（营销案例）市场营销学案例
全集
东北财经大学
《市场营销学案例全集》
第一章市场营销和营销导向
案例一海尔营销观念的发展
一、海尔集团公司介绍
毫不夸张地说：海尔，是一个奇迹。海尔，是中国改革开放大潮中一个成功的象征。大家所熟知的海
尔，已是一个国际知名品牌，很有希望冲进世界五百强大公司的行列；海尔拥有数不清的产品，在很多地
区的市场上，海尔就是消费者心目中最佳的选择；目前的海尔，通过多次的扩张，仍保持较快的增长速度；
海尔及海尔的领导人多次获得很高的荣誉，在国际市场上获得很高的评价。现在让我们用数据和事实来提
炼海尔的主题：
1984年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂，这个名称启用于 1984年 12月。之所以从这一天开始我们
的探索，是因为青岛电冰箱总厂的前身——青岛日用电器厂当时已是资不抵债，人心涣散，濒临破产倒闭。
到 2000年 12月 31日，整整 16年，海尔集团发生了翻天覆地的变化，有人惊呼“海尔神化”。
1984年青岛电冰箱总厂只生产一个型号的冰箱产品，目前海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、
米色家电在内的 69大门类 10800多个规格品种的产品群，包括：电冰箱、电冰柜、洗衣机、空调机、电
视机、计算机、手机、船用电冰箱、微波炉、真空包装机、磁控管、电磁炉、热水器、电风扇、吸尘器、
降温机、煤气取暖器、空气净化器、洗碗机、电暖气、电饭锅、温热两用洗碗机、吸排油烟机、燃气灶、
烤箱灶等大小家电产品。集团公司发展到产品从研究、设计开发、制造、销售、维修服务的全程服务；集
团公司除主营的电器电子产品外，业务延伸到国内商业批发、零售、进出口业务、家用电器和家用电子产
品技术咨询服务、教育、房地产开发、医药等行业。特别是在 2000年，海尔提出了全面电子商务的计划，
并开始整合物流，“一流三网同步模式”唤醒了中国家电产业。
1984年，青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔（Liebherr）的电冰箱制造技术和设备，争取到轻工部确
定的中国电冰箱最后一个定点厂，刚刚蹒跚起步，在学习和消化人家的东西；目前海尔集团真正实现了跨
国经营，在国外设计、国外生产、国外销售，实现三个 1/3,即“国内生产国内销售占 1/3；国内生产海外
销售占 1/3；海外建厂生产海外销售占 1/3；截至 2000年底，海尔已在美国洛杉矶、硅谷，法国里昂，荷
兰阿姆斯特丹，加拿大蒙特利尔，日本东京（1994年正式成立首家海外设计分部）设立了六个产品设计分
部，在韩国汉城，澳大利亚悉尼，日本东京，美国洛杉矶、硅谷，荷兰阿姆斯特丹，奥地利维也纳，加拿
大蒙特利尔，中国台湾、香港设立了 10个信息中心。自 1996年 12月印度尼西亚海尔莎保罗有限公司在
印度尼西亚雅加达成立，先后设立菲律宾海尔 LKG电器有限公司、马来西亚海尔工业（亚细安）有限公司、
海尔中东有限公司，2000年在美国、北非设厂。目前已在海外发展了 62个海尔经销商，销售网点可辐射 30000
多个、产品出口 100多个国家和地区；在中东的迪拜和欧洲的德国分别建立了“国际物流中心”以保证给
各国经销商及时供货。海尔创立的管理模式引起全球理论界及企业界的广泛兴趣，海尔已登上国际管理论
坛，海尔案例备受注目。2000年 12月 6日，北京名牌资产评估有限公司发布了《2000年中国最有价值品
牌研究报告》，海尔品牌价值达到 330亿元，排第二；是 1995年第一次评估时的 倍，是中国家电行业
第一名牌；该报告在 2000年的研究指出，海尔 5年总增长 倍，近 3年年增长率为 78%，今后如果每年
增长 20%~30%，花 3~5年时间有望进入世界五百强。看海尔年度排名：
表 1-1海尔品牌价值及排名
年度
2000
年
1999
年
1998年 1997年 1996年 1995年
价值（亿元） 330 265 192 118
国内名次 2 2 3 3 3 5
2000年海尔集团在全球实现营业额 406亿元，而 1984年只有 348万元，2000年是 1984年的 11600
多倍；1999年国内外的营业额为 268亿元，1998年销售额收入为 162亿元；2000年海尔集团实现利税 30
亿元，自 1995年以来，累计为国家上缴税收 52亿元；而在 1984年账上是亏损 147万元。2000年实现出
口创汇 亿美元，1999年出口创汇 亿美元，1998年出口创汇 7665万美元，自 1998年以来，出口
创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。2000年海尔集团人均产值约 135万，
而在 1983年的青岛日用电器厂几百号人全年产值约 300万元，人均产值不到 5000元。
2000年海尔在国内拥有营销网点 1万多个，大城市设电话服务中心有 30多个；更重要的是海尔现在
的销售网点深入到农村，差不多有 6万多个村。目前，海尔从一级市场、特大型城市，到乡镇，到农村，
建立起庞大的销售网络。并已在海外建立了 万多个营销网点，产品已销往世界上 160多个国家和地区。
在中国，海尔每年有 1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔已销售了 400多万台海尔家
电。在 2000年海尔集团跻身全球十大家用电器消费品厂商，排在第七位。而在 1984年海尔的销售区域只
局限在地方。
1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过 GE、西门子等世
界名牌，名列榜首。1998年 11月 30，英国《金融时报》报道：在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔
位居第七，是惟一进入前十名的中国企业。2000年 5月 19日，美国科尔尼管理顾问公司、《财富》杂志集
团等评选“全球最佳营运公司”，海尔是亚太地区惟一入选者。1998年 3月 25日，张瑞敏应邀登上哈佛大
学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进了哈佛大学教材，这是中国企业家第一次登上哈佛讲坛，
中国企业以成功的业绩第一次被写入哈佛案例。2000年 10月 7日，张瑞敏在瑞士洛桑国际管理学院演讲
海尔管理创新再次引起国际管理界的强烈反响，成为首位登上瑞士国际管理学院讲台的亚洲企业家。
二、海尔营销观念的发展及评价①1[1]
我们不止一次地听到有同行在这样评价海尔，“海尔是吹出来的”、“海尔是靠广告宣传做大的”，这种
说法即使是在青岛市——这个从 1992年开始导入名牌战略，在 1994年全面推动名牌战略的城市也有人这
样说。在家电商场的调查中，也曾有其他厂家的导购员拉开海尔冰箱的挡板做比较，推荐他们厂家的挡板
如何好、是什么材料制成的。
但是，我们引用的数据和报道已说明了海尔的地位，关键不在于海尔是否中国第一？关键是观念。市
场营销观念的确立，为企业的发展埋下伏笔；即使到今天我们面临的转型市场，树立正确的营销观念，仍
是迫切的、重要的。从 20世纪 80年代开始到进入 21世纪的短短 20多年，中国有多少公司，他们在市场
营销上的成功都值得大书特书，海尔只是这样的一个典型代表。我们将从海尔 16年的发展过程，来演绎
市场营销观念的进化。
★ 产品观念
典型事件：大铁锤砸冰箱到产品零缺陷
时间：1985年
意义：意识的觉醒和产品观念的确立，为创立名牌打下基础
1995年，一位用户来反映，电冰箱厂生产的“瑞雪”牌冰箱有质量问题，张瑞敏突击检查了仓库，发
现库存中不合格的冰箱 76台。张瑞敏召开全厂各部门人员参加的现场会，确认了每台不合格的生产人员
后，提出一把重磅大锤，由事故责任人当着全厂职工的面，将全部 76台不合格电冰箱砸毁。
砸冰箱事件，在当时引起轰动，议论纷纷。显然，当时在张瑞敏看来，制造好的电冰箱，就能赢得顾
客的青睐，顾客也愿意花较多的钱购买质量上乘的产品，这是意识的觉醒和产品观念的确立，与生产观念
彻底决裂。20世纪 70年代以前，中国仍是计划经济体系，厂商缺乏营销观念，市场缺少竞争，处于短缺
经济的时代，厂家生产什么样的产品，消费者就得接受。厂家生产的消费品常常以合格品、等外品、二级
1[1] ① 案例中的有关典型事件均为作者根据有关报道整理而成。
品来区分，即使二级品也有人购买，这种质量标准即使到了 80年代后期，还有许多服装、日用轻工业产
品仍沿袭着。但在 80年代以来，宏观经济环境正在发生变化，消费者们已开始选择：他们需要的是高质
量、多功能和具有特色的产品，并在寻找信得过的厂商；同时，市场上出现了竞争，竞争主要集中在产品
质量、产品功能产品的差异化上。
张瑞敏是把握住到市场变化并采取行动的人，砸冰箱事件在内部，震醒了全体员工，开始建立“零缺
陷”质量标准。厂里引进德国的生产线，也引进了 ISO标准，在 1985年海尔推出了第一代四星级冰箱
——“琴岛—利勃海尔”，开始走上了创立名牌之路。砸冰箱事件也是一个真正意义上的公关事件，张瑞
敏利用这个契机，成功的将海尔的名字牢牢烙在消费者的心里。适逢 1986年电冰箱市场进入了普及前期
的爆炸性的增长阶段，琴岛—利勃海尔产品借势打响全国主要的大城市市场。砸冰箱事件在当时，具有划
时代的象征意义。她宣告了中国企业的第一次转型，宣告了在中国企业开始以市场为导向，企业市场营销
观念的确立，中国的企业真正开始走进市场。
客观地说，张瑞敏代表了 80年代先知先觉的一批企业家，很多的企业经营者一方面在产品质量上下
功夫，一方面开足马力，生产市场热销的产品。那几年，造就了一大批知名的企业和品牌。区别在于张瑞
敏造就了今日的海尔，而相当一部分企业停止了思考和探索，也就造成了在 20世纪 90年代的一些企业纷
纷落马，被兼并、破产。问题的根本在于观念的进步，不能固步自封。
★ 推销观念
典型事件：“琴岛—利勃海尔”北京打擂
时间：1988年
意义：塑造独特差异，占有顾客品牌认知
1988年，“琴岛—利勃海尔”电冰箱第一次送到北京展销，在现场，消费者要求把“琴岛—利勃海尔”
电冰箱、日本冰箱和其他几个牌子的国产冰箱都通上电，当场打擂台赛。结果，“琴岛—利勃海尔”各项
指标遥遥领先，把其他产品都比了下去。
同是在 1988年，全国电冰箱国优评比中，“琴岛—利勃海尔”在全国 100多家冰箱厂中以总分第一的
成绩取得金牌。
80年代家电生产厂家遍地开花，仅电冰箱生产厂就有 110多家，1986年开始进入销售快速增长，各
冰箱厂开足马力，拼命生产。市场供应充足，品牌杂而多，在众多牌子中，靠什么树立海尔品牌形象，抓
住消费者的心哪？海尔找到了最好的宣传工具，因为比赛和评奖在当时是最权威的证明，消费者自身并不
能鉴别谁好谁坏，相信谁？只有相信权威部门和宣传媒介了。此后几年，海尔年年评奖，年年参加国际招
标，到 1990年获得中国家电惟一驰名商标，一个名牌诞生了。
海尔通过比赛树立名牌，同时通过加强质量管理和售后服务，配合广告塑造了电冰箱行业第一代形象，
在运用各种推销手段的过程中，非常重视独特性，甚至可以称得上标新立异。因为有所准备，所以在 1989
年电冰箱市场疲软来临时，海尔不但跨过了生死门槛，而且更奠定了自己的领先地位。这一年，全国各冰
箱厂纷纷出现产品积压，不得不进行降价促销，大打价格战。海尔却独立宣布价格上涨 12%，海尔树立了
优质优价的良好形象和美誉。
