leak test
process is
bottleneck
CNC C/O
time is
long
Thumbing
process C/T
under Takt
time
Visual
process C/T
under Takt
time
L/T= Days
L/T=1690
min
绘制未来流程图
平衡生产流程
1.确定定拍工序
2.选定节拍时间
3.重新考虑工序平
衡
定拍工序,
生产工序的关键位置
其对前后工序均有明显的影响
绘制未来流程图
考虑物流
1. 在能够流动的地
方发展连续流
2. 连续流无法向前
工序扩展时, 采用
超市控制
绘制未来流程图
考虑信息流
1. 将订单下到一个
工序
2. 用超市系统时,拉
动,以控制生产节
拍
3. 用连续流时, 上游
工序推动
工序A 工序B 工序C 工序D
工序A 工序B 工序C 工序D
生
产
计
划
生
产
计
划
连续流
超市系统
绘制未来流程图
多品种平准化
1. 通过定拍过程确
定均衡混线生产
2. 换线时间要非常
小或无需换线时
间
计划
工序D
A : 400
B: 400
A : 400
B: 400
A
B
出货
绘制未来流程图
制定改善计划
制定改善计划
价值流程图的符号
价值流程图的符号
精益生产推动实施有赖于所有人的参与和实施!
让我们立即行动起来!
