创新管理 颠覆式创新已发
颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则
作者：李善友
内容简介:
为什么把每件事情都做对了，仍有可能错失城池？为什么无人可敌的领先企业，却在一
夜之间虎落平阳？
短短三年间诺基亚陨落，摩托罗拉区区 29亿美元出售给联想，芯片业霸主英特尔在移
动芯片领域份额几乎为零，风光无限的巨头转眼成为被颠覆的恐龙，默默无闻的小公司一战
成名迅速崛起，令人瞠目结舌的现象几乎都被“颠覆式创新”法则所解释。颠覆式创新教你
在新的商业竞争中“换操作系统”而不是“打补丁”，小公司用破坏性思维可以“以小博大”
占领新兴市场。大公司进行自我攻击，才是唯一活下去的机会，今天，全人类都面临一个在
新“价值网”中生存的大悬难。
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》从哲学、物理、思维、管理多个维度，探
索已知世界的边界，透过费解的现象，揭示商业社会中令人惊悚的真相。不确定的世界里，
探索比结论重要，移动互联网时代，见识比知识更重要。
目录
第一部分 颠覆式创新
01 任何一个价值网都存在失效的边界
02 大公司的黑洞：破坏性创新
03 颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”
04 大道至简法则
第二部分 小公司如何打败大公司
05 从第四象限逆袭：与其更好，不如不同
06 Intel、AMD和 ARM的三国大战
07 不对称竞争：非主流才是未来
08 猎豹：巨头阴影下的简单生长
第三部分 利润最大化的窘境
09 任何文明，都存在“遮蔽效应”
10 合理性遮蔽法则
11 客户是最大的盲区，“增长”是失败的本源
12 华为深陷“创新者的窘境”
13 大公司如何突破收入窘境
14 微信的诞生——腾讯内部赛马的故事
第四部分 科学管理的窘境
15 科学管理是否过时
16 牛顿的科学和爱因斯坦的科学
17 不确定性原理
18 不确定时代唯一确定的思维方式
19 硅谷管理思维的重大变化：精益创业
第五部分 更换操作系统
20 诺基亚的颠覆和被颠覆之路
21 苹果的自我颠覆
22 时代的风口
第一部分 颠覆式创新
01 任何一个价值网都存在失效的边界
关于颠覆式创新，我们的理论基础来源于克里斯坦森的《创新者的窘境》。这本书在《乔
布斯传》中出现了两次，乔布斯本人对这本书高度赞誉，他深受这本书的影响。事实上，硅
谷的高科技企业全都受到这本书的影响。这本书写于 1997年，过去的 17年，它成为全世界
关于创新的最经典著作。但是，这本书最近也受到一个哈佛历史学家的抨击，说这本书写得
不够学术，克里斯坦森在书中的例子是有选择性的……所以，这本书也有正反两方面的声音。
大型计算机时代
RCA、通用电气、AT&T投入巨大资源，无法取胜。
1970年 RCA花费了 亿美元，后来公司被卖掉。
历史总是惊人的相似。
我们从下面的例子开始说起。20世纪六七十年代，在 IT世界里最重要的产品是大型计
算机。在大型计算机时代，领先的企业是 IBM-IBM独自称王。当时，IBM有七个竞争对手，
但是 IBM的利润占了整个行业的 90%以上，另外七个竞争对手加起来不到 10%，所以 IBM在
当时独领风骚。
然而，在那个时代 IBM就没有竞争对手了吗？答案是：有。所有人都知道要进入计算机
时代了，所有大公司、小公司都想挖这座金矿。通用电气、美国无线电公司(Radio
Corporation of America，RCA)、AT&T（美国电报电话公司）投入了巨大资源，却无法取胜。
1970年，RCA公司花了 亿美元投入计算机的研发，结果输得一塌糊涂。
IBM体系是否有失效边界?
《定位》里有一句话是这样说的：“任何公司向 IBM业已占据的领先地位直接发起挑战
都无望获得成功。”这句话表明在 IBM体系中，一旦 IBM成为市场霸主，任何竞争对手想做
同样的事情，通过同样的方法，战胜它是不可能的。换句话说，对小公司而言，当你向大公
司挑战的时候，永远不要从正面发起挑战，不要做与大公司同样的事情，用同样的办法战胜
它，这是不可能的。
那么，IBM体系是否有失效边界？事实上是有的。大型计算机之后是小型计算机。在小
型计算机里称王的不是 IBM，而是 DEC（美国数字设备公司，1998年被康柏公司收购）。为
什么会出现这种局面？
事实上，IBM的领先优势是在大型计算机领域。当时大型计算机主要是卖给科研机构。
DEC公司发明了小型计算机，主要销售给公司里的工程部门。在小型计算机的新兴市场中，
DEC居然战胜了 IBM，成为该领域的行业王者。
1986年麦肯锡为 DEC写了一本书——《追求卓越》，书中这样描述当时的 DEC公司：“现
在的数字设备公司犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。当大多数竞争对手
深陷计算机行业衰退的泥沼无力自拔的时候，这家市值 76亿美元的计算机生产商仍在加速
前进。”从中我们不难看出当时 DEC的辉煌。
请大家思考一下：IBM有没有能力做小型计算机？有！有没有技术做小型计算机？有！
有没有资源做小型计算机？有！有没有决心做小型计算机？没有！这就是大公司的窘境，是
大公司的逻辑边界，是大公司的黑洞。
小型计算机之后，紧接着就是 PC时代。在 PC时代，我们惊奇地发现，DEC居然衰退了，
而苹果、IBM公司兴起了 o DEC是否有能力、有资源进入 PC领域？有！但是因为大公司窘
境，它不会进入。
历史总是惊人的相似，后来苹果成为这个领域的王者，DEC死掉了 o让 DEC死掉的并不
是小型计算机的竞争对手，而是 PC，以及后来的便携电脑。
2013年第四季度，联想发了一个公告，说联想无可争议地成为全世界 PC（台式个人计
算机）的王者，成为第一，并且说 PC是一台永不沉没的船。
然而，PC已然是一条沉没的船。过去十年，其实是去 PC化的十年，IBM把 PC业务卖给
联想，方正把 PC业务卖给宏基，惠普关闭了硬件业务。
2014年，全球 PC出货量下滑。一些大公司退出了 PC行业。
价值网
今天我们进入到手持智能设备时代，手持设备的出货量已经超越了 PC的出货量。同时，
智能手持设备也成为我们每个人日常生活中密不可分的一部分，正在改变着我们的生活方式。
从上面的例子中，我们发现两个现象：
第一，在某个竞争环境之下，领先企业总能保持长胜不衰，无人可敌。
第二，在另一种竞争环境之下，领先企业总是输给新兴企业，虎落平阳。
我们把这两个现象再往下深究，其实对应的是两种逻辑：
第一，在某种逻辑体系内，领先企业总是能赢。
第二，在这个逻辑体系之外，或者说在另外一种逻辑体系中，新兴企业机会更大。
在《创新者的窘境》一书中提到了“价值网”概念，即一种大环境，企业正是在这个大
环境下确定客户的需求，并对此采取措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并
争取利润最大化。用这个理论来解释前面的例子，我们发现，与其说是企业与企业的竞争，
还不如说是这个企业所在的价值网和另外一个企业所在的价值网之争。你身处任何一个价值
网的时候，它都是逻辑自洽的。但是我们发现任何一个价值网都有边界，比如说大公司的价
值网之外有一个巨大的黑洞，这个黑洞就是“创新者的窘境”。
在旧版的《创新者的窘境》的封面上有这样两句话：“就算我们把每件事情都做对了，
仍有可能错失城池。面对新技术和新市场，往往导致失败的，恰好是完美无瑕的管理。”也
就是说，在新技术、新市场和新的价值网里，如果你仍然用旧的价值网逻辑来做，即使每件
事情都做对了，也会面临失败。
02 大公司的黑洞：破坏性创新
接下来我们来回答两个问题：
第一，在什么样的竞争环境下，领先企业总能保持长胜不衰？
回答：在持续性技术竞争环境中，领先企业无人能敌。
第二，在什么样的竞争环境下，领先企业总是输给新兴企业?
回答：在破坏性创新竞争环境中，领先企业总是落败。
什么是持续性技术？什么是破坏性创新？
大公司的逻辑就是持续性技术，而小公司的机会或者大公司的盲区就是破坏性创新。或
者换句话说，大公司的逻辑自洽体系是持续性技术，而大公司下面那个黑洞是破坏性创新。
这种逻辑关系可以用一个矩阵来体现，即把成熟的产品、成熟的技术卖给主流客户，这
是第一象限；把新产品、新技术卖给一个新兴市场，这是第四象限。第一象限是持续性技术
的主场，
第四象限是破坏性创新的宝地。第一象限属于大公司，第四象限属于小公司。第一象限
是大公司的逻辑自洽体系，而第四象限则是大公司边界之外的地方，是上帝恩赐给小公司的
唯一机会。
周鸿祎 2010年在微博上说，一只大鳄鱼，你要打败它，在水里抱着打，肯定打不过。
但是，你把鳄鱼引到树上，猴子就能把它收拾了。互联网上，小公司打败大公司，改良没有
出路，只能靠颠覆。
这里的改良就是持续性技术，是在第一象限；而颠覆就是破坏性创新，是在第四象限。
大公司的持续性技术就好像是相扑，相扑是要比分量的，所以小个子无法跟大个子比，
这是大个子的主场；而小公司的破坏性创新就好像是柔道，我虽然个子小，但是我不跟你正
面打。这是两个思路。
持续性技术有两个特征，第一，持续性地改善原有的产品性能，客户需要什么样的产品，
就做什么样的产品，而且越做越好。第二，技术进步的速度一定会超过市场的需求。
我们来画一张图，横轴是时间，纵轴是性能。起初，市场上对某种产品性能的需求会特
别高。当一个新产品出来的时候，它满足不了市场的需求，但是持续性技术进步一定能够满
足市场的需求，最后甚至超过市场需求。
持续性技术进步有多大的力量呢?我们来看这个算式：1 .01365=这个公式表明，
每天进步 1%，一年之后会变成 倍。反之，我们来看另一个算式：=如果每
天退步 1%，最终一年之后将所剩无几。
持续性技术进步能量巨大，事实上，许多企业为了保持领先地位，会努力开发具有更强
竞争力的产品，但是这些企业没有意识到，随着它们竞相参与更高性能、更高利润市场的竞
争，它们追逐高端市场、提高产品性能的速度已经超出了顾客的实际需求，并且最终失去了
意义。
破坏性创新虽然最初只能应用于远离主流市场的小型市场，但是破坏性技术之所以具备
破坏性，是因为它们日后将逐渐进入主流市场，而且其性能将足以与主流市场的成熟产品一
争高下。
概念澄清
那么，破坏性创新有什么特征?
第一，一方面降低原有的性能指标，另一方面进入新的性能改善曲线。
第二，通常更方便，更简单，更便宜。
破坏性创新通常不在原有的主要竞争对手重要的产品性能上进行竞争，即原来的对手什
么地方强，我弱一点没关系，但是我进入一个新的性能改善曲线，而这个新的性能改善曲线
通常更便宜、更方便、更简单、或者更小，更可控。
图中，右边的是持续性技术和破坏性创新，左边是渐进性技术、突破性技术、颠覆式创
新，它们之间是什么关系？
左边的渐进性技术等于右边的持续性技术。左边的突破性技术绝对不等于右边的破坏性
创新，这两个概念切勿混淆。突破性技术也属于持续性技术范畴。
最后一个概念是颠覆式创新，这个概念等同于破坏性创新。
颠覆式创新总会让你认为它是个突破性技术，而恰恰相反，破坏性创新根本不是突破性
技术。凡是跟技术有关的创新，无论是渐变的，还是突变的，都是持续性技术创新，都是大
公司的主场。颠覆式创新绝对不等于突破性技术，“颠覆”这个词其实味道不对，所以我宁
肯用“破坏性创新”这个术语。
03 颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”
我们来看一个案例。硬盘行业的案例，这是《创新者的窘境》中最重要的研究对象。
1976年到 1995年，在这 20年间，磁盘驱动器领域持续性技术出现了 111次，而破坏
性创新只出现了 5次。也就是说，我们生活当中绝大多数的创新都属于持续性技术创新，而
破坏性创新则非常少。
我们讲颠覆式创新，并不是说持续性技术创新不重要。我们要强调的是，持续性技术创
新非常重要，我们绝大部分时间都在进行持续性技术创新，也就是微创新。所以，破坏性创
新是对持续性技术创新的超越，而不是对它的否定或放弃。如果你的公司在持续性技术的环
境里，请继续用持续性技术创新的方式。
根据大公司的数据，在持续性技术环境里，大公司的成功率是 100%。但是我们再来看，
在这仅有的 5次的破坏性创新里，大公司的成功率是多少？是 0%。
破坏性创新虽然出现的次数少，但是它的影响是致命性的，大公司输就输在破坏性创新
上，小公司赢的唯一机会也在破坏性创新上。
万科总裁郁亮关于破坏性创新说了这样一段话：“我发现商学院培养的干部有问题，不
能为我们所用。商学院教出的案例、所传授的很多经验，都是基于工业时代积累的东西，比
如从福特公司到通用电器的案例等，但是这些案例中却忘了颠覆式破坏和破坏性创新，这些
它（商学院）没有。”
这段话非常之重要，我们在学校里学到的创新管理几乎都是针对持续性技术，大家在企
业里所获得的经验也几乎都是持续性技术管理的经验，从来没有一个地方可以去学习如何进
行破坏性创新、如何管理破坏性创新，而我们今天所讲的恰恰就是这方面内容。
再回到硬盘市场的案例。
在磁盘驱动器里，最重要的性能指标是硬盘的存储容量。在最早的时候，大型计算机对
硬盘容量的需求越来越大。大型计算机需要的 14英寸硬盘技术，是由一家名为“数据控制
公司”提供的。大型计算机对容量的需求每年以 15%的速度在提高，而硬盘驱动器公司每年
技术进步的步伐超过了市场需要的步伐，达到了 22%。
这时候忽然出现了一个新的技术-8英寸硬盘技术。8英寸硬盘在容量上远远低于 14英
寸硬盘，而且这个技术最早出现在生产 14英寸硬盘的公司里。当这个技术刚出现的时候，
销售员拿着这项技术去问他们的客户 IBM公司是否需要 8英寸硬盘。IBM说：不需要，我们
需要容量更大的硬盘。于是 14英寸硬盘制造商放弃了这个技术。后来小公司出来创业，做
了这个技术，IBM依然不用这个技术，小公司只能病急乱投医，谁需要就卖给谁，结果卖给
了刚刚出现的生产小型计算机的公司。小型计算机对容量的需求没有大型计算机那么高，但
对另一个性能指标体积有所要求。
14英寸硬盘公司在“容量”上的持续改善曲线，就是持续性技术。8英寸硬盘公司从“容
量”性能改为“体积”性能，属于破坏性创新；而它之后在“容量”指标的持续改善，则属
于持续性技术。这个案例里，从 14英寸到 8英寸是破坏性创新，8英寸再进步就是持续性
技术创新。8英寸硬盘刚出来的时候，满足不了大型计算机的容量需求，但是它的技术会不
断提高和进步，等 8英寸硬盘能够满足大型计算机对容量的需求时，IBM会不会买 8英寸硬
盘？更便宜了，更小了，更方便了，IBM当然会买!这个时候颠覆就发生了，最终，14英寸
硬盘制造商全部被淘汰出硬盘驱动器行业。
我们来看象限，14英寸硬盘的容量是 300～400MB，8英寸硬盘的容量是 10~40MB;市场
中的主流客户是大型计算机，如 IBM，市场中的新客户是小型计算机。第一象限就是数据控
制公司，第四象限就是新创的 8英寸硬盘制造公司。数据控制公司原本市场占有率高达
62%，然而几个小公司最终战胜了它。这就是一个典型的破坏性创新的案例。
继 8英寸硬盘之后，颠覆并没有停止，后来又有新的公司发明了 英寸硬盘，但它
并没有引起小型计算机制造商的兴趣 0 5,25英寸硬盘最后卖给谁了呢？台式机。
同样的情况发生了，英寸硬盘制造商也有两次黄金发展期。第一次它满足了台式
机的需求，第二次当它能够满足小型计算机需求的时候，小型计算机市场也开始使用
英寸的硬盘，把原有的 8英寸硬盘淘汰了。
结果是，率先生产 英寸硬盘的企业全都兴起了，而成熟的 8英寸硬盘制造企业进
