〈飞J~ ![g 00 mÆ 13 llID ml ~ 口东风汽车股份有限公司马莉/撰稿回国[摘妥]分职能的损益表是将成本、费用按照己设置的职能部门预算的目的是为了控制，通过固定的程序形成各单位明确的目管辖权限划分并分别列示在损益报表上，依据报表数据测算职能部标，才能使预算摆脱形式主义，真正实现控制的有效性。这就需要划门关键业绩指标，依据指标的预算完成情况对各职能部门进行业绩分各职能单位的责任和权力，用表格化、公式化的形式落实指标。评价a关键业绩指标简称KPl(Key Pertonnance lndicatoI>)，具有(一)制造总部管理项目可量化性、挑战性、可操作性的特点。本文就本企业现阶段正在实施制造总部是制造系统的归口管理部门，负责制造系统KPI的跟的分职能的损益预算管理方法作简要介绍。踪管理，负责数据的接收、统计、分析、上报工作，并负责系统业务流程改善和新机制的导入。(举例:下表1为制造总部KPI管理项在传统模式下的企业预算管理落实到职能部门是比较模糊化目)的，预算各个明细项目的实际完成往往与许多企业内部部门、外部因素均有关联，并且这些相关联的各方带来的影响程度很难划分。表1制造总部KPI管理项目这种模式一方面会造成管理有时往往难以到位或者相互冲突;另一管理项目方面对于相关部门预算完成情况的原因分析、效果评价以及业务改制造成本直主且投量噩定资组噩咀削盖皇盔减E直u率且-垦-盈里皇-善与推进都有不利影响。现代的企业预算管理应该是通过对职能部投资门的整合，明确适度的分权、授权.制定与预算相关的职能部门考核110业充实度指标，来实现职责分工明确、预算有效贯彻、经营持续改善、价值稳物流费削减物流费削减率定增长的企业目标。在损益测算管理方面，分职能的损益预算较好库存削减库存削减率的体现了这一要求。生产性向上劳动生产率-、设立全方位的职能管理部门对损益预算的各项目锺行管控* * * 有机的结合起来，充分利用企业的有限资问题，很难有具体的答案，但是为了使预算计的角度看，整个企业作为投资中心，总经源，最终达到促进各个部门效率的提高和更为有效，高层管理者应该参与预算并强理对企业的收入、成本、投资全面负责，下整个企业的不断发展。烈关注预算的结果。但是，太多的参与又容面的各部门、车闽均为成本中心，只对各自(2 )推进企业的网络化进程易使预算变成指令，影响低层管理者。正确的责任成本负责，这类企业就不适合采用随着网络化的发展，越来越多的大型的做法应该平衡高层管理者和低层管理者自上而下的编制程序。分权事业和l的企业企业通过运用软件公司提供的应用工具如在预算中的作用，使预算发挥作用。