比赛是一种好的竞争手段，但也应慎重运用。同样是海尔，2000年 6月在济南搞了一次洗衣节水大比
武，事后宣传自己的洗衣机比小天鹅、荣事达、西门子、松下等洗衣机节水 50%，公开攻击对手，就招惹
了很大的风波。
看来推销是手段，但不能作为战略，特别是中国仍处在转型时期，推销的观念还有待提升。遗憾的是
很多家电厂商过分依赖推销的武器，把推销当营销，更多的企业把价格竞争奉为上策，动辄挑起价格战。
所有海尔人都没有对外公开披露在 1986年到 1995年这 10年间，为了将海尔的产品输送到各地市场，为
了将海尔的产品搬上商场、购物中心、专卖店的柜台，海尔人还采取了哪些推销手段，经历什么样的事件。
但我们应看到，销售的过程是艰难的，海尔人一定经过了残酷的搏杀，才建立了今天的市场地位，应该是
所有可能的手段都用上。可贵的是他们没有停留在某一个点上。
★ 市场营销观念
典型事件：“小小神通”洗衣机、“大地瓜”洗衣机的推出
理念：市场设计产品、创造市场、星级服务
时间：1996~1998年
意义：细分目标市场，整合营销能力，素质竞争能力，牢牢抓住消费者
1996年海尔推出“即时洗”洗衣机，命名为“小小神童”。标志着海尔营销观念的成熟，也标志着营
销技术的科学化。这种洗衣机的问世，是海尔科研人员在市场调研中发现的；为了将概念变为成熟的产品，
海尔又专门向用户发出“咨询问卷”，收到 5万份回信。在此基础上，海尔推出“小小神童”，获得成功。
1996年，海尔在四川的一个农民用户投诉说洗衣机水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农
民用洗衣机洗地瓜。海尔人经过进一步调查发现，在四川农村，很多农民冬天用洗衣机洗红薯，夏天用洗
衣机洗地瓜。张瑞敏的灵感又来了，发明一种洗红薯的洗衣机。1998年，代号为 XPD40-DS的洗衣机问世，
投放的 1万台很快销售完。
从“小小神童”洗衣机到“大地瓜”洗衣机，是海尔营销观念的又一次革命。营销观念的核心原则对
市场营销提出了许多精辟的论述：“满足有利益的需要”、“发现欲望并满足它们”、“热爱顾客而分产品”、
“顾客第一”。在这一阶段，海尔在营销战略的制定和在运用营销组合方面以非常成熟。在 1995年海尔提
出“二次创业”的行动，通过对员工进行培训、在观念方面不断地和内部、外部磨合，在执行公司战略方
面亦能切实有效。
在产品开发策略上，提出“市场设计产品”，针对款式、消费阶层、地域等指标进行细分，设计、生
产适应不同市场的产品。同时，根据产品寿命周期的特点，坚持“生产一代、研制一代、构思一代”的导
向始终保持产品在市场上的领先地位。
从 1995年开始，海尔人对“产品”的理解上有上升了一个新的层次，这一年，海尔推出新产品
——洗涤、脱水、烘干三合一的全自动滚筒洗衣机，同时推出了“海尔国际星级服务”，星级服务有严格
的规范和标准，在实施“星级服务”中，又推出“一、二、三、四”模式；在后来又制定了售后服务“五
个一”，宣传海尔“卖信誉而不是卖产品”，解决了消费者的后顾之忧，保持顾客满意，塑造了“海尔”良
好形象，保持较高的顾客满意度。
结合产品档次和服务水平的提高，海尔在产品价格方面始终坚持比同行高的价格策略，不断塑造海尔
品牌价值。在一波又一波的价格战中，海尔始终没有追杀，保持自己的良好形象。
张瑞敏清楚地认识到，“卖出才是硬道理”，积极地建立自己的销售网点，拓宽渠道是海尔发展的依托。
到现在，海尔牢牢地控制着自己建立的销售网点和服务网站。到 1998年海尔已在全国建立了一、二、三
级市场的网点 9000个和配套的四星级服务中心。
有人所说，“海尔是靠广告做大的”。这种说法不全正确，海尔能有今天的成就，是运用了很高的促销
艺术，海尔并不是为广告而广告，而是结合品牌战略进行整合营销传播。
在整合营销的观念指导下，海尔遵循“消费—市场—产品”的导向，在内部建立一条包括“信息
—开发—制造—售前—售中—售后”的市场链，引入了“SST”机制，创造了市场在企业内部的运作机制，
实现了全员营销，塑造了竞争力。到 1998年，海尔实现了质变。
★ 大营销概念
典型事件：企业扩张——“海尔文化激活休克鱼”
理念：海尔中国造
时间：1998~2001年
意义：创新营销，打造国际品牌
从单一的电冰箱产品，到洗衣机、电冰柜、空调、计算机，再到 2000年的 69大产品门类的产品群；
从青岛电冰箱总厂到海尔集团到今天的七个工业园、46家工厂、15个设计中心；海尔集团突破了单一产
品的营销，在不同的层面、不同的时机和场合，进行着多元化的市场营销活动。在海尔集团发展壮大的过
程中，渗透着一种大营销的观念，处处体现着大格局。海尔集团的决策层，就是凭着这种大营销的思想观
念，在策划、组织着庞大企业的营销活动。不论是 4PS还是 6PS，还是 4C，还有海尔自创的 3C，所有系列
的营销组合措施都在这大格局中闪烁着智慧之光。
三、海尔营销观念发展的启示
海尔短短 16年，精彩纷呈，最具典型性。中国的市场营销观念和活动，严格意义上讲是从 20世纪 80
年代开始的。我们中国的企业，要不断学习、吸收、创新，用先进的营销观念、理论、技术，武装、指导
我们的营销活动，创造出更多的海尔企业。海尔营销观念的发展给了我们不少启发：
1．创新思想——学习、创新、超越
海尔是引进德国设备和技术生产出高质量的电冰箱的，更重要的是海尔同时引进了质量管理和国际标
准，然后消化、吸收、发展创新，成为自己的东西。在海尔的所有市场营销活动中，都有一种创新精神在
指导。我们认真分析海尔在 16年发展历程中的典型事件和重要活动，都是一次次的突破和创新。
2．品牌营销——“海尔——真诚到永远”到“海尔，中国造”
海尔是成功的进行品牌经营的企业，从名牌战略、品牌延伸到品牌资本运作海尔走出了一条成功的品
牌扩张之路。
名牌战略——国门之内无名牌
自 1985年海尔生产第一台电冰箱，海尔就确立了创名牌的战略，经过近 10年的努力，树立起中国名
牌形象。这一阶段，海尔名牌代表着“高质量、优质服务和良好信誉”，体现着知名度和美誉度。从“琴
岛—利勃海尔”到“琴岛—海尔”再到“海尔”，从“两个小孩”到“Haier”，经过 CI策划和职能部门的
努力，海尔脱胎换骨从一个国产名牌，发展成国际化的品牌。在塑造品牌的过程中，广告和公关都得到了
成功的运用。海尔的广告“真诚到永远”获得社会各界好评，认知度很高。在海尔发展壮大之后，2000年
的“海尔，中国造”，更为海尔塑造了强烈的个性。
品牌延伸——商标认证
海尔进入多元化经营之后，商标的管理成为重要的问题，海尔较早在公司内成立了知识产权办公室，
负责商标注册和知识产权保护。随着海尔品牌价值越来越高，海尔商标的影响力越来越大，海尔在营销过
程中通过商标授权，迅速延伸扩张到集团旗下所有产品和领域。为保证授权被有效利用，为避免海尔商标
线过长、失去控制而互相伤害，海尔对内部产品的使用进行了严格的验证和审查，不符合标准的产品不准
使用海尔商标。
品牌扩张——“海尔文化激活休克鱼”
1995年海尔整体兼并青岛红星电器厂，海尔输入了品牌，很快进入市场，实现扭亏为盈，企业进入良
性发展。海尔意识到品牌的资本价值，开始常识品牌运营的扩张，1997年与莱阳家电总厂合作建立了莱阳
海尔电器公司，是以无形资产参股的运作方式；后来与杭州西湖电子集团的合作则是品牌虚拟经营的成功
尝试。
3．社会营销观念——1993年全无氟电冰箱、1993年节电冰箱、“国际气候保护奖”
随着中国市场进程的加快，随着消费者意识的提高，人们对家用电器的要求越来越高。20世纪，全球
面临环境的恶化、资源短缺和人口爆炸等问题越来越严重，随之产生了社会营销观念。社会营销观念要求
营销者在营销活动中要考虑社会遇到的问题，将公司的目标与全社会的可持续发展目标相协调。海尔顺应
这种发展趋势，积极开发绿色家电，不断推出环保型产品。在 1993年 5月研制成功全无氟冰箱，1995年
12月推出节电冰箱等是典型的事例。在 1999年 8月，海尔集团荣获美国环保局颁发的首届“国际期货报
获奖”，是惟一获此殊荣的中国企业。在德国和荷兰，购买海尔电冰箱的消费者可获得政府环保津贴。
4．国际化营销到影响国际化——“国民之内无名牌”、三个 1/3
出口创汇曾是我国较长时期内进出口政策的一个重要指导思想，海尔从创业、开始出口德国冰箱产品
到 1994年调整为名牌战略，差不多是 10年的时间。1994年海尔开始了营销国际化之路，这一时期海尔主
要是在名牌战略的基础上，积极开发国际市场，采用了“先难后易”的指导思想塑造国际名牌。这种思路
是，先打开发达国家的市场，然后进入发展中国家的思想。海尔在营销战术上，往往是先依靠最有竞争力
的产品攻坚，再跟进其他产品，先后在德国、美国、日本、法国等获得市场通行证，从单一名牌产品企业
发展成知名家电厂商。早在 1997年张瑞敏就提出了“国际化的思维”，开始在全球构筑海尔的营销帝国，
到 1999年以三个 1/3（“国内生产国内销售占 1/3；国内生产海外销售占 1/3;海外建厂生产海外销售占
1/3”）为目标的行动计划标志着海尔开始了营销国际化。营销国际化的思维是观念的突破，首先市场国际
化，为满足客户，必须使设计、销售、服务、生产贴近客户，达到“服务零距离”的要求。海尔不再是中
国的建立国际营销网络、国际物流中心，并将工场设在海外。2000年海尔在美国设厂，也是在这一年，海
尔跨进全球十大家用电器制造厂商之列，可以和西门子、伊莱克斯等同台论剑。
5．服务营销——“海尔，真诚到永远”、“零距离”
传统的产品营销理论中，认为产品的核心概念是“功能”，然后才是“包装”的辅助概念，延伸到“服
务”等“附加价值”。而从 20世纪 70年代开始，服务营销得到重视，不仅是服务业，在制造业以服务为
导向的公司都获得了巨大的成功。在中国，“海尔”、“春兰”、“小天鹅”、“荣事达”等知名品牌的价值含
量中，服务战力相当的比重。在激烈的竞争中，海尔更是将服务发展成为创造销售的传播手段，将海尔的“星
级服务”包装成文化。
1995年，在海尔的历史上最重要的一年，二次创业拉开了帷幕。服务营销被定为市场竞争的战略武器，
以服务为中心进行战略转移。海尔为自己的服务起了一个名字“海尔国际星级服务”，星级服务在售前、
售中、售后有一整套规范化标准，接着推出“一、二、三、四”模式，在后来又制定了售后服务“五个一”，
宣传海尔“卖信誉而不是卖产品”，广告则诉诸“真诚到永远”，建立知名度和美誉度。1999年，海尔正式
推出“210工程”，提出“服务零距离”。海尔吸引了所有人的目光，通过各种广告、媒体宣传、以及各种
场合的演讲，海尔将服务品牌树立起来。在很多地方的消费者心目中，海尔品牌代表的不仅仅是质量、实
力、信誉，而是一种文化；消费者选择海尔，就是购买到放心。这就是服务营销的神奇力量，在一些地区，
海尔就和当年的“可口可乐”一样，有一批忠实的顾客。张瑞敏说：“……所谓零距离，其本质是心与心
的零距离……”,多么可怕的控制消费者。
6．公共关系营销到注意力营销——砸冰箱、打擂台、“大脚印”、“斜坡理论”、“赛马机制”、海
尔激活休克鱼登上国际论坛、“21世纪网络冰箱”、3C概念、“210工程”、数字电视、三角冰箱、“要
么触网，要么死亡”、第一位 CEO、赞助北京举办 2008年奥林匹克运动会、赞助 APEC论坛
20世纪 70年代，菲利普·科特勒在强调“大营销的”时候，又提出了 2个 P,将 60年代的麦卡锡 4P’s
组合，发展成 6P’s。增加了公共关系（PublicRelations）和政治（Politics）,公共关系在促销组合里
