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跨国公司的组织结构及其战略
跨国战略并不能保证成功，经营战略的实施要求管理者要建立适当类型的组织。根据他们确信的实施其国内和跨国战略的最佳机制，设计他们的组织。希望其创新的网络组织设计将会有利地支持其21世纪的全球战略。组织设计代表着组织为取得其战略目标而如何从结构上设计下属单位和协调与控制机制。
跨国公司的组织结构：是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。
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跨国公司的组织结构既涉及公司内部职能部门之间、岗位之间和员工之间的相互关系，也涉及公司内部的决策和控制系统。
跨国公司应根据外部环境的要求去制定相应的经营战略，然后根据战略目标来调整和改善企业原有的组织结构。
组织结构设计中必须考虑的问题：
组织结构的目标：保证跨国经营战略的顺利实施。
管理范围与管理层次：根据各级管理人员的能力、产品种类、区域分布，构筑相应的组织结构。
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各级管理人员的权力和责任：明确各部门的管理职责，保证整个组织系统中职能部门的有效发挥。
跨国公司组织结构设计中最棘手的问题：集权和分权的程度问题。
第一节 跨国公司组织结构的基本形式
1.出口部
当出口占公司销售的比重很大并且希望对其出口经营实施更大控制时，往往设立独立的出口部。出口部负责所有产品的所有国际客户，出口部管理人员负责国际市场的定价与营销。
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2.国际业务部(International Division)
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优点：能够加强对国际业务的管理，容易实现公司业务与世界市场接轨，有利于培养国际型经营管理人才。
缺点：人为分设国际业务部和国内业务部，不利于公司有限资源的优化配置，内外销之争，可能会影响出口，转移价格会影响利润在各部门之间的分配，国际业务部增长，其他部门难以匹配，影响经营效率。
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3.全球性产品组织结构(Global Product Structure)
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优点：强调产品制造和市场销售的全球性规划，有利于加强产品的技术、生产、销售和信息的统一管理，最大限度缩小国内外业务的差别。
缺点：不同产品机构设施重叠，加重了内部协调工作的困难，不能充分发挥国外业务知识专长人才的长处，各产品部自成体系容易造成人、财、物的浪费。
1921年，通用汽车公司由美国三家汽车企业合并而成，总裁施龙决定实行产品分部制。杜邦公司、威斯汀豪斯电气公司仿效。
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4.全球性地区组织结构(Global Regional Structure)
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优点：因强化了各子公司作为“营利中心”和独立实体的地位，故有利于适应各地区实际情况和有助于子公司的独立发展，地区目标明确，公司决策更易于联系实际，地区商品产销针对性强。
缺点：不能适应产品多样化的要求，容易形成地区割据，产生地区利益与总体利益的冲突，地区之间难于开展新技术和新产品的研究与开发。
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5.全球性职能组织结构(Global Function Structure)
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优点：有利于公司在世界范围内充分发挥其职能优势，提高效率，明确了业务机能的专业化，有利于部门间密切配合与协调，有利于统一成本核算和利润考核。
缺点：较难适应产品的多样化和经营区域的扩展，各个职能部门的分割可能导致各部门目标的分离和失调，尤其是产销目标的冲突，各个职能部门都要掌握国外市场的资料，就可能发生工作重复和预测差异。这种类型的组织结构主要适用于产品系列化比较简单、市场经营环境比较稳定的公司。
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6.混合式组织结构(Conglomerate Structure)
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优点：根据业务的需要，可以选用不同的组织结构，灵活性强，可以适应业务环境和经营方向的变化，作出相应的结构调整。
缺点：因组织结构非规范化，实际操作中会发生脱节和冲突，各部门间业务差异大，难以合作或协调，不利统一对外，树立公司整体形象。这种结构主要适用于产品系列多、客户差异大、或处于调整阶段的跨国公司。
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7.矩阵式组织结构(Matrix Structure)
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优点：有利于各部门和各层次之间的合作和协调，增强公司整体实力，有利于将产品生产和销售与市场竞争，环境变化、东道国政府政策等因素进行综合分析和处置，公司可以选择不同的组织形式，具有较强的应变能力。
缺点：组织结构过于复杂，难于协调各层次利益关系，一旦某些经理权欲过强，就可能驾于矩阵组织之上各行其是，由于此结构形式打破了传统的统一管理模式，一旦部门间产生矛盾和冲突，就需要多方协调解决，有可能损害对外竞争。