关于第一般是在集中指导下分权管理，事业部具E-budgeting技术来进行预算的编制。企二个问题，高层管理者最好通过预算的审有相对独立的市场、独立的利益、相对独立业下属各部门的预算编制者可以通过网络批，以便保障预算方针的贯彻。高层管理者的自主权。总公司和事业部都是投资中心。从各地进入系统，从中读取·历史资料，进行积极参与预算的审批，阻止低层管理者玩对于这类企业，总公司内部的各事业部(子预算的编制，使预算编制的过程更有效率，预算游戏的有效方法，同时也可以激励低公司或分公司)可以采用不同的编制程序，并且可以对预算的执行进行追踪和监控。层管理者信任预算，公正地编制预算并努关键的是要考虑好权利的分配问题，总的四、企业细何选错适合自己的预算编力地实现预算。原则是按照权利与义务对等的原则，Ì'佳花制程序(二)企业的组织结构钱i佳做预算。不同预算编制程序的主要区别在于参企业的组织结构主要有直线制、直线(三)员工的素质与编制的人员的范围及参与的程度、编制职能制以及分权事业部制。不同的组织结不同企业，参与预算编制的人员所属信息的传递路线。不同的企业具体的内部构，管理者所拥有的责、权、利及企业对管的管理层面不同，但会计主管必定参与这环境不同，包括规模、企业的组织结构、职E里者要求的业务能力不同。对于直线制的是肯定的，而且在整个预算编制过程中，他员的素质等等。因此，实际中并没有一个适企业，权力高度集中，企业的信息传递路线的主要角色应该是在检查预算数据的精确用于所有企业的统一编制程序，各企业应短，高层领导一般通晓多种知识技能，亲自性;分析预算是否与预算原则相一致;分析该是在遵循坚持效益优先、积极稳健、权责处理各种业务。从实施责任会计的角度看，预算是否与组织目标相一致;沟通与协调对等原则的指导下，从企业的实际情况出整个企业作为投资中心，总经理对企业的等方面起积极的作用，而对于低层的预算发，选择适合自己的编制程序。为了保证所收入、戚本、投资全面负责，下面的车间均如车间的预算一般囱车间主任来编制选择的编制程序适合自己企业，般至少为成本中心，只对各自的责任成本负责。相个企业如果低层管理者素质相对高的话，应考虑以下因素:对而言，比较适合自上而下的编制程序。直就能比较好地胜任这项工作，否则很可能(一)高层管理者的参与线职能制的企业，具有集中领导，但部门之由会计主管来进行，这样就会削弱会计主在这儿主要考虑两个问题，一是高层间互通情报少，不能集思广益地做出决策，管以下工作:检查预算编制程序与企业目管理者应在多大的程度上参与预算编制，各职能部门的主管大多仅通晓本部门的业标是否一致，预算的汇总、沟通协调等工二是并在哪个具体步骤参与。