常常起到四两拨千斤的妙用；20世纪 90年代，整合营销传播的出现，使得公共关系更为人重视，它既能
与广告等促销工具一起配合，发行最大的传播效果；又能在关键时刻，发挥转危为安的作用。在海尔品牌
塑造和品牌传播的过程中，公共关系都是建树，砸冰箱、打擂台、“大脚印”、“赛马机制”、海尔激活休克
鱼登上国际论坛、“21世纪网络冰箱”、3C概念、“210工程”、数字电视、三角冰箱、“要么触网，要么死
亡”、第一位 CEO、赞助北京举办 2008年奥林匹克运动会、赞助 APEC论坛等事件的策划和活动为建立海尔
的知名度和美誉度都发挥着独特的功效。海尔是精通此道的，海尔人在谋势、造势方面有营销天赋，“大
锤砸冰箱”初偿甜果，“打擂台”是再试手段，后边的活动可就大显身手了。从踏上国际论坛发表“海尔
激活休克鱼”，全世界都在注意倾听张瑞敏的演讲，海尔明白了注意力的重要性；当新经济的时代来临的
时候，海尔已早一步品尝到“注意力经济”的丰硕成果，在一些大的事件中当仁不让，2000年赞助北京举
办 2008年奥林匹克运动会、赞助 APEC上海论坛等活动更体现了海尔的大气魄，海尔布下大格局，将所有
注意力的目光聚焦在自己身上，把自己在国内的竞争对手远远抛在身后。
7．网络营销到电子商务——“一名两网”、三角冰箱
新经济时代，消费者的个性格需求决定着企业供应。海尔较早时就认识到“市场—消费—生产”的商
业模式，海尔在 2000年面临新的转变。服务营销的确立，为市场的业务流程再造提供设计的思想。为了
创出一个国际化的品牌，领导新经济的潮流，海尔必须把握时代的商机。2000年海尔依托海尔网站，整合
物流、商流、资金流，成立电子商务公司。海尔归纳自己的电子商务为“一名两网”，名即名牌效应；两
网是销售网和支付网。网络营销要求厂商在供应和服务方面摒弃传统的批量生产、规模效应的思想，针对
个性化需求建立新模式：量身订做。对海尔这样的大企业，“量身订做”并不像小裁缝店一样容易，要服
务好顾客，必须有如下三点：满足需求的开发设计系统、柔性制造系统、电子商务平台（包括信息平台、
支付系统和销售、服务网）。所以，张瑞敏在演讲中多次强调：要么触网，要么死亡。
8．全面质量营销——“大铁锤砸冰箱”到“产品零缺陷”、“服务零缺陷”
每一个企业都重视质量管理，特别是 QC管理从 20世纪 80年代以来被国内企业所重视，在初期产品
导向的时代，所有品牌的广告及宣传都以质量为诉求。从“大铁锤砸冰箱”事件为海尔创造高质量的冰箱
开始，到 OEC管理，再到“产品零缺陷”、“服务零缺陷”的推出，海尔经历了追求优质产品到全面质量营
销的不同阶段，质量成为海尔产品的高附加值，为海尔在市场上追求“打价值战”不打价格战提供了重要
支持。全面质量营销在塑造海尔品牌的过程中发挥了重要作用。海尔初通过打擂、评奖来力推海尔产品的
质量优势外，还通过了 ISO9001、品质保证体系认证、ISO14000环保认证，取得了德国 VDE、GS、TUV，美
国 UL，加拿大 CSA等产品认证，拿到了加拿大 EEV、CSA能效认证，美国 UL用户测试数据认可。在竞争激
烈的国际市场上，质量和产品认证是海尔的通行证，海尔遵循先难后易的原则，塑造国际名优产品形象，
再回到国内整合营销传播工具进行强势宣传。在实现全面质量营销的过程中，新闻宣传是最有说服力的工
具，“大铁锤砸冰箱”事件“产品零缺陷”、“服务零缺陷”给予新闻很大的想象空间，而将海尔人“大脚
印”和“OEC”的平凡故事和张瑞敏的传奇事迹放在一起介绍，更是放大率这种光环的辐射威力。全面质
量营销和品牌营销、文化营销等融合起来，成为海尔“大营销”中的重要一环，相得益彰。
9．文化营销——《海尔人》、“星级服务”、“海尔中国造”
哈佛商学院的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特合著过一本《企业文化与经营业绩》，他们正1978~1991
年通过对 207家公司的调查、研究，认为：“企业文化对企业长期经营业绩有众多的作用。企业文化在下
一个 10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。对企业丰润的长期经营业绩存在负面作用的文化并不
罕见，这些企业文化容易滋延，即便在汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司也是如此。那些鼓
励不良经营行为，阻碍企业进行合理经营策略转变的企业文化容易在相当长的岁月里缓慢的、不知不觉地
产生，特别是当企业正处于获得较好经营业绩的时候。企业文化尽管不易改变，但他们完全可以转化为有
利于企业经营业绩曾长的企业文化。①”
海尔 16年的发展，似乎是对约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯特以上观点的极佳论证 2000年 5月 19日，
美国科尔尼管理顾问公司、《财富》杂志集团等评选海尔为：“全球最佳营运公司。”海尔有着强有力的企
业文化，这种文化塑造不仅造就了海尔人的群体，而且成为海尔在市场征战转化攻城略地的宣传队。海尔
将优秀的企业文化进行包装，传播，使海尔品牌具备了人格化的个性，始终微笑着展现在公众的面前。
海尔的企业文化建设和传播，再到文化征服经历了三个阶段：
塑造企业文化：“大铁锤砸冰箱”实践开始转变员工观念，通过 OEC的管理灌输理念，给予企业文化
内涵——追求卓越，通过：“星级服务”树立国际名牌，“真诚到永远”烙印海尔品牌，再到“海尔中国
造”打造金字招牌。
文化传播：内部传播工具——《海尔人》和《海尔文化手册》，将文化系统提炼。通过言传身教，打
造海尔文化灵魂。对外通过公共关系、广告、新闻宣传、书籍推荐海尔企业的文化，借助国际管理论坛和
国家案例树立海尔国际品牌的典范。
文化征服：以海尔文化激活休克鱼为标志，海尔凸显文化魅力，通过“海尔神话”、“张瑞敏传奇”、“海
尔人的故事”、“海尔中国造”等传播开始“文化征服”。
但在运用文化营销时要慎重，一是要确实有强势的企业文化；二是考虑成本因素。像我们把美国进口
电影和香港电影称为“大片”，而不把日本、台湾电影称为“大片”，就是看是否“大制作”，切不可一味
模仿，以免东施效颦，贻笑大方。2[2]
案例二 IBM公司:蓝色巨人营销再造
公司背景——“蓝色巨人”的辉煌
IBM(美国国际商用机器有限公司)是一家研究和制造计算机的公司。由 IBM公司习惯以蓝色作为商标
的主色，所以，这个电脑霸主被称为“蓝色巨人”。根据美国《幸福》杂志 1997年评选的美国 500家大公
司名单，IBM是全美第六大公司；按行业区分，IBM是计算机行业中第一大公司；按地理位置区分，IBM是
纽约第一大公司。1996年 IBM总收入 亿美元，获利 亿美元，资产 811。32元，市价 743。325
亿美元。IBM从事的科研领域和生产的产品包括芯片、计算机硬件、软件等计算机产业的各个方面，公司
内设有服务器部、全球销售和服务部、全球销售和服务部、个人计算机部、软件部、技术部等业务部门。
IBM共有 7个从事研究开发的研究中心，其中在美国国内有 3个（一个在纽约州的菲西吉尔，第二个是佛
蒙特州的柏灵顿市，第三个在加州硅谷），在美国之外有 4个：日本 12上，瑞士 1个，以色列 1个和中国
北京 1个。在纽约的 Watson研究中心是其中最大的一个，有 1700多我在这里工作，其中华人约有 200人。
这里由华人领导的“深蓝”研制小组创制的电脑于 1997年 5月战胜世界棋王卡斯帕罗夫，引起敢世界轰
动。
IBM于 1995年在北京市新技术产业开发区建立了北京研究中心。这是 IBM在发展中国家雪建立的惟一
一个研究中心。该中心 90%的研究人员是中国人。民研究领域包括中文语音识别、网络方法和技术、中文
数字化图书馆、热门影像等。
IBM公司成立到今超过半个世纪，可分三个时代：
第一个时代：20世纪 50年代至 70年代是产品导向的时代。
第一个时代是由创办人华森父子主持下的 IBM，致力于促进美国政府与公私营机构的自动化。在 1950
年到 1960年之间，小华森开始研发计算机，并投身生产，一时之间，独领风骚，其他公司努力在后追赶。
60年代 IBM推出 360系统，在功能上属于均衡形态的计算机，即主机运算能力不算最快，但是输入输出的
设备却能与主机搭配良好且均衡运作，因之其主机虽不一定是市场上与对手相较下最快的每秒百万运转
2[2] ① 约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特：《企业文化和经营业绩》，曾中、李晓涛译，华夏出版社 1997 年 3 月第 1 版，
第 12~13 页。
（millionInstructionsPerSecond）的计算机系统，但是整体系统的处理时间（TotalProcessTime）与常
为各家之冠，其原因即输出与输入的设备与主机速度配合一致，因之总体产生的速度与结结果冠于对手的
计算机，在营销策略上采用直接人员销售与领导者定价策略。70年代，IBM推出 370系统，是将 360系统
在功能上作极大之改良并成为整合性系统。此段时间的推广与价格策略仍属于领导者定价，IBM说了就算，
营运收入主要来自大型客户。在 70年代前，IBM的系统推销或用租凭销售方式，赚足大量资金与利润，而
且软件与软件服务亦采用租赁方式，与软硬件套装策略（packagingstrategy），顾客必须全盘接受 IBM的
软硬件与服务合约，才能获得 IBM系统与服务。IBM由于先入市场，顾客最多，早已家喻户晓，因此公司
不用采取什么广告策略。由于使用计算机系统的顾客都是直接自 IBM获得服务，因此 IBM不需通路助消，
而是采用人员直接拜访最高主管的销售方式而大举获得生意。
第二个时代：1980年至 1993看可称为营销策略过渡的时期
在产品上 80年代全球首度推出 4300系统的中型主机，并在随后数年推出 3030与 3090系统，甚至 AS400
与 RS6000，在硬件上可以说是达到了产品的高峰。这段时间开始时，IBM中大型系统的产品（软硬件）仍
为公司的主要收入来源，但到 1990年左右，公司加强整体解决方案的服务策略，服务方面的收入渐成为
公司主要的营收来源之一。IBM虽然在 80年代推出 PC个人用计算机，但因未把握住好的时机，而且不谙
通路策略，一直未能有较佳起色。但自 80年代之后公司开始注意广告策略，并且将“做一个优良的公司
法人”（Beagoodcorporatecitizen）的理念形象与产品广告技巧地在媒体上运作并颇为成功，这种策略加
上 IBM在全球数十万员工组成的阶层式组织体积庞大，以及因长年的成功和自满，加上 90年代全球经济
开始不景气，企业为增加竞争力而裁员，计算机市场从卖方市场逐渐转为买方市场。同时硬件价格因市场
成熟与科技进步而下降，网络科技又日益成熟，竞争对手又推出新的产品，于是山雨欲来风满楼。这股潮
流连 IBM亦难缨其锋……
IBM无视市场的变化而犯下了几个战略性的错误，一是轻视比尔。盖茨的软件操作系统，认为只有硬
件才是生财之道；二是对个人计算机嗤之以鼻，认为微机的利润不可与大型主机（IBM公司传统强项）同
日而语；三是对操作灵活、具有互动功能的客户机/服务器运算模式不屑一顾，坚持主机后台与终端的传
统运算模式。这几点为事实证明是错误的。
第三个时代：1993年之后的企业改革与营销再造的时代。
这段时期可说是由于 1990年开始，IBM公司由于市场反应迟钝，加上最大的致命伤在于科技发展迅速，
硬件进步神速，价格下降，下个拥有处理图形与复杂指令的工作站，价格只有大型系统的 1/100，但功能