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美国道氏化学公司是全球第一家采用矩阵式的公司，但最终采用的还是一种较传统的、地区经理责任明确的地区组织结构。
花旗银行（Citibank），曾在教科书里被作为矩阵结构的一个范例，在经过几年大张旗鼓的试验之后，同样放弃了这种双重汇报关系的模式。而且许许多多实行过这种复杂而又颇为官僚化结构的公司，最后也是如此。
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管理委员会
家电与
个人保健
消费电器
医疗系统
工业与
电子音响
信息系统
通讯系统
照明
“关键国家”
当地生产与销售、
世界生产
“当地商业国”
销售
大国当地销售、
有些当地生产，
有些世界生产
产品
产品
美国
荷兰
法国
日本
德国
尼日利亚
秘鲁
比利时
巴西
加拿大
瑞士
中国
产 品
飞利浦跨国网络结构
8.网络结构
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部件
部件
部件
装配
广告
设计
营销
Location Economies
Pontiac LeMans
创建全球网络
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公司内部和公司与外部相关企业之间应建立灵活机动的“协同效应”优势，不仅在公司内部要加强价值链各点间的联系，还要推动公司与其关联企业、供应商、分包商等外部成员之间在价值链上的横向与纵向联系。
因而复合一体化战略从根本上要求跨国公司进行企业重建和企业业务流程再造，形成一种全新的组织结构模式，这就是一种网络结构。
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“协同效应”(Synergy Effect)
是在并购理论中由韦斯顿（Weston）提出来的。是指两个公司兼并后，其产出比兼并前两个公司之和还要大，这一效应应该被称为“2+2=5的命题”。体现在管理协同效应和营运协同效应两个方面。
管理协同效应——如果两个公司的管理效率不同，在高管理效率公司兼并另一个公司之后，低效率公司的管理效率得以提高。
营运协同效应——由于经济上的互补性，规模经济或范围经济，使两个或两个以上的公司合并成一个公司之后，造成收益增加或成本节约的效应。
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美国耐克公司的销售覆盖81个国家，但耐克只保留对产品设计和广告营销环节的控制权。
康柏公司从1996年开始实践“虚拟生产”，自己并没有零部件生产线，仅靠技术开发能力和产品销售网络，只负责产品设计和品牌营销，与中国台湾神达公司合作，动用大陆、台湾、欧美、澳大利亚的生产线，24小时内备足零部件，直接运给康柏在全美的500个分销商。
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地区——产品
组合型子公司
副总经理
企业总部
总经理
地区分部
副总经理
产品分部
副总经理
职能分部
副总经理
国外子公司
经 理
国内子公司
经 理
国外子公司
经 理
国内子公司
经 理
国外子公司
经 理
国内子公司
经 理
9.全球混合式结构
全球混合结构是把全球产品结构、全球地区结构和全球职能结构加以组合的又一种组织结构类型。
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全球矩阵结构与全球混合结构的比较
全球矩阵结构是二维或多维因素在企业的组织结构中的全面组合，企业各部门之间有着全面广泛的联系。
全球混合结构则只是企业的部分部门按混合因素进行组合，部门之间的联系也只发生在有组合关系的。
全球混合结构的两种形式
国际企业总部之下的二级部门是按产品、地区和职能混合设立的。
企业的两个二级部门混合对下属子公司进行管理，形成一个企业的局部矩阵结构。
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优点
有利于吸收产品结构和地区结构的优点。
有利于加强企业各部门之间的横向联系，促进部门间的合作与协调。
易于进行组织结构的调整。
局限性：各部门之间差异性很大，不易管理和协调。
适用条件
公司规模庞大、经营产品种类多且经营地域广。
公司成长快、兼并或新建了分布于不同国家或经营不同产品的企业。
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西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。
战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。
第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。
西门子确立以久的德国事业部体制
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这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。这种事业部大多数不具有独立的法律地位。
联合利华公司组织结构
英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年代经过了彻底重组。在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。
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1996年，由荷兰和英国的董事长及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的。
