供应链管理教程
《参考课件》
企业生态架构
Knowledge Management
Supplier
Customer
第一章 供应链管理概述
本章大纲
供应链定义
供应链管理定义
供应链管理两个部分
供应链管理三个过程
供应链管理四个流体
供应链管理重点
传统的供应链模型
►规划供应链►规划起点►规划制造►规划分销
S1采购原料
S2设计定单产品
S3制造定单产品
S4配制定单产品
起点
原料库存和物流
M1制造存货产品作业/ M2制造定单产品作业/
M3 Make to Order Discreet
M4 Make to Stock Discreet
M5 Engineer to order Discreet
销售库存和物流
客户存货、库存和物流
D1渠道
D2批发渠道
D3直销渠道
D4零售渠道
D5退货渠道
D6 Supply Channels
D7 Field Service Channels
制造
分销
规划
整合的供应链管理模式
整合的供应链管理已经超越了单一企业的规划与实施，形成了跨企业的供应链管理，所以它是一种“整合”的供应链管理，它包括了企业的内部与外部的“信息流”、“物流”、“资金流”、“关系”等方面的管理。
整合的供应链管理，要点是将企业管理超越过本企业的界线，延伸到供应商与客户中去。使一个企业与上下游的供应商和客户间形成一个双赢的“供”、“需”关系。这种关系是企业致胜的法宝，也供应链管理最重要的。
概念系统管理实体系统
CBIS
MIS、AIS、DSS、AI、VO
人力资源
财务
物质
导入：系统概念进阶P88
我们知道，企业系统包含了实体系统和概念系统两个部分。而概念系统通过对实体系统的数据、信息、知识进行调节和控制，实现对实体系统的管理。这里管理包括了两层意思，其一是调节，其二是控制。所以，企业系统是一个可控制的闭环系统。
在实体系统的运动过程中，“实体流”输入、系统状态、输出，然后产生的输入映射和输出映射，这个过程的数据、信息、知识传递到企业系统控制机制（control mechanism）中去，然后再返回调节和控制系统的状态。所以，企业系统是一种动态的、反馈的、闭环的系统。
在供应链管理中，系统的概念、系统的观点十分重要。所以，我们可以认为供应链管理是一个系统，它有系统结构的所有特征。
一、供应管理与企业信息系统关系
图2-1：供应链管理与企业信息系统的关系
主管信息系统EIS
营销信息系统
财务信息系统
人力资源信息系统
信息资源信息系统
制造信息系统（MRP、MRPⅡ）
MIS、DSS、KBS
EntIS或ERP
企 业
主管信息系统EIS
营销信息系统
财务信息系统
人力资源信息系统
信息资源信息系统
制造信息系统（MRP、MRPⅡ）
MIS、DSS、KBS
EntIS或ERP
企 业
IOIS
供应链管理
Supply Chain
二、企业内供应链信息系统的逻辑结构
（一）SCM中MIS基本结构模型
在图2-2中，表示了供应链管理中的MIS的基本结构模型，在这个模型的数据库中，有来自AIS所提供的数据，更多的是由企业内供应链流程作业的各种信息，还有来自IOIS的信息。数据库通过报表系统将产生周期性的报表和特别的报表，另外，它还产生一些数学模型，主要有记录、统计、查询、计算等等。
（二）SCM中MIS对数据、信息处理的逻辑结构模型
企业内供应链管理信息系统对数据和信息的处理逻辑结构模型如图2-3所示，这些结构还与企业间系统（IOIS）链接，形成一种企业内外数据的交流。另外，从某种意义上讲，一个企业的供应链不只是与供应链上其他企业的链接，还与关系到企业生存和发展的各种环境因素相链接，这包括了我们如前所述的企业八种环境因素。
（二）物流管理的定义
物流管理是指企业规划、调节、控制实物（原材料、在制品、成产品、商品）在企业内外流动的过程。它使实物在包装、搬运、保管、库存、流通加工、运输、配送等活动的过程中，成本最小化，效益最大化；企业通过管理活动，使消费者能在正确的时间里、在正确的地点、获得所需求的货物。
物流管理分类
电子采购
仓贮管理
配送管理
分销商管理
供货商管理
物料、成品
财务管理（现金、发票）
客户管理
物流管理中心
图3-7：物流管理的分类
二、信息系统与物流管理
现代物流管理的每一个部分都包括信息的管理。在供应链的信息系统中，对物流作业的管理占了很大的一部分，包括保证订货、采购、进货、出货、配送等通讯。对物流各种单据的传输，以及物流中心的自动化操作起着很重要的作用。