相近，加上在个人计算机市场中的 IBM无法提出创新的市场营销策略，而使 DellCompaqHP等厂商后来居
上，在经济不景气下，顾客逐渐远离。另外，微软（Microsoft）又渐渐独霸了个人计算机的系统与软件
市场，公司业绩陡降，各事业单位压力加大，IBM内部裁员的同时，人才也就开始流失。其实在 1991年开
始，IBM警觉到市场逐渐失去之时，并无法让自己这只大象立奶即转身，或改变方向。可想而知的是 IBM
组织庞大，层层节制，员工个个身怀绝技，事业单位山头林立，看法亦不一致。虽然当是的董事长艾克士
在 1990年开始，大举裁员，数年间有数万人之多，但 IBM似乎沉沉难起，董事会遂在 1992年底开始对外
物色可以接掌 IBM企业的首席执行官。最后在猎人头公司提出的十大候选人中，选择了当时是纳比斯柯企
业的首席执行官郭士纳担纲。
郭士纲虽然非计算机行业中人，但却一直是 IBM的客户，并深知 IBM的弱点何在，由于他多年与 IBM
的服务人员找交道，对 IBM公司的营销与服务策略颇有微词。郭氏上任是 1993年 3月的最后一个星期五，
在纽约的希尔顿饭店正式对外宣布。7年以来，郭氏表现可圈可点，公司的股价一度高达 170美元的股价。
1993年 5月约为 48美元，但自 1995年又开始回升，1994年 5月为 58。5美元，1995年 5月为 95美元，
1996年 5月 109美元，1997年 5月 173。5美元，1997年之后股价都维持在相当的水平。
案例回放——1990年代 IBM的营销再造
1991至 1994年，IBM公司连续三年利润和营收出现负增长，市场份额和企业形象下降，为求生存，IBM
公司引进具有创新的企业再造工程。围绕市场营销战略和策略的重整，采取了组织结构改造、目标市场重
新定位、改进市场营销方式、引入客户关系管理流程等一系列措施，终于从 1994年底起重新增长并盈利，
1995~1997年连续三年营业额及利润均创历史新高。
IBM在 1996年初提出战略发展方向“网络运算模式”，并在 1997年底进一步其发展为“电子商务”，
是在对外部环境发展变化和内部优势劣势的充分研究分析之后所作出的决策。现在已经有人否认，信息产
业是当今世界最重要的产业，其成长速度比任何其他重要的工业都要高，并将在 20世纪末超过汽车工业
和钢铁工业而成为全球最大亿至 12000美元；网络运算市场将发展到总额为 2500亿美元，即信息产业巨
大市场的 60%增长由网络运算需求驱动，而这些由网络运算带来的营业额中，2/3是由解决方案和服务获
得的。
显然。信息技术公司在网络运算市场是大有可为的。一网络运算战略方针为导想 IBM公司在市场营销
战略与策略（包括 4P，即 Place—销售渠道。Product—产品 Price—价格，Pronotion—促销）上作了全
面调整和重新定位。随着网络的普及，IBM公司不失时机地进一步提出“电子商务”的战略口号，成为信
息化新阶段的引领这。以下介绍若干方面。
一、组织结构：以市场为导向进行改造
改造组织结构
为适应战略的重整，IBM在市场营销以及相关部门的组织结构上也进行了相应的改将
过去的金字塔式变为矩形式结构，改变了从自我出发以产品导向的构思，取而代之的是以研发（研究
与发展的简称。下同）为依托，以行业解决方案为主导，以产品技术为支撑，突出 IBM人力，产品，技术
全面丰富的特长，将原有的部门重新组合为三支专业队伍，这三个部门以项目导向而集结，有机地，动态
地协同工作。
ＩＢＭ在各地区与国家采取矩阵式管理组织为架构。除地区有主管人员负责产品业务外，在国家之上
的地区主管单位中，则设有针对各行业与各类区隔产品解决方案的高阶主管人员，提供支持给地区团队，
而行业与产品主观亦负责改行业或产品（区域内各国总和的）的市场站有率，营收与利润指针。
强化市场规划与情报系统
ＩＢＭ在全球总部，区域总部或各国的业务支持单位，都没有庞大的市场规划与情报系统单位。总部
提供全球市场的趋势分析；在各大区域（列如，海外的亚太区，欧洲，美洲等大区）的市场的情报单位，
提供各式各样的产品市场分析，给大区域与区域中的各国业务人员使用，并作为完成短，中，长期各类规
划的基础。
ＩＢＭ的市场的区隔研究人员，能将市场中各种产品与服务分成数十个区隔与次区隔市场，然后再分
析其中各区隔中的ＩＢＭ市场占有率，对手占有率，以使ＩＢＭ知道自己每年市场地位的消长，各种分析
调查也供主事者拟出实际可用的年度与中长期营销策略，这是ＩＢＭ的对手往往无法体会的，更被说迅速
提出破解之法，常常之能疑惑的问自己，为何ＩＢＭ在市场区隔上的针对性如此之准确。
当然照说，既然市场分析如此准确，如再加上研发，联盟策略，甚至大批受过专业训练的业务团队，
则岂不在每个区隔独霸？这当然需要其他要件的配合与在准确的时间点上作复杂的决定。ＩＢＭ在年度成
长压力下，往往无法及时做对的事与决定。是相当可惜的。但近几年来响应市场需求的速度，改进不少。
整体而言，ＩＢＭ的市场分析人员配合ＩＢＭ本身的核心能力，对市场潜力趋势，在最能获得市场占有率
之地，合纵连横，以求占得最大的市场。这种策略在营销理论上是深信：当其他条件不变时，市场占有率
的领先者，将主导一切并获得最佳的利润回收。
二、市场角色：重新定位电子商务的领导者
ＩＢＭ一向将自己定位在整体方案的提供者（ＴotalＳolutionＰrovider），今日更将自己定位在电
子商务的领导者（Ｅ—businessＬeader）。最近在市场上的心灵版图（ＭindＳhare）调查已经证实此事，
凡有意在电子商务市场发展的友商不妨朝合作的方式与ＩＢＭ接轨。
ＩＢＭ公司的主要传统客户是大企业，这一点没有改变。据统计，“幸福”杂志评比的全球 500家大
企业中有 400多家是ＩＢＭ的客户。要为规模如此大并要求如此高的客户服务，没有深厚的行业经验，高
深的专业知识和雄厚的财力是不可能做到的。因此，ＩＢＭ公司保持合理规模。以便影响客户需求，调动
全球资源为大项目客户服务。
三、产品策略：发挥公司传统优势，产品以网络运算战略重新定位
ＩＢＭ的产品策略，主要是配合电子商务定位策略，朝下列几个方向前进。
全球服务单位提供顾客整体解决方案
这个单位负责提供整体解决方案给顾客，也就是说ＩＢＭ提供的产品不仅是软件，硬件，还有各式各
样的服务，在做法上不仅提供公司的产品与服务，也与友商合作，采用外包策略，以达到顾客的满意。这
是ＩＢＭ目前赚钱的事业单位之一。
将大型机定位为大型服务器
本来许多人认为大型机将要退出历史，但考虑到网络连通后信息量的流通剧增，仅仅靠
中小型的服务器难以胜任，ＩＢＭ公司将大型机定位为大型服务器，在获商机。
个人计算硬盘机与计算机芯片
这是透过ＯＥＭ的原厂委任制造方式，将产品销售给其他公司，其实公司再以其自己的
品牌销售，这种业务超过预算。
中大型硬件产品线
包括ＲＳ／６００、ＡＳ／４００、system／３９０等。
个人计算系统
包括一般用途的个人计算系统、消费性软件、工作站、服务器、商用桌上型计算机。Ｐ
Ｃ事业部门已经卷土重来，开始有利润进帐。
软件
包括中大型的系统与应用软件的持续研发与投入，在个人计算机的领域上虽然第一名的地位已经被微
软先登，但ＩＢＭ仍将加强投入研发在ＮＴ上使用的中件产品（middleware），且将继续投资在ＯＳ／２
系统上。ＩＢＭ希望因为软件的加强使该公司在家庭用计算机与桌上型计算机的区隔上。独占鳌头。
网络产品与服务
ＩＢＭ看见未来人类社会将为网际网络所管理，并与电子商务建立不可分割的关系，而且现在的绝大
部分的计算机应用作业终将与电讯全面结合，透过网际网络或互联网运作。
原有的软件和其他硬件系统全部定位为网络服务器并全面开放
过去ＩＢＭ一统天下，系统不开放，不与其他系统兼容，自己的软件系统只能在自己的硬件系统上运
行。现在全面开放，如ＩＢＭ全资用有的群件（Ｌotus系ＩＢＭ公司的子公司，亦系一种协同于工作进行
办公自动化的软件（通称群件）的品牌）和网络管理软件Ｔivoli（Ｔivoli 系ＩＢＭ公司的子公司，亦系
一种用于网络管理的软件的品牌），没有将它们完全纳入ＩＢＭ自有系统，而是给予充分独立开发和销售
的自由空间，使之可运行于多种不同硬件平台，受到用户认可，销量大增，在各自领域均居领先地位。
整体而言，ＩＢＭ的产品策略为其在业界无人能及的研发能力，面对网际网络的到来，将自己定位在
电子商务Ｅ－business领域的领导者。并持续在信息服务与软件的产品范畴中不断推出新产品，而且在适
当时机，并够其他公司以增家产品能力，补满产品线，以进一步奠定这两个领域的龙头地位。以下为一些
已经落实的产品策略实例：
·在桌上型产品与ＰＣ相关产品的方面，ＩＢＭ在１９８０年代有与微软合作的失败与痛苦经验，但
在１９９５年却并购莲花软件成功而增强了ＩＢＭ桌上型计算机产品能力，并有助与其进入网络市场，Ｉ
ＢＭ在产品策略上推翻以前“纯蓝”策略，改为可以加载对手产品，列如微软的窗口软件。
·在网络产品方面，曾推出比较简单但易于网络联结使用的网络ＰＣ。这反映出ＩＢＭ公司在市场上
的敏感度，为了配合网络市场需求，维持推出进阶式处理器，可依顾客的业务量逐步将处理能力提升与扩
大，并研发出安全性想当高的电子交易技术，供银行与其他金融服务业使用。另外在网络市场积极抓住电
子商务机会。ＩＢＭ投入比对手多的力量，支持爪哇（java）软件。在自己的网络服务器中亦安装ＮＴ并
研发中件（middleware）以及ＬＩＮＵＸ系统。与法国电信、升日等公司推展互联网的电子商务解决方案。
与法国电信、升日等公司推展互联网的电子商务解决方案，最近更发展网络声控浏览软件。
·大中型计算机，仍持续维持市场占有率的领先，而且在光大的政府与产业客户之间，一外包方式，
扮演整体解决方案与系统整合者的角色。
·系统软件，在ＰＣ上承认微软的领先地位。但是对于ＯＳ２仍然持续研发。
·应用软件，或外包，或联盟，在各行各业推出最佳的解决方案
四、价格策略：由固定转向灵活
ＩＢＭ过去那种惟我独尊的说一不二的价格策略，以逐渐改变为配合市场需求的市场定价。当然，ＩＢ
Ｍ在价格策略上采取产品区隔策略作为价格策略的基础。亦既在透过渠道销售的低阶或个人用计算硬件价
格的定位上，一般系根据与渠道互动后决定。在全球服务单位提供的整合式服务的价格，或是中大型顾客
需要的整体解决方案价格，都需要复杂的成本计算，但由于与大型客户机会比较长期导向。因此，ＩＢＭ在
提供解决方案或参与标案时，会以灵活的价格策略，先行夺取桥头保的方法拿到生意，然后在一步步达到
长期的利润回收，这是ＩＢＭ传统的价格策略的变体。ＩＢＭ总部的营销单位，已经将产品价格的弹性，
授权由事业部门决定以在电子商务的时代抢占市场占有率。
五、服务策略：通过并购以完善技术服务体系
要实现网络运算和电子商务，极为重要的三个必经阶段是：网上内容管理（Contents
Management）、协作（Collaboration）和电子贸易（e—Commerce），通称“３Ｃ“。在信息技术飞速
发展的形式下。ＩＢＭ没有采用传统的自主开发，而是采用兼容并方式以快速达到目的。先以重金并购
Lotus公司。取其先进的群件 Notes进行协作，在并购 Tivoli公司，取其领先在复杂的计算机系统环境中
进行网络管理的系统软件，从而大大加速了公司从信息硬件厂商想全面服务厂商的过度。这两项兼并军被
视为业界极为成功的案列。
六、加强客户关系管理：引入客户关系管理流程ＣＲＭ
除了对内部的反省，ＩＢＭ公司还根据信息技术网络化和经济全球化的外部环境变化对客户干系尽心