入新市场的时间落后了两年。最终，四家主要的 8英寸硬盘制造企业只有一家进入了
英寸硬盘市场，并且市场占有率从来没有超过两位数。
多么诡异，8英寸硬盘制造商英雄般地颠覆了 14英寸硬盘制造商，然而，没过多久，
他们自己却又被 英寸硬盘制造商彻底颠覆！这到底是管理的问题，还是技术的问题？
颠覆还没有结束。英寸硬盘之后是 英寸硬盘。同样，英寸硬盘出来之后，
台式计算机制造厂商不买，所以 英寸硬盘卖给了便携式计算机。大概在 1987年的时候，
英寸硬盘开始满足台式计算机的需求，并把原有 英寸硬盘掀翻马下。
结果到 1988年，英寸硬盘制造商只有 35cYo推出了 英寸硬盘，但他们的主要
客户依然是原有客户——台式计算机。
长江后浪拍前浪，后浪又被后浪拍死在沙滩上。对于这种现象，有各种各样的解释，通
常认为是大公司管理出了问题。但克里斯坦森说：都不是，原因是大公司的破坏性创新不足
——创新者的窘境。
逻辑自洽
王东岳先生说：“一切学问本质上都是逻辑证明。”
前面我们举了两大案例——计算机的案例和磁盘驱动器的案例，用的是归纳法，归纳法
本质上不能证明我们是对的，因为不可能穷尽所有的案例。这也是那位历史学家批评克里斯
坦森的原因。
所以我们继续证明，除了归纳法之外，还有演绎法。接下来，我们再用演绎法来进行逻
辑推导。如果我只是举了这几个例子，你可以质疑。但是接下来我用纯逻辑推演一下是不是
成立，如果依然成立，请各位高度重视这个理论。如果你认为接下来我的推理有问题，请你
忘掉这个理论。
“简一律”
在逻辑里边有一个原则叫“简一律”，或者叫思维至简原则，就是说你能不能找到最终
的那个“一”，用最底层的那个“一”来证明这个现象。只在现象层面解释现象层面是永远
看不清的。那么，什么是颠覆式创新的“一”呢？
肯定不是管理，再往下挖，我认为是“技术”，是“技术进步”。 “技术进步”其实
还不准确，应该是“技术的加速进步”。所有上面所讲现象最本质的原因是由：“技术的加
速进步”导致的。
有一本书叫《奇点临近》，里面有两个观点很有意思。
第一，书中有一个理论叫“奇点”，说 2045计算机的智能将超过人类的智能。
第二，加速。当技术刚开始出来的时候，通常进步不是很快，但是达到一个拐点的时候，
它就会呈指数级的进步。上面的线是“指数增长”，下面的线是“线性增长”。指数增长一
开始的时候跟线性增长区别不大，但是过了拐点之后它的进步速度非常快。
所以说，持续性技术就是基于技术的进步，它追求更高、更快、更强。这种持续性技术
的特征是：市场需求的性能在增长，但是持续性技术带来的性能进步的速度更快，最终持续
性技术带来的性能一定会超过市场所需要的性能。
当某个产品的技术已经超过你的需求的时候，这个产品的技术进步对你来说还重要吗？
这就叫“技术进步的边际效应递减”。也就是说，一味地追求技术进步，一旦某项特定性能
超过了消费者所要求的性能水平，它便不再构成吸引力，技术水平也不再是卖点，而消费者
用来选择产品的标准也将转移到需求尚未得到满足的其他属性上。
举一个例子，通常我们汽车的时速大概最快开到 150迈。如果有一辆汽车，时速能达到
800迈，你买吗？这时候车速已经不是消费者购买汽车的指标，而是车的安全性、舒适度、
美观等其他因素在影响购买行为。
一旦技术过分进步，就会出现边际效应递减。从持续性技术的角度来看，我们会发现两
个必然的逻辑趋势：
(1)技术一定越来越高级，产品一定越来越复杂。
(2)客户必然越来越高端，定位必然越来越高大上。
也就是说，有一股向上的力量推着持续性技术公司往更高的技术方向发展，势不可挡，
但是最终，它们会被困于技术的牢笼，无法挣脱。
相对于持续性技术，破坏性创新则选择了一种完全不同的路径。
诀窍在哪儿?我们看有高端用户，然后有持续性技术带来的进步，但是世界上并不只有
高端用户，还有低端用户。当领先的技术满足高端用户的时候，对于大部分低端用户来讲就
是性能过度，他们或者买不起，或者不会用。低端用户人群蕴含着巨大的机会，这时候如果
能有一个破坏性创新的产品出现，换句话说，更简单、更方便、更便宜、更可控的产品，将
会开启一个巨大的低端市场。
另外，技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐。破坏性创新技术开始于低端，但不
会止步于低端，它会进步的。当“持续性技术创新 2带来的性能进步”这条线与“高端市场
需要的性能”这条线开始相交的时候，高端用户也会选择新兴的技术，因为它不但便宜，性
能也能满足需要。所以破坏性创新的要点是“different”（不同），它是反其道而行之：
产品的主流性能稍逊一筹，但在新兴的性能上寻求突破。换句话说，当技术进步追求更离、
更快、更强的时候，我们思维转换一下，从技术进步到产品功能进步。
大公司能否主动回到低端？
这里有个魔咒，公司能够从小变大、从低变高，那么，大公司能否主动回到低端？这是
个重要的问题，如果大公司能够主动回到低端，这个理论就失效了，小公司将没有机会。
事实上，在增长压力的驱动下，理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求
不明确，而且利润率更低的低端市场。在大公司，凝聚人力、物力、财力的总是那些计划提
高产品性能、冲击高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。这叫“合理的”财务决
策，也是大公司的窘境的重要原因。
以《创新者的窘境》中的案例来讲。
1981年的时候，8英寸硬盘制造商的毛利率是 40%，市场份额大概有几个亿；在 8英寸
硬盘市场之上，14英寸硬盘市场的毛利率是 60%，市场份额大概是十几个亿，价格更贵；同
时市场上还有一个新出来的 英寸硬盘市场，毛利率是 25%，市场份额只有 1个亿左右，
价格比前两者便宜，但它的市场份额非常小。
请理性地思考一下，如果你是 8英寸硬盘制造厂的 CEO，你会用公司的资源去抢 14英
寸的高端市场，还是去抢 英寸的低端市场？答案当然是 14英寸的高端市场，因为毛利
率高！这是理性决策，任何公司都会这么决策。
5年以后，结果 英寸硬盘的市场达到了 30多亿的规模！但历史的经验能否被汲取
呢？答案是否定的。假如你是 英寸硬盘制造厂的 CEO，同样有两个市场吸引你，高端
是 40%的毛利率、更高的市场份额的 14英寸硬盘市场，低端是新出来的 英寸硬盘市场，
但是 22%的毛利率、更小的市场份额，你是进军高端还是低端呢?当然又是高端。
这两个案例惊人的相似。回不去的低端，因为高端品牌对于品牌塑造，对于价值观、毛
利率，与低端品牌的取舍完全不同。至此，我们用演绎法，从纯逻辑推导的角度，再一次证
明：破坏性创新是大公司的逻辑盲区，是小公司战胜大公司的不二法则。
04大道至简法则
前面我们从逻辑上证明了小公司通过破坏性创新可以战胜大公司，下面我们来讲小公司
具体怎么做才可以颠覆大公司。
四个字：大道至简。大公司在做加法，小公司务必要做减法。当大公司往上去追求更高
的技术、更高的性能的时候，小公司要大道至简。在大道至简的法则里，有两个要点：一是
产品至简；二是成本至简。
前面我们提到了《创新者的窘境》中的价值网理论，书中提出：“成熟企业在持续性创
新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的
表现，真正的原因是它们处在行业不同的价值网中。”
言外之意是，与其说是两个公司之争，不如说是两个公司所在的价值网之争。或者换句
话说，在这场竞争里，你能不能从 A价值网转到 B价值网。价值网的概念对我们来说非常重
要。
价值网有两大基本特征：一是特定的产品性能属性；二是特定的成本结构。这两个基本
特征是决定价值网最重要的因素，即在你的价值网中，最主要的产品性能是什么，产品的成
本结构是什么，如毛利率。
所以我说过的“不谈产品和成本结构的互联网思维都是伪互联网思维”，正是基于价值
网理论，而提出的“大道至简”也基于此。
第一，产品至简。
产品至简有两句话：第一，从麻烦到方便；第二，从复杂到简洁。这里我用的是“简洁”，
而不是简单。因为简单是工业时代的思维，强调的是功能性的因素；而在互联网时代，简洁
充满了情感因素。有一本书叫《疯狂的简洁》，这本书把乔布斯的成功归纳为一点，就是“简
洁”。书中是这样描述苹果公司的，“在很多领域，苹果并没有真正从零开始发明产品。苹
果吸纳了原本比较复杂的东西，巧妙地把它们变成了简洁的东西。”作者认为这也是苹果获
得成功的最重要因素。
以 iPod为例，乔布斯当时为了寻找一款简单功能的音乐播放器，iPod因此而诞生了。
在 iPod设计之初，乔布斯会浏览用户界面的每一个页面，并且会作严格的测试：如果找某
一首歌或者使用某项功能，按键次数超过 3次，乔布斯便会非常生气。为了将简洁做到极致，
乔布斯甚至还要求 iPod上不能有开关键。
与 iPod同时代的索尼当时也出了一款系列产品，叫 Sony Clie，主要定位个人数字助
理。这款产品是索尼集大成之作，各种高端技术融为一体，可以听歌，可以录像，可以上网……
但最终这款“万能”的产品败给了功能单一的 iPod0 2004年 6月 Sony Clie退出了欧美市
场，2005年 2月停止了在日本的生产和销售。这再次证明了复杂并不等于成功，简洁等于
成功。
第二，成本至简。
成本至简也有两句话：一是从贵到便宜；二是从收费到免费。我们以小米为例来讲解这
部分。对于小米模式，我们要考虑两个问题：
第一个问题，中间成本趋零，如何实现营收。
小米的中间成本结构是：零库存+零渠道费+零营销费。也许有人会说怎么可能这三项都
为零。我们这里所说的只是一种象征性的为零。事实上，小米的运营费用率，包括渠道费、
库存费、营销费、返修费、房租费等，仅占总成本的 %。
第二个问题，毛利率趋零，如何实现盈利。
小米说：“我们不打价格战，我们直接降到成本价。”
我们知道，毛利润=价格-生产成本，净利润：毛利润-运营费用。
成本价销售意味着什么呢？意味着毛利率为零。我们知道，企业要想生存，毛利率必须
大于零，但在小米模式中居然出现了毛利率为零。事实上，小米是通过模式创新，率先实现
降维化生存，即在毛利率为零的情况下依然盈利，然后转而攻击那些依靠毛利率生存的企业。
如同刘慈欣在《三体》一书中提到的降维，小米战胜其他品牌的方式，难道不是活脱脱的降
维战吗？
言外之意就是，要想毛利率为零，必须要有二次打击能力。要想有免费模式，必须有延
伸的价值链，否则是不能生存的。
再举一个例子。
据《财富》杂志报道，调研公司 Consumer Intelligent Research
Partners(CIRP)通过对 300名亚马逊 Kindle用户的调研统计结果显示：拥有 Kindle的用
户在亚马逊上的年平均支出为 1 233美元，没有 Kindle的用户在亚马逊上的年平均支出则
为 790美元，两者相差 443美元。也就是说，购买 Kindle的用户，每年会在亚马逊上多消
费 443美元。在这种情况下，亚马逊可不可以把 kindle送给用户，更别说是成本价销售了。
所以，雷军说：“不要把我们跟苹果相比，我们更像亚马逊。”小米卖手机就像亚马逊
卖 Kindle一样，现在你可以理解为什么小米要将手机卖得这么便宜了吧。
总结一下，破坏性创新的关键有两个，一是产品至简，二是成本至简。产品至简就是从
麻烦到方便，从复杂到简洁；成本至简就是从昂贵到便宜，从收费到免费。周鸿祎把这归纳
为八个字：要么方便，要么便宜。
我们来回顾一下，从大型计算机，到小型计算机，到台式 PC，到便携电脑，到手持设
备，后者对前者的颠覆是不是要么方便、要么便宜。
后者刚进入市场时，也许性能不如前者，但还是那句话，进去的时候低端，不意味着永
远低端。今天的台式机的性能已经远胜于过去的小型计算机，按照这个趋势，我们预测一下，
未来手机的性能将超过便携电脑。
我们再来看，360打败其他杀毒软件，正是因为免费，而且方便。以前每个公司里买的
杀毒软件，公司的女孩根本不会用。而今天我们用 360免费杀毒，只用鼠标摁一个键，电脑
就自动杀毒了。今天 360已经把一个高端的杀毒功能变成了娱乐软件。
同样，传统金融和阿里的支付宝相比较，微博和微信相比较，页游端游戏和手游相比较，
后者颠覆前者都是因为用起来更加方便了。
所以，简单、便宜的力量远远超乎想象。为什么？因为它符合人性。人性又是什么？贪、
嗔、痴。人越来越懒惰，你满足了人性的弱点，其实就抓住了巨大的商机。
第二部分 小公司如何打败大公司
05从第四象限逆袭：与其更好，不如不同
如果大家赞同前面的推演，即第一象限是大公司的主场，而第四象限是小公司的福地。
那么，现实是怎样的呢？
克里斯坦森研究了 1976-1995 年硬盘行业，发现事实上，67%的后来者会选择进入到第
一象限，去与大公司正面作战；而只有 33%的后来者会选择进入到第四象限，去做和大公司
不一样的事情。
但后来者选择进入第一象限，跟大公司直接竞争的成功率是 6%；而从第四象限进入，
跟大公司做不一样的事情的成功率是 37%o两者大概相差 6倍。
从数据上看，进入第一象限的公司数量占比虽然高达三分之二，但这些公司在 20年里
所创造的收入规模加起来是 33亿美元。少数派进入到第四象限，20年里它们所创造的收入
规模加起来是 620亿美元，是前者的近 20倍。
“与其更好，不如不同”对大公司一样适用
这里有句非常重要的话叫“与其更好，不如不同”。如果友商已经取得竞争优势地位，
你不要想如何比它更好，更聪明的做法是想如何与它不一样。
即便是大公司，如果跟别人做一样的事情也是不行的，如强大的腾讯。马化腾说，“我
们过去有很多很多失败案例，比如搜索，我们的团队完全照着百度去做，人家有什么我们就
有什么，没有想到别的路径。但是搜狗就很聪明，人家花的钱是我们的三分之一，最后却是
我们的 倍。”
“像我们的电子商务，原来团队是照淘宝做，做来做去，越做越没希望，一模一样的东
西很难，包括我们的微博。所以就发现让新浪微博绝望的不是微博，是微信，特别是加了朋
友圈之后产生的。”
“这个东西也给我们启发，就好像打败微信的肯定不会是微信，会是另外更好玩的应
用。”
我做一个勇敢的预言，三年之内会有一个更伟大的产品来取代微信，是什么我不知道，
但我知道绝对不是另外一个微信，肯定是一个比微信更方便、更简单的东西。如果我的逻辑
推演正确的话，这件事情一定会发生。
大公司持续性技术，小公司——破坏性创新
去哪儿网的 CEO庄辰超讲过一句话；所有的忙碌都是为了躲避思考。
这句话和雷军讲的话其实是一个意思。雷军说：不要用战术的勤奋隐藏战略的懒惰。所
有战术的勤奋全部都在这个圈里边，即持续性技术。你以为这就是世界的全部，大公司怎么
做，你就怎么做，做一样的事情，比别人勤奋，比别人有效率，比别人执行力好，就能胜出，
结果往往事与愿违。
事实上，对于小公司而言，其实有更大的空间可以去开拓。当然，破坏性创新比较难以
找到合适的切入点，所以需要冷静思考，需要的是智慧。
对于创业者来讲，智慧比勇气更重要。勇气是进入到第一象限，大公司怎么做你就怎么
做，以为你能够干掉大公司：智慧是进入到第四象限，用不同的产品和营销方式做事情。
破坏性创新有两种市场策略，一种叫“低端市场颠覆性策略”，俗称“屌丝逆袭”；另
一种策略叫“新市场颠覆策略”，或日“跨界打劫”。
我们再用另外一种方法来表示一下，在传统性能维度里，大公司的技术创新大多是持续
性技术创新。如果你进入原有性能维度的低端，这就叫“屌丝逆袭”；如果你进入到一个全
新的维度，这就叫“跨界打劫”。这是两种不同的创新方式。
我们将小米的案例结合价值网理论会发现，其实小米是从 A价值网到了 B价值网，即从
互联网价值网到了手机价值网。