物流系统与信息系统关系P139
运输
保管
搬运
包装
流通加工
传统物流
信息系统
营销系统
财务系统
总部系统
其他系统
图3-3：物流系统与信息系统关系
三、物流系统基本模块
订单处理
设施网络
库存
基本作业
运输
图片来源：Supply Chain Logistics Management by Donald J..Bowersox and David J. Closs and Cooper, McGraw-Hill Companies,Inc,2002
第四章供应链系统信息技术
本章大纲
供应链管理应用技术
供应链管理应用软件
供应链管理应用系统
管理制造业供应链
管理零售业供应链
供应链管理应用软件商
第一节信息技术基础
学完本节后，您将能够：
了解供应链管理系统中信息技术的基础构成；
了解信息技术的基本概念；
理解电子交易与供应链的关系；
了解EDI的优缺点，基于WEB上的EDI特点；
了解XML技术的应用；
理解应用软件的基本概念；
理解软件的基本架构；
理解应用软件典型特征。
一、信息技术的基本概念
（一）信息技术P165
（二）在线电子交易P166
（三）电子数据交换P169
（四）XML技术P169
二、供应链管理应用软件
（一）应用软件的基本功能P172
（二）应用软件的基本模块
（三）系列应用软件包
（四）应用软件的基本架构
参见Case4-1-1
服务器
展示层
应用逻辑层
数据层
网络
网络
服务器
PC机
外观展示
商业逻辑应用
数据和资源存储
图4-3：三层应用程序结构
管理层与信息来源和呈递格式
设计信息系统应把管理者所处的层次考虑其中
外界的
内部的
详细的
概括性的
对信息来源的影响
对信息呈递格式的影响
S
M
O
管理者与职能部门
人力资源职能
财务职能
物流职能
生产职能
供应职能
销售职能
信息服务职能
S
M
O
人、财、物、信息、产、供、销
管理者行使5项主要的管理职能
计划
配备
控制
组织
指挥
管理的角色
1、企业家——对企业执行长远改进的管理者
2、危机处理者——能对可预料的事件作出反应的管理者。
3、资源分配者——决定企业内外资源的分配的管理者。
4、协商者——解决企业内外各种争端的管理者。
决策
1、监控者——不断搜索与经营活动的有关信息，并要敏锐地感知企业内外行为活动的管理者。
2、传递者——向企业内传递有用信息的管理者
3、发言人——将有用的信息传递给企业内的监控者或企业外的管理者。
提供信息
1、最高司仪——履行司仪职能
2、领导者——通过雇佣和训练职员来工作
3、联络者——为参与商务活动与周围环境联系
人际交流
具体的管理角色
角色所处领域
以上为信息系统的设计提供了有效的框架
EIS参考模型
信息需求
信息显示
数据、信息、知识
经理PC中可视化
经理工作站
查询
查询结果
企业信息系统
企业数据库、DW
（MIS、ERP）
企业外部信息源
企业内部信息源
图：4-5：EIS参考模型
决策支持系统模型
群体成员
数据库
数学模型
报表系统
群件
DSS
单个问题
解决者
环境
一、制造业供应链管理系统特点
（一）制造业信息系统发展
在制造业中，最初并没有把计算机用于供应链管理，而是用于计算机辅助设计、计算机辅助制造和机器人。这些代表了在实体系统领域里应用计算机技术的方式。最初把计算机当成概念系统来应用的是重新订货系统和物料需求规划。从此以后，计算机在制造业里的应用不断发展，有了今天我们看见的MRPⅡ、ERP等信息系统。它们都是做为概念系统，参于管理制造业的实体系统。
（二）信息技术对制造业的影响
1、以客户为导向；
2、内部变革；
3、有效性管理；
4、应答型业务模式？
买方订单
购买原料或零配件
制造过程
交货
应答型的业务模式的操作过程
图4-11：应答型业务模式
应答型模式与按单制造的区别
其一，在供应链上与其他伙伴协作、同步完成订单；
其二，实现了大规模定制。
以上这两点是传统“按单制造”所不具备的。
第一点实现了以时间为基础的竞争力，从而对市场柔性反应，适应市场快速多变的需求。
第二点大大增加了客户的满意度。企业合理组织生产作业，以最快的速度、最低的成本制造出用户满意的个性化产品。参见以下“大规模定制与大成组技术”。
（三）新模式下的制造过程管理要素