了反思，认识到现在的竞争重点与其说的产品性能和技术水平的差异，不如说是如何通过改变服务和支持
以赢得客户的信任和忠诚。从１９９５年起，ＩＢＭ公司开始引入客户关系管理流程ＣＲＭ，以数据库和
网络等信息技术手段为依托，提高较大客户的关系管理水平，把握现有和潜在的客户基础。
过去，在ＩＢＭ和其他若干大厂商垄断市场的时代。ＩＢＭ公司对任何一个已知的商机，无论胜负都
要跟踪到底，这样往往不明智的浪费资源，效益底下。而通过ＣＲＭ以客户满意度和ＩＢＭ增长并盈利为
目标，ＩＢＭ公司将市场机会与客户增值有机的相联系，最终达到双赢。
因为计算机是高科技产品，一计算机技术为支持的信息技术解决方案不可以采用一般的消费品的推销
方法，因此传统上ＩＢＭ公司发明了一种非常特别的销售方法，获得了世界上一些最大客户的拥戴，ＩＢＭ
公司的做法是，首先将目标定位在客户业务上的问题，深入企业为其作调研，发现客户的需求和问题。然
后针对这些问题运用计算机技术设计相应的整体解决方案并保证全面落实。ＩＢＭ公司至今保留该传统，
并针对网络这一新生事物以及ＩＢＭ公司倡导的电子商务新方向，引如了新的服务意念。１９９６年底，Ｉ
ＢＭ在全球成立了１９个针对不同行业的应用研发中心。邀请时间各地的有特殊需要而ＩＢＭ暂时针对其
他问题的成型产品或解决方案的潜在客户Ａ前往上述中心，在又ＩＢＭ出面邀请ＩＢＭ已提供服务器的相
同类型Ｂ客户到场。与ＩＢＭ在这些研究中心的优异学者聚会，三方切磋商讨。由Ａ提出核心业务需求和
设想。由了解Ａ核心业务的Ｂ介绍经验和协助进行分析，在由学者分析实现需求的技术可行性，从而生产
切合满足Ａ需求的可行解决方案。并迅速加以实施。
七、渠道策略改革：多渠道并举
由于ＩＢＭ为自大型计算机起家，在公司内部曾经长久以来皆为由销售中大型系统部门挂帅的情形，
固然逐渐为“整体解决方案”与“系统整合方案”的单位所取代，但是对向家庭客户，个人客户、桌上型
客户销售的共享渠道管理并非最内行者。因此在几年前曾将拥有七千多家商店的无线电室拱手让给康柏克
公司。但是今日为对准电子商务的定价策略，深知后勤作业的重要性。因此已经做好上下游的中合工作。
市场占有率大有起色，顺便提起近年来在美国的计算机行业的各种渠道有“（１）大型渠道，列如无线电
室电路成、计算机美国。（２）设计并销售家用计算机渠道的一般大型低价购物商场，如沃尔玛。（３）各
种产品陈列的大型百货公司的电器部门。
ＩＢＭ今日之渠道策略，仍在电子商务时代，极力争取有利ＩＢＭ的营销通路，以打开通往市场之门。
并且努力在渠道市场打形象。建立起ＩＢＭ是一家提供高品质产品与服务的公司，而另一面在价格策略上，
配合ＩＢＭ产品与服务的价值订定合理价格配合价值来与对手竞争，可谓来势汹汹。
ＩＢＭ对直销模式是开始尝试，但ＩＢＭ认为直销不是一场销售革命。而只是对目前销售方式的一种
补充。目前可以直销的产品只限与长城国际工厂里生产的台式机和一款笔记本，对需求大的客户可以提供
按单生产和按单配置的服务，直销价格基本与走渠道的价格持平，目前在北京、上海等十几个城市可以保
证客户款到以后７个工作日内收到机器。说的具体一些，目前ＩＢＭ的直销方式有２种：一是由公司的大
客户业务代表主动出击，当然，他们手里的名单上都是哪些原来只与直销商打交道的客户；另一种是当客
户打电话购机时，销售人员想其推荐代理而客户提出“你不直接卖，我就不买”时进行直接销售。在具体
实施上由长城国际发货到客户所在地发；什么的快车公司。再由其负责交付和服务。
设立电话直销中心。未来的销售在ＩＢＭ公司初显锋芒。它更多的聘用带耳机、听电话的员工参与销
售，而不在单靠身穿兰色制服的业务员。ＡndreaＥscalona（安卓亚）就是一例。她从没有为面对面的营
销演示费过心，没为准时拜访客户赶过路，也没宴请过大客户。但马尼拉ＩＢＭ的这位“留守销售代表”
并不因此生意清淡，他每天不仅能新签３０多份大合同。而且还能扩大已有的客户的业务量。所有这些成
果，全靠电脑销售的来的。安卓亚所在的“电话覆盖部”是ＩＢＭ的核心部门之一。她的工作范围是通过
电话向客户介绍新产品和特价服务。
安卓亚代表着兰色巨人ＩＢＭ的销售新貌。多年以来，ＩＢＭ一直坚定不移的采用传统销售法。现在，
公司一个别具一格的机构，ＩＢＭ直销中心，推性了一个综合直销战略，其中一个重新组织成部分就是电
话直销。
a)电话直销中心的由来、结构和运作方式
激烈的竞争压力促成了ＩＢＭ直销中心的诞生。在高科技产业，每５年左右，毛利率就要减半。所以，
像ＩＢＭ这样的企业不断地争取在毛利率降低之前减少销售成本。此外，他们还不的不寻找对策与日趋增
加的竞争对手较量。
寻求创新销售方法的不只ＩＢＭ一家。随着市场不断变化，生意越来越难做的。德尔蒙食品公司和惠
普公司等企业也开始采用综合营销法。以节约更多成本、加强一顾客为导向。这种营销法实现上述利益的
途径是：先在数据库中搜集大量顾客信息，再利用这些信息针对具体顾客销售。最后，经理对一论工作的
成效进行评估。以便在下一轮中取得更大成功。
一个高效的项目首先的有一个数据库帮助细分和分析顾客的购买习惯。ＩＢＭ从大约２０种渠道收集
来各种业务和营销信息，合并成一个主数据库。这些信息渠道包括顾客登记卡和公司举办的计算机系统培
训。
我们注意到每个顾客购买频率，最近一次购买时间及有关他的所有数据，纽约ＩＢＭ直销中心的直销
主任罗伯特介绍说，“我们还发现，不少顾客购买率并不活跃了。公司认识到，每隔三年。也就是每隔一
个购买周期，就有必要采取一些向应的激发措施。”
这个发现促使ＩＢＭ采取两项行动：一是要更精细的划分顾客群，针对他们的特殊要求传达信心；而
是要找出销售和营销过程中的无效行为，确定哪些地方可以用技术来提高生产率。
这些目标通过直销中心的几个核心部门来实现。电话服务部负责处理顾客投诉；电话调查部涵盖总机
接待，电话转接和顾客服务中心。“这就确保顾客初次跟ＩＢＭ接洽时，就能找到重视的销售和营销机会
的会员。”ＩＢＭ直销中心东盟地区总经理巴克尔解释到。
需求促成部负责ＩＢＭ所有非经常性的营销和公众传播活动，如商业信函、研讨会、大型会议、贸易
展、促销活动、优惠样品、直接回复广告等。电话销售部则负责回复顾客在看到宣传广告、产品目录和其
他促成许呀的材料后打来的电话。巴克尔将这些材料统称为“一切标明了联系电话的东西。电话销售部门
的员工要根据来电判断对方的购买可能性，确定哪位业务伙伴更合适跟进”。电话营销部则专门给公司外
打电话来推动市场需求。
b)直销中心成效显著
纽约ＩＢＭ分销副总裁费斯曼说：“我们采用直接营销是为了不浪费顾客的时间，因为我们努力方向
是，既不打扰顾客，又能提高服务水平。”
这条战略已见成效，据ＢusinessＭarketing杂志报道，１９９５年ＩＢＭ直销中心的销售额在ＩＢＭ
公司全美６００亿美元的年度销售额中占了１０亿美元，其中又有７０％的销售额来自渐渐多起来的新业
务。现在，该中心已成为遍布全世界的机构，拥有３０个中心，４０００名员工。其中，中国就３个中心。
直销中心的成长并没有偶牺牲ＩＢＭ公司现场业务员的利益。直销中心总裁伯格介绍说，恰恰相反，
电话销售中心的员工“与现场业务员配合的非常好，可以用两种方式共同为顾客服务”。当顾客的业务量
大增或者情况复杂时，由现场业务员来处理；当顾客需要直接找公司，希望的到尽快回复时，则由电话销
售中心提供服务。
Ｓales&ＭarketingＭanagerment杂志指出，电话销售代表的工作不会有很大影响这点也很有帮助，
因为电话销售代表不会为了佣金同时现场业务员竞争。
c)继续求索
设立直销中心的尝试虽已成功，但ＩＢＭ为了适应日新月异的行业需求，仍在继续发展一项新的销售
战略。这项新战略甚至不需要公司员工直接参与。１９９５年９月，ＩＢＭ宣布一项新举措：通过多种渠
道，特别是依靠增值分销尚增加销售。
“增值分销商一渠道已经形成了一定的销售技巧，我们必须加以利用。”销售渠道营销副总裁波切解
释道，“如果我们要打进中小型企业的客户／服务器市场，那么就更要依靠增值分销尚的力量。”
为了解决自己的直销队伍与增值分销商中间的冲突，公司规定直销队伍的目标是财富大五百大企业。
此外，销售代表恩的报酬不再根据获得的定单而定的，而是取决于他们管理客户的业绩如何来定，ＶＡＲＢ
usiness杂志报道说。ＩＢＭ直销中心目前很看重促成销售线索。如果某客户最初选择了ＩＢＭ的增值分
销商来协助一个项目，但最后又决定直接从ＩＢＭ公司采购设备，直销中心仍然会给这位分销商补偿。
ＩＢＭ公司重新定制的计算机产品服务政策，既通过多种业务渠道提供更多服务并依靠代理商和增值
分销商向顾客提供所有产品，如今一政策已获得回报。ＮewsbytesnewsＮetwork杂志报道，ＩＢＭ公司下属
ＰＣ个人电脑公司今年第２季度的经营业绩增长了３4%。
新政策中不同以往的一点是，ＩＢＭ不再接受对个人电脑的直接电话订货，它将电话接单台并入一个
专用系统，把顾客转给增值分销商。分布于不同国家的支持系统现在正在联网，以便它们互相提供支持。Ｉ
ＢＭ现在正雄心勃勃地在全国建立一个“协助中心网”，以便能为顾客提供日夜不停的全天侯电话服务。
相对ＩＢＭ的传统制度来说，它的新销售战略是一次彻底变革。既然商业环境的实现是成本不断上涨、
行业需求瞬息万变、竞争全球化，不变何以求存？
八、推广策略：重塑公司形象
有关产品的推广策略，自新总裁郭氏在１９９３年上台以来，着重改善在人们眼中对ＩＢＭ多年来的
品牌与公司整体印象，在四个项目上的负面应用较高。即（１）目中无人；（２）官僚习气；（３）缺乏
弹性又僵硬；（４）服务差。
因此，在１９９４年初开始，ＩＢＭ第一个行动即动用４-５亿美元，在１４４个国家作形象广告。
信息的主题即是“ＩＢＭ已经卷土重来”。ＩＢＭ找到奥美广告公司提供服务，奥美意识到在这ＰＣ时代，
消费大众是决定ＩＢＭ成败的主要关键所在，因此，针对消费大众来改善对ＩＢＭ印象，将有助于树立Ｉ
ＢＭ已经改头换面的口碑。奥美最后一极高明的电视广告创意，从令人意想不到的匈牙利布拉格的修女们
以难懂的匈牙利提到赶快去用ＩＢＭ系统上网，另外再用另外一支广告播出一位在巴黎塞纳河畔散步的平
常人对另一人提到硬盘快爆满了，要找人帮忙，而另一人建议他找ＩＢＭ，这种小人物造型的电视广告大
大提升了人们对ＩＢＭ平易近人的印象。
另外的一件事是，ＩＢＭ虽然在１９９６年亚特兰大奥运中，扮演独一供货商且提供信息服务时，表
现优异。但因曾出过小小的纰漏而为记者们公诸报端，因此，为反回ＩＢＭ十全十美的印象，乃在１９９
７年推出最厉害的ＩＢＭ计算机下棋高手，一部名叫深蓝的计算机，在全球１０亿人的面前，击败世界冠
军的卡斯帕郭斯纳夫，这不但为ＩＢＭ雪了前曾在１９８９年ＩＢＭ深思失败之耻，更让举世再度认知Ｉ
ＢＭ是真正的科技巨人。
ＩＢＭ各种推广策略，原则上是以从中心到圆周的方式推广开来。重大的推广策略由总部定夺，当然，
如的确有区域或当地国家因的制宜的需要，亦可由各国修订，一般而言，凡是牵一发动全身的广告策略，
皆由总部的公关单位定夺，达到以肩使臂，以臂使手，以手使指的一贯推广策略。目的为重塑ＩＢＭ成为
ＩＢＭ成为不仅是科技上居领导地位，身居电子商务时代，在整体形式上也是以客为尊，身段柔软，以及
能为顾客提供解决方案且解决问题的公司。
九、营销人才策略：营销取胜之根本
（一）人员培训
ＩＢＭ最自傲的莫过与人才众多。在营销一面言之，人员销售是ＩＢＭ公司的重要忧伤，ＩＢＭ的业务
与技术人员的养成教育可以长达２０年，养成教育代表的是实行学习型组织的实际，自入门教育，不断的
常时教育，使专业人员积累学习与工作经验，并将ＩＢＭ信念内在化而成为身体力行的管理或信息相关领
域的专家。
早期ＩＢＭ的人员销售团队成三角队形的搭配方式。也就是团队成员以业务代表、系统工程师以及维