其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。
后来，废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。
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向他们报告的是13位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。
研究和发展由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。
产品和品牌网络——国际业务小组——在全球范围内协调品牌和营销。
同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。
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英国钢铁公司：从职能组织到多分部专业化
英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式——按地区或者按产品构造，但为了争和其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。
到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。
1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。
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1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商WalkerGroup，随之组成了批发事业部。
1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格的重组。该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立得执委会成员报告。
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企业在构建组织结构时,有三个问题必须考虑
企业是否应该把结构分成国内部分和国际部分？是否能利用国内部分而有效经营，还是需要建立国际部分来完成战略任务？
企业的组织管理线将采取何种组织形式：按产品、地区、职能、矩阵划分，还是采取混合的组织结构呢？
怎样使组织的不同部门最有效地结合起来，实现必要的分工负责和协调合作的目标？
第二节 组织结构的选择
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选择组织结构的主要依据有以下三个方面
跨国经营战略
实行国际战略的跨国公司 → 国际业务部型组织结构
实行多国战略的跨国公司 → 区域型组织结构
实行全球战略的跨国公司 → 产品型组织结构
实行跨国战略的跨国公司 → 混合型组织结构 / 矩阵型组织结构
跨国经营程度
跨国经营的产品品种数量和销售份额的不同，采用的组织结构也不相同。
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管理人员的能力
管理人员的经营思想、业务素质以及适应变化的能力等，对组织结构形式的选择也具有重要的影响。
对全球战略的强调
全球产品
结构
全球地区
结构
出口部或
国际分部
跨国网络
结构
对当地战略的强调
跨国公司组织结构演进的一般路径
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跨国公司组织结构的演变
变“扁”：指纵向结构正在拆除，中间管理层被迅速削减。
变“瘦”：指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来，组成单独的服务公司。
变“扁”与
变“瘦”
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全球网
络组织
特点：流程短，流程不重合而使信息充分、失真度小
组成：
战略管理、人力资源管理、财务管理与其他功能相分离，从而形成一个由总公司进行统一管理和控制的核心；
根据产品、地区、研究和生产经营业务的管理需要形成组织的立体网络。
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以往的西方跨国公司瑞典与瑞士合资的ABB公司在80年代末将其总部的1千多人压缩到150人，管理层次简化为3层次，基层的5000多个利润中心具有高度的自主权。
在管理层次最多的汽车公司中，美国通用从28层减至19层，日本丰田从20多层减少到11层。
英荷壳牌公司在90年代中后期把总部的3000多人砍去了70%，去掉了许多中间管理层次，使过去需要用1个月和一个20人委员会通过的决策，现在仅需要由1人和1天就能完成。
据估计，美国《财富》杂志所列全球最大的500家企业，从1990～1995年，平均减少层次3个左右。
案例
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跨国公司战略管理的主要内容与过程
战 略 规 划
战 略 实 施
战略模式、战略目标与经营方向
战 略 控 制
外部环境
(国内外环境)
内部条件
(企业优势与劣势)
竞 争 分 析
信 息 反 馈
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第三节 跨国公司战略的类型
跨国经营战略
跨国经营战略是指面对激烈变化的国际经营环境，为实现资源的全球化配置，以及在全球范围内实现有效的市场选择与进入，达到最优整体效益而做出的策略或规划。
跨国经营战略的基本要素：
经营范围：地理区域－不同国家和地区，市场区分－高低档市场，或其他细分市场。