雷军在移动互联网圈里面，他并不是一流的；在互联网圈里面，他也并不一定是一流的。
但是他把互联网的东西跨界打劫到了传统领域中，这就叫“跨界打劫”——把一个高势能
领域的东西，引入到一个相对低势能的领域里。
这是雷军和其他人的竞争鸣？不，是互联网与制造业两个价值网之间的竞争。
雕爷牛腩的雕爷讲过一句话，他说：“我就是一个二流人才，我进到一个三流的行业里
面去，但是我希望做一个一流的企业出来。”
猎豹的傅盛讲过一句话，我也很喜欢，他说：“用互联网思维，做远离互联网中心的事
情。”对于传统行业来说，这句话应该是刺痛我们内心的一句话。
经典案例：小型钢厂是如何打败大型钢厂的？
接下来，我们讲一个案例。这个案例是克里斯坦森本人最喜欢讲的案例。这个案例讲的
是从 1975年到 1990年美国钢铁行业里小钢厂怎么把大钢厂一步一步搞破产的故事。
在钢材里大概有几类产品，要求最低的品类就是钢筋，钢筋占有大概 4%的市场份额，
并且毛利率极低，只有 7%；比钢筋好一点的品类是角钢、条钢和棒钢，占有 8%的市场份额，
毛利率为 12%；再往上的品类是结构钢，占有 22%的市场份额，毛利率为 18%；最高端的品
类是钢板，占有 55%的市场份额，毛利率为 23%一 30%。
大型钢厂的投资特别巨大，建二个大型钢广可能要 80亿美元，而建一个小型钢厂大概
只要 4亿美元，它们之间质量和技术的差别都很大。但是，小型钢厂有一个优势，小型钢厂
的效率比大型钢厂高，所以小型钢厂比大型钢厂有 20%的成本优势。正是由于这 20%的成本
优势，才有了接下来的故事。
假如你是一个小公司，你想做一个小型钢厂，你想先从钢板市场进入还是从钢筋市场进
入？事实上，小型钢厂是先从钢筋市场进入的。它去找大型钢厂，希望承接大型钢厂的钢筋
业务。
对于大型钢厂来讲，钢筋业务只有 4%的市场占有率、7%的毛利率，属于鸡肋市场。所
以，大型钢厂很高兴地把钢筋业务外包给了小型钢厂。由于小型钢厂比大型钢厂有 20%的成
本优势，所以大型钢厂不能盈利，小型钢厂却能盈利。结果，大型钢厂迅速退出了钢筋市场。
但是随着更多的小型钢厂加入，钢筋市场开始打价格战，变得没人能从中赚钱。
再想一下，如果你是一个有作为的小型钢厂的 CEO，这时候只有一个策略——往高端
走。刚开始，小型钢厂因为技术门槛无法涉足角钢市场，但是随着持续性技术进步，小型钢
厂突破了技术门槛。然后，大型钢厂又很高兴地把角钢外包给了小型钢厂。同时，当大型钢
厂把这些低端业务外包出去的时候，它的利润率反而提高了！
接下来，当角钢市场只剩下小型钢厂的时候，又变成了价格战，谁都无法盈利。同样的
路径，小型钢厂又成功占领了结构钢市场。大家都认为小型钢厂无论如何都不可能做好最高
端的钢板，因为技术实在太复杂了。但结果是，在高毛利率的催动下，小型钢厂的技术又有
了突破性的进展，居然又跨过了技术门槛。
到 1997年的时候，全世界巨头之一伯利恒钢铁公司破产了。这是一个典型的低端颠覆
高端的例子。进入低端并不意味着永远低端，技术进步的步伐会超过市场需要的步伐。
06 Intel、AMD和 ARM的三国大战
我们再举一个非常有名的例子。大家一定知道这几个公司：Intel、AMD和 ARMo我们来
看这三个公司之间的竞争。
英特尔(Intel)颠覆了摩托罗拉 20世纪 80年代，摩托罗拉是全世界最大的半导体公司。
当时，摩托罗拉生产的芯片非常高级，主要用于工作站上。而同期，英特尔只能生产低性能、
低价格的 PC微处理器。英特尔前三代产品(086、286、386)的性能和质量，都远远弱于摩托
罗拉。然而，此后英特尔慢慢进步，逐渐追赶摩托罗拉。从 486开始，英特尔芯片的性能开
始可以与摩托罗拉相抗衡。20世纪 90年代，英特尔推出奔腾，芯片的处理速度已经开始达
到工作站水平。2002年，苹果开始弃用摩托罗拉芯片。2004年，摩托罗拉退出了芯片市场。
所以说，英特尔与摩托罗拉在芯片上的战争是典型的低端颠覆式创新。
另外，这也验证了我们说的那句话，你从低端切入，并不意味着永远在低端。
英特尔称霸史：典型的持续性技术创新
我们再来看一下英特尔称霸史——典型的大公司持续性技术创新。
1982年，英特尔推出 286处理器。
1985年，英特尔推出 386处理器，一款 32位的芯片。
1989年，英特尔推出 486处理器。
1993年，英特尔推出奔腾处理器，达到工作站水平。
1998年，英特尔推出奔腾 II，可以满足中高端服务器和工作站的要求。
1999年，英特尔推出赛扬处理器，面向经济型笔记本电脑。
2001年，英特尔推出第一款 64位处理器安腾，满足了服务器市场。
2005年，英特尔推出酷睿双核处理器，标志着英特尔芯片达到了一个顶峰。
从中我们不难看出，在这 20多年间，英特尔宪全是持续性技术进步，一点一点进步的。
商业模式 Intel与微软结成 Wintel联盟
那么，除了进入时低端颠覆，称霸过程中的持续性技术进步之外，英特尔的商业模式是
什么呢？
事实上，在英特尔的发展过程中，它和微软结成了双寡头的竞争联盟。微软的 Windows
只能在英特尔的 X86架构上使用，两者之间的结合使得它们垄断了台式计算机行业 90%以上
的利润。
此外，英特尔采用垂直整合的模式，从芯片设计、研发到制造、营销全都是自己做。它
拥有 11家全世界技术最高的制造厂，实行高研发投入策略，把收入的 20%用于研发。发展
至此，英特尔走上了规模经济、高毛利率模式的发展道路。
我们再回到 IBM的案例，IBM早期犯了一个巨大的错误，它把操作系统外包给了微软，
把芯片外包给了英特尔。与我们前面说的大型钢厂把钢筋业务外包给小型钢厂一样，结果
IBM被两个外包的公司挤出了这个行业，不得不弃“硬”从“软”，两家外包公司也结成了
著名的 Wintel联盟。
有一篇文章曾这样描述英特尔当时的江湖地位：“英特尔的研发基本按照钟摆节奏，在
奇数年，推出新的制程工艺；在偶数年，推出新的架构。英特尔成为芯片行业的绝对霸主，
整个行业按照 Intel的钟摆节奏形成一种共同的结构往前走。”
Wintel联盟模式最终让英特尔和微软成为了 PC时代无人能及的超级企业。
AMD战挑英特尔：典型的第一象限作战
故事还在发展，我们接着往下看。
英特尔有一个竞争对手叫 AMD，也是做芯片的。AMD与英特尔的竞争是典型的第一象限作
战，即行业领先者做什么，我也做什么，行业领先者怎么做，我也怎么做，然后试图超越行
业领先者。
这是 AMD过去一二十年与英特尔竞争的典型方式。所以有人说，AMD堪称英特尔的一个
影子公司，直接竞争，专注于台式计算机处理器芯片，比的是性能。
大家知道 AMD用的架构也是英特尔的 X86架构，我深度怀疑，英特尔保留 AMD存在，是
为了避免反垄断诉讼。
AMD与英特尔五年股价变化对比
2001年，英特尔发布了非 X86架构的安腾处理器，但是它的新产品没有超越自己原来
的产品，结果反响不好，这也给了 AMD一个巨大的机会。2002年，AMD的市场占有率是
%，英特尔是 %。由于英特尔在这一段时间出了错误，AMD于 2003年推出了 64位处
理器“傲龙”，兼容 32位处理器，市场份额迅速扩大。2006年，AMD的市场占有率达到了
25%。之后英特尔加大了研发力度，推出了双核酷睿，重新以性能占据优势，保持领先地位，
并占据了 80%，以上的市场份额，垄断了服务器芯片市场。所以，AMD试图从技术性能方面
战胜英特尔的目的并没有达成。
这张图是 AMD和英特尔近五年股价的变化，蓝色的曲线是英特尔，黄色的曲线是 AMD。
从图中我们不难看出，AMD曾经有几年超过了英特尔的增长速度。但是现在对比 AMD的股价
增长和英特尔的股价增长，我们可以得出一个基本结论：AMD在第一象限与英特尔作战，并
没有取得成功。
ARMI挑战英特尔：典型的第四象限作战
第四象限作战：ARM挑战英特尔
大家是否知道 ARM公司?ARM是微处理器行业的一家知名企业，智能手机的操作系统用
的是 iOS和安卓，其芯片用的就是 ARM芯片，而不是英特尔的芯片。ARM挑战英特尔就是典
型的第四象限作战。
那么，ARM低端颠覆从第四象限进入的切入点是什么?能耗。
从产品的性能属性来看，移动设备（如智能手机）和 PC的区别是：移动设备看中的是
低能耗，而 PC看中的是高性能。比如说我的笔记本电脑，我特别看重其性能，因为我可以
随时给它充电，所以我并不在乎它的能耗；而对手持设备而言，耗电量低就特别重要。两个
价值网里，产品的性能属性发生了变化。
ARM虽然在 CPU性能上不如英特尔，但是在能耗上是领先的。英特尔的 PC芯片用的是
复杂指令技术，它天然的耗电量高，但是性能比较好；而 ARM转战低能耗的芯片，才逐渐在
移动设备领域获得发展机会，进入到了不同的价值网。英特尔的 X86架构是高性能、高能耗
和高成本的，所以它没有办法进入到移动处理器市场，结果错过了 iPhone的大好机会。
《乔布斯传》中曾描写过这样一个桥段，乔布斯做 iPhone的时候，曾想用英特尔的芯
片，但是英特尔的价格很贵，而且能耗问题解决不了，最后逼得乔布斯使用了 ARM芯片。当
时英特尔 CEO认为苹果做不好手机，认为这个市场很小，也不太在乎这个市场。结果万万没
有想到，苹果的 iPhone发展出了一个很大的市场，而英特尔失去了这个机会，它再也没有
能够进入到移动设备市场。
创新商业模式 ARM PK Inel
除了性能属性，在商业模式上 ARM也选择了一套完全不同于英特尔的模式。
英特尔是什么都自己做，然后跟微软结成双寡头联盟。ARM是怎么做的呢？ARM是只负
责架构设计，然后把自己的设计授权给各大半导体厂商，收取一次性知识产权费或者在每块
芯片中收取版税，而半导体厂商则节省了时间和成本。英特尔的芯片售价基本在 50-100美
元，而 ARM的芯片最低售价居然低至 1美元。通过这种开放的模式，ARM形成了一个生态链，
获得了更多的第三方支持，建立了近百家厂商的生态圈，包括微软、三星、苹果、谷歌、高
通等。
由于 ARM的生态链已经形成，众多第三方参与其中，所以英特尔没有办法再进入到移动
设备芯片领域。过去在 PC领域的时候，双寡头是微软加上英特尔；今天在移动设备领域，
已经是“iOS+ARM联盟”和“安卓+ARM联盟”的天下。
2013年，英特尔的收入 63%来自于 PC芯片，21%来自于服务器芯片，只有 8%来自于手
机和平板电脑。英特尔依然是 PC芯片的王者，在 PC领域里的占有率超过 80%。但是如我们
前面所言，PC其实是一个衰落的市场，PC市场在 2013年下降了 10%0同时，英特尔在服务
器市场的占有率已经高达 95%，几乎满额，所以增长空间不大。
英特尔在手机芯片市场表现如何呢？移动芯片市场增长迅猛，智能手机 2013年的出货
量高达 10亿台，已经超过 PC，但是英特尔在移动芯片市场的占有率不到 1%。
故事到现在还没有结束，我们会惊讶地发现 ARM居然逆袭了。
ARM的微型低能耗芯片刚出来的时候，被硅谷认为是“小玩意儿”。英特尔的前 CEO欧
德宁曾说“ARM根本算不上是竞争对手”。但是，ARM芯片性能提高的速度很快。
2013年，ARM发布了 64位处理器，开始进军低端服务器市场。新的云存储应用带来了
低端服务器市场的爆发式增长。低端服务器对存储密度和能耗的要求超过了对性能的要求。
2013百度使用了自主研发的采用 ARM处理器的服务器，使运营成本下降了 25%。为什么运营
成本会下降呢？人们发现，如果使用英特尔的芯片，一块芯片一年消耗的电费已经超过了购
买芯片的成本。
ARM已经开始从 PC芯片市场挑战霸主英特尔。IDC预测：2015年，ARM在 PC芯片市场
里的占有率会达到 13%。ARM原本是进入手机市场，手机芯片性能很低，所有人都认为 ARM
不可能进入 PC市场，然而它居然进去了。
我们再来看两家公司股价增长的变化，下面的蓝色曲线依然是英特尔，上面的绿色曲线
是 ARM。ARM在过去五年股价增长的速度远远超过英特尔增长的速度。
英特尔是第一象限的霸主——把最好的技术卖给最好的客户，AMD在第一象限与英特尔
竞争没有获得成功；而 ARM很聪明，把新产品、新技术用于新兴市场，在第四象限作战，所
以才会逆袭成功。
07不对称竞争：非主流才是未来
为什么大公司在破坏性创新里总是会输，而小公司在其中却能获得机会。本质上说，这
种竞争是不对称竞争，大公司和小公司之间是一场不对称战争。这种不对称有两个方面：(1)
持续性技术着眼于技术，破坏性创新着眼于产品；(2)持续性技术关注的是主流，破坏性创
新关注的是异端。
持续性技术着眼于技术，破坏性创新着眼于产品。
面对破坏性创新的时候，人们会有两种思维：
第一，技术主导思维。即成熟企业通常把技术性挑战看做主要挑战，总是试图（在实验
室里）改善破坏性技术，使其满足成熟市场主流客户的需求。换句话说，它们用开发持续性
技术的思维来发展破坏性技术。
第二，产品主导思维。即当产品性能过剩时，领先的企业就很危险。市场的颠覆者将推
出精简功能的产品，先从低端市场开始进攻。这时候，领先的企业为了保证利润率，将很难
跟进。
乔布斯 1997年 WWDC演讲
乔布斯在 1997年重返苹果，第一次面对公众演讲的时候。讲了这样一段话：“不能一
味钻研技术，然后再考虑可以把它用在什么产品上，以及用什么办法把它卖掉。我犯过的错
误可能比在场的任何人都多，伤痕历厉在目。”
乔布斯离开苹果之后，创办了 NeXT，他花了 12年的时间去做 NeXT，技术非常好，但是
公司失败了，所以乔布斯说他犯过的错误比我们都多，就是技术主导思维。
因为 12年惨痛的失败，他认为应该用产品主导思维，他说_我一贯认为，我们必须首先
从客户体验出发，继而再回头考虑技术上的可行性。”从产品出发再回溯到技术上去实现，
这成为苹果与世界上其他公司做法的显著不同。《疯狂的简洁》一书中曾说，苹果从来没有
做出过任何根本性的发明，它只是把别人复杂的东西变得简洁。
这就是两个不对称的做法，所以有两个必然的趋势：（l）随着技术进步，必然产生产
品性能过剩。(2)产量性能过剩一定会导致产品性能属性变化。
小公司永远不要想在技术上去挑战大公司。大公司产品的性能过剩是上天赐予创业者的
最好礼物。任何大公司都避免不了产品性能过剩，这是一个挡不住的趋势，而这正是上帝给
小公司开的唯一的一扇窗。小公司应该推出极简的产品去应对大公司。
我们来看一下这个模型，高端市场的技术对低端市场来说，其性能是过度了，但大公司
又回不到低端，这就给了小公司从低端杀人的机会。从低端进入，然后再把大公司掀翻马下。
我们今天是从技术时代到产品时代。这是第一个不对称战争。
持续性技术关注的是主流，破坏性创新关注的是异端。
我们回到破坏性创新象限图，第一象限对应的是主流产品、主流客户，有成熟的模式，
市场规模明确；而第四象限对应的是新产品、新客户，成功与否我们不知道，市场规模有多
大我们也不知道，第四象限当然是支流，是异端。这个很有趣，大公司看的是主流，而新公
司、小公司所能做的是关注异端和支流。著名的《连线》杂志主编凯文·凯利，人称“KK”，
写了一本书叫《失控》，堪称互联网哲学家，KK很喜欢中国，也经常到中国研究。他在演
讲时讲过一句话叫“非主流才是未来”，他说，“小公司如果跟大公司去作战，不要从正面
作战，一定要从侧翼作战。”
对于新兴技术和产品，他说，“颠覆性的技术往往来自于非主流，它们有一些共同点：
最开始的时候，它们都是质量很差的，差到你可以完全忽视，所以它们更像是小玩意儿，它
们风险也很高。大家都不知道是不是会成功，利润很低，市场很小。这些低质量、高风险、
低利润率、小市场、非证实等特征就是未来的关键所在。”对于边缘市场和客户，他说：“颠
覆性的竞争都来自于边缘，而不是中心。边缘地区，不是一个太好的市场，低利润、不可靠、