修工程组成，坚强无比，无坚不催，并且合作愉快，以笔者本人为例，进入ＩＢＭ业务单位是自业务代表
做起，经历系统工程部经理，业务部经验等多个职位但最令我值得回忆的时间就当业务代表的时间。亦即
在经过初阶训练后再经过多种业务训练，应用作业训练。领导训练，沟通训练，管理训练等。成为正式的
业务代表。今日由于ＩＢＭ网络系统的设置对成员所提供的各种训练己可在网络上学习这也是ＩＢＭ这种
全球性公司的优势。
由于经过种种的训练，ＩＢＭ的营销团队在拜访顾客时信心十足。又由于尽力对顾客提供最佳的服务，
常年以来赢得顾客的尊重。有的顾客还成了莫逆之交。思及往事，仍党甚有意义。近年来由于环境变迁，
科技进步，顾客需求也渐改为以网际网络为中心，ＩＢＭ因应客需求，将自己定位为电子商务与系统整合
的领导者，已为各界公认。今日之ＩＢＭ业务团队在拜访客户之时，于三角队形之外，另加人其他专业配
合，甚至多为来自其他伙伴公司之专业人员，这样的合作与竞争的弹性策略，使ＩＢＭ在市场上更有竞争
力。在业务部门之外，举人力资源，后勤采购，财物人员等。亦无不各具专门技能。而且由于ＩＢＭ成员
平均在ＩＢＭ工作时间平均约有１５年，使的ＩＢＭ成为货真价实极具竞争力的团队组织。
由于ＩＢＭ的人才优势，只需在市场上针对各行业别的客户整体需求，提供系统整合方案，以及降低
姿态，不以惟我独尊的心态对待顾客，必将更能与顾客与顾客需求配合，终能在营业利润与市场占有率上
向更高的目标迈进。
（二）前程发展
既然ＩＢＭ的最大资源即人才，只要是有潜力的成员，公司除皆给予工作相关的培训外更给予前程发
展机会。笔者除经历各种养成教育，各阶主管人员的训练，并曾前往美国东岸ＩＢＭ总部的政府事业单位，
与美国当地的负责人员了解美国国会采购与系统整合的业务，另外，亦在１９８１年代表国家出席“主席
座谈”会议，了解公司的运做体系与方向。除此外，每年在亚太总部举行的会议与训练，亦让本人了解公
司的策略方向与执行方式。
因此，ＩＢＭ有如武侠小说中的少林排，其中蕴藏多年的武学，难计其数的徒众，散设在民间的许多
武馆，以及受过帮助的人群等，种种都是奠定其武林霸主的根基。自１９９３年以来的组织重整与再造，
更强化了公司形象的再造，在市场中终将令对手难其锋。因此，千万不要认为ＩＢＭ已经走下坡，自目前
的股票市场状况，ＩＢＭ似乎恢复到８０年代的情形，可见其在市场上代表着极高的价值。
（参考文献：陈安琪、许统邦：《网络时代 IBM公司实施企业再造的市场营销战略初探》，《华南理工大学学报》（自然
科学版）》1999年第二期；DinnaDaoyo著，王怡译：《蓝色巨人的巨变》《世界经纪人文摘》1997年 12月；连公尧：《IBM
公司简介》《全球科技经济瞭望》1998年第 5期。）
点评：ＩＢＭ因其辉煌业绩而被人们称为“蓝色巨人”。然而“巨人”不等于完善无缺、长胜不败的“神
人”，也会因为其身躯巨大而偶尔“头脑反映迟钝、肢体僵硬和步伐放慢”。但是蓝色巨人的可贵之处在于
不但没有跨掉，反而经过变革而创造了巨人再现活力和魅力的奇迹。从 1994年底起，ＩＢＭ重新增长并盈利
1995年 1997年连续三年营业额均创历史最高；1997年更创 785亿美元的历史记录，在 1998年初分红后
对拆，至 1998年 12月 23日又升到 182美元美股，在营销再造方面已初见成效。
通过ＣＲＭ的实施，向电子商务企业迈出了重要的一步
经过几年的实践，ＣＥＭ逐步完善，实际上已发展为产品营销与销售一客户服务与支持等功能一体化
的应用系统、ＩＢＭ公司的ＣＲＭ实施，实际上是将企业从传统的管理模式向网络化管理转型的关键一步，
也是实施将自身转变为电子商务企业的重要一步，
以服务引导市场的营销策略效果显著
以服务引导时常营销的策略也开始见效。1996年由服务带来的收入比 1995年增长 28％；而 1997年
第一季度同比增长 34％，远远高于９％的公司收入总增长；即使在遭受东南亚经济危机的冲击下，1998
年服务的营销仍超过 20％。服务收入年增长率基础保持 22％以上，1996年，ＩＢＭ签了总共超过 27笔超
过１亿美元的计算机合同，其中 21笔在美国。而 1997年，ＩＢＭ签的 24笔大合同中有 14笔在国外；1998
年第一季度，ＩＢＭ的 7笔业务有５笔在国外，群件 notes已占领全球该类产品 40％以上的市场，网络管
理软件Ｔivoli销售成绩也非常好，此外，由于 1994年起，ＩＢＭ公司雇员人数逐步增加，到 1998年 10
月份全球已经有 30万人。
综上可知，经过几年的企业在造，ＩＢＭ新的市场营销战略初见成效。但企业再造流程创新将是不断
进行的动态过程ＩＢＭ公司正持续不懈地探索调整，以求立于不败之地。
案例三洋快餐还姓“洋”吗
标准化是洋快餐的首要利器。然而，随着洋快餐在中国推出一系列的本地化经营策略，特别是为适应
中国人的的中餐习惯，增加了相应的产品和服务。我们不禁的问：洋快餐还姓“洋”吗？让我们在享受洋
快餐的同时，深切体验一下跨国公司所奉行的“全球化战略和本地化经营”的理念。
洋快餐的中国轨迹
洋快餐在中国快餐市场已占有重要位置。麦当劳的平均营业额是中式快餐店的 160倍，肯德基在一年
从中国“啃”走 20亿。有关人士认为，面对洋快餐的不断进取，中式快餐在解决融资、营销、管理体系
等一连串问题的同时，首先要实现规模化经营，其次要本着“顾客的需求就是商机”的观念，树立全方位
的服务经营理念，才能在激烈的竞争中赢得一席之地。
表 1：麦当劳中国扩张历史
（资料来源
在北京麦当劳和肯德基已经分别开设了连锁店 3家和 90家，同比增加 14家和 17家店铺。与此同时，
由于利润下降、甚至出现了亏损，麦当劳不久前作出了在全球关闭 250家连锁店的决定，但同时宣布从现
在到 2003年，每年确保在中国新开 100家店。
肯德基隶属于世界最大的餐厅集团百胜全球餐饮集团。这家集团拥有肯德基、必胜客等著名品牌，在
全球拥有总数超过 3万家的连锁餐厅。2000年，其餐饮品牌在全球系统的营业额总数超过 220亿美元，居
世界餐饮业之首。
肯德基是从 1987年开始进入中国餐饮市场，当年还在北京前门开设了在华第一家快餐店。从此，以
北京为起点，肯德基在中国进入了快速发展阶段。仅在过去 11个月里。肯德基就在包括中国西部的甘肃
兰州、北部的黑龙江齐齐哈尔在内的众多城市中又增开了 100家肯德基餐厅，新增餐厅总营建面积达 4万
平方米，座位 1万 6千多个，总投资额达人民币 3亿多元。百胜餐饮国际集团大中国区总裁苏敬轼 2002
年 10月 12日在北京宣布，百胜集团在中国开设的肯德基餐厅已突破 500家，遍布中国近 130个城市。
百胜全球餐饮集团总裁兼首席执行官诺瓦克自豪地称肯德基已经遍布了除西藏以外的中国的每个省
市，每年以 25%的速度在增长，今年年底前肯德基的餐厅将遍布中国 130多个城市。诺瓦克认为中国是最
适合餐饮业发展的市场，因为中国人愿意接受新概念、新口味。他告诉记者今年预计必胜客餐厅会增开 25
家到 30家，而且他还将在 2002年或 2003年把百胜餐饮的第三大品牌 TacoBell（墨西哥式食品）带到中
国。
麦当劳方面对这一消息未予置评。据了解，目前麦当劳在全国餐厅总数为 380多家，在北京近 70家。
虽然两家洋快餐在中国市场明争暗斗，但最终结果却是双赢：据国家统计局新近统计数字显示，洋快餐在
中国快餐市场已占有重要位置。麦当劳的平均营业额是中式快餐的 160倍，肯德基则一年从中国拿走 20
亿元人民币。去年一年，麦当劳在北京买了 亿元、肯德基卖了 亿元，二者占去全北京餐饮业营业
收入的 %，牢牢占据了前两位的位置。两大洋快餐在竞争中求得共赢。2002年前 7个月，麦当劳和
肯德基缴纳的营业税已经占到全市快餐业缴纳营业税的 76%。面对两大样快餐的促销战，中式快餐无疑感
受到了强大的挑战。
2002年 11月 5日，肯德基为其在京的第 70家店搞了个隆重的开业仪式。全球最大的餐饮集团、肯德
基的“上司”环球百胜餐饮集团董事珍妮特·瓦格纳女士特地从美国专程“飞”来，庆祝肯德基拥有店铺
的数量成为京城快餐业第一。同样因为第 70家店的落成，备受京城百姓关注的洋快餐“肯麦之战”中肯
德基以 1店的优势暂告领先。
国家统计局新近的统计数字显示，洋快餐在中国开餐市场已占有重要位置。麦当劳的平均营业额是中
式快餐店的 160倍，肯德基营业额一年从中国“啃”走 20亿元人民币。
十几年来，中国快餐业一直在以 20%以上的速度增长，快餐业的营业额已经占据了整个餐饮业营业额的五
分之二强，2000年营业额的保守估计将在 2000亿元以上。
表 2：2001年度中国餐饮业十强
说明：麦当劳没有参评（资料来源：中国饭店协会，2002年 4月）
肯德基麦当劳：从中餐到早点
伴随着网点的高速增长，洋快餐酝酿已久的中式食品战略开始进入高速膨胀期。继先前在全国市场推
出“榨菜肉丝汤”、2002年 4月在北方市场推出“寒稻香蘑饭”之后，肯德基又于 8月 5日在上海连锁店
推出“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”两款花式早餐粥，开始进军中式早餐市场。同时，从 8月 5日起，上
海的市民将可以坐在肯德基的任何一家专卖店中享受精美的早餐。有专家坦言，肯德基这一营销策略将引
发中国餐饮市场新的一轮竞争。
肯德基的对手麦当劳也不甘示弱，在香港的门店卖起了米饭，并在 2002年 5月推出了“全日营养早
餐”的活动——“买饮料加一元钱送汉堡”，已经培育了不少专门前来吃早点的常客。同时，北京麦当劳
又请客吃起了免费早餐。从 2002年 7月 29日至 8月 9日，除了节假日外，麦当劳每天都会有 6至 9家不
肯德基 2001 年 10 月份在中国突破了 500 家店以后，不到 4 个月时间又开了 100 家
店。百胜全球餐饮集团总裁兼首席执行官诺瓦克宣布肯德基的目标是每年要为中国消费者
开 150 家店。
同餐厅在早餐时段内免费送出 88份早餐，计划一共要送出 6688份早餐。
肯德基和麦当劳都看准了中式早餐市场这块蛋糕，致力于开发适合中国人口味的新产品。有关专业调
查显示，现代人对早餐的要求是：（1）方便；（2）基本接近饮食习惯；（3）多样化；（4）价格合理；
（5）卫生、安全；（6）营养合理，益于健康。从目前早餐市场来看，真正符合既方便、又有营养和品质
保证的早餐网点，还存在很大的需求空缺。在国内众多餐饮企业踟蹰不前的时候，洋快餐们以其规模经营
的销售网络，抢占先机，开始进军早点市场。
肯德基发言人表示，为了方便上班族和学生吃到可口、满意的早餐，上海连锁店开门时间将提前至早
上 7：00。喂配合早餐粥，肯德基还增加了芝士蛋糕、薯棒、港式奶茶、鲜橙汁和鲜牛奶等食品，是一个
中西合璧的早餐系列。据中国百胜餐饮集团公共事务总监陈耀东介绍，肯德基在前期的市场调查中了解到，
尽管上海有传统早点如油条、豆浆、生煎等等，但随着新建高楼、公寓小区的不断增多，吃早餐已不如过
去方便了，真正符合既方便，又有营养和品质保证的早餐网点，从需求来讲，还存有很大的空缺。此外，
大多数消费者对知名餐饮品牌在卫生和营养上的承诺感到放心，这就是肯德基打出早餐牌的初衷。
从“盐酥半翅”到配有中式口味调料的“薯条摇摇乐”，再到“榨菜肉丝汤”以及“寒稻香蘑饭”和
这次的粥，肯德基为什么频频在中餐上亮招，敢于在中式快餐林立的中国本土采取此策略。陈耀东解释说：
肯德基进入中国已有 15年，目标是成为中国消费者最受欢迎的快餐连锁品牌，虽然主打产品还是以鸡肉
为主的食品。但肯德基一直致力于研发适合中国人口味的新产品，保持做“顾客最爱”这项承诺的执着。