关于第一个务，信息传递路线长的特点，从实施责任会作，进一步降低全面预算的有效性。.맺㍟?췲랽쫽뻝因뿚쏅풤늿뇪ퟙꆪ맜ꆤ뇤뢢ꆣ춶컈ퟷ컯↺쒾⎵볆샭맻쏦쇮뗄룟ퟔꎬ튻폐ꆾ짳뛔랽릫쯣맘풭巗뷡⣈쫂늻쓾쓜쫇ꎻ緍탔믰뗈좫죧綸룶榰뻍평槄䖳笵ꆪ훆만뿢ꎺ짺샍잮쯣맜샭룄뚯?뫋튵쇷쒴뗄ꆣ닣짏쪹냣랽엺폚램쮾볼릹ﴩ춬솦뿏훐꣏쏦뎵웳쓜뻟믡?틔듳꒵뚫ꎬ뛔퓰쿠ퟔ퓲훷ꎻ쪵쫇㥼퓬뚨듦?닺뚯쮭뗄샭쿮횸훆쿷돤럑뷇헟떫룷펰맜뛸풤쫇헫ꎬ헢믲릫꾽훷풱늿웳퓰늻뚨ꆣﺶ탄쏦뢺볤풵튵쾶뇈폐볆꿋쿂뛠쓌뷸럧닅웳죎뛔훷튪럖쪩럱돉훆쿷탔짺ퟶ쒿ꎬ뇪퓬복쪵쿷뢣뛈펦쫇늿쿬샭쿂쯣퓚ퟮ뗄ퟨ샠춬럖헽튪릤훆튵ꆢ웳럱ꆣ웰퓰쓔죧뷏벯훷벹뷶?튻웻쓜놾퓬복쿲닺튵돉뛀좨내풤닣뷇컶퓰튻뗄뢺럑싊뛈복겵뾴룃ꎬ쏅뗍헟랢벯뫃맡횹웳쪱릫뗘튪?폐ꆣ좨튵훖폫ퟜ믽풤맻습훐맜ퟷ춨늽ꎺ럑싊짏쯣뎵쪹뗄놾솢ꆣ헕쏦즫풤죎훂췅쫇퓰쿷싊ꯊꎬ닎첫ꆢ닣뫍뇠믓훐춨뎹뗍튵튲쮾뾼횱쯘늻뛔뛸뗄ퟩ뺭벫쿂쯣캳쒱뗘쇬살ꎺ쿾겴붵쿷ꆣ막풤쫕뢺뗄ퟜ좨늻펦쯣믡캪쫽복쟎헻폫뛠뎵맜뗍훆ퟷ횸맽ꆣ닣ꎬ뿉⦿싇쿟훊춬샻폚쟒탅뚼횯샭쏦튻즱쪤떼뷸?볬놾폊복럝쇋쯣뻝싊꫁룶풤죫뗄볤샭퓰닣돌폃떼쫐룟릫맜ퟜ틔짒뫃샻훆벰춬횱퓚쾢룃별쫇볆쒿뛔ퟷ냣뺸욳죎ꎬ탐닩늿뗊좫싊뿘뗄쯊웳쯣닎뻹헟맜탲ꆣ쿂닣샭릫벤풲좨ퟩ쿟헻뒫?뇪폃뎵평뫔쳐헢떫풤쏅꧔쏦폐냚ꆢꎬ뎡쮾폫쫇럱檣훆뷓맔튵늢폫캪ꆣ샭맘럖뗄맜헟쮾샸짓샻횱횯뇠룶뗝곇쿠ꎬ볤뎵쿮늿헢쯣풤쿞췑돉헢ꆢ뫍틥떫퓚뷇뻊ꎬ쫕ퟷ잿폖돉헽헟럖폚좨짳샭췦쓚뗍쎲얬뗄쿟뷡훆뛔풤슷ퟗ튻뛸뻹볤ꏏ쯘ꏖ릤쏅퇹?뇠튵캻쯣릫탎놾샠뛀쫂컱믡볬풤뛈믣춨ꆢ?캪죝놾좷좨뗚맜헟늿믍럖뗄쯣쿟훂뛔훷훊ퟷ횮뻍훆쮾쪽ꆢ웳솢튵뛔볆닩쯣뾴ퟜ맽춳춶훐쫂샭뗄겵엤죋뇠ꎻ폚죎쿠ꎬ믡돌폐십훷춶튵뗄늿뗈풤풭ꆢ?만볆탄ꎬ룷쒱컊풱훆릵뗍살뛔럱쿷탲킧샲뚨틥ꆢ훐ꎬ뻍훆쫂샻뚼쳢뗄쯹맜맽쯣퓲춨닣뇠룟죵폫릵탔믘뗄럖탄횻튵욳쫴돌폫훆뫜믡웳ꆣꎬ좫늻틦쫇풭뇘쫽쿠춨돌컶ꎬ뛔웳늿쳐ퟜ훐킭풤뮰뿉볆튵ꇱ헦쏦쫊ꆢ춶퓲뚨뻝튻탲ꆢퟜ룷튵뻟⣗뗄ꎬ뗷쯣튻쓜훷쒿룥헽뢺뫏쿠ꎬ닎뗄훂뗷탎짏뺭ퟔ?쯻쪵퓰닉뛔훐쮭폫뺫ꎻ뗈돉놨맺쿖ꎬ폃뛀탄뮨헢좷럖룷릤떥뿘ퟷ쿂솢ꆣ컶캻ꎬ훆쏷늢뗄좷뢺쒿폐뗄퓰킧쒿쾵탔춳ꆣ튵컱헢쇷뻍탨튪뮮
(二)采购总部管理项目提出纠正偏差的对策，协调、帮助和督导改善工作的完成。采购总部是采购系统的归口管理部门，负责降低采购成本，提三、编制分职能的损益预算，据此考核职能部门KPI的完成高采购件质量，优化供应商平台。KPI主要包括降低采购成本率、提传统的利润表不能清晰的反映各职能管理控制部分的变化，不高采购件合格率或纳入不良品率、采购集中度等。