生产执行
Taxis
MRP
CAP
SFC
QMS
生产管理
数据管理
流程管理
制造业管理要素
图4-12：制造管理要素
四、供应链管理下制造管理的特点
（一）企业经营规划的特点P226
（二）生产计划的特点P227
（三）生产管理的特点P228
以上数点反映了在整合的供应链下的制造管理已经不同与传统的制造管理。关键的是采用了CBIS的应用系统，才能形成这些的特点。
六、制造业供应链演化
手
工
制
造
大
规
模
制
造
精
益
制
造
大
规
模
定
制
企业规划系统的演化
2010
存货控制
MRP
˙物料控管
˙時間
˙数量
MRPⅡ
˙MRP
˙生产管理
与控制
˙财务規划
ERP
˙MRPⅡ
˙财务規划
˙研发管理
˙行销管理
˙人力資源
VEI
˙ERP
˙APS
˙PDM
˙SCM
˙CRM
˙Intranet/
Extranet/
1950
1960
1990
1970
1980
2000
存货规划与控制
物料管理
虛拟企业整合
制造资源规划
企业资源规划
Case4-3-1，P237
制造业供应链是十分重要的。制造业内部的管理对整个供应链有深远的影响，所以企业内部的信息化是一项重点内容。本节重点阐述了制造业信息系统，其中涉及到ERP方面的知识。以下是IBM公司提供的一个成功的案例，从中可以看出实际信息系统的配置。IBM的案例摘要如下。
在选择外部供应链成员时，在分析中必须注意到几个问题：
第一，要识别存在于供应链管理成员间的竞争状态。如果供应链中各成员并不是直接的竞争者，供应链管理的努力才是有效的。当他们是买卖的双方，或是在同一个市场中的两个公司，存在各种竞争的关系，这样就必然限制了供应链上合作的关系。例如，一个公司在一个市场上向另外一个公司提供商品，但是，两个公司在其他的市场上是竞争者。
第二，供应链上所有的成员和他们所代表的企业都应该追求相同的目标，这个不是指同一个目标，但是他们各自的目标必须在供应链管理上彼此和谐的。
第三、供应链成员要在供应链中感到是有效益，他们都能从供应链获得效益，即产生“win-win”的效果，这样的供应链管理才算是成功的。
三、跨企业供应链
（一）在供应链中建立企业间的通信联系
在供应链上，通过建立企业间的通信联系，使供应链的参与者都可以方便地彼此进行信息共享，使供应链成员都可以从其他成员那里获得了丰富的信息和知识。在供应链内建立起企业间这种彼此联系的通信网络，使虚拟的网络成了真实的网络。当企业开拓新市场时，这种通信联系会变得十分有价值。从另一个角度上来看，供应链是一种通讯网络的存在方式，它对市场情况进行反馈，真正体现了供应链上快速反应的价值，体现了供应链成员的“同步”效应。
（二）增进对企业现有运营的认识
供应链中成员间的有效通信，使供应链成员可以进行信息共享。通过信息共享，使企业可以即时发现企业供应链中的各种各样问题。在企业内部，可以通过内部网进行跨部门供应链的信息共享，在企业间可以通过IOIS进行信息共享。
（三）在供应链成员中获得共同项目的机会
供应链成员通过在供应链上的通信交流，促进了彼此间的相互了解，相互信任。在些基础上，供应链成员间有可能形成某些子系统间彼此的链接，这些链接就是有权限地彼此开放某些子系统或数据库，进行信息共享、知识共享。这样必然在企业间很容易形成新的商业机会或新的项目。这对企业双方都有好处。
Case5-1-1，P10
电脑软件销售商面临的挑战
从来没有那一个行业比电脑软件和硬件的销售商所面临的挑战更大，电脑软硬市场变化速度极快，为了适应市场变化的速度，企业要不断迎合客户对最新版本的需求，以最快速度满足客户需求
第二节 供应链绩效管理
学完本节后，您将能够：
理解供应链周期时间的基本概念；
理解时间管理的基本概念；
供应链绩效管理的内容；
供应链绩效管理的方法；
掌握降低供应链周期时间的方法；
理解供应链测量的内容和意义；
掌握平衡记分卡在绩效管理中的应用。
供应链管理可分为三个关键过程：规划、执行、绩效测量。可分别称之为三个系统。这三个过程共同的目标就是优化供应链。绩效测量系统是检查供应链管理的绩效，跟踪供应链是否健全，支持供应链管理决策。
企业为了能在多变的市场上获得竞争的优势，在供应链管理中应该有绩效测量机制，以帮助企业做出正确的决策。绩效测量涉及财务系统的一系列问题，如管理会计、库存会计、成本会计等等。也涉及到采用工具软件对企业进行审计、经营分析，例如，对零售市场产品类别的分析、对销售收入的分析、存货周转率分析等等。