据相关资料显示，快餐业在中国已步入了快车道，快餐业年营业额近 2000亿元以上。肯德基很有信心在
中国开发出更多的的肯德基连锁店，与中国快餐业本地同行们一起并驾齐驱，为中国消费者提供更便利、
优质的服务。
而业内人士分析说，洋快餐如此积极地深入中式食品领域，与其网点激增，市场需要扩容有密切关系。
目前肯德基在中国内地的连锁店即将达到 700家，而麦当劳也超过了 400家，在许多城市的中心商业区，
麦当劳和肯德基已到了几百米就有 1家的密度。如此密集的店铺分布，单靠西式食品已很难维持兴旺，更
何况超过六成的中国消费者尽管不时会光临洋快餐，但他们依然对中式食品情有独钟，为此，洋快餐纷纷
把目光瞄准了市场广阔的中式食品，以打开更为庞大的快餐市场。
在我国，都市早餐市场很大，然而吃早餐难，近年来一直是困扰人们生活的一件大事。北京市有近 3
万个餐饮业服务网点，其中只有 20%的网点经营早餐。这对 1300万北京市人来讲，实在是杯水车薪，严重
失衡。
如此巨大的市场，如此可观的的需求，如此诱人的前景，像麦当劳这样的世界名店是不会坐失商机，
无所作为的。基于此，麦当劳上了早餐项目，策划了品牌早餐促销活动，非但捷足先登，还要做大、做强。
正如麦当劳总部有关人士介绍的那样：“让顾客享受美味和欢乐，让好的心情时时陪伴着您，这是我们追
求的目标。经营早点，我们同样要坚持这种理念。”
洋快餐还姓“洋”吗
我们认为洋快餐还姓洋，这是因为洋快餐采取的是特许经营的方式进行扩张。1961年，克罗克买断了
麦当劳公司，走上了特许经营之路。今天的麦当劳已经在全世界 121个国家和地区拥有 万家连锁店。
在这些连锁店中，75%以上是特许经营，这正是它成功的关键所在。现在，麦当劳美国总公司的主要管理
就是审查加盟者的资格，为加盟者提供质量和服务标准，然后收取加盟费和管理费。
特许经营一词译自 Franchising，目前国内对 Franchising这个词的翻译和理解大致有两种：一种译
为特许经营，把特许经营与连锁店、自由连锁、合作社等并列，属于所有权不同的商店的范畴，是一种常
用的翻译方法。另一种译为特许连锁或加盟连锁，认为特许连锁是连锁店的一种组织形式，与直营连锁。
自由连锁并列为连锁的三大类型。
图 1：快餐市场和洋快餐的定位
洋快餐在中国的扩张充分体现了它“全球化战略、本地化经营”的理念，以中国顾客的
口味和消费习惯为导向，因地制宜，开发市场。
麦当劳公司 2003年在中国大陆推出特许经营方式，开出的价格是 30万美元起步，而且对加盟者的资
格进行严格限制。在美国市场上所需要的费用略高一点，大约 40万美元左右。但这仅仅是开办费，品牌
特许使用费随营业额的高低而定。为维护形象，麦当劳坚持“高门槛”政策不动摇。除资金要求外，麦当
劳还要求加盟者有 10年左右的成功餐饮业经营记录，必须接受一年以上的培训。
而肯德基在中国内地早在 1999年就已经开始特许经营，目前已经拥有了 6家特许加盟店，经验丰富，
因此它这次来就不仅仅是介绍企业文化，还把肯德基的特许加盟条件向观众阐述了一番，比起麦当劳的支
支吾吾闲的爽快许多。
肯德基开出的特许加盟价格是 800万人民币。对于 800万元的加盟价格，中国百胜餐饮集团特许发展
部总监何志中解释说，“这是一项转让费用，是购买一家成熟且有盈利的肯德基餐厅所需的投资。”肯德基
方面认为，采用转让已经成熟的餐厅，加盟者不必由零开始，对肯德基和加盟者来说都是最稳健、最便捷
的做法。
麦当劳和肯德基的中国扩张除了让更多的中国人吃到“美国汉堡”和中式快餐之外，它究竟还给中国
带来了什么？
图 2：洋快餐的价值链
麦当劳赖林胜曾经给记者算了一笔账：麦当劳 97%以上的食品原材料在国内采购，采购量每年超过 15
亿元人民币；北京麦当劳 1992年开业至 2001年底已累计上缴各种税款近三亿一千万元人民币，仅 2001
年一年就上缴六千三百万元人民币；与麦当劳合作的供应厂商包括食品、建筑、玩具等已达到了 52家。
此外，每年都有十五亿件带有麦当劳标识的玩具出口到世界各地麦当劳市场，为中国创造了可观的外汇收
入。
另外，有关统计资料显示，肯德基进入中国 14年来，已累计售出 24万吨产自中国本地的肉鸡。去年
一年，肯德基向中国国内原料供应商订购的各种原料总量约 8亿元人民币。目前，肯德基在中国拥有员工
3万多名，员工一直是 100%本地化。11月前，美国的肯德基已有将近 6000家店，而中国的肯德基第 600
家店明天将在兰州开业，肯德基在中国的成长速度让美国人也感到吃惊。
相关链接一——全球化时代
有人认为，从哥伦布 1492年发现新大陆开始计算，全球化距今已有 500年了。有人认为，全球化经历
了三个发展阶段，即一战以前的 50年、70年代以前和 70年代以来。无论如何划分，真正意义上的全球化
是在二战以来特别是近 20年来的事情。
对于经济全球化有多种定义，比如有人认为，所谓经济全球化是指国际范围内统一运作的一种经济，
无论资本流动、劳动力市场、信息传送、原料提供、管理和组织等均实现国际化，亦称“全球的网络化”。
也有人认为，全球化过程本质是一个内在充满矛盾的过程，它是一个矛盾的统一体：它包含有一体化趋势，
同时又包含分裂化倾向；既有单一化又有多样化；既有集体化，又有分散化；既是国际化，又是本土化。
我们认为，所谓全球化是指国际范围内统一运作的一种“同质性”战略过程（尽管其间有异质性对抗
的存在），无论是经济、技术、政治还是军事、法律，甚至文化取向、价值判断均实现国际化。
而这里经济全球化是全球中的重要的组成部分，它是指全球经济活动在国际范围内日益密切的过程。
全球贸易的发展、对外直接投资增加、跨国公司的国际渗透，再加上 60年代以来的金融创新和 80年代以
来的的全球自由化浪潮等因素的协力作用最终形成了经济全球化的格局。
马克思认为：“过去那种地方的和民族的自给自足和闭关自守状态，被各民族的各方面的相互往来和
相互依赖所代替了。”美国著名的社会学家约翰·纳斯比特在《大趋势——改变我们生活的十个新方向》一
书中，认为“从一国经济走向世界经济成为当今人类发展的主导方向之一，经济全球化不仅仅是一个趋势，
而且已经是摆在我们每个人面前的活生生的现实。”
在 1950年至 1985年的 35年之中，国际贸易规模扩大了 30倍，从 1950年世界出口额 587亿美元上
升到 1985年的 17966亿美元。进口值占国内生产总值比重超过 30%的国家在 1960年全部国家数目的 30%，
1970年胃 35%，1980年上升到 40%；相比之下，出口值方面上升的更为突出：出口值占国内生产总值比重
超过 30%的国家在 1960年占全部国家数目的 19%，1970年上升到 24%，1980年进一步达到 35%。
同时，国际资本流动达到了空前规模。10年前，每天约有 1900亿美元经过纽约、伦敦、和东京货币
交易商的手。到 1995年，每天的交易额几乎达到 1、2万亿美元。在当今的新世纪，每天国际资本的流动
在 2万亿美元左右。在 1990年，有 500亿美元的私人资本流到新兴市场；去年这个数字是 3360亿美元。
这些数据充分说明：世界资本市场已经发生变化，越来越多的资金在跨国界流动，越来越多的国家都能够
接触到国际金融资本。目前，各国海外直接投资累计额为 3万亿美元，间接投资的数额更大。1996 年底世
界股票市场的资本总额为 万亿美元。全球资本市场交易的资本存量 1980年为 5万亿美元，1996年达
到 35万亿美元，2000年突破了 50万亿美元。
相关链接二——得顾客忠诚者得天下
市面上流传顺口溜：一流企业定标准，二流企业搞服务，三流企业做营销，四流企业抓生产。这里我
们姑不论这个顺口溜的对错，而是想重点谈谈服务的地位。
在未来的世纪，企业的投资逐步从以有形资产为投资主要方向转向以无形资产为主要的投资方向。传
统工业经济需要大量资金、设备、厂房，有形资产的投资十分重要。而在知识经济中，公司的价值更多的
取决于管理人员的决策，取决于他们掌握的信息资源，取决于他们的创新意识和方法，而不取决于他们拥
有的汽车数量、流水线的规模、原材料的供给和劳动力的绝对量状况。因此，投资方向出现了由有形资产
向无形资产的倾斜，无形资产日益成为企业的追逐目标，同时也成为一些企业的保护神。目前，国际大企
业的有形资产和无形资产的比例已经达到 1：2或者 1：3.根据国际经济合作发展组织的测算，美国 1995
年三分之一的企业的无形资产比例在 50%~60%。几年前，美国著名的烟草大王默利斯以 129亿美元并购了
美国食品公司 Kraft，大家认为很合算。财务人员清算出的资产只有 13亿美元，其他 116亿美元（占
90%）买的都是看不见的东西，也就是所谓的无形资产。而服务是无形资产中的一个最重要的组成部分。
长期以来，管理者认为市场份额是利润的原动力。特别是，20世纪 70年代中期，“市场份额的利润效
果”（PIMS）方面的研究支持了这种观点。然而，市场份额并不能维系顾客对企业忠诚的增长。顾客购买
的不是产品或者服务本身，而是最终的“结果”。正如通用汽车公司前董事长所言，“顾客购买了通用的汽
车，并不意味着销售工作的结束，而恰恰相反，这意味着销售工作的开始。”
要树立顾客的忠诚度，前提是建立顾客的数据库。我们羡慕沃尔玛的业绩，而同样我们惊幕沃尔玛数
据库之庞大。它与 INFORMIX公司合作建立的 IN-FORMIX数据库系统，系统信息总量达到 4000千兆的海量，
每天仅条码阅读机读写的信息就有 2500万字节之多，总部每天和各地分支机构交换的数据达 亿个字
节。
当我们看到国内企业在与沃尔玛、家乐福、麦当劳、肯德基等国际巨头对抗中不断壮大时，我们为之
鼓舞，同时，我们也希望这些企业保持清醒的头脑。种种研究表明，未来竞争格局将对国内企业十分不利。
例如，根据麦肯锡咨询公司的预测，在未来 3至 5年，中国零售业 60%的零售市场将由 3至 5家世界级零
售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头所控制，剩下的不足 10%的市场零头被地区性零售巨头瓜分。
迈克尔·哈默曾经指出：“豪华大巴司机的微笑永远不能替代汽车本身。”正如人们常常说，我们是远
渡重洋，用万吨巨轮把中国的纺织品、初级工业品等运输到太平洋的彼岸，而从美国运回的是一个 WINDOWS
软件，或者是某个外方特许权合约。
相关链接三——服务营销潜力无限
当今的营销，已经从传统的产品营销过渡到服务营销领域。许多学者都假设，使顾客满意所要达到的
目的是，使顾客需求和实际服务之间的差距最小化。为了使服务营销人员理解和处理好服务差距，炫耀切
实可行的技术来衡量和分析顾客的需求和感受。帕雷休拉曼（，1990）等人的研究
成果满足了这种需求，他们从 1983年就开始了仔细的、持续的研究项目，旨在制作一个有效的模型，该
模型能评估服务供应流程的质量和有效性。他们研究的开始阶段是识别出一些共同的变量，这些变量能对
顾客需求进行分类，通过对核心顾客群的研究，总结出下列五种变量：
1. 可靠性，可靠地、精确地完成所承诺的服务的能力；
2. 有形的，由设备、便利设施、人员和通讯材料所建立起来的形象；
3. 反应性，愿意帮助顾客，并提供及时的服务；
4. 自信性，员工的能力、知识水平和仪表礼仪等使顾客对服务供应商产生了信任，并对他们充满信心；
经验研究表明，顾客忠诚度每提高 5 个百分点所带来的利润增加，对软件企业的影响
是 35%，对产业分销的影响是 45%，对信用卡的影响是 45%，对银行分支机构的存款影响是
85%.