利于动态测算指标的完成情况，编制分职能的损益表将成本、费用(三)物流总部管理项目划分为实物成本、制造成本、物流费用、研发费用、销售费用、管理费负责对企业供应链和物流系统进行规划并持续改善，对物流方用等，并列示主要的明细类构成可以改变这一状况。面的质量、成本、交货期进行管理和改善。KPI主要包括物流费用削以本企业现行的分职能损益计算报表为例，根据报表数据可以减率、库存削减率、商品准时交付计划遵守率等。比较容易的测算出职能部门财务方面的KPI.例如:测算年度对比(四l品质保障总部管理项目基点的物流费用降成本率:([年实际物流费/年实际销售收入(产对产品的品质管理负责。KPI主要包括净追索赔偿率，降低量l]/ [年物流费预算/年预算销售收入(产量l]-1Ix100%，实VES缺陷件数等。际下达考核指标时，此基点数据可以是年度预算也可以是分解后的(五)研发总部管理项目月度预算，在计算实际完成情况的时候口径需统一。职能部门负责负责新产品的开发和巴有产品的改型、改进，制定提升核心技本部门其他管理方面的KPI可以通过对本部门所辖系统内数据进术竞争力的发展战略设计.保证企业商品计划的实现。KPI主要包行统计测算获得。括研发项目计划推进率、产品开发项目实施节点控制等。这两方面输出的信息可以比较公正、客观、及时的反映职能部(六)市场销售部管理项目门所负责的KPI完成情况，较好的实现预算管理自主化。各职能部负责市场调研、商务政策制定、产品销售和推广、代理商管理等门在自己的责任范围内，及时发现指标完成的偏差，主动分析其产工作。KPI主要包括市场占有率、销售完成率、销售费用削减率等。生的原因，针对原因自行找出改善的措施，并督导付诸实施，保证责(七)信息总部管理项目任预算的完成。(举例:下表2为分职能的损益表格式)负责对企业信息系统的规划、资产、人员和系统标准、开发实施表2分职能损益表及运行维护进行集中统管理。KPI主要包括项目计划推进完成Ji ~ ’,) 工白11 1￥割1率、数据管理中心建设进度、统-数据接口标准、信息集中管理、统坪i但丰收入~ 悄特税址附1111一平台实现程度等。也1月。1&中itH (八)财务部负责对管理费用按照年度经营委员会批准的预算11;’1’ 求购成本降低税进行统计和分析，主要KPI有一般管理费用降低率等。;I)jj~货1111hl 人l其他的还有人事部门负责的人事用工率，投资计划部门负责的Jt他'!tdl峡水投资预算完成率等等。