资源配置。 根据产品线和地理区域合理配置企业的有限资源。
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竞争优势。利用自身的特色和专长，开发和维持超越竞争对手的优势。
协同效应。不同生产经营单位之间加强协作，促进企业的整体效应。
跨国公司国际经营战略类型
跨国经营战略的核心是在跨国经营活动中建立世界范围的竞争优势，按经营目标划分，可分为国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。
每一种战略都有其优缺点。某种战略是否适合一个企业与该企业所承受的成本压力以及顾及地域差别的压力有关。
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全球战略
多国战略
跨国战略
国际战略
本土适应压力
高
低
成本压力
大
小
弱调整
强调整
分散区位
集中区位
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国际战略（international strategy）
又称母国中心主义战略：
价值链中支持活动，特别是把产品开发功能放在母国进行，而将基本活动广泛分布于每一个有业务的主要国家。
在有业务的主要国家设立生产和营销功能。虽然它们也根据当地的条件制定产品和营销战略，但这种行为的规模是有限的。国际企业的总部最终保持着对营销和产品战略的牢牢控制，地方化的产品和营销策略是有限的。
典型企业：麦当劳，IBM，宝洁，沃尔玛和微软等。
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国际战略适宜于：
企业拥有有价值的核心能力，而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力；
企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱的行业。
国际战略不适宜于：
当顾及地域差别的压力较大时，采取该战略的企业将输给那些更加重视产品和营销战略本地化的企业。
当成本压力较高时企业采取这种战略就不合适。由于生产设施的重复性建设，采取国际性战略的企业将付出较高的经营成本。
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微软的国际战略
新产品的核心开发与设计都在华盛顿州的雷德蒙德校园内，负责编写大多数源代码；
各国子公司可以制定自己的营销和分销策略，产品可以部分改造，以顾及一些基本的地区差异，如语言和字母系统等。
宝洁公司的国际战略
宝洁公司是美国大型生活消费品公司，也是享誉世界的最精于营销的公司之一。宝洁公司在洗衣粉、洗涤用品和个人护肤品方面是一家在全球居统治地位的公司，拥有80多个品牌，在全世界的收入达400亿美元。
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第二次世界大战以后，宝洁公司通过采取国际战略向海外扩展。
宝洁公司首次在日本引进一次性尿布并一度占据80%的市场份额。但宝洁公司在美国开发的尿布对日本消费者而言体积太大，到了80年代，宝洁公司的市场占有率却跌到了悲惨的8%。
与此同时，日本的一家生活消费品公司花王推出了一种整齐小巧的尿布，这种产品更受日本消费者的喜爱。为了配合这个新产品的推出，花王公司进行了大规模的营销活动。结果这家公司立竿见影地获得了30%的市场占有率。
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宝洁公司认识到必须对产品进行修改才能迎合日本消费者的口味。现在宝洁公司在日本的市场占有率又上升到30%。宝洁公司原来专为日本市场开发的整齐小巧尿布目前已经成为美国市场上最热销的产品。
宝洁公司承认以美国为中心的经营方式已经不再奏效。从80年代晚期开始宝洁公司就一直试图把新产品开发和营销任务下放到日本和欧洲的子公司完成。
结果，宝洁公司更加注意各地消费者在口味和偏好上的不同并且更乐于承认好的新产品也可以在美国以外的地方开发出来。
然而，宝洁公司在进军波兰洗发香波市场时却碰壁。
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1991年夏天，宝洁公司开始在波兰销售一种叫做沙萱牌无需整烫洗发香波。这种二合一的洗发、护发香波在美国和欧洲市场上都是热销产品。在开始的时候，公司在波兰洗发香波市场上获得了30%的市场份额。但是在1992年早些时候，销售量却骤然下跌。
后来有传言，这种产品会产生头皮屑并且造成脱发。以后又传出关于这个产品的笑话：“我用沙萱二和一洗完汽车以后，轮胎就变秃了。”
宝洁公司在什么地方出了错呢？最普遍的观点认为，宝洁公司不应该在一个对美式广告没有多少热情的国家如此起劲地搞广告营销。
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据市场研究公司的调查表明，不喜欢宝洁公司电视广告的人数是喜欢这个广告的人数的3倍，还认为，由于长期的共产主义宣传使波兰的消费者认为广告只不过是甩掉无人问津产品的一种方式，这场大张旗鼓的营销活动的结果必定会事与愿违。
有人还认为沙萱无需整烫香波本来是为那些每日都洗发的美国消费者开发的，对于不那么在意个人卫生的波兰消费者而言，这种产品过于复杂。
这些批评意见的共同点似乎是，宝洁公司再次栽了跟头是因为该公司没有考虑到当地消费者的口味和偏好，把在美国开发的产品和营销战略不加任何修改地全盘转移到另一个国家。
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多国战略(multidomestic stratege)
采用多国战略的企业致力于最大程度地顾及地域差别，最大程度上追求本土适应。
为了使产品和营销策略适应不同的国别条件，往往在主要国家市场中建立一整套价值创造活动，包括生产、营销和研发。
适宜于——本土化压力高、成本压力低的情况。