市场很小、风险又高，所以，没有人去竞争。一些初创的公司因为钱少只能去边缘市场，进
不到中心市场。可是，这些边缘势力会越来越扩大，最终颠覆整个行业。所以，如果你想去
和巨头竞争，不要迎头而上，而是找到一个新的角度，去边缘市场，因为那里你才有优势。”
KK：非主流才是未来
KK是今天西方硅谷最先锋的一个人，他所讲的观点和克里斯坦森完全一致，甚至更极
端。
KK经常举帆船的例子。蒸汽机还没有出现的时候，是帆船的天下。KK说：“当出现第
一个蒸汽机的时候，大家会嘲笑这些蒸汽船很可笑，很滑稽，很没有效率。它们经常出故障，
然后成本也很高。大家把它们称作玩具，它们的确是玩具，因为它们没有用。但是它们做了
一件事情，是那些帆船永远做不了的，就是它们能够往上游走。”后来的故事大家都知道了，
蒸汽机把帆船掀下马。
主流终将衰亡，异端必将兴起。如果有人说你公司已经是行业主流公司了，那言外之意
就是贵公司已经开始走向死亡。从哲学上来讲一定是这样的，盛极而衰。当你公司已经成为
主流时，一定要开始自我攻击，从边缘市场对自己进行攻击，那是大公司活下去的唯一机会。
08 猎豹：巨头阴影下的生长
我们来看另一个案例——猎豹和 360之间的竞争。周鸿祎是中国颠覆式创新最好的一个
实践者，他一个人几乎挑战过所有的互联网大公司，被认为是中国颠覆式创新的代表。
猎豹的傅盛从 360出来创业，加入金山，他长期生活在周鸿祎的阴影之下。周鸿祎是颠
覆式创新的大师，而傅盛则在跟颠覆式创新大师作战，这个案例极其有趣。我们给这个案例
起了一个名字叫“巨头阴影下的简单生长”。周鸿祎和傅盛师徒，是互联网史上一段很有趣
的江湖恩怨。
傅盛特别崇尚简单，他说：“做一个简单的人，做一款简单的产品，做一个足够简单的
管理目标。”“这个时代，简单是一个让人看不到甚至看不起的地方，却能迸发出巨大能量，
这种能量很多时候会超出我们的想象。”
“筛子心态”与“空杯心态”
傅盛说，人面对新的事物时，有两种心态，一种是筛子心态，一个是空杯心态。所谓的“空
杯心态”就是我完全地来接纳；而筛子心态，就是我有个筛子，我喜欢的我就听，我不喜欢
的我就不听。我们所有人都以为自己在用空杯心态，其实几乎每个人都是在用筛子心态，你
只能听到你想听的话，你只同意你想同意的东西。
傅盛讲了一个例子。他说第一次跟雷军去开会，雷军只讲了半天粉丝经济，傅盛回去后
就开始干了。刚开始，傅盛并不明白粉丝经济是怎么回事，但他就去干，干了之后再去学，
傅盛说这就叫空杯心态。事实上，大多数人会用怀疑的心态，甚至习惯性否定的心态看待别
人。什么是习惯性否定？用罗振宇的话，就是用否定别人的方式把自己的失败合理化掉，然
后心安理得地去失败。一个人能不能真正地使自己空杯心态，太重要了。
下面我们详细分析一下，猎豹和 360之间竞争的始末。
2006年 7月 360推出了 360安全卫士，2008年推出了 360免费杀毒，360成立之初，
便以颠覆者形象出现，其直接竞争对手正是金山软件的金山毒霸。通过免费模式，到 2010
年 360安全卫士吸引到超过 8000万用户；而 2008～2010年金山网络的收入却一直在下降。
其实在 360的攻击之下，金山安全在 2009年就把免费提上日程了。那个时候，无论大
小会议，“免费”都会是一个重要话题，但金山却很难作出这个决定，因为这意味着上亿元
收入瞬间蒸发。
为什么呢？原来金山毒霸通过每年收费能够带来巨大的收入，虽然收入在下降，但是要
舍弃依然是一件很痛苦的事情，结果金山就没有走到免费的道路上去。最后整个金山毒霸团
队居然被 360完全击败。一个人过去的成功和成就，一定会成为他未来的包袱。
2010年傅盛创办了可牛杀毒，结果被周鸿祎封杀。同样，这一年金山也被周鸿祎打了
个稀里哗啦。所以雷军找到傅盛，说你跟金山合并吧，合并之后你来做 CEO。所以可牛杀毒
和金山合并了，成立了金山网络（后改名猎豹移动），雷军给了傅盛团队 30%的股份。
结果如何呢？傅盛去了金山后做了几件事。
第一，边缘切入。
当时傅盛有两款产品，一个叫金山卫士，一个叫金山毒霸。他说他必须做一个选择，只
能做一个。傅盛认为，360先做的安全卫士，360安全卫士的江湖地位无人能够撼动，而 360
的毒霸是在安全卫士的基础上再产生出来的，也很不错，但是江湖地位不如 360卫士，所以
傅盛做了一个艰难的决定，他完全放弃了金山卫士，砸锅卖铁做金山毒霸。他们把最优秀的
技术人员、工程师几乎都放在毒霸上。这是一次典型的颠覆式创新：(1)选择边缘市场：杀
毒；(2）改变成本结构：永久免费；(3)改变性能属性：世界首款纯云端杀毒软件(砍掉本地
病毒库）；（4）改变组织架构：团队分拆成十几个能独立完成项目的小组。
傅盛说：“我在一开始管金山的头两年，没有做过任何管理，没晋升过人，没换过头衔，
完全用业务来带管理。我抓的是业务，分成十几个小组全部来抓业务。”
猎豹移动 PC端用户规模从 2010年只有 360的十分之一，追到 2014年的三分之一，日
活跃度从 700万涨到了 5000万，涨了 7倍，有了第一块根据地。其收入也以每年超过 120%
的幅度高速增长，原来是收费的项目，后来变成了免费，两年后，免费模式带来的收入超过
了毒霸收费模式时最高收入的 3倍。
当然这个策略背后还有一个大的背景，就是发生了“3Q大战”——360和 QQ之战。在
这个背景下，金山和腾讯结盟了，因为金山不做卫士，只做杀毒，对腾讯没有威胁。所以当
年的无心插柳在重大时刻，反而成了突破的一个很重要的原因。
第二，单点极致。
金山追赶 360两年后，PC增长停滞，它需要选择新的增长点。此时，360又与百度发生
了搜索大战。360 精英团队被周鸿祎抽去做搜索，跟百度去竞争。后来我跟周鸿祎聊天的时
候，他反思说以后再也不做这样的事情了，犯了一个他自己曾经说过的错误——跟大的对
手正面作战。
360在做 PC搜索时，猎豹抓住了这个机会，并放弃了 PC端，转做移动端。这是一个重
大的转变。傅盛说，在国内，周鸿祎是一个战士，全山在国内移动安全市场怎么也干不过周
鸿祎，用户留存差，竞争激烈。事实上，中国互联同的竞争是远胜于海外的。所以傅盛又做
了一个非常重要的决定——去海外。
那么，去海外做什么呢?其实，海外安全市场有赛门铁克、卡巴斯基。安卓用户的首要
需求是内存不足，而非安全问题，清理有很大的用户需求。但清理工具没人做，并且清理工
具可以延伸到清理病毒，成为安全工具。所以，傅盛团队决定做一个叫清理大师的软件，帮
助安卓手机用户清理那些没用的东西。最终，傅盛决定全力做移动、全力做海外、全力做清
理。越来越聚焦。
为了做好产品，傅盛团队找准一个点不遗余力地去做。举一个例子，清理大师在 Google
Play上有 860万条用户评价，平均分 4、7分。傅盛招聘了十几个不同语种的老外，在 Google
Play和 facebook上回复所有的负面评价。他们每天会到 Google play上抓取最新的 APP,并
深入分析超过 400万个 APP,看看这些应用在哪里有效，在哪里会占内存，在哪里会产生垃
圾。傅盛让全公司 200多个工程师都做这个，连毒霸都不做了。
结果猎豹移动新增用户已经超过了奇虎 360，猎豹移动端的全球下载量超过 4亿，用户
月活动数已经超过 2亿，在 Google Play全球下载量的排名（除游戏），从 2013年年初．的
第 48名，涨到了 2014年的第 4名，仅次于 Facebook、WhatsApp和 Message，成为了一个
世界级的顶尖工具。傅盛在一次演讲中讲的一句话我真的很喜欢。他说：今天这个时代只要
做好一件事就能改变世界，哪怕这个事很小，你只要做得足够深，就可以改变世界。
第三，以点带面。
傅盛说：“工业时代是以体系促单品，而在互联网时代是以单品带体系。”过去，你要
把营销、渠道、管理什么都做好，才能出产品。今天，只要有一个好产品，什么都能带出来。
他提出了一个“火车头理论”，说互联网公司的核心就是做好火车头，把火车头做得足够强
大，用一个火车头带一列豪华列车，一带就是一片。比如，360先做了 360卫士，然后是 360
浏览器，360浏览器又带来 360导航站，360导航站又带来 360搜索；搜狗也有三级火箭策
略，搜狗先做搜狗输入法，然后是搜狗浏览器，接着是搜狗搜索；小米也是，先出小米手机，
然后是小米电视和小米的其他东西。这就叫火车头理论，把一件事做到极致，就可以带出其
他的事。
所以，傅盛要做以猎豹清理大师为火车头的移动工具帝国(CM
Security，Photo Grid, Battery Doctor-……)。在猎豹清理大师的互推下，猎豹的 CM
Security仅仅发布三个月，就基本维持在 Google Play工具表第二或第三名。2014年 3月，
Google Play全球下载前 50名中，猎豹有 4款软件排在前边，在所有中国厂商中排名第一。
2013年猎豹移动的年营业收入为 亿元，净利润为 亿元，2014年的营业收入估计会
到 15亿元。2014年 5月 8日猎豹上市，上市当天市值为 20亿美元。从 2010年到 2014年，
傅盛在 360强大的压力之下，用四年时间做了一个上市公司，而且是纯移动端的上市公司。
这是典型的颠覆式创新，而且是面对颠覆式大师的颠覆式创新。
必须强调一下，颠覆式创新绝对不是小公司的专利，它是一种方法论，大公司也可以用
颠覆式创新的理论，重要的不是公司形式，重要的是在什么样的窗口期进入。
第三部分 利润最大化的窘境
09 任何文明，都存在“遮蔽效应”
我们前面讲了大公司的窘境，但是如果我们的思维仅仅停留在大公司和小公司的竞争上，
是比较狭隘的。下面我们将大公司的窘境上升到过去的时代和新时代的窘境之上，讲一讲工
商管理的窘境，也就是利润最大化的窘境。
在《创新者的窘境》里，核心的话题就是从 A价值网到 B价值网的迁移。我门过去讲价
值网，指的是一个生态系统，现在我们把这个思维完全打破，超越《创新者的窘境》这本书
来思考，时代不就是一个最大的价值网吗？时代对时代的颤覆不就是最大的颠覆式创新吗？
今天我们生活在从工业时代向互联网时代迁移的过程中。科学时代从牛顿开始算已经有
300多年，工业革命发端于 18世纪 60 年代，至今已有 200多年，工商管理也已有 100多年
的历史，因此，工商管理已经相当成熟。我们今天的管理完全笼罩在泰勒的科学管理的理论
之下。但是，现在的我们有没有可能已经超越了工商管理文明呢?
任何一个文明都由三个要素所构成，第一个要素是生存结构，不同的时代有不同时代的
生存结构。在这样的生存结构下，你会形成自己的思维方式。第二个要素就是思维方式。第
三个要素，一旦有了这样的思维方式，如哥德尔第一定律所讲，它一定会形成一个遮蔽效应。
这就是文明构成的三要素。
古中国的生存结构
1 黄土疏松，易于原始农耕。
2 气候柽异，旱灾、水灾频繁。
3 黄河凶险至极，水患无穷。
4 游牧民族与业文明的剧烈冲突。
5 可耕地仅占 10%，人口繁殖能力极强，由此造成高度集约型农耕状态的生存紧张格局。
6 地理隔绝，得不到异类文明的交流和借力。
我们先从农业文明说起。在农业文明时代，中国毫无疑问是全世界的中心。大概有两三
千年的时间，中国的的确确在全世界农业文明里是领先的。为什么领先?我们从生存结构讲
起。
古中国的生存结构有很多特征，这决定了中国的文化必须关注人伦社会问题。孔子学说
的体系是以“血缘”关系建立起“君君、臣臣、父父、子子”的人文社会系统。它起源于并
适应于农业文明，并能够统治中国两三千年，恰恰是因为孔子学说关注的就是人伦社会。
各位想象一下，全世界除了孔子思想之外，有没有任何一个学说在任何一个地方能够影
响两千年之久？这是一个奇迹！在两千多年里，我们中国的 GDP曾经占了全世界 GDP的三分
之一，我们的人口曾经占全世界人口的四分之一，在宋朝的时候，我们的技术发明甚至占全
世界技术发明的 70%，这是英国科学技术史专家李约瑟(Joseph Terence Montgomery
Needham)说的。
在农业文明时代，以孔子为代表的儒家文化恰好适应了农业文明的生存结构，使得中国
在两千多年的时间里屹立于全世界，所以那是一个文明的胜利。
但是恰恰由于儒家文化的强势，它也带来巨大的遮蔽盲区，使得中国无法从农业文明中
走出来，很难自发地进入工商业文明。所以在 1840年以后，当儒家文化遇到西方的坚船利
炮时，我们瞬间失去了自信。与其说我们输给了坚船利炮，不如说是农业文明输给了工商业
文明。
我曾经问过我的老师，如果我们不跟西方碰撞，经历两三百年的屈辱时期，中国能不能
进入工商业时代？他认为不可能，即使可以，也会相当漫长，如果我们不跟西方碰撞，我们
自己还会在农业文明时代里面呢，这就是“遮蔽盲区”的可怕效应。
互联网文明
我们再说工商业文明。今天，全世界都认为工业文明、科学、工商管理是最了不起的。
斯坦福大学的格雷戈里·克拉克(Gregory Clark)教授说过，人类历史上其实只发生过一
件事，就是 1800年左右开始的工业革命。为什么工业革命对人类如此之重要？
史学界安格斯·麦迪森(Angus Maddison)的研究表明：人均 GDP在 1800年之前的两三千
年里，几乎没有变化，永远在 450美元到 530美元之间 o而工商业文明来临以后，我们以 1900
年的美元计算，公元元年的时候，人均 GDP为 445美元，1820年为 667美元，而到了 2001
年的时候，居然到了 6049美元，也就是说在 100多年的时间里，GDP涨了 10倍。
我们再具体一点来说泰勒的科学管理。在泰勒的科学管理之后，仅仅因为这种管理方式
（不是因为技术的进步），1890年到 1958年，美国制造业每人每小时的产出提高了 5倍。
勒被誊为“H影响人类工业化进程的人”。
所以工业命和工商管理对我们的影响、帮助太大了，它们都是了不起的事情。
但是，工商业时代的经典管理是否也陷入了遮蔽盲区呢？所有来源于牛顿和勒的这套管
理思想，在今天互联网时代是否依然是逻辑自洽的呢？这是我一定要质问的。
10合理性遮蔽法则
工商管理在互联网时代有可能也陷入了一种遮蔽盲区。我写过一篇文章叫《合理性遮蔽
法则》，“合理性”三个字非常重要，你所做的一切事情都是合理的，而恰恰是这些合理了
很大的遮蔽。这就是合理性遮蔽法则。
那么，接下来我想用合理性遮蔽法则来论证，恰恰由于遵从了科学管理，导致我们陷入
了窘境。如果我的推导正确，各位一定要提出疑问：是不是我们过去所做的事情在今天的背
景下已经错了呢？
正如 1997年的时候，克里斯坦森提出了这个问题——就算你把每件事情都做对了，仍
有可能错失城池。
工商时代，工商管理的窘境有很多核心内容，我姑且只提两条：第一，利润最大化；第
二，科学管理。
公司最大的目标是利润最大化，并且自泰勒以来我们一直在遵循科学管理。这两条可能
不是工商管理的全部，但它一定是工商 管理最重要 基石之一。
我们大家在任何地方学习，别人告诉我们怎么样，我们就么样；我们做的时候，别人告
诉 们怎么做，我们就怎么这样，我们就会不自觉地陷入到一种思维盲区里。今天我想呼吁
一下：有可能你已经陷入到了一种遮蔽盲区！
利润最大化遮蔽盲区
·聚焦主营业务
·关注旗舰产品
·优质客户至上
·客户完全满意
·消费需求调查
我们来先看利润最大化的五条遮蔽盲区，你可以看看这几各中哪一条是错的？我们是否
应该聚焦主营业务?我们是否应该关注旗舰产品?我们是否应该优质客户至上？我们是否应
该有“客户完全满意”的口号？我们是否应该有消费需求调查？这一切是不是都是合理的？
这些是不是都是我们认为最正确的做法。那接下来我将论证，恰恰由于这些合理的东西导致
我们陷入了窘境，走不出来。
11 客户是最大的盲区，“增长”是失败的本源
我们来回顾一下 14英寸硬盘之死。当有了 14英寸硬盘，为什么不能推出 8英寸硬盘?