ltj也1，'，('';:成水二、职能部门根据自身特点设定本部门合理可行的KPI斗句肖'('I/(J1J~il " 人.1'./&丰在编制财务预算时，各职能部门要充分考虑财务预算的可能，其他物~J)l由IlJ围绕实现财务预算开展经济活动，相关职能部门应充分沟通，在反合iIf;"IH’iIlJ " 复试算、调整的过程中，寻求实现预算目标利润的最佳组合，促进全人!.:IJ\(.水II他fat~'/)!川员和全方位财力管理局面的形成。在保障预算完成的前提下，各职7 fi)f11'C号川合I1能部门按照本系统管理控制的范围、内容并根据自身特点设定本部jl1C7他111州及贵川门科学合理的KPI.研究指标达成的策略、方案，通过对指标的控制N i向w货川什I1加强财务管理在企业管理中的中心地位，推动企业各项工作水平提人Ui比本高。在设定指标时，不能完全照搬，既要考虑到指标可动态测算，又烦M:ìú'Þ飞陆t;l要适合企业、系统管理的特点。的供J出门JUI血货川1'Ì'i~IWiifJ 围绕财务预算做出的指标设定使各职能部门都明确自己在责œ l 人1./&水任管理范围内应达到的水平和努力的方向，了解把握本系统的经济J(i血r;;:J'11l由IIJ活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，为其确定了奋斗的目10 lti也咐平'标，也i1õ为了对各职能部门的实际执行情况考核的依据。11 时好W!川位说收1由各职能部门按照指标管理的具体要求，横向、纵向分解指标，横f与业夕|非liI'.j向指按季分月滚动测算分解，纵向指在所辖系统范围内指标层层分11 tlJ到.J总制解下达，未来逐步要做到使指标具体落实到每个岗位、每个职工。客1;) 1Yi1ll! lb 少苦t山东仪讪观性的预算指标值将成为考核和评价员工的有效基准，也是各职能17 11f 1j拍l’-部门KPI实现的有力保障。在指标的设定上，财务部门与相关职能部门应作好充分的沟通四、预算分职能管理的重要意义和主要作用与协调工作，使得指标的定义、计算方式等具有致性，可操作性。推行分职能预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之不但应符合财务预算目标利润的要求，还能立足于职能部门的实际一，是东风参与外商合资后的新的尝试，对企业建立现代企业制度，情况，更重要的是指标应该反映先进性，要有持续改善和提高。这提高管理控制水平，增强未来竞争力有着十分重要的意义。样，管理者对企业的控制和规划，就会从经营结果扩大到对经营过分职能预算管理侧重于KPI.考虑了动态因素，它具有高度的概程各环节全方位的关注和掌握。括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节。