缺点：
难以通过经验曲线效应和区位经济来实现其价值——高成本。
会丧失把核心技能和产品向全球各子公司转移的能力。
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战略不适宜于—由于生产设施的重复性建设所造成的高成本，在那些成本压力很大的行业中使用。
典型的例子
通用汽车公司——传统上为多国公司，特别是在欧洲，各国子公司为分散的联盟，各自为政。
菲利浦公司——NV子公司在20世纪70年代后期在录像机行业中建立了V2000制式，并想作为标准推广，但遭到了失败（美国的子公司拒绝采用，相反购买由松下公司生产的VHS制式录像机，并贴上自己的标签。）
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全球战略
跨国公司的全球战略，从生产的角度来看，是公司从加强其在世界市场中的竞争力出发，通过对外直接投资，在全球范围内优化资源配置，建立专业化的生产和销售网络，分工制造零部件，定点加工装配，定向销售产品的战略。故又称国际专业化生产战略。
全球战略的完整含义应是，跨国公司为了在全球市场上占领市场、赢得竞争、求得生存和发展而作出的全局性、根本性和长远性的谋划。
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强调盈利能力，追求低成本战略，希望通过经验曲线及区位经济以降低成本。
生产、营销和研究与开发活动集中于若干个有利的区位。
往往不随地区条件而改变其产品供应和营销策略。在全世界销售标准化产品。
适宜于降低成本压力大而本土化压力较小的企业。如半导体工业中的全球标准化竞争促使英特尔，TI和摩托罗拉采取全球战略。不适合汽车、收音机、加工食品等。
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全球战略的意义
充分利用各国的比较优势组织生产，降低成本，提高产品竞争力。
公司最终产品可集各国技术等优势的大成；
充分利用产品生命周期规律，向国外转移相关产业，保持和延续产品的竞争力；
全球范围内调配资金，扩大资金来源，降低使用资金的成本；
集各国子公司技术之长，减少研发费用，并通过技术使用的内部化，尽可能长时间地保持技术的优势地位。
减税、避税。如跨国并购。
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全球战略的优越性
公司活动范围扩大，抗风险能力增强；
公司资源来源广且丰，提高公司的竞争力；
利用各国市场的差异，谋取最大限度的利润。
提高跨国公司内部的协作力和跨国公司同外部的协调（合作伙伴与竞争者）效应。
跨国公司同外部的协调：1）合作伙伴，在价值链的各环节展开合作；2）竞争者：共谋与妥协。
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·多国籍顾客的重要性
·多国籍竞争对手的存在
·投资强度
·研发强度
·节约成本压力
·普遍的需求
·接近原材料、燃料地
全球一体化
（以产品为重点）
复数焦点指向
（以区域为重点）
本土化
·顾客需求的差异
·流通渠道的差异
·替代品的可获性与产品适应需求
·基础设施的差异
·市场结构
·东道国政府的要求
图 全球一体化与本土化对应的框架
本 土 适 应 压 力
全
球
一
体
化
的
压
力
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案例：MTV网络的全球战略
1987年开通了MTV欧洲台, 为媒体跨国集团Viacom所拥有。
全世界约有200万人在观看MTV节目，而大多数的观众都在美国之外
尽管MTV在国际上取得了成功，但是它的全球扩张在开始时并非一帆风顺。
不同的频道播出的音乐录像节目显然都作了类似的本土化改造。
在多数市场70%的录像内容现都为本土的。
在印度从1996年本土化运动开始至2000年，其收视率提高了700%多。
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跨国战略
在当今环境中，国际市场的竞争是如此激烈，以至于企业若想生存下去，就必须发掘以经验为基础的成本经济和区位经济，它们必须在企业内部转让与众不同的能力。同时，企业还必须时刻注意顾及地域差别。
在现代跨国企业中，独特的能力并不仅仅存在于母国，这些能力可以在全球范围内企业的任何一个业务地点形成。
因此它们认为，企业的经营才能和产品的流动不应该是单向的，也就是仅仅从母国企业流向海外子公司，就像国际性企业所做的那样。
*
相反，经营才能和产品应该从国外子公司流向本国，并且从一个国外子公司流向另外一个国外子公司。这个过程叫做全球学习。试图同时实现这些目标的企业所采取的战略称为跨国战略。
当企业面临的降低成本的压力以及顾及地域差别的压力很高时，采用跨国战略是最适宜的。
采用跨国战略的企业试图同时取得低成本和产品多样化的优势，然而采用这种战略并非易事。顾及地域差别的压力和降低成本的压力对企业提出了互相矛盾的要求。顾及地域差别就会增加成本，从而很难实现降低成本的目标。
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一家企业如何才能有效地实施跨国战略呢？
卡特彼勒公司也许能带来一些启示。为了能够与日本的小松制作所这样的低成本竞争者一争高下，卡特彼勒公司必须努力实现更大的成本经济。与此同时，建筑实践和政府法规方面的差别意味着卡特彼勒公司必须顾及到当地的要求。因此，卡特彼勒公司同时面对着很大的降低成本的压力和顾及地域差别的压力。
为了应付成本压力，卡特彼勒公司通过使用许多相同的零部件重新设计了它的产品，并且公司在有利的地点投资建造能够大规模生产零部件的设施。
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卡特彼勒公司这样做的目的是为了满足全球需求并且实现规模经济。这家企业还通过在主要的全球市场上建立装配线而扩大了它的集中零部件生产体制。