因为 14寸硬盘制造公司受制于它们的客户。14英寸硬盘的客户是大型计算机制造商，比如
说 IBM，其实 8英寸的硬盘技术最早出现在 14英寸硬盘制造商的公司里。然而，当 14英寸
硬盘制造商去问 IBM，“需不需要 8英寸硬盘？”IBM说，“我不需要，我需要容量更大的
东两。”恰恰由于 14寸硬盘公司尊重客户，结果就没做 8寸硬盘。
下一个问题，为什么大型计算机公司不需要 8英寸硬盘？因为大型计算机公司中没有任
何一家进入到小型计算机市场。你受制于你的客户，你的客户没有进入下一代，你也没有进
入未来。
再追问一个问题，大型计算机公司为什么没有推出小型计算机呢?因为它的客户不需要
小型计算机。
我们再接着反思 8英寸硬盘制造公司，为什么 8英寸硬盘制造公司会错过 英寸硬
盘的市场？同样的道理，因为它们的客户是小型机公司，而小型机公司没有一家进入到台式
机市场。那小型机为什么进入不了台式机？同样，因为它的客户不需要台式机。
所以，客户当然是我们最重要的资源，但是有时候，客户也可能是我们最大的盲区。
诡异的价值网之谜，与客户同生共死。14英寸硬盘制造商和它的客户——大型计算机
公司同生共死了；8英寸硬盘制造商和小型计算机公司同生共死了；5,25英寸硬盘制造商和
台式机公司同生共死；英寸硬盘制造商和便携电脑公司同生，还没共死；可以预见
英寸硬盘和 iPod又联系在一起……顾客完全满意，有时候真是个大陷阱。
惊悚的商业故事：米缸里的老鼠
这是个惊悚的商业故事。米缸里面有米，满满的米，有一只老鼠每天饿了就跳进米缸去
偷米，吃饱了就去玩乐，去谈恋爱，日子过得非常舒服。突然有一天，它跳进去吃了一口米
后发现跳不出来了，陷得太深了。跳不出来了也没关系，米缸里还有很多米呀，继续吃，最
后有一天，老鼠绝望地发现，米缸里边一粒米也没了，而它也出不去了。
如果你的公司有 30%的业务依赖某一个客户的话，你可能就是米缸里的老鼠。2B的业务
的危险之处就在此。如果你的业务更多依赖工商时代的红利，在今天，你可能就是米缸里的
老鼠。
这是一个多可怕的惊悚的商业故事啊！
有记者曾问万科的总经理郁亮一个问题：万科的死亡风险是什么？郁亮回答说是路径依
赖。当我们不能突破自己时，万科才能死亡。当我们突破自己的时候，我们一定会活下去，
因为这个时代就是这样。
路径依赖，这句话多么有哲学味道。
我认为创业最大的痛点是，你做了五六年之后，你对所做的事情习以为然，英文叫 Take
it for granted。当你习以为然的时候，你就有了思维盲区，或者他说的路径依赖。我创办
了创业营，针对的最大痛点，就是如何消除创业者的思维盲区。
两个规律性的现象：
（1）你属于什么价值网，取决于你的核心客户
（2）在惯常商业规则下，你绝难从价值网中逃避
所以，有两个规律性的现象：第一，你属于什么价值网，你以为是你自己选择的，其实
是由你的主要客户决定的。你以为是公司的 CEO在做决策，其实 CEO只不过扮演一个象征性，
的角色，做决策的是你所在的价值网。第二，在惯常的商业规则之下，你绝难从你原来的价
值网中逃出去。
在小说《三体》里，当地球要毁灭的时候，人们要从地球逃逸出去。大家造了很多很多
的飞船。结果呢?只有一艘飞船逃逸出去，因为这艘飞船的速度是光速。换句话说，你只有
达到光速，才有可能从地球逃逸出去。
当你从一个所属的价值网向另外一个价值网迁移时，你以为是移民，而我用的词是“逃
逸”——只有达到光速才能逃逸出去。想想看，这是一件多么困难的事。
企业是关于什么的游戏？
继续探讨一下，为什么客户的吸引力如此之大？因为利润！
企业归根到底是关于什么的游戏？是关于收入和利润的游戏。继续追问：是关于收入和
利润的游戏吗？事实上，企业不是关于收入和利润的游戏，而是关于收入和利润增长的游戏。
各位如果有在上市公司工作的，应该能充分理解我在说什么，如果你的公司正在融资，
你也能充分理解我在说什么。上市公司是一个增长的游戏，可是只有 10%的企业才能维持长
期增长。而且人们发现，一个企业一旦达到了失速点——增长的极限，增长到不能增长的时
候，只有 4%的企业能够重启增长引擎。
我们最后发现，“增长”这两个字才是罪恶的本源。任何一个人做了上市公司的 CEO或
者总裁后，唯一的任务，就是让公司有增长，而在增长的驱动之下，理性的管理者很少能找
到充分的理由进入到规模小＼需求不明确，而且利润更低的低端市场。这就是窘境，大公司
无法进入小型市场。
为什么?我们举个例子。一个年收入 4000万美元的企业，只要增加 800万美元的收入，
就能够实现 20%的增长。但一个年收入 40亿美元的企业，必须增加 8亿美元的收入才能获
得 20%的增长。
假如你是那个年收入 40亿美元企业的 CEO，有一个新的机会是 800万美元的收入，你
会关注吗？就算获得了这 800万美元，对你有用吗？
所以，当企业不断发展壮大时，它们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力。
电动汽车：为什么是 Tesla而不是通用?
大公司另外一个窘境是，当破坏性创新刚刚出来的时候，它们全都是小机会，并慢慢成
长，然后它们会突然之间变大，小的时候你抓不住，突然有一天指数级加速，你再也追赶不
上了。尤其在互联网时代，时间是最大的魔术师。你以为你跟着别人就行了，但在互联网里
边，一日别人先进去，后边你将很难追赶。
以电动汽车为例，在 2013年前 5个月，大型汽车公司共销售 32700辆电动汽车，所占
市场份额不足 2%。对于大型汽车公司而言，这类产品根本是无足轻重的。因此，即便大型
汽车公司看到特斯拉的 MODEL s挤压了自己的订单，它们也对这个市场不屑一顾。因为就算
通用的 CEO拼命来做电动汽车，这么一点数字，也解决不了增长问题。
前段时间有一个新闻，特斯拉将把它的专利全部公开。当人问埃隆·马斯克为什么要这
么做时，他说：“我们曾经担心大型汽车制造商会复制我们的技术，用其展开大规模生产销
售，最终压倒特斯拉，这种想法简直大错特错。现实恰恰相反：在大型汽车公司中，电动汽
车项目比重很小甚至没有。电动汽车在所有大型汽车总销售额中所占的比例平均不到 1%。”
利润最大化的逻辑
利润最大化的逻辑，有三个方面：
第一，以收入为目标。想想看，哪个公司最主要的 KPI指标不是收入？
第二，以销售为主力。公司最有发言权的部门是不是销售部?为什么?销售部扛 KPI。谁
扛 KPI，谁就有发言权。
第三，以客户为中心。收入和销售从哪里来？客户，所以以客户为中心，一切围着客户
转。
12 华为深陷“创新者的窘境”
我们再说一下华为的案例。今年年初我和董梁一起写了一篇文章，叫《华为身处“创新
者的窘境”，而浑然不觉》，这篇文章遭到特别大的争议，很多人批评我，但是也有很多企
业家看了这篇文章之后拍案叫绝，几个人当场电话问我。
我们来简单回忆一下，我为什么这么讲？
根据华为 2013年的年报显示，华为的主营收入叫“运营商业务”，占总收入的 70%，
企业业务占 6%，消费者业务占 24%，这是华为的三大事业部。华为最主营的业务还是给运营
商提供设备，如中国移动等。任正非在年报里说，“我们要数十年地坚持聚焦在信息管道的
能力提升上，别把我们巨轮拖出主航道。我们只允许在主航道上发挥能动性和创造性，不能
盲目创新，发散了公司力量，要防止盲目创新，四面八方都喊创新，那是我们的葬歌。”
我们再分析一下华为的业务情况。整体来看，从 2011年到 2013年，华为的销售额 2011
年比 2010年增长 %，2012年比 2011年增长 %，2013年比 2012增长 8%。而华为的
主营业务——运营商业务，2011年增长 3%，2012年增长 %，2013年增长 5%。2013年增
长 5%意味着比中国 GDP的增长速度还低。言外之意，把钱投给华为做运营商设备，不如把
钱存在一个跟 GDP同等增速的基金。华为的消费者业务（手机业务）是增长非常迅猛的，最
后产年达到 17%，换句话说，华为的手机业务已然成为一个新兴业务，但是重视不够。
2013年华为登顶运营商设备的冠军，超过了爱立信、诺基亚、阿尔卡特和中兴。在前
六大运营商设备厂商里，有四家是亏损的，爱立信刚刚扭亏为盈，只有华为一家是盈利的。
我们再看看这个市场，这个市场过去 10年，每年的总销售额都是 1200亿美元，并连续
10年保持不变。换句话说，这是一个成熟的市场，增长非常缓慢。在一个每年不变的市场
里，华为每年增长 3%～5%已经不错了。
有一句话说：电信运营商市场就像阳光下的冰激凌，正在快速融化中。
这一张图我以前讲过，是中国移动的董事长和腾讯的总裁，他们在谈什么呢？在谈中国
移动逼腾讯要微信收费。后来微信坚持不收费的结果是什么？
结果 2014年春节期间，中国移动短信发送量同比下降 42%。2014年第三季度，中国移
动发布公告称，2014年第三季度中国移动上市以来第一次亏损。中移动走向衰退之路。
中国有一句老话，皮之不存，毛之焉附？在这种情况之下，华为坚定地说，我们还要走
原来的管道策略，是不是也陷入了一种盲区呢?
在最近一次任正非的讲话中，任正非说：华为“以客户为中心”的核心价值观永远不动
摇。
但是，按照我今天的逻辑分析一下，任何事情都有两面性，有可能这是让华为成功的一
句话，也有可能是让它未来失败的一句话。
回忆：华为起家的竞争策略是什么？
华为也清楚，运营商设备业务会枯竭，所以它做了一个新的业务部，叫企业业务部。
我们来回忆一下华为起家的竞争策略是什么？是不是低端逆袭，低价策略？但是，2014
年春节的时候，任正非又给企业业务部讲话，说第一要关注主流客户。
任正非说：“在我们这个时代，最近的 3～5年，对华为至关重要的就是要抢占大数据
的制高点。那么什么是大数据的制高点呢？任何不可替代的、具有战略地位的地方就叫制高
点。那制高点在什么地方呢？中国 10%左右的地区，会汇聚未来中国 90%左右的流量。我们
要聚焦在少量有价值的客户和少量有竞争力的产品上，在这几个点上形成突破。”
这句话是对的，但是很显然这句话跟他起家的策略是相反的。然后，任正非谈到竞争，
过去华为是依靠低毛利率，才把思科、西门子挤出市场，但是现在他说：“在行业市场里面，
我们要保持合理的利润水平，不能破坏行业价值。你要把价格卖贵一点，为什么卖那么便宜
呢？你把东西卖这么便宜是在给这个世界捣乱，是在破坏市场规则。西方公司也要活下来啊，
你以为摧毁了西方公司你就安全了？我们把这个价格提高了，那么世界说，华为做了很多买
卖，对我们价格没有威胁，就允许它活下来吧。”他的讲话是不是要求华为的企业运营业务
关注高端市场？而在高端市场里，华为有没有优势呢?没有。
如果理性的话，进入一个新市场，应该重新从低端杀入。但是它已经成为 A价值网的高
端，即使进入 B价值网的时候，拿 A价值网高端的态势去打 B价值网，这不是盲区又是什么？
任正非对企业业务部的讲话
我们再看任正非对手机业务部的讲话。手机业务部发展得非常好，华为消费者业务（华
为手机）收入是华为整体收入的 24%，成长速度是主营业务（运营商业务）的 倍。这充
分说明，华为手机已经成为华为大有希望的新兴主力业务。但是，手机业务在华为不受重视。
轮值 CEO的年度讲话说，“华为去年有八大成就……”第八点里边分了两部分，第二部分才
提到手机业务部。
但是，这个手机的新兴业务却要承担公司整体利润增长的任务指标；华为手机是 B2C的
业务，华为手机运营商是 B2B的业务，这两个完全不同的部门用人招聘、薪酬激励完全一样。
然而，B2B的业务客户在全世界只有几百家运营商而已，B2C的业务客户却有几亿人，B2B
的业务跟 B2C的业务市场是完全不一样的。
最近一次任正非对手机业务部说，“你们说现在中国做手机的小厂家有几百家，价格非
常低，你们就想把最好的手机在一个合适的价格范围内做好。”
一言以敝之，“最好的手机，最合适的价格”不就是小米模式吗？所以，华为的荣耀走
的就是这个策略。
然后任正非说，“若按你们这个原则，全世界的高端品牌就要倒闭了，爱马仕早就垮了，
但现实情况是，现在垮掉的是小厂家。”“以后汇报电商不要说销售额，要说就说能做到多
少利润。”以利润为导向。
一声叹息啊！去年小米的出货量是华为手机出货量的 36%，小米的收入是华为收入的
60%，它的利润是华为利润的 200%，而它的利润率是华为利润率的 350%，哪个企业更健康？
公司的创始人最容易陷入合理性遮蔽法则。其实我对任总充满敬意，我发自内心地认
为，，他是中国第一名的企业家。但是，即使第一名的企业家也会陷入到一个工商时代的思
维陷阱里，不是这样吗?
企业四种典型的亚文化
1 管理者的文化
2 销售员的文化
3 工程师币的文化
4 产品经理的文化
一般来讲，公司里有三种亚文化，第一种是管理者的文化，第二种是销售员的文化，第
三种是工程师的文化。这几年进入移动互联网时代之后，出现了第四种文化叫产品经理的文
化。这几种文化是彼此不相容的，如果一个公司管理特别强的话，那另外几个就比较弱。
在工商时代的企业里，哪个亚文化最强？一定是销售。工商时代是以销售为中心的，一
定是销售文化最强。
那各位再想一件事情，工程师的文化，或者说产品经理的文化和销售员的文化是不是天
然有抵触性？在传统工业时代管理的概念里，销售重于产品。通用汽车的前 CEO瓦格纳说过
一句话，“财务分析告诉我，早点推出一台烂车比晚些推出一台好车的财务回报更高。”这
句话今天看来多么荒谬，可这就是工业时代的管理，销售重于产品。
我们再分析另外一家了不起的公司——联想。
这是联想手机的组织架构图。联想手机的老大是刘军，刘军以前是销售员出身；联想集
团老大是杨元庆，杨元庆也是销售出身的。所以在这个公司里获得晋升的全都是销售岗位出
身的。为什么销售岗位的人容易获得晋升？因为公司最重要的指标是收入，谁来扛收入？销
售部门。
所以虽然有几个部门跟销售部门是并列的，但是并列的几个部门谁最有发言权？一定是
销售部门。决定联想做什么手机的一定是销售部门。而且更重要的问题，联想的手机是通过
运营商渠道卖出去的，所以联想手机应该怎么卖，是运营商告诉销售部门卖什么，销售部门
转身过来告诉产品部门说做什么产品。
但是，运营商真的懂产品吗？运营商真的懂最终用户需要什么产品吗？完全不懂。再说
一个问题，当运营商告诉联想哪款手机好卖的时候，运营商一定不会说某一台手机好卖，他
一定提出很多要求，要求联想做好多款手机。而做多机型的手机有什么问题?如果做多机型
的手机，则对单款手机投入就不够，而且最后的成本是非常之高的。
我举一个例子，苹果的原材料有一部分来自于三星，三星 67%的原材料是自己产的，按
道理来讲，苹果手机的成本是不是应该比三星手机的成本更高呢？但是恰恰相反，苹果手机
的平均生产成本是 188美元，三星是 236美元，就是因为三星是多机型的。
你还能相信以销售为中心的公司能把产品做好吗?
13 大公司如何突破收入窘境
那么，大公司如何突破收入窘境，进入破坏性创新市场呢？
我们认为主要有三个方面：
第一，自我革命；
第二，独立机构；
第三，内部赛马。
以上三点总结出来就是，用独立的小型机构应对新兴的破坏性市场，并且以销售中心转
为以产品为中心。
第一，自我革命。
傅盛说，“不管市场如何竞合，大公司要想长青，必须自我攻击，敢于从中心走到边缘，
自我攻击是大公司持续保持活力的重要手段。”
《创新者的窘境》里讲了一个案例，在美国，克雷斯吉原来是量贩店，后来为了更好地
发展折扣零售，公司决定完全退出量贩店业务，发展为折扣店，在量贩店向折扣店转移时，
发生一件很诡异的事情。1959年，公司雇用了一名新 CEO，他唯一的使命就是把原来的业务
干掉，从量贩店业务转变为折扣零售龙头企业。为此他建立了一个全新的管理团队，先从头
开始建设折扣店业务从运营副总裁到区域总监或区域业务经理的所有职位都是由新任命的
人员来担任。
两年以后，也就是 1961年，整个公司从运营副总裁区域总监或区域经理以上的职位，
全都是新任命的人来担任的。从这个案例中，我们可以看到克雷斯吉在转型过程中，因为自
己人难下手，就雇一个外人下手，唯一的使命居然是“自杀”，并且进入到一个新的领域里
边去。
第二，独立机构。
像前面所说，有这么大决心做自我革命的人非常少。因此，比较保险的做法是成立独立
机构。
一个成熟机构总是希望在保持主流市场的竞争力的同时，全一方位地开发破坏性，技术。
但《创新者的窘境》一书给出的答案是： “有充分的证据证明，这基本上是一条死胡同，
在其中一个市场上的市场地位将被削弱。”也就是说，你不可能在老路上是老大，同时在新
路上也成为老大，“两条腿走路”的想法基本是一条死胡同。
除非企业成立两个彼此独立的机构（从属于不同的价值网）来吸引不同的目标客户，即
老人走老路，新人走新路，而且要设立成本结构和市场规模相适应的小型机构来应对起来很
小的破坏性机遇。
“我们需要一个能为 1万元订单而欢呼雀跃的机构。”
大家知道破坏性市场刚出来的时候总是很小，如果一个企业做的是 B2B的业务，一个订
单可能上千万美元，然而这个企业里边有一个小业务，一个订单只有 1万美元，它会骄傲高
兴吗?