目前绩效测量的趋势开始进入以万维网为主的各种互动分析。企业中各个职能部门或各种不同职务的员工，都可以通过万维网获得自己所要测量的数据。
供应链的绩效测量主要从三个方面入手：
企业内部供应链绩效；
企业间供应链绩效；
1供应链综合绩效。
一、供应链绩效的时间管理
（一）时间管理的重要性
在整合的供应链管理中，时间是一个非常重要的绩效指标。
尽管竞争环境是残酷的，但是有许多企业在竞争中发展起来。这些企业面对多变的市场，将对市场的快速反应和柔性整合到日常企业文化中去，形成很强的应变能力。在这里“时间”是关键因素。他们正注重对“时间”的管理。例如，尽力减少在供应链上对客户交货的时间。有一些企业在这个方面做得很出色，被称之为“时间竞争者”。
现在几乎所有企业都开始对“时间”进行有效性管理，这反映了企业“基于时间上的能力”（time-based capabilities），管理上有句行话形容这种能力：减少生产时间、迅速交货、快速循环、快速反应、及时补货，最大限度压缩订货至交货的时间。
（二）时间周期的管理
时间周期（Cycle-Time）是指完成一个业务流程所要花费的总时间。供应链上信息流、物流传输的时间太长，就意味着企业运营成本的增加。所以业务的时间周期管理在供应链管理中是一项十分重要的内容。
行业专家们观察到，企业在一项业务中，往往只有很少的一部分时间花费在“真正的工作”上，大部分时间是浪费在一些无效率的事情上。也就是说行为的“有效性”太差。
在优化供应链过程中，识别和排除这些无效率的行为，争取有效性行为，是供应链管理的重要内容。因此，减少业务的时间周期，不只是快速完成业务流程，而是通过关键的步骤、有效性的行为完成业务流程，避免无效性的行为浪费时间。
专家们在对许多的供应链流程的考查过程中，发现典型的长时间周期的原因如下。
1、等待
2、无价值的多余的行为
3、连续的平行操作
4、重复的流程
5、失常
6、过多的控制
7、在物料移动上缺乏同步
8、目标不明确
9、设计程序和视窗不好
10、过时的技术
11、缺乏信息
12、缺乏沟通
13、缺乏协调
14、缺少合作
15、缺乏训练
（三）减少供应链周期时间的方法
以下的几个方面几乎是所有企业所面临的降低周期时间的机会。
物料规划和排程；
制造流程；
采购定单周期；
客户订单处理；
仓储操作；
库内货物搬运；
物料接收和检验；
企业外运输；
物料盘点；
退货/反向物流。
一个企业如何开展减少供应链上周期时间的工作，如下有几点可供企业参考，这些是具体的工作方法：P23
1、建立减少周期时间的团队
2、理解供应链过程和现有周期时间的执行
3、识别降低周期时间的机会
4、开发和执行降低周期时间
5、测量流程周期时间的绩效
6、不断为减少流程的周期时间付出努力
一、供应链关系概念模型
图5-12：一般的结盟开发模型
战略
流程
操作
建立最初的期望
建立第二种期望
评估感知的效果
确定所期望的效果
评估操作标准
建立加入操作标准
建立选择关系标准
建立寻找关系标准
需要了解
寻找
选择/确定
评 估
维持
修改
终止
执行/管理
结盟概念
结盟追求
结盟确定
结盟管理
资料来源：,,and , “ECR Alliances:A Best Practive Model,” Joint Industry Project on Efficient Consumer Response,1995
结盟前
结盟后
横向元素
垂直元素
四、约束理论思维过程
约束理论还提供了一套逻辑思考的工具，包括思考的程序及其应用范围。在工业界，TOC可应用在财务、生产、工程、分销、市场营销、设定公司策略的方向以及管理技能(Management Skill)等方面。同时TOC理论还可以使全面质量管理(TQM)和精益生产（JIT）更完善。
在企业供应链管理系统的构建或再造的过程中，TOC还提供了很好的思考工具，这个工具被称之为TOC的思维过程（Thinking Process；TP）。
P227
第二节供应链变革框架
供应链的变革应在企业整体变革的框架中进行。企业整体变革大体上有如下几个部分。参见图7-6。
企业组织结构P246
企业知识结构P248
企业流程结构P249
企业技术结构P250
企业间系统结构P252
见P244-245
謝謝指導