在这些厂房中，卡特彼勒公司为产品增加了地方特色，使得产品能够符合当地的要求。因此，卡特彼勒公司一方面实现了全球性生产的好处；而另一方面，通过在不同的市场上实现产品区别，这家公司也很好地照顾了地域差别。
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联合利华——典型的多国公司，现在更多地转向跨国战略。对其洗涤剂业务进行合理化改造。
1980年代，在欧洲有17处不同的自我控制的洗涤剂生产点，造成资产和营销上的巨大重复。由于过度分散，在全欧洲引入一种新产品需要长达四年的时间。
将欧洲洗涤剂经营点结合成一个单一的实体，把生产放在几家注重成本效益的工厂中，并在整个欧洲使用标准化的包装和广告。可每年节省成本2亿美元。
与此同时，由于各国的分销渠道和品牌知名度的国别差异，仍要保持一定的本土化。
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四种跨国经营战略的主要特征
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战略、结构与控制系统
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第四节 跨国经营的战略选择
一、跨国经营方式的选择
进入国际市场的战略选择：
出口进入战略：间接出口、直接出口
合同进入战略：技术授权、交钥匙合同、合作生产合同、管理合同
投资进入战略：合资经营、独资经营
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出口战略的选择
出口的优缺点
出口的优点：可避免在海外建立生产基地的高额成本，避免过大的风险；可利用出口方式灵活的特点，满足发展阶段不同、层次不同的市场需求。
出口的缺点：运输成本高，贸易摩擦和纠纷多，风险性强，易受外汇市场及国际经济波动的影响。
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合同进入战略的选择
合同进入是通过签订合同向国际市场输出技术、技能、专利和商标，以及人员等资产，是一种非股权投资形式的技术劳务出口。
如许可经营和特许经营是根据许可证协议，把技术专利或商标的使用权转让给东道国企业的一种形式。
优点：不必承担开拓国外市场的成本和风险，可绕开东道国的投资和贸易壁垒，可获得稳定的收益。
缺点：无法控制和限制被许可方的生产经营活动和产品质量，存在技术扩散、专利侵犯和影响企业声誉等风险。
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投资进入战略的选择
投资进入国外市场是一种股权投资形式，既通过新建或兼并方式建立合资企业或独资企业，已发展成为企业跨国经营的重要内容。
合资企业和独资企业各有优缺点，前者经营分管，利益共享，风险共担；后者经营独管，利益独享，风险独担。
投资进入方式的选择要考虑多种相关因素，主要有：企业所具备的实力和优势、公司实施控制的紧密程度、东道国的有关法律与政策、当地合伙人的适宜性、生产经营成本与收益。
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二、跨国经营地点的选择
跨国经营首先面临的问题：如何在众多不同的国别和地区之间做出有限和正确的选择。
鉴于企业自身可供资源的有限性以及国际市场的复杂性，跨国经营地点的正确选择是实现资源分配和竞争优势最优化的关键之一。
国际市场结构的不完全性
无论是一国市场还是国际市场，都存在结构性的市场不完全。
对跨国经营地点的选择而言，国际市场结构的不完全性主要体现在以下几个方面：
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经济发展水平
技术基础结构
资源供给条件
政治法律体制
社会文化环境
国际机构组织的干预
区位障碍与区位优势
国际市场的不完全性，对企业跨国经营的发展产生了双重作用：
区位障碍：各国政府对经济活动的干预，使商品和生产要素的国际流动面临着不同的市场壁垒
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区位优势：各国的比较优势和市场运行的差异，使市场壁垒后面的不同国家和地区形成不同的区位优势。
跨国公司正是通过组织体系的跨国经营活动，绕过各种区位障碍来利用和获取市场壁垒后面的区位优势。
跨国经营地点选择时应考虑的有利因素：
获得壁垒后面的产品市场
获得本国不易获取的生产经营资源
获得当地政府的政策优惠
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市场机会与进入障碍
选择目标行业和市场，是跨国经营的第二层次的决策分析。影响市场选择的行业因素主要有两个方面：
市场机会：分析目标国家的特定行业市场有无长期投资和经营发展的机会，应考虑该市场的容量、发展阶段、产业结构等因素。
进入障碍：就跨国经营的市场进入障碍而言，主要有：比当地现有企业多付出的额外成本、当地市场的竞争结构、当地政府与社会的态度等。
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分散与集中战略的选择
分散战略：在较短时间内进入多个国家和地区的市场，并在各经营地点扩展生产经营活动，实现竞争优势。
集中战略：起初仅进入少数国家和地区的市场，在扩大经营实力和提高竞争地位之后再逐渐扩展到其他国家和地区。
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III全球阶段
Global Unity
战略
Global Network
战略
II 国际阶段
Simple Global战略
Multi-domestic 战略
II 国际阶段
Domestic战略
I 本国中心阶段
活动的配置
集中
分散
高
度
低
度
活动的调整
图表 跨国公司国际经营战略的进化模式