所以这里有一句话说，“我们需要一个能为 1万元订单而欢呼雀跃的机构。”
我们再来看一个 IBM的例子，其他大型计算机厂商都没有能够进入个人电脑行业，IBM
成功进入个人电脑的秘诀是什么呢?
原因是 IBM在远离纽约总部的佛罗里达州成立了一家独立的机构，它有权向任何供应商
采购组件，可以通过独立的，渠道销售产品，并建立了一个与个人电脑市场对技术和竞争力
的需求相符的成本结构。所以 IBM起死回生，不是老人走老路的结果，是新人走新路的结果。
我们来看阿里巴巴、百度、360为什么一开始在移动互联网时代会处于困境呢?它们就
很难找到一个独立的应对移动互联网机会的机构出来。成立独立的机构，也是最好的方式。
第三，内部赛马。
《创新者的窘境》中举了一个惠普打印机的业务，最早的打印机是激光打印机，当喷墨
打印技术刚出现时，惠普已经是激光喷射打印技术的领先企业。惠普当时既没有把所有希望
都寄托在其中一项技术上，也没有试图在当前打印机部门（爱达华州）的内部来推广具有破
坏性．的技术，而是在华盛顿州成立了一个完全独立的部门来负责喷墨打印机的开发。惠普
公司让两项业务形成相互竞争的关系，两个部门都按照各自的方式运营。最后喷墨业务挤跨
了激光业务，但是最终的赢家还是惠普。
一个疑问，全世界在 PC时代有几个最重要的即时通讯软件，包括雅虎、MSN、SKYPE、
QQ、韩国的 DAUMMESSENGER。为什么在移动 IM的时候，所有的这些老牌的 PC即时通信全都
掉伍了，这不是一场活生生的“创新者的窘境”吗？
为什么腾讯抓住了微信这个机会呢？是不是腾讯战胜了“创新者的窘境”这一魔咒呢?
错，恰恰是因为腾讯遵从了“创新者的窘境”这一规律。
14 微信的诞生—一腾讯内部赛马的故事
我们来看微信的例子。微信的竞争对手是谁？是米聊吗？是陌陌吗?事实上微信最大的
竞争对手是手机 QQO手机 QQ是腾讯部门里面在移动端最早的主力部队。
2003年诞生的手机 QQ,2010年第二季度市场份额超过 60%，截至 2013年 8月，手机 QQ
已有 亿用户。手机 QQ属于腾讯无线事业群，最初由短信业务发展而来，并相继负责手
机 QQ、超级 QQ、手机 QQ浏览器、手机腾讯网等多数腾讯业务中的无线部分，是最早为腾讯
创造利润的部门。这才是腾讯无线的主力部队！
我们来看无线部门为腾讯创造的营收，2004年的时候无线收入占总超过一半以上，后
来逐渐下降。无线部门是腾讯的主力收入部门。同样，腾讯无线，即腾讯手机 QQ也有窘境。
微信一定不会出现在腾讯无线部门。
一方面，这种当时看来前途渺茫的产品难入腾讯无线法眼；另一方面，腾讯无线不可能
出面和运营商抢生意。顾客满意，有时候是我们最大的陷阱。其实腾讯无线部门没有犯什么
错误，正是由于合理性导致腾讯无线不可能做微信。
腾讯无线做不出微信这样的产品，因为它受制于收入模式。“早在 PC时代，QQ就已经
累积了成熟的语音和视频技术与业务功能，但为了避免刺激运营商的敏感神经，腾讯一直小
心翼翼，不敢轻越雷池。”
2011年初腾讯无线几乎与微信同时推出 QQ通讯录产品，支持 Q信聊天功能，但腾讯无
线负责人刘成敏叫停了这一业务。全都是因为腾讯无线的收入模式，它过于依赖运营商的收
入，受制于产品性能属性。
微信诞生于哪里？
那微信诞生于什么地方呢？腾讯的总部在深圳，微信居然诞生在广州研发部，广州研发
部是腾讯收购的一个团队，原来做 Foxmail的，收购之后做腾讯邮箱。腾讯邮箱在腾讯是相
对比较边缘的一个产品。
但是，这恰恰符合了我们今天说的什么原则？独立的小型化的机构应对新的机会。这个
机构很有意思，2010年 10月，张小龙受凯文·凯利启发，写信给马化腾，提出要做移动端 lM
的设想。这很奇怪，他的工作明明是做邮箱，居然写信给马化腾说，要做一个移动的通信软
件。更奇怪的是，马化腾居然同意了。一个月以后，腾讯微信正式立项，从 QQ邮箱团队抽
了几个人出来，开始尝试，设计时完全不考虑 PC，只从智能手机出发，考虑用户体验。4个
月以后，完全从手机端出发的一个产品诞生了。
事实上，智能手机特性是有别于 PC特性的。智能手机有其独有的性能属性，如扬声器、
话筒、摄像头、蓝牙、陀螺仪、GPS、触摸屏、无线上网、体积微小、通讯录……
2013年 11月，马化腾说：“以前一般都是在传统互联网上将产品做好，换掉屏幕，转
到手机上。微信开发路径跟之前完全不一样，为什么反而特别有魅力呢?因为这个产品让我
们看到很多独特的体验。它充分利用手机和 PC的区别，就是把手机终端变成人随身的一个
器官。以前用的 PC还不能称之为器官，离开电脑，站起来就脱离了，只有手机第一次跟着
人体一起，连在一起。所以内置的摄像头、传感器、麦克风都可以成为人们在网络世界里面
的眼、鼻、口、耳，甚至触觉跟颜色，都可以通过互联网把你的朋友连在一起。即使我们有
手机 QQ，但因为它有一半用户在 PC上，一半用户在手机上，只有微信是完全基于手机来开
发的。”这个例子不是一个典型的颠覆式创新的例子吗？
·2011年 1月 21日，微信 测试版，支持通过 QQ号来导入现有的联系人资料，仅有
即时通讯、分享照片和更换头像等简单功能。、和 三版中，增加了对手机遇讯
录的读取、与腾讯微博私信的互通以及多人会话功能的支持。
·2011年 5月 10日，微信 2．0，增加语音对讲功能。
·2011年 8月，微信添加了“查看附近的人”的陌生人交友功能。
·2011年 10月 1日，微信 ，该版本加入了“摇一摇”和漂流瓶功能。
·2012年 4月 19日，微信 4．0，增加相册功能，可分享到朋友圈。
·2012年 7月 19日，微信 ，增加了视频聊天插件，并发布网页版微信界面。
·2013年 2月 5日，微信 ，支持实时对讲和多人实时语音聊天，并进一步丰富了“摇
—摇”和二维码的功能，支持对聊天记录进行搜索、保存和迁移。还加入了根据对方发来的
位置进行导航的功能。
·20B年 8月 5日，微信 添加了表情商店和游戏中心，增加扫街景、扫条码、扫二
维码、扫单词翻译、扫封面。
·2014年 l2月 31日，增加绑定银行卡、收藏功能、绑定邮箱、分享信息到朋友圈等功
能。
·2014年 1月 4日，微信产品内添加由“嘀嘀打车”提供的打车功能。
·2014年 3月，开放微信支付功能。
·2014年 3月 24日，电脑管家牵手微信上线聊天记录备份功能。
微信推出支付之后，让阿里巴巴整个体系陷入焦虑。微信的免费语音通话功能让中国移
动陷入窘境。其实，中国移动恰恰是最有机会做微信的，因为它有中国最大的手机通讯录，
而中国移动为什么没做?因为它最主要的收入来自于通话资费。如果中国移动做了微信业务，
则其通话收入没了，短信的收入也没了。中国移动因为割合不下过去的东西，而丧失了新的
机会，这不就是中国移动的窘境吗?
对于微信团队的组织能力，张小龙在一封内部信中总结了七点：
第一，做对用户有价值的事情。
第二，保持我们自身的价值观，因为它会体现在我们的产品和服务中。
第三，保持小团队，保持敏捷。
第四，学习和快速迭代比过去的经验更重要。
第五，系统思维。
第六，让用户带来用户，口碑赢得口碑。
第七，思辨胜于执行。
各位看，这个部门的组织能力和手机 QQ组织能力一样吗？完全不一样，这是什么？因
为基于产品，这是从收入为中心转为以产品为中心的例子。
马化腾的态度
在这个案例里面，我们需要关注的是老大的态度，在任何一个公司里，变革需要两个人，
缺一不可。第一需要一个捣乱的人，像张小龙这样的人；第二需要大老板，因为任何一个捣
乱的人，必然打破原来所有的东西，这时他所有的同僚、上下级一定是攻击他的。张小龙就
曾经沮丧地说到，我发完这个版本就辞职。这个时候大老板一定要有足够的心胸替捣乱者挡
住各种压力、保护他。
傅盛曾讲过雷军的故事，傅盛收编了金山软件里最早的一个团队。大家可以想象一下，
那个团队最早的骨干对傅盛的态度是欢迎还是不欢迎的，现实情况的确是出现了捣乱、辞职
等事情。然后我就问傅盛，“雷军这个时候帮你做了什么？”傅盛说，“雷军什么都没做”，
第二句话是说，“雷军什么都没做就是对我最大的支持。”
可以想象，那个团队是雷军带大的，每一个跟傅盛有矛盾的人会不会去找雷军投诉傅盛？
其实雷军什么都没说，背后就代表着已经帮傅盛挡了很多东西了。
任何一个大变革里需要这样两个人才可以，缺一不可。很显然，张小龙很有幸遇到了马
化腾，马化腾何其之有幸，遇到了张小龙。马化腾 2013年 11月 9日讲过一句话，微信如果
不是出在腾讯，对腾讯将是灭顶之灾，我们根本顶不住。这表明马化腾对这个产品、对这件
事是多么高度的评价。
马化腾：对成熟的业务，用比较稳健的管理方式。但对于新兴的模糊地带需鼓励自下而
上。一旦成熟，不能完全失控，要依靠成熟业务帮助未成熟业务。
腾讯内部资源倾斜，全公司资源推动微信
-核心的 QQ关系链
-手机 QQ每天帮微信给安卓用户推送 500万个提示
-营销资源：海外广告投放、腾讯微博联动、社交网站
马化腾讲了一句话，“在面对创新的问题上要允许适度的浪费”，怎么理解呢？就是在
资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，这就是内部赛马。
微信出来之后，马化腾和他的 CTO为此倾注了内部的资源，AA关系链、导用户等。其实如
果没有马化腾，没有张志东，如果没有他们把腾讯的资源投入微信中，微信不可能有今天这
么大的发展。
我曾经设想一件事情，如果不是因为 QQ这么支持微信，如果雷军也不做手机，而是专
门去做米聊，最后谁赢谁输还真不一定。
所以有人说雷军虽然现在赢了，但好像是丢了西瓜捡了芝麻。小米上次融资的市值是
100亿美元，微信的估值是 640亿美元，只有 55个人的 WhatsApp以 190亿美元的价格卖给
了 Facebook，哪个大?
历史不能重演，而恰恰由于微信、腾讯团队遵循了创新者的窘境，按照这个规律来做事
情，才有了今天的微信，有了腾讯的股价大涨。
我们再来看人事变动，2013年 1月，原腾讯无线事业群总裁刘成敏离职，腾讯无线业
务中手机 QQ和超级 QQ业务调至社交网络事业群与 PC QQ业务合并，手机游戏对外合作部门
调至互动娱乐事业群。
2014年 51月 6日，腾讯宣布成立微信事业群，由腾讯高级副总裁张小龙担任事业群总
裁。内部邮件称，微信事业群将负责“微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、
020等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营，致力于打造微信大平
台，为用户和合作伙伴创造更多价值”。
至此，腾讯内部竞争告一段落。
第四部分 科学管理的窘境
科学管理的三大逻辑
1、数据，预测与计划
2、流程，制度与控制
3、科层，分工与组织
15 科学管理是否过时
前面我们说，工商管理有两个窘境，第一个窘境是利润最大化，第二个窘境是科学管理。
这两个可能不是工商管理的全部，但这两个任何一个去掉了，都会使工商管理不完全。
我们已经论证了利润最大化这件事是合理的，正是因为它合理，所以带来了巨大的窘境。
接下来，我来推断另外一部分：科学管理。在我的思路中，科学管理有三大逻辑，同样，这
三大逻辑可能不是科学管理的全部逻辑，但我相信这三大逻辑已经是很重要的逻辑了。
这三大逻辑是：第一，重视数据，在数据的基础之上进行预测和计划；第二，流程，基
于流程的制度和控制；第三，科层制的组织层次，科层制分工和组织。
思考：任正非所说的“西方管理业界最佳实验”是谁？
任正非说：“中国企业没有经过科学管理运动，习惯于靠直觉和经验进行判断，决策的
随意性很大，缺少踏踏实实‘板凳宁坐十年冷’的持续改善精神。因此面对不确定性的未来，
我们在管理上不是要超越，而是要补课，补上科学管理这一课。”换句话说，任先生的意见
是说，面对不确定性的未来，我们更加要加强科学管理。
这里有两个问题，第一个问题是，任总说科学管理是西方很多公司最佳实践带来的结果。
然而，任正非说的这些优秀的西方公司是哪些公司？是 IBM、爱立信、诺基亚，还是苹果、
特斯拉、谷歌?当我们说科学管理最佳实践代表时，是说前面的这些公司，还是后面的这些
公司？
很显然科学管理的实践代表其实说的是前面的这些公司，而不是后者。
第二个问题，任总说：“互联网时代，科学管理过时了吗?我们真的不再需要基于数据
和事实的理性分析和精细管理了吗？”这里提到科学管理，然而科学管理的“科学”两个宇
指的是什么科学？是17世纪的牛顿科学，还是20世纪的量子科学？你会本能地认为是前者。
但是，其中有一个重大的问题：今天已经是 21世纪，当我们说科学管理的时候，实际
上用的是 17世纪的科学。
有一个组织管理领域最前沿的思想者，叫玛格丽特·惠特利，她有一本书叫《领导力与
新科学》，书中有这样一句话：“当社会科学工作者应用 17世纪的方法论和思维模式而不
断努力工作时，科学家正以比光速还快的速度前行，把社会科学工作者远远甩在后头。”
说科学管理是没错的，但是这个科学管理到底是什么?如果科学本身已经过时了，你附
在科学上面的管理有没有过时呢？
16 牛顿的科学和爱因斯坦的科学
这是一个非常重要的问题。我想证明一下，今天已经是量子的时代了，但是很可惜，我
的学术功底还不足以直接证明，所以，我想借比喻的方式来证明一下，今天跟量子科学更加
接近，而不是牛顿科学。下面，我例举两个最重要的实验。
“超距作用实验”
第一个实验叫“超距作用实验”，是 1982年法国物理学家阿莱恩做的实验。在牛顿的
力学中，F=MA，这个公式适用于低速运动的宏观物体。但是在微观世界里，基本粒子的运动
速度是光速，所以，这个公式完全失效了。
我们来看一下这个关于基本粒子的实验，是微观的一个实验。第一步，把两个电子建立
关联，如果其中一个电子被观察到向上旋转，则另外一个电子被观察到向下旋转；如果其中