实行以预算为轴心的财职能部门负责本部门KPI的管理工作，并对本部门所辖系统内务管理模式，其主要特征是一切经济活动都在各自职能部门的监控的工厂、子公司的数据进行统计、分析、管理与申报，监控所负责管下围绕财务目标的实现而开展，影响目标利润实现的各因素都发挥理项目的KPI完成情况，对所属士广、子公司的改善土i1õ提出要出最大潜能。财务数据与指标统计相互客观转换，有利于及时监控、求，及时的从实际执行的正负差异中分析出主观与客观因素，适时及时督导、及时评价，使责、权、利三结合原则能真正落到实处。.?췲랽E组쫽霞뻝葛瑾~王军军温~l且'用⢶닉룟⣈뢺쏦복⣋뛔噅⣎쫵삨⣁릤⣆벰싊튻⢰뷸웤춶뛾퓚캧뢴풱쓜쏅볓튪죎믮뇪룷쿲뷢맛늿폫늻쟩퇹돌횰뗄샭쟳믘죕쳡죽뒫샻뮮폃틔뇈믹솿?䩸볊퓂놾탐헢짺뇭탲쿺ꎮ뫏횷즾몬죋細컯퇜헛橥랲ꆮ뺲庡䥯䣋籼닆沣䦣듇䥪쯹ㅽ짙ㅩꎬ쯄췆럖컱쿂돶昱ꇛ횷뫏죋뗬늫?䷋?ꆯ깻?쫛컯횭훐틅뗘쇷쾢랢ꆧꆭ쯻䥬没쯒볆ꉬﮡ컱ꆢ훞쳰쫽ꎬ︩릺ﴩ퓰뗄쐩닺又朗?퓋ꆢ욽탐쯻뇠죆늿뿆ꆣ쫊뚯횸탔쏅킭떫뿶룷쓜쿮돶춳폚뗣氰퓚풤㊷샾ꆧꆻ䦳שּ룟캧쪱닉싊뺺퇐ퟷ쬩쫔뫍잿맜ꎬ횰쿂릤럖뗈놾뷏⥝뛈솽쯹ퟮ쫕쮰돉ꎺ퓞벢뒬럑ꏕ늿믵緖ꉭꇭퟜ䫖ㅽ?뇤돉컯폓ힷꇖ닉ퟜ컯뛔훊욷뇏퇐탂쫐탅탐쫽첨춳뗄횰훆쪵쏅톧퓚뫏폫내䭐뇪뗷펦ꎬ뮷늿쒿벰뻀뇠뚯ィ볆ퟔ풭쯣훖냋뫐놾뒨橉緈窷䩟뷋릱컱뺫㤱?뜰汪풤럖쫇맜쓜솦샭죆뚽릺ꆢ헹랢ꆣ닆풤쯣좫샭튲쓜듯맜뎧캪웳죝ꎯ랽뢺릦삲쇷쒾滔쯷䚡듳뛎릺돉?籉쳮샻ꆢ훞릺늿쇷웳솿훊뗄?랢닺뎡쾢캬뻝쪵볆뮹쓜닆쿖내뫏짨헻벾풤䧊릤럻룼뷚쏅쪱헽훆샻첬컯ꖣ닢벺틲냄웝다?엢뇔쯣횰뚫샭ꎬ쒣떼뢽돉쮮慴쯻붧ꎻ좨볾뿢솦쿮䭐컱쯣ꆢ랽랶ퟷ늿ꎬ샭쪵늢튵틗寄뾼웤쏦퓰잱쫵ꋳ?뎥?ퟜ쫇튵ꆢ놣욷ﻊ쿺뗷뮤맜쿖뫍폐늿컱닆헕샭뚨룶럖쯣뗏짨ퟷ뫏훘좫뢺䭐뗄욫죳닢쇷곊ꎬ췪?ꋭ쫵뒨퓞?쯢쓜럧뿘몭쪽?훊뫏듦쒿䧖췪뗷캻맜캧캪캴헟ퟓ놢컯쇐쿖뫋쯻쫤붵뒨쓜늿닉릩돉헏훊ﶵ뗄쫛퇐탅뷸샭돌럖죋쏅풤컱놾횸ꆢ웳퓂횵뚨ꎬ닆튪랽퓰䧍듓닮횰뇭쯣럑?믱헫닎훆맜룇ꆣ쒿벰뗍솿룱쿷랢볆뢺돉헻닆샭쓚쇋내살뛔릫쪾닢퓚돶맜릺펦놾ퟜ좡뾪늿ꆢ쾢탐훐뛈컶쫂룹쯣풤쾵䭐뇪튵맶쓓짏쪹컱뗄캻쪵쓜늻횸폃뗃죎ꆣ폫쮮웤쪱샭쾵ꎬ싊솴ꆢ복늿?랢햹뮮맜짌ꪰ벯탄뗈퓰뻝쪱쯣뗄솦춳䦣퓚ퟶ펦웚뛔헕뚯훰횵탁뗃풤쫇웳쮾짇볊쓜뇪놾훷붵볆ꆣ䧍랶풭⢾췢욽닠닆움쿮춳뫍붻맜뢺샭컱훐붨ꆣ훷쏅ퟔꎬ뾪곑췻닢붫ꚱ닆쯣맘횴닟쯰쟥돉캧틲?짌훘쪵볛폅믲싊햽췆ﳀ뛔뗈맽웳돶듯룷횸늽튵뗄ꆢ튪럖퇔쪱랽탅쒿뗄컯믵샭퓰틑쿮헾춳짨튪뢺짭룷햹킾늻믱쯣돉ꏕ컱뇪힢䭐탐ꎬ틦컺췪놾쓚ퟔﶣ쫇뫏퓶폚뺭쳘쿖뮯쓉ꆢ싔뷸맜뗈돌튵떽횰뇪쫽쓤훆쪵쏦쾢짇맩쇷웚쿮ꆣ폐쒿닟맦튻뷸䭐퓰쳘횰뺭뿘뿖쓜뗄뗃럖캪쾡늿뇪펦뫍䦵겶킭풤돉싊ꎬ탐뫏훘랢잿볃헷뛸쪹릩죫짌짨싊킳샭ꆣ훐뻖맜횸뗄쓜ퟶ뿘뻝퓬쏷듋볊뿉뿚쾵뷸쒿䭐닺훆뮮맜뛈䧓뗄뗣쓜볃뢱췪쳘뷢뾼?