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第五节 跨国经营的战略管理
一、战略管理过程
二、战略分析
三、战略计划
四、战略实施
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一、 战略管理过程
战略分析
经营方向和经营目标、环境分析
战略计划
战略计划模型、战略模式及选择
战略实施
战略实施计划、战略控制、战略调整
第五节 跨国经营的战略管理
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企业战略管理过程是战略分析、战略计划与战略实施三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。
战略管理要素主要可概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。
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二、战略分析
明确经营方向和经营目标
所谓“经营方向”就是指企业做什么和不做什么，即明确企业的经营范围和经营理念、顾客和目标市场、以及社会形象等。
经营目标是指企业在特定时期内所要达到的绩效指标，可分为两种类型：
为了企业生存所必须达到的财务目标
为了维持和增强企业长期竞争优势的战略目标
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财务目标与战略目标
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建立世界范围的竞争优势，是跨国经营成功的关键。为此，必须同时达到以下三个战略目标：
全球性效率 ：提高销售收入，降低产品成本。
多国经营的灵活性：降低风险，抓住机遇。
世界范围的学习：增强学习能力，利用积累的知识和经验。
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环境分析和战略制定
（1）外部环境分析
PEST分析：即从政治法律（Political）、经济（Economic）、社会文化（Social）和技术（Technological）的角度分析环境变化对本企业的影响。
政治法律
企业
经济
社会文化
技术
股东
供应商
消费者
职工
工会
政府
竞争者
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政治法律要素：政治体制和政治稳定性、外贸和外资政策、垄断法律、环境保护法、税法、劳动法
经济要素：经济体制、经济发展水平、市场规模和潜力、货币供给、通货膨胀、失业率、能源供给
社会文化要素：人口分布、收入分配和消费结构、生活方式、价值观念、国民教育程度
技术要素：科技发展水平、政府对研发的投入、新技术和产品的开发、技术传播速度、劳动生产率
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产业分析
结构-行为-绩效（SCP）分析模式
S：市场集中度、产品差异化、进入壁垒、规模经济等
C：企业的定价策略、产品策略、排挤竞争对手策略等
P：产业和企业的利润率、资源配置效率、技术进步等。
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产业生命周期与战略选择
战略选择的第一个问题就是新兴产业选择。
首先，根据企业的内部资源条件及外部环境初步确定企业有可能进入的几个新兴产业；其次，对每一个新兴产业的技术、产品、市场及竞争状态作出预测分析；再次，根据企业自身条件，评价每一个方案的优劣；最后，确定本企业应当进入的新兴产业。
第二个问题就是进行市场细分及选择目标市场，主要应考虑用户的需求与技术状态、转换成本和基础设施、对产品和技术过时造成损失的态度、使用新产品导致失败的代价和风险等几个因素。
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第三个问题是进入时机的选择，在早期就进入新兴产业将会冒较大的风险，但也会得到较大的收益。较晚进入新兴产业，虽然风险较小，但竞争激烈，企业不会得到很大的收益。
在成熟产业中选择竞争战略时，对各种不同产品的生产规模进行成本分析十分必要的。如果是小批量生产，则采用差异化或集中战略是有利的；若是大批量生产，则成本领先战略较好。此外，成熟产业中的企业还有产品结构调整战略、研究开发战略、市场渗透战略、国际市场开发战略、退出或多元化战略、低成本扩张战略等，可依据具体情况选择。
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衰退产业中的竞争战略主要有领先战略、观望战略、抽资转向战略、快速退出战略等选择。
衰退产业中竞争战略的选择应注意：(1)客观分析衰退产业的形势；(2)避免打消耗战；(3)谨慎采用抽资转向战略。
竞争对手分析
竞争对手分析包括确定产业中的主要竞争对手及其竞争范围和竞争战略。
跨国经营中有许多战略选择，一个最基本的选择是决定进行全球性竞争，还是寻求一个局部市场，也就是在一个或几个国家性市场中开展竞争
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实行多国战略的企业，需要分析不同国家市场中的竞争对手。
实行全球战略的企业，分析的重点是全球市场中的主要竞争对手。
实行跨国战略的企业，既要分析全球性竞争对手，又要分析各东道国的主要竞争对手。
综合分析
在以上分析的基础上，企业有必要进一步对自身状况和外部条件等各方面内容进行综合分析。
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企业经营的战略与背景（SWOT分析）
优势
（Strengths）
劣势
（Weakness）
威胁
（Threats）
机遇
（Opportunity）
实际能力分析