一个电子被观察到向右旋转，则另外一个电子被观察到向左旋转。
第二步，把这两个电子分开，距离无限远观察，结果居然依然同上。
为什么一个物体在没有接触到另外一个物体的时候，就能够引起后者的变化呢？如果在
宏观的物理世界里，只有一个物体推动另外一个物体的时候，它才能走，接触是非常重要的。
其实，这个实验的结论是说，粒子和粒子之间能够产生趣越空间和时间的关系。
当我们说农业时代、工业时代、互联网时代是不同的时代时，那么我们用什么来证明它
们是不同的时代呢?有很多定义的方式，最被大家认同的定义是资源获取方式的不同。农业
时代是区域性获取资源，工业时代是跨区域获取资源，互联同时代是超时空获取资源。
量子世界里粒子和粒子的接触是超时空的，而在互联网时代，我们对这个时代的资源的
获取方式也是超时空的。换句话说，如果我们今天是超时空获取资源的，牛顿的那种“接触
才能产生作用”的原理在今天已经怎么样？失效了。今天只有用量子力学才能解释这些。
在农业时代的时候，我们最重要的组织形式是家庭，人像有机体一样，你不属于你自己，
你属于家庭。在工业时代的时候，最重要的组织是公司，人们从家庭这个有机体里脱离出来，
成为自由单子，并跟其他自由单子组成一个新的形式叫做公司，所以在工业时代最有影响力
的组织不是家庭，而是公司。
那么再往下推论一下，在互联网时代，或者我们接下来说的移云互联网时代，最重要的
组织形式是什么呢？社群。
人已经从质量变成了能量——量子，为什么叫能量？你在 A社群里呈现的你和你在 B社
群里边呈现的你完全不一样，在公司里的你和在一个兴趣小组里的你，也完全不一样。在今
天这个世界，每一个人都是多样性的，你在 A场面里面呈现出 A，在 B场面里面呈现出 B，
你并不是由你自己决定，而是由你在什么场里面决定你是什么样的人。这句话和量子世界里
面说的，粒子是场和场作用的结果是多么的相似。
17 不确定性原理
我们都说今天是不确定性的，那么接下来，我要证明为什么今天是不确定性的。前面我
有个假设，今天是量子科学时代，而整个量子科学的基本定理就是“不确定性”。
古典物理学是确定性的。古典物理学研究具体事物，我们可以站在某一事物之外，不用
干预就可以对其进行观察、测量，有了数据就可以进行预测和计划。
因此，从“事物”的观点来看，我们能够科学、客观地认识世界和度量世界。
但是，我们突然发现一件事情，在量子物理的世界里，量子物理的开创者海森堡提出了
一个特别重要的理论，叫“不确定性原理”，或者叫“测不准原理”。
在量子世界里，基本粒子有一个奇特的“波粒二象性”。真的很奇怪，基本粒子可以呈
现为质量的那个粒子，你可以测量它的位置，它也可以呈现为能量的那个波，它既是质量又
是能量，c是光速，能量和质量是可以互换的。这件事情爱因斯坦已经证明了，E=fYlc2，E
是能量，m是质量，c是光速，能量和质量是可以互换的。
奇特的是，当你测量到一个基本粒子的粒子属性时，它的波的属性会消失：当你测量到
波的属性的时候，粒子的属性又消失了，你永远不能对你所测量的结果进行全面地、客观的
测量，这就叫测不准原理，或者叫不确定性原理。也就是说当我测量它的同时也对它进行了
改变。
这里面就有一个观察者的窘境，假设实验者构造了一个实验来研究波的特性。这时，基
本粒子呈现出波的属性；如果实验者要研究粒子，基本粒子通过自我调整又呈现出粒子形态。
也就是说今天已经没有客观事实了，取决于你怎么观察。
我们观察某种信息的行为，会引起信息的显现；当观察到一部分信息的时候，我们也因
此而失去了观察到其他信息的机会，并且每一次观测行为所丢失的信息，远多于所获得的信
息，有些可能永远都不会显现了。
量子世界的这一奇怪特性，对传统客观度量观念提出了严重挑战，动摇了人们对确定性、
可预测性和控制的传统科学认识。
正是在这样的情况之下，我们说工业时代是可度量、可预测、确定性，而量子时代、互
联网时代是不可度量、不可预测、不确定性。
在工业时代，科学管理是确定性的，或者说持续性创新里是确定性的。我们有相对稳定
的环境，有足够多的已知数据，可以对未来进行准确的预测和分析。
科学管理的流程可以用一张图来体现，我们可以叫 Prediction，可预测的，我们从此
岸到彼岸，我们的现状是已知的，我们的目标也是已知的。
我们知道用户的需求，我们知道解决方案，然后我们做一个计划出来。这个计划是瀑布
流的计划。按照瀑布流计划，我们做了第一件事，再做第二件、第三件事。计划是已知的，
接着调研、思考、执行、优化，然后你去执行。如果执行与计划有偏差，就做出调整。这个
图就是我对工业时代管理的一个描述。这个图在确定时代是最有效的，效率也是最高的。
今天，我们已经进入互联网时代，我们的关键数据叫不确定性，市场是不可知的，而且
专家的预测总是错误的，企业最初的商业计划通常都是错误的。
我们创业的时候，第一份商业计划书通常都是错的。好像你也从 A到 B做了一个完美的
商业计划书，但是你根本走不到 B，你走着走着，突然遇到这样．件事，90%的企业死掉了，
只有10%的企业活下来，但诡异的是，活下来的10%。的企业并不是回到了原来的那个目标B，
而是找到了一个新的方向 C。
你的企业在创业过程中后面做的事和一开始想做的事完全不是一回事，然后你又设立了
一个宏伟的目标，做了一个宏伟的计划，确定性地往前走，走着走着又遇到一件事情，90%
的企业死掉了，你去调整，结果你又走到了 D，你本来想从 A到 B，结果你走到了 D。
18 不确定时代唯一确定的思维方式
管理学研究者李天田讲过一段话，说：“我们都被泰勒绑架了！今天占主流地位的传统
管理理论，都是基于高度确定性的控制假设。未来是不确定性的，你必须学习用不确定的方
式来解决不确定性的问题。所有试图用确定性方法去解决不确定性问题的尝试，都注定是失
败的。悲观点，也可以说传统管理理论的一种末日危机到来了。”
从一定程度上来讲，传统管理理论的末日危机来到了，传统管理理论的边界来到了。
我们先从哲学上来说，我们很多人是很确定地以为你能够对这个世界进行根本性的认知。
然而，近代最伟大的哲学家康德最后推出的哲学论断叫不可知，但凡对康德哲学了解一点的
都知道，康德从哲学上证明，这个世界是不可知的。
《创新者的窘境》里第七章说“你首先假定你所有的预测都是错的”，言外之意是，你
需要随时观察、纠正自己的假设。第七章还讲了一句话：“当你面对一个不确定性未来的时
候，你的第一步不是去做一个执行的计划，应该去做一个学习的计划。
这是 1997年的时候，克里斯坦森的建议。克里斯坦森的建议已经有点哲学味道了。他
当时的建议叫不可知营销，我觉得营销两个字有点画蛇添足，其实就是不可知论。
《精益创业》
-假设：价值假设和增长假设
-行动：MVP（最小化可行性产品）
-认知：经证实的认知
另外一本书叫《精益创业》。这本书里说：因为未来是不可知的，而且恰好由于你必须
参与观察它的行为，才能对客观环境认知，所以第一步要先行动。书中有个词叫 MVP，即最
小化可行产品，其目的不是为了做这个产品，而是为了获得认知。由于这个世界是不可知的，
所以我先有一个假设，然后去做一件事情，来验证这个假设。精益创业的理论完全是基于不
可知论的。
惠特利有句话叫：“行动应该先于计划，因为只有在采取行动之后，我们才能创造出环
境。”我只有先来观测你，才能对你有认知，假如我不观测你，你是什么样子我根本不知道。
19硅谷管理思维的重大变化：精益创业
在精益创业里，起点已经不是计划，而是 Action（行动），然后反思，最后获得认知，
然后继续去行动 o起点是行动，而且是最小化可行性产品的行动，获得认知再去指导行动。
所以你看这个英文词用的是 CreAction,Creation是创造，ACtion是行动，把这两个词放到
一起，就是通过 Action来获得 Creation。
现在，硅谷管理思维已经发生重大变化，过去叫火箭发射式的，即你发射一个火箭要设
计好所有的细节。而今天，尤其最近几年，以 Facebook和 Google为代表的方式已经是精益
创业的方式。
谷歌有“尝试吧”文化，有实验室，它的新东西会放到实验室平台上，大家可以在平台
上试用新产品，谷歌会根据反馈再加以改进，因此谷歌的高层领导人在决定是否推出新产品
时，几十个谷歌人和成百上千的用户已经很明确地表达了观点了。这就是一种精益创业的方
式，是没有正式开发、正式发布就已经让人来用的方式。在不可知论指导下的创新流程叫
CreActionn。
不是从 A到达 B这个终点，而是到了 B1，实现了一个阶段性的单一目标后，获得了一
些认知 L1，正确的、错误的、成功的、失败的认知，然后到了 B2，再获得新的认知 L2，最
后到了 B30从表面上看这张图也是从此岸到了彼岸，但是这张图跟刚才的图有本质的区别，
这张图是科学地去尝试性解读，而且人们对失败的态度也是不一样的。刚才那张图中，失败
就是最大的失败，而在这张图里发现失败是不可避免的，失败就是一个获得认知的方式。
张小龙说，互联网的很多东西，不像在工厂生产产品，工业生产的流程定得越好越不会
出错，但是对于一个互联网产品来说，我自己都不知道两个月以后微信的版本会是什么样子，
因为这两个月我们的认知又会提升很多，我们不能抛开两个月的提升来考虑。
这句话多伟大，张小龙毫无疑问是今天中国最伟大的产品经理。张小龙讲过这样一句话，
最伟大的产品不是火箭发射式做出来的，而是精益创业做出来的。
我问过小米的 MIUI的负责人洪峰。我说，“你开发 MIUI5的时候，你是不是同时有团
队在开发 MIUI6呢？”他说“不，我把全部力量都放到 MIUI5上面去，开发完了之后再说”。
我问王川，我说“你做小米电视1的时候，有没有另外的人同时在研发小米电视2的雏形呢？”
他说，“没有，我哪知道啊，我把 1先做完了再说。”
这三个人是一样的，产品不是规划出来的，是演化出水的。
我又要做一个引喻——分形图。非线性方程的无限求解叠代，会出来一种分形图，即对
一个非线性方程进行求解，当你把这个解求出来之后，把这个解再带入这个方程里边去，然
后再求解，求出解之后再带入方程里边再求解，你无限次地求解，然后这个解最终会产生一
个图，就叫分形图。
这个分形图最终是什么样子你最初是不知道的，你认为是无序的，但可怕的是，这种图
最后出来的时候居然是有序的，虽然那个序不是线性方程的序，而是非线性方程的一个图。
各位从这里有没有看到自相似，这个图的一部分和整体是一样的，换句话说，基本的原则是
一样的，沿着基本的原则求解。将结果往里带，再去求解，再认知。你做事情获得认知，带
进去，再做再做，居然有这样的一个图出来，这是太美的一张图了。这一程被称为“进化反
馈”。当这些方程在进行自我反馈时，每一个迭代就会进化出一个新的解。最为困惑也最为
迷人的是，没人知道进化的终点是什么。
“简单极致”
把眼前的事情做到极致，下一步自然就会呈现。
我个人特别推崇者四个字：单点极致。你把眼前的事情做到极致，下一步自然就会呈现。
这句话我自己有深刻的感知，我以前不知道为什么，当我看到分形图的时候终于明白了，我
把眼前的事情做到极致，意味着新的认知自然就会出来。回到破坏性创新管理流程图中，B1
就是单点极致，把 B1做到极致的时候，认知 L1就出来了，下一行动目标 B2也就出来了。
当你不知道下一步怎么走的时候．只能证明一件事情，你没有把眼前的事情做到极致。
精益创业与续性技术创新有什么区别？
精益创业是在颠覆式创新方向的指引之卜的持续性创新，面对颠覆式创新，方向感比战
术重要一千倍。
分形方程首先要有一个方程，然后再求解，这就是跟持续性技术进步不同的地方，我们
必须要先有一个方向感。
所以，很多先前崇尚规划的学者都在谈论战略思考，而不是规划。我们现在需要的不是
分析和预测能力，而是要懂得如何洞悉那些正在发生的事物，并从已发生的事物中悟出道理，
成为学得最好、学得最快的学生。
弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是，我们必须成为这个不确定时代里边最好的学生，
才有可能生存下来。这就是精益创业。万科的郁亮说：“做战略框架是有用，而思考具体做
什么东西是没有用的。我们很多人还停留在互联网之前的工业思维上。如果你一定要问我，
你想做什么、有什么部署、今年要什么、明年要什么、后年怎么实现、十年的结构是怎么样
的？我永远都不知道。
你要问我五年以后我会做什么，我真的不知道，我只知道今天把这件事做出来就好了。
表面上看，我们短视了，没有宏图大志，但实际上就是对这个不确定性时代不可知的一种敬
畏，而在这个不确定时代的不可知论反而是最确定的思维方式。这就是互联网时代有别于工
业时代非常重要的一个思维方式。
第五部分 更换操作系统
20 诺基亚的颠覆和被颠覆之路
前面我们说过，打补丁是知识，更换操作系统是见识。这部分我们将重点来看两个案例，
一个是诺基亚的案例（不更换操作系统），另一个是苹果的案例（更换操作系统）。第一个
案例我们来讲诺基亚。
提到诺基亚，就一定要提另一个著名的手机品牌——摩托罗拉。事实上，摩托罗拉被诺
基亚颠覆，正是在手机从 1G模拟信号向 2G数字信号转换的过程中发生的。因为摩托罗拉固
守的是模拟手机，而诺基亚做出了数字手机，最终以数字手机为代表的诺基亚战胜了以模拟
手机为代表的摩托罗拉。
当时，摩托罗拉固守的 1G技术的特点是通话质量会随着传输距离的增加而下降，于是
摩托罗拉致力于从技术角度提高 1G技术通话的清晰度，甚至推出了庞大的铱星计划。
20世纪 90年代初，2G技术（GSM标准）首先在欧洲投入商用 o摩托罗拉却固守模拟技
术，迟迟未能推出自己的数字手机，这给了诺基亚、西门子、爱立信等欧洲企业趁势崛起的
机会。最后，1998年诺基亚取代摩托罗拉，成为全球手机第一。在此之后的 14年里，诺基
亚成为全球手机之王，全世界每 个人里就有 1个人用诺基亚的手机。
那么，率先掌握了破坏性技术的诺基亚是如何陨落的呢?