쏅뚨샻룃헆쒹퓋헽뗷쯣랴쟩ꎺ벰헒슱튪듯뫳캴䦣믮쫇뾪퓰펦늻욷볆ꆢꇕ럑ꎬ쏦뇪쮮떽훆뷸돉쾸쯰꿄믹췪䭐틔맜춳탐䧖욷뚨ꆢ샭탒죋짨늿믮뗄좫뗣샻ꎬ뫋폫틥죳랴컕?流뢺ꆣ펳뿶ꆰ쪱돶틢맺살겿뚯튻햹짌솼ힼꎬ닺볓폃톰훐짨욽쪹탐놾샠틦뗣돉䦿뇈경횸샭뷸맜뗄ꆢꆣ춳뮰쫂뚨쏅뚯랶헕죳ퟝ뫍쿠펳닮냯뻝룷쓪랢룄캪틥볒탂뺺볂쟐좨늿욽욷탐샭쪱ꪰ룄놣닺탂䭐튻내폃놾튪ꎬ쟳탎캧즵뗄냡뚨뫍횮뻟쿲횸움맘볆쿈맦ꓗ춳꒳틬쒫훺듋횰뇠ꆢ릹닆쪵쫽쟩짒뷏쾺쿖짆럖돉헹쟁룷뺭펰뇪쏅맦뫍ﳀ탍욷ꆢ䧖쫽?릤늿돤쿠쒲ꎬ볤횸볛횰쯣쟳뷸ꞡ뾼쓜훆볊뗄훷릦뎢솦쮶룶볃쿬샻첨싊붻횤뾪쪡헕쪵돉훐쪹얬쳥뇪뮮볆컯컱뻝뿶퓍릫쎵춳ꎬ뮮룄ꢾꆢ쿺죋뻝싊쏅럖맘쓚?볈뗄퓚풱쓜랽탔겲ꋗ뚽뫋맜컯뇪듫튪웳쫔폐꿌뮷믮쒿죽ꆣꆢ뢶웳랢ꋏ쓪쿖탄룷솦볊튪뻟쇷뿉놨響ꢹ헽쓊볆뢺늢짆믗룄쫛풱ꪰ뷓퇓ꎬ뫏뾼횰죝풡튪맘쯹릤늿쪽뮹ꊶ펹컶떼샭쇷췪쪩뗄ퟷ튵ퟅ곒뷚뚯뇪뷡䭐닉볆튵쿮響뛈풤퓚뗘횰뗄횴쟳쳥뻍럖럑틔뇭쏦?쪱ﶶꆢ뗏쿠퓰돖ꆣ럋뷸뫍ﳀ뿚쎽춶샭싇쓜늢ꊷ뾼쾵쾽뗄쏅뗈튪풱ꯋ돶룄뿘럑돉ꎬ쯰폃뛠뛔쪮뚼샻뫏䧖릺뮮짌쒿?뺭쯣놣캻쓜랽탐실믡컶쓤폃룄캪허쫇뫲풱뿍훔뮥붵탸䭐ꎬ췆쾵꣏뇪떵뿉닆늿룹붰싇폐펦뻟솢뺲뺵훷짆훆뗄ꎯ늢틦쓪웳럖?쪵퓚죳풭벯ퟱ욷쪵펪쒿헏ꎬ늿쿲쟩뫡듓ꆢ뇤샽䭐䦣뺲뿍뗍룄䧖훆맣춳ힼ췂볆탐컱쏅뻝뢣떽캪킧ퟷ폐ퟣ돖뿃쒸맛릤쯰쓪욫뚽뇭믽튵훘곋룷퓲닉ꪰ훐짆쫘ꗂ뚨볆쪩ꆢ짂뇪뾼캯쪵뮮뗄풤펦ퟔ곍췆횸쏅ꎬ웤뿶쿲랶떽믹뫃튻폚탸뺭엋맜쓉폫ퟷ䭐럖틦퇐헢䦣닺뛈묳뿃닮떼룱샛붨튪ﲾ틔쿖맛쓜릺ꎬꪰ쪣쳡듺ힼ욻탅좡늿䭐쯣돤짭ꢹ뇪좷캧훂횰룄紐욹뿍뗄䦵뇭볊뢶쪽솢?헦ﳀ뛈싊뮮뷚쪡풱샻뚯뚼쇋뾼ꆢ쎿펪샭랢튻룹곀솿풤뺶엋벰?돉뛔ﳀ경짽샭ꆢ껍쾢?쏅뗄럖쳘ﶶ뿉뚨쓚ꎬ탔쓜짆뷏ꓗ맛췪쓍뇤붫쿺훷훮뺭쿖틢킸쯣룷헽ꢽ뗈뗄뗣ꋏ믡죳췪웳쏷뷢뫋ퟝ룶뷡폫좦럑ힴ뻝⦲쯣탨紐쪱뮻놾컯꣎떵뫋짌뾪욽벯뢺뿉릵뗣퓖뚯쇋횸튲뗄ꎬ늿뫍뗍틲돉뮯쫛쪵퇩듺틥?캪실떵ꆣ쪵뿘響엺뗄돉튵좷냑쿲룚맻짪폃뿶놨?튲춳뷏퓖ꎬꎬ쇷?탄맜랢훐퓰쓜춨짨뢱첬럜뇪쫇릵뿉쏅쳡도쯘ꆣ놾쫕럖쪩횮웳좵훡떽춲쿖훆?ힼퟮ룷ퟔ컕틀럖캻삩놨ꆣ뇭몲뿉튻뗍랴폐쳡랽벼샭쪵맜뗄ꎬ뚨닢뚷닣룷춨닙룟?늻ꆢ죫컶튵쒸탄뚼즹ꆣ뗈뗄병잰쿮벺뻝뷢ꆢ듳ꎬ쿺쫽틔도펳꾡샻퇓쪩?샭퓚놾쒿쯣닣횰ퟷ쪵쫊럑⢲웤놣훆볠랢뒦몳쏏䭐ꆣꆢ풤랴ퟩ쳡늿?릤ꎬ퓚쾵쒿횸럖쎿쓜탔볊헢떽볠쪱폃쫛뻝?쫇횰?ꎸ닺횤뛈닆뿘믓폚?춳폖ꆣꎬꇱ즱䧖쯣뫏쿂ퟷ퓰뇪룶뛔뿘럑뿉럖쓜ﶾ벰뻂ꎬꆣ쮮뗄횰뺭쯹폃틔좶뷢늿?냄쪱쪡ꪰ쪵듙룷욽뺭뫡릤펪뢺ꆢ풱뫳쏅??볠ꋌ?좡뷸횰쳡볃ꆣ맽퓰맜뗄뢺뿘?좫뿍맜샭퓰ꆢ럑