外部环境分析
战略选择
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三、战略计划
战略计划的重要性：在动态的和不确定的环境下，战略计划能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。
战略计划模型
三种基本竞争战略
成本领先战略：以降低成本来取得竞争优势
差异化战略：通过产品和服务上的不同来取得竞争优势
专一化战略：集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先或差异化
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战略模式
跨国经营的三种基本战略模式：
横向发展模式：母公司和海外子公司从事同种类产品的生产经营活动。
纵向发展模式：母公司和海外子公司虽然从事不同产品的生产经营活动，但属于同一条生产链。
混合发展模式：母公司和海外子公司从事完全不同产品的生产经营活动。
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四、战略实施
战略实施是企业通过组织调配企业内外的一切资源，实施已制定的战略计划的过程。
战略实施计划。对实施的阶段、分阶段目标、行动计划、资源调配等作出具体安排。
战略控制。对战略实施过程中所反馈的信息加以分析和评审，及时发现和纠正与战略目标的偏差。
战略调整。当战略实施结果与预定目标有明显差距时对战略进行修改。
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80年代，GE的经营还不错，总裁韦尔奇上任后就感受到世界的变化，着手改革。进行了战略全面调整：从以制造业为中心向以服务业为中心转变，明确提出要把GE由制造业公司变成服务业公司。
从以产品为中心转向以服务为中心（1980年服务15%，1998服务67%）。GE生产的飞机发动机占世界飞机发动机市场的40——50%，市场占有率已经很高了，但是别的厂家也在生产同样的产品（例如UTC），价格就上不去，利润自然也不高。
案例一：GE的战略调整
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于是GE投入资金在飞机发动机维修领域中开发出一种新技术，就占有了飞机发动机维修市场的90%，在这个领域内赚了大钱。
另外，GE的一个金融服务公司也赚了大钱。GE过几年就提出新的战略，不断发展，在美国股市上市场价值不断攀升，经过十几年的努力，由上市时的300多亿美元升至3000多亿美元，去年遥遥领先，位居第一，股民看好其投资于服务业，认为GE具有创新精神，抓住了最赚钱的领域——软件产品、服务业。
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案例二：国际商用机器（IBM）的战略调整
国际商用机器（IBM）80年代时是计算机王国的老大，但是80年代末，90年代初IBM公司的销售收益率逐步下降，而80年代为IBM提供配套服务的微软公司（Microsoft）利润猛长。
IBM很快就总结出一点：这个时代，硬件不赚钱，软件赚钱。并进一步发展，认为硬件、软件还不够，还需要生产系统产品——解决方案（solution）,即给顾客提供既有硬件又有软件这样一种系统的时候，最赚钱。就下决心调整产业结构，将经营重点由硬件转移到软件和解决方案，加强软件部门，收购一些软件公司。现在IBM 的软件销售超过微软。
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IBM总裁郭士纳先生认为，IBM公司既不是软件公司，也不是硬件公司，而是为客户提供解决方案的公司。根据网络世界的发展进程，电脑软件系统以及客户服务体系将会扮演日益重要的角色。
过去IBM公司没有独立的软件部门，软件部门从属于硬件部门的状况必须加以改变。IBM公司的战略调整重点是使IBM公司从电脑硬件系统的生产厂家转化成一家集硬件系统、软件系统、客户服务为一体的为客户提供系统的解决方案的公司。1995年，IBM公司成立独立的软件系统部门并且斥资35亿美元收购莲花发展公司；1996年，IBM公司又买下Tivoli公司。IBM公司从根本上增强了软件部门，增强了竞争实力。
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案例三：索尼公布变革新战略
一个名为“变革60”的改革方案勾勒出索尼未来的发展方向——电子、娱乐、金融，构成未来的索尼。60的数字源于2006年是索尼成立60周年。
电子巨头是索尼的第一张“面孔”。家用电子业务及移动电子业务，以及提供支持的半导体技术领域被定位为其核心领域。在移动电子方面，索尼将协同索尼爱立信整合电信、影像、ＡＶ及计算机技术创造新的移动产品市场。
娱乐商则是索尼的第二张“面孔”。影视、音乐及游戏资源将被更紧密地与其电子业务联系在一起。索尼将推出符合美国、欧洲及日本各自需求的新的音乐分销服务，并通过消除原有界限，整合影视、音乐、游戏、电子及服务各项业务，从而提升整个娱乐业务的价值。
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为了实现这些“改造”，索尼将不得不拿出一些不太“温和”的措施，包括大幅裁员。在新的改革方案中，索尼计划３年内裁员20000人，其中包括大约7000名日本国内的员工，这在日本可谓罕见。
同时，索尼将重新设计自己的生产体系。其中，中国无疑将扮演更为重要的角色。关键部件和模块的生产将大量向中国转移。而“客户中心”功能则将向印度等亚洲其他地区和欧美转移。
索尼的第三张“面孔”是金融。索尼将在2004年４月前成立一个金融控股公司。该公司由三家子公司组成：索尼生命保险公司、索尼人寿保险公司以及索尼银行。上个世纪８０年代，索尼塑造了在全球消费电子领域“领跑者”的形象。但是，现在索尼必须做出改变，因为它的对手们正在以超过它的速度成长。