很多人总结了诺基亚不同的失败原因，有人说是诺基亚输给了苹果，也有人说是功能机
输给了智能机。而我想用颠覆性创新的理论来说，其实是诺基亚所在的价值网输给了苹果所
在的价值网，换句话说，电信网输给了互联网。
诺基亚和苹果之间的 PK，其实是诺基亚所在的电信网和苹果所在的互联网之间的一种
PK，这是两种价值网的 PK。
价值网有三大基本特征：第一，特定的产品性能属性；第二，特定的成本结构；第三，
特定的组织能力。接下来，我们将对这三大基本特征作详细的分析。
身处电信网的诺基亚如何看待智—能机？
特定的产品性能属性
每一个价值网都会按照重要性．的高低对不同的产品性能属性进行排序，从某种程度上
来说，价值网的界定就是由这种独特的排序所决定的。不同的价值网，哪怕对同一个产品，
其性能属性的重要性排序也是不一样的。我们来看，身处电信网的诺基亚是如何看待智能手
机？
2007年 iPhone1问世，这一石破天惊的大事并没有惊动诺基亚，因为苹果手机“不抗
摔”！诺基亚的工程师做了一个著名的手机抗摔实验，即从10米高的地方把iPhone往下扔，
然后，看手机是否完好无损。结果在这个实验中，iPhone手机摔碎了。然后，工程师给总
部发了一份报告，说 iPhone不抗摔。正是这个报告毁了诺基亚。时任诺基亚 CEO的康培凯
在 iPhone发布后说：“诺基亚最大的对手是摩托罗拉，而不是根本不懂通信的苹果。”
对此，网上流传这样一个帖子：苹果说我长得美，诺基亚说我抗摔；苹果说我应用多，
诺基亚说我抗摔；苹果说我很好玩，诺基亚说我抗摔。从中你能看出两种理念的不同吗？
诺基亚对智能手机的理解是一个更高级的（功能）手机，或者说是一个附加了上网功能
的功能手机；而苹果对智能手机的理解是手机不是一个带有娱乐功能的通话设备，而是一个
带有通话功能的移动娱乐设备。这两个理解是多么不同。产品属性的更迭再次验证了那句话：
技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐，而一旦性能过度供给，产品性能将发发演变。
在 2006年的时候，诺基亚的智能手机的出货量占年出货量的 %；6年以后的 2012
年，诺基亚的智能手机的年出货量占年出货量的份额不但没有增加，反而降低了一个百分点。
诺基亚的一个策略是把智能手机和功能手机合到一个部门里面去做，结果诺基亚果然成功地
控制了智能手机的出货比例。诺基亚的智能手机的年出货量原本在2006年达到了3870万部，
是所有智能手机出货量的一半。但是由于其智能手机的出货量只占诺基亚整体出货量的11%，
因此诺基亚并没有重视智能手机市场，即使这个市场未来可能很大，它们也没有重视。
身处电信网的诺基亚如何看待塞班？
塞班其实是世界上最早的智能手机操作系统。有人说“塞班是智能手机的发明者”，堪
称“安卓之前的安卓”，安卓赖以成功的很多元素在多年前的塞班系统中就已出现，它曾是
一个独立的开放智能手机平台，被多家主流手机厂商使用。塞班当时的江湖地位可见一斑。
但是，由于战略重点始终在功能机上，诺基亚一开始就要求塞班与功能手机保持一致的
界面设计和交互体验，“以帮助用户在换手机的时候更自然地过渡到新产品”。这使得诺基
亚智能手机的界面设计极为复杂，任何功能都被埋入一层又一层的菜单和选项中，最后连发
短信这样的基本功能也变得步骤繁多。
这一策略的确帮助许多老用户从功能手机过渡到了智能手机，但其实绝大多数人并没有
把诺基亚当智能手机看，也没用到它的智能功能。
诺基亚对产品的理解是工业时代的功能为王
苹果对产品的理解是互联网时代的情感为王
历史总是惊人的相似，这和今天新浪要保持微博在手机端和 PC端用户体验一致，以及
腾讯要保持 QQ在手机端和 PC端用户体验一致性，有什么区别！这就是合理性遮蔽法。
“所谓破坏性技术通常总是先出现在成熟企业当中，但它们却总是把破坏性技术当做持
续性技术去服务现有的客户。 这句话又一次得到验证，这不是魔咒吗？
诺基亚对手机产品的理解是工业时代的功能为王；而苹果对产品的理解是互联网时代的
情感为王。诺基亚看重的是功能，苹果看重的是审美，完全不同的两个时代、对产品的理解
也就不同。这就是特定的产品性，能属性。
诺基亚的盈利模式：硬件盈利
iPhone的盈利模式：软硬件—体化
安卓的盈利模式：软件盈利
特定的成本结构
特定的成本结构，也叫盈利模式。
诺基亚的盈利模式很简单，以硬件来盈利；苹果的盈利模式是软硬结合，也叫软硬一体
化；安卓的盈利模式完全是软件盈利模式。
(1)诺基亚的成本结构／盈利模式：诺基亚靠硬件赚钱的成本结构／盈利模式很传统：
必须通过大规模生产以压低采购成本、提高与渠道的议价能力，在研发上高投入以改善材料
成本、零配件标准化，投入广告提高销量，最终获得高毛利维持系统循环。在此成本结构中，
规模或市场份额是关键要素，也进而决定了企业的战略重心——形成了诺基亚必须专注于
功能机业务的合理性遮蔽盲区。
(2)苹果的成本结构／盈利模式：2012年 iPhone以 %的市场份额却攫取了行业 73%
的利润，显然苹果与诺基亚单纯的规模经济获得高毛利率不是一回事。封闭的生态系统让苹
果用户离不开 iOS，会继续购买苹果的其他产品，而苹果则可以从中抽取 30%的分成。2013
年，包括 iTunes和 App Store在内，苹果公司的软件和服务营收为 160亿美元。
(3)安卓的成本结构／盈利模式：2007年 11月，谷歌推出免费开源操作系统安卓，吸
引了百万数量级的开发者参与生态系统建设。至 2013年 9月，全球已经有 10亿台激活的安
卓设备，超过 50万的激活应用。对于谷歌来说，安卓是其全面渗透移动互联网的利器，盈
利模式富有弹性，谷歌可以通过在安卓市场的应用收入分成、广告等多种模式获得收入，每
台安卓手机未来将给谷歌带来 10美元的收入。
在诺基亚眼中，塞班是成本中心
对于苹果和谷歌来说，iOS和安卓是利润中心
在诺基亚的眼里，塞班是成本中心，因为诺基亚每卖出一台手机，都要给塞班一部分授
权费；而对于苹果和谷歌来说，操作系统是利润中心。所以，这也是为什么谷歌自己不做手
机而把摩托罗拉卖给联想的原因，是完全不同的盈利模式。
诺基亚的商业模式是工业时代的“一次打击”思维——基于硬件销售的高毛利率的思
维；而苹果和谷歌的商业模式，尤其是谷歌，已然是移动互联网时代零毛利率的思维
——产品本身可以不赚钱，但是靠后续的东西赚钱。这是两个时代的思维。2007年，塞班
在智能手机上的市场份额是 70%；2010年，塞班依然是全世界最大的智能手机平台；2011
年，诺基亚放弃了塞班系统；2014年，塞班彻底死亡，这就是塞班的悲剧。随着诺基亚的
陨落，塞班也被淘汰出市场，一个本有机会成为移动互联网明星的产品，最后死在工业思维
之下。
我也来回顾一下诺基亚的“自救”之路。
2008年，诺基亚收购了塞班，但是由于诺基亚“既想当裁判员，又想当运动员”，结
果无人加入。2010年年初，诺基亚与英特尔宣布联合开发 MeeGo系统，做了一个新的手机
——N9，结果因为 2010年 9月埃洛普的空降，诺基亚停止了与英特尔的合作，N9浅尝辄止。
2011年诺基亚联姻微软，推出了首款基于 Windows Phone7操作系统的手机 Lumia 800，但
由于 Windows Phone7只是过渡产品，与后续的 Windows Phone8不兼容，所以 Lumia 800的
用户从一开始就是被放弃的牺牲品。最终，2013年 9月，微软宣布以 72亿美元的价格收购
诺基亚。统治全世界 14年的手机之王死于这个时代。
基亚是工商业时代经典管理的领导者
苹果是互联网时代新思维范式的开创者
特定的组织能力
特定的组织能力是指随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验，其可能会形成该价
值网所独特的组织能力、组织架构和组织文化。
从核心人才方面来看：诺基亚的核心人才是电信、通信行业人才，核心技术术语是 1G、
2G、3G等电信技术；而苹果的核心人才是计算机、互联网人才，核心技术术语是 OS+CPU，
是用电脑思维做手机。
假如诺基亚想招聘人，它会去哪个学校招聘呢？北京邮电大学。而苹果会去哪个学校招
聘呢？去清华，招聘计算机系的人才。从核心流程方面来看：诺基亚的核心流程是工厂制造
一渠道销售，核心能力是制造；苹果的核心流程是产品设计一制造外包一品牌营销，核心能
力是产品。
所以在所有的手机厂商里，诺基亚自己制造那部分的比例是全世界手机里最高的。苹果
没有自己的制造，所以苹果只做两件事情，设计和品牌。
诺基亚是工商业时代经典管理的领导者，这造就了它 14年全世界手机之王的江湖地位，
而苹果是互联网新思维范式的开创者，我认为互联网思维开始于 2007年，就是 iPhone上市
那一年，苹果才是互联网时代真正的开创者。
是苹果战胜了诺基亚，还是互联网管理范式战胜了经典管理范式
2007年，诺基亚市值 1500亿美元，收入 510亿欧元，净利润 72亿欧元，手机出货量 4
亿部，全球市场占有率 40%，是整个手机历史的顶峰期。但是 2007年 6月，iPhone发布了，
同一年的 11月，安卓发布了，诺基亚的厄运开始了。
诺基亚的失败归根到底是在互联网时代它依然使用工业时代的管理，绝对不是诺基亚的
管理不好，拿工商业时代的管理标准来看诺基亚，它堪称完美。只不过今天已经是互联网时
代，你如果依然用工商业时代的管理方式，将被新时代抛弃。有的时候完美的管理恰好是你
死去的原因所在，因为背后的大环境已经变化了。在时代更迭的时候需要换操作系统，打补
丁已经不灵了。
据说，在诺基亚手机被卖掉的会议上，CEO说了一句话：我并没有做错什么，但是我们
失败了，全场泪下。是啊!你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代。
21 苹果的自我颠覆
第二个案例我们来讲苹果。
我们主要从颠覆式创新思维、产品至上和自我颠覆三个方面来详细分析苹果是如何更换
操作系统的。
颠覆式创新思维
乔布斯重返苹果之后做的第一件事是什么？不是战略，也不是产品，而是思维。他花巨
资拍了“Think Different”的广告片，而当时全公司的钱只够活 90天。这个广告你可以说
是做给用户的，其实乔布斯是做给苹果员工看的，他希望告诉苹果员工，这就是我们苹果的
思维——“Think Different"，我们苹果以后要按照这个思维来做。
爱因斯坦讲过一句话，在提出问题的层面永远不能解决问题。乔布斯做的第一件事，就
是重塑苹果的价值观和世界观。
换董事会 不换思维就换人！
那么，乔布斯重返苹果之后做的第二件事是什么？是换董事会。他把董事会的人全换了，
只留了一个无足轻重的中国人，董事会主席、副主席全都换了，他跟董事会说，如果不换你
们我就不干，那个时候的苹果即将覆灭，没人关心苹果，没人愿意在这艘船上待着，所以董
事会的人全都走了。
董事会是一个公司最高的领导机构。不换思维，就换人，连董事会都换了，这彰显了乔
布斯巨大的决心。换完董事会后，乔布斯开始寻找一流的人才。
乔布斯说：“我以前在苹果就发现一种现象，生活中的多数东西，最好与普通之间的差
距不超过两倍。好比纽约的出租车司机，最棒的司机与普通司机之间的差距大概是 30%；最
棒的 CD与普通 CD的差距是 20%。这种差距很少超过两倍。但是在软件行业，还有硬件行业，
这种差距可能会超过 15倍，甚至是 100倍。这种现象很罕见。能进入这个行业我感到很幸
运。我的成功得益于发现了许多才华横溢、不甘平庸的人才。而且我发现！只要召集到五个
这样的人，他们就会喜欢上彼此合作的感觉，前所未有的感觉。他们会不愿意再与平庸者合
作，只招聘一样优秀的人。所以你只要找到几个精英，他们就会自己扩大团队。苹果的团队
就是这样，大家才华横溢，都很优秀。这个时代最重要的是顶尖的、能力超强的人物。要么
你自己成为项尖的、能力超强的人物，要么你追随一个项尖的、能力超强的人物，所以乔布
斯组建了苹果人才的梦之队。
产品至上
在工业时代企业以销售为主要任务，而在互联网时代，产品才是第一重要的，为什么呢?
因为今天的产品的生命周期进入到“快进”的时代，产品的辉煌期大大缩短，方生方死，方
死方生。这是对在位企业的诅咒，是既有优势“速朽”的年代。
乔布斯说：“像 IBM或微软这样的公司为什么会衰落，我有我自己的见解。这样的公司
干得很好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得不那
么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为是他们在推动销售，改写了收入数字，
而不是产品的工程师和设计师。因此销售人员最后成为公司的经营者。
“IBM的约翰·埃克斯是聪明、善辩、非常棒的销售人员，但是对产品一无所知。同样
的事情也发生在施乐。做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失
去了创造的激情。斯卡利加入后，苹果就发生了这样的事情，那是我的失误；鲍尔默接管微
软后也是这样。苹果很幸运，能够东山再起，但我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软不会有什
么起色。”
“方生方死”使移动互联网时代的产品生命周期趋零。今天的企业凭一款产品就可以横
空出世，一出生就风华正茂。2013年的小米、微信、余额宝就是力证。颠覆，以产品为颠
覆将成为今天这个时代的常态。
为什么会这样？是因为技术加速进步。
当技术加速进步的时候，一旦技术超过了用户的需求，产品生命周期就会发生变化
——加速变短。逻辑推演到极点，就是产品生命周期趋零。所以今天这个时代对于企业来说
是更难了。产品生命周期趋零，意味着产品刚发布就过时。如何破解这个难题，我们给出的
建议是：单品思维。
乔布斯重回苹果做的第一款产品是 iMac，他把几百款产品砍掉，就保留四个产品，最
后推出 iMac，并拯救了苹果，成为苹果史上最畅销的一款计算机。此后，乔布斯将单品思
维用在了苹果公司后续的产品之中。
那么，专注产品是否意味着收入减少？我们来看《乔布斯传》中的数据：2012年 iPhone
占苹果收入的 58%，利润的 70%；2012年 iPhone占全球手机出货量的 %，却占了全球手
机利润的 73%。
苹果没有关注销售，结果最后收入却是最高。2012年第一季度苹果 iPhone手机的收入
是 亿美元，而微软公司所有产品加起来的收入是 亿美元。一个单品超越了别人
整个公司，这不是铁一般的事实，证明单品思维是正确的吗?
自我颠覆
有一本书叫《基业长青》，将来基业长青将不存在了，我们进入到一个颠覆式生存的时
代了。
苹果在个人计算机领域的时候，它已经处于第一象限，然后它转身到了音乐播放器领域，
成为这个领域的第四象限，这叫自我颠覆，即从某一个领域的第一象限到另外一个领域的第
四象限。
1998年，苹果 4个月销售 iMac80万台，这使 iMac成为史上销售速度最快的一款计算
机。那个时候的苹果公司，名字叫 Apple Computer Company（苹果电脑公司）。
2001年，iPod上线了。2007年，iPod占苹果收入的 50%。这个时候苹果的名字都改了，
从 Apple Computer Company变成 Apple Company，其实苹果已经变成了一个音乐公司。
2007年，苹果又推出了 iPhone，后来 iPhone占了苹果总收入的 58%，苹果又变成了一
个通信公司。历史上能够找出第二个公司有这么巨大的变化的吗?
我们来看，从 2011年开始一路下降的是 iPod，一路上升的是 iPhone，这样事情只能发
生在苹果。
iPod最大的竞争对手是谁？是手机。乔布斯已经意识到手机会取代 iPod，所以，他说
与其让我的 iPod被别的手机给干掉，还不如我自己干掉我的 iPod。
前面已经提到，摩托罗拉本来是拥有数字手机技术的，但是它担心数字手机出来之后影
响模拟手机的销售，结果没有推出数字手机；诺基亚的例子也同出一辙，为什么呢？是因为
大公司永远突破不了收入合理化遮蔽盲区，而乔布斯居然突破了。我不得不说这是个魔法。
总的来讲，苹果与其他公司的区别是：苹果不是在打补丁，它是在更换操作系统，用自我颠
覆的方式更换操作系统。
2012年苹果的品牌价值=微软+Google。同年，苹果市值最高的时候，苹果的市值=微软
+谷歌+Facebook+亚马逊，这四家公司全部加起来才等于一个苹果。这就是乔布斯所创造的
一个奇迹。
苹果今天最大的困境是什么？
今天的苹果最大的困境是什么呢？其实还是大公司窘境，苹果陷入了收入遮蔽盲区。
从 2010年到 2013年，苹果的销售额从 650亿美元涨到了 1710亿美元；但是在 2013财年销
售额只增长了 9%。为什么？因为巨大的体量，即便苹果再推出一个强势产品，也无法实现
投资人习以为常的那种增长，除非是推出一款 iPhone级别的产品。即便苹果开发了
iWatch，如果第一年卖出 1000万只，每股收益也不过 50美分，仅占苹果全年收入不到 1%。
所以，想再造一个 iPhone的成功是非常困难的一件事，而乔布斯做到了。
在乔布斯所有魔法里边我认为最神奇是，苹果从 PC时代的 iOS操作系统顺畅地过渡到
手机时代的 iOS操作系统。
我们对比一下：微软为什么不能从 PC操作系统过渡到智能手机操作系统？英特尔为什
么不能从 PC芯片过渡到智能手机芯片？诺基亚为什么不能从功能机过渡到智能机？
为什么乔布斯居然做到了？我只能用四个字解释：不可思议。一个最不重视收入的人反
而突破了窘境，你越把收入当回事，你越突破不了窘境。
对于苹果而言，乔布斯是在打补丁，还是在更换操作系统？再强调一下，打补丁是知识，
更换操作系统是见识，见识比知识重要。乔布斯跟其他人比较，并不是赢在知识上，是赢在
见识上，见识比知识重要。
反思：目前商学院教的是针对工业时代的管理，还是针对互联网时代的管理?今天的时
代是打补丁的时代，还是更换操作系统的时代?如果今天的时代需要更换操作系统了，你却
学如何打补丁，有什么用呢?
今天我们已然是四世同堂的时代，我们周围有农业文明、有工业文明、有互联网文明，
也有移动互联网文明。
在工业领域，我们与美国的差距至少有 30年。在互联网领域我们与美国的差距最多不
超过 3年，甚至有人说是 6个月。2014年全球十大互联网公司中国有 3家，分别是阿里巴
巴、腾讯和百度。在移动互联网领域，我们跟美国差距有多大呢?事实上，我们在移动互联
网领域居然是领先美国的！今天全世界最伟大的移动置联网产品是微信，我们有很多东西美
国没有，如前面提别的猎豹清理等。在移动互联网时代我们居然是领先的。
22时代的风口
在这个时代，最大的机会就是跨界，互联网的跨界，前十年最大的创业机会是互联网和
传统行业的跨界，从 2013年开始之后的后十年，最大的机会是移动互联网和传统制造业的
结合，即“软硬结合”。
今天最了不起的一定是移动互联网和传统制造业的结合。我们说小米遇到一个大风口，
其实就是功能机向智能手机更新的大浪潮，互联网和传统行业跨界的大趋势，移动互联网时
代软硬结合的新潮流。
雷军说：“早在 2007年，我就看到了移动互联网的未来，开始投资移动互联网产业，
我参与投资的 UCWEB就是当时很有代表性的一个产品。当时，我坚定了两个判断：①移动互
联网将是未来 10年的行业趋势；②终端设备是移动互联网的决定性因素。这最后促成了我
创办小米，研发小米手机。”
所以，小米的成功到底是雷军的成功，还是时代的成功呢？绝对是时代的成功。比英雄
人物更重要的，是时代！你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代。海尔的张瑞敏说：
“没有成功的企业，只有时代的企业。”鲍尔默，如乔布斯所预测，他被董事会要求退位了，
为什么？鲍尔默说：“我是旧时代的象征。”
见识比知识更重要。今天全人类的大悬难就是如何从工业时代逃逸到互联网时代，请注
意，我用的是“逃逸”这个词。
让我们为这个时代做个总结：求真与求存，后工业时代的管理方式并不是对工商管理的
放弃。在属于工业时代的生存环境中，工商管理的方式依然有效，如同地心说、牛顿力学、
农业文明今天依然有效一样。事实上，颠覆式创新的理论并不是对传统管理的否定，而是超
越。
当然，如果你已经进入属于互联网时代的生存环境中，就需要全新的思维方式和管理文
化，因为工商管理已经开始失效。同时，工商管理虽然在局部范围依然有效，但是将不再是
主流方式，不再具有全局影响力。
这是我们对颠覆式创新理论一个辩证的说法。
—完—