5. 审美性，通过员工提供给顾客详细的、特别的关注而产生。
在识别出这些一般需求以后，帕雷休拉曼等人接着做出了服务质量（Servqual）模型，该模型定义了
下述的差距类型，企业必须确保这些类型不存在于期望和实际认知之间：
1. 差距 1，存在于顾客期望和企业对顾客需求的认知之间；
2. 差距 2，在企业应该提供的服务认知与准确的服务质量标准定义之间；
3. 差距 3，在特定的服务标准和企业员工实际的业绩之间；
4. 差距 4，在实际提供的服务和与顾客的任何联系中所承诺的特点之间；
5. 差距 5，在顾客期望和认知之间，它是结合前四点后而产生的。
这五种服务差距的大小和影响力，可通过使用服务质量模型来衡量。这一模型涉及到顾客调查，主要
通过比较他们对渴望服务的认知和实际接受的服务之间的差异来决定他们的期望和认知程度。衡量差距的
其他尺度是，调查员工对企业内部运作的各个方面的态度(例如，存在的质量标准和整合企业提供服务流
程的所有方面的运行机制)。
在使用图 1所示的价格/价值矩阵时，假设公司提供的服务是沿三个队定的图框下降的，这意味着一
个正确决定的作出受到服务特点和提供给顾客的价格的影响。如果公司的经营状况是在对角线的上端，那
么，经营者必须要给予足够的重视，因为顾客将把所提供的服务看作是超价格服务；另一种情况是，如果
公司的经营状况在对角线下端，那么，公司需要作出决定，这种状况是否能导致公司由关注转向支持“超
值”服务，或者这种状况是否能导致一个定价错误。如果是后面这种状况继续发展的话，那么，公司就必
须评估是否应该开始定价转移或修正服务特征。
图示 3价格/价值矩阵
提供超高价格的服务 提供相对高价的服务 特别的服务包装
提供相对高价的服务 提供平均价值的服务包
装
超值或者服务包装定价较
低
经济型服务包装 超值或者服务包装定价
较低
特别超值或者服务包装定
价极低
表 1影响服务风格决定的因素
影响因素 交易顾客导向 关系顾客导向
服务产品需求
企业环境
服务供应技术
公司对顾客导向的紧密
程度
公司服务解决方法的导
向
劳动力的平均技术水平
管理导向
标准解决方法
可预见的，稳定的，
简单的
低
已经建立的，知名的
足以执行标准任务定向的
全新的变革的解决方法
变化的，不稳定的
复杂的
高
应用全新方法
能够执行复杂的任务
有代表性的
（资料来源：引自伊恩·查斯顿，《营销 E术》，荆林波翻译，设科文献出版社，2002年版，第九章）
在表 1所示的影响因素的基础上，当顾客需求从交易导向转向相互关系导向时，服务供应商需逐渐提
高自动在线服务供应，来取代员工提供服务的方式，这种发展看来似乎是合理的。扬（Young）指出，就
银行服务而言，在今后几年中，新技术的开发主要集中于通过融合因特网和寻呼中心技术，以展开无缝隙
服务。
为此，企业在进行商务战略定位时，可以考虑从自身的人力资源、服务渠道的选择以及顾客对交易程度的
理解，进行选择。
（资料来源：廖雁：“11个月开店 100家肯德基要超麦当劳快餐”北京报业集团，2002年 10月 12日；徐颖：“肯德
基麦当劳新品开路”，《经济日报》2002年 8月 8日；“中国肯德基会比美国多”，新华网，2002年 2月 5日；“麦当劳肯德
基纳税额均增大”，《北京晨报》，2002年 8月 13日；“洋快餐本土化战略膨胀肯德基供应中式早点”，《中华工商时报》，2002
年 8月 1日 ； “ 麦 当 劳 早 餐 ， 我 想 对 您 说 … … ”，《 市 场 报 》 2002年 8月 12日 ；
130个城市肯德基在中国开店 500家快餐”，
人民网，2002年 10月 12日；吴江：“世界多极化和经济全球化”，1998年 5月研讨会；俞可平：“全球化的二律背反”，1998
年 5月研讨会；荆林波：“混乱世界中的全球思维”，《中国图书商报书评周刊》1999年 5月 18日；《国际金融统计》，英
文版，国际货币基金组织出版，1986年 8月。）
点评：肯德基在全球推广“CHAMPS”冠军计划，内容如下：C：Cleanliness保持美观整洁的餐厅；H：
Hospitality提供真诚友善的接待；A：Accuracy保持准确无误的供应；M：Maintenance维持优良的设备；
P：ProductQuality坚持高质稳定的产品；S：Speed注意快速迅捷的服务；而麦当劳也在实行“QSC”计
划：Q：quality品质；S：Service服务；C：Clean清洁卫生。而中式快餐“缺乏高效率，难以体现快餐
的‘快’；缺乏良好的服务，使人们难以把在中式快餐店就餐当作一种享受”等弊病使得他们只能是打游
击战，难以形成“气候”。“食”是一个巨大的市场，只有能让顾客吃得舒心、吃得健康才能够留住他们。
案例四马狮百货集团公司：完美的关系营销
公司背景
马狮百货集团是英国最大且盈利能力最高的跨国零售集团，以每平方英尺销售额计算，伦敦的马狮公司商
店每年都比世界上任何零售商赚取更多的利润。马狮百货在世界各地有２００多家连锁店，“圣米高”牌
子百货在３０多个国家出售，出口货品数量在英国零售商中居首位。今日管理的总编评论说：“从没有企
业能像马狮百货那样，令顾客提供商及竞争对手都心悦城服，在英国和美国都难找到一种商品牌子像“圣
米高”如此家喻户晓，备受推崇。这句话正是对马狮在关系营销上取得成功的一个生动写照。
马狮公司的角色定位
在２０世纪２０年代，身无分文的曼切斯特年轻人西蒙·马克和他的三位兄弟创办了马狮公司。他们
认为，开办一家为所有阶层服务的商店应该能成为推动社会变革的催化剂。当然，第一次世界大战爆发极
大地动摇了英国的阶级结构，同时也创造了大量追求时髦商品的新型消费者，这些新型消费者最求物美价
廉的内衣，长桶袜。这些商品是马狮公司最初的成功商品。紧接着，马狮公司开始系统发展在零售业前所
未有的核心竞争力。当时，成功的销售商的核心竞争是提高的采办货物的能力，马狮公司却认为，推销商
比生产商更了解客户。因此应该由销售商，而不是生产尚来设计产品、开发产品。销售商应该去寻找能够
按照自己的设计生产产品和满足自己成本要求的生产商。马狮公司这种销售商定位花了５-８年的时间才
让一直认定自己是“制造商”而不是“分包商”的生产商接受。
马狮公司的ＣＩ战略
马狮百货公司有一套成熟的经营理念，许多零售店的目标是以提供不同种类的产品供顾客挑选来达到
服务顾客的目的，但马狮却在半个世纪前便放弃了这一观念，他们重视的并不只是“服务”，而是着眼于
顾客所需要的到底是什么。他们在３０年代便是顶了宗旨：为目标客户提供他们有能力购买的高品质货品
从这一ＭＩ出发，马狮形成自己的ＢＩ，即自行决定生产货品，而不像其他零售商一样只考虑向制造
商买什么回来，他们有自己的设计队伍，与供应商紧密合作，一起设计或重新设计各种产品。这样马狮采
购货品的原则与任务也构成了和一般连锁的不同；一般的采购秘诀是买依据自己的经验、技巧、见识和天
赋，从各种互相竞争的卖家中挑选自己要买的货品；马狮则依据规格采购，其法则是先把要求的标准详细
地定下来，让制造商——依据制造。
在ＶＩ上，马狮也形成自己的特色，这便使用单一品牌“圣米高”，这一商标由于马狮一贯的优质产
品一直享有很高的声誉，成为全英最受欢迎的专业商标。马狮的经验者认为：顾客面对不同牌子的商品，
要他们作选者实非易事，他们需依靠过去的经验成是从宣传中得到的印象等等不作一选择，所有这些并不
可靠。有的牌子越多，越让顾客无从适从，“圣米高”则不同，其商标保证了货品的优越品质。
使用单一品牌，一方面使马狮能超越一般的生产制造商，能大量订购某类单一货品，这种批量降低了
成本；另一方面也降低了巨额广告费。以免提高售价把广告费转嫁给顾客，如１９８１年，英国连锁店广
告中支出，乌和夫开支高达９６０万英镑，而马狮则用７.４万英镑，而马狮则用了７.４万英镑便保持了顾
客最好的口碑。
案例回放——关系营销的完美体现
马狮很早就认识到关系营销的重要性，成功的运作，使他们与顾客、提供商建立起了良好的长期合作
关系。关系营销被西方舆论视为“对传统营销理论的一次革命”。马狮的关系营销战略包括三大部分；第
一，对顾客，以“满足真正需要”建立与顾客的稳定关系。第二，他对提供商，对供应商，从“同谋共事”
出发，建立合作关系，第三，对员工，以“真心关怀”，培养良好关系。
一、围绕“满足顾客真正需要”建立企业与顾客的稳固关系
有人把关系营销的基础原理简单理解为：“与顾客建立良好的关系，有利的交易自会随之而来”。实
际上建立关系而建立关系，并不是真正意义的关系营销。关系营销提倡建立企业与顾客之间长期的、稳固
的互相信任关系，实际上是长期不段地满足顾客需要、实现顾客满意的结果。马狮很早就充分认识到一点。
早在２０世纪３０年代，马狮的顾客以劳动阶层为主，马狮认为顾客真正需要的并不是“零售服务”，而
是一些他们有能力购买的高品质商品”，真心满足顾客的需要。他们严格履行所定标准，依规格采购、按
顾客能接受的价格确定生产成本。
准确地把握顾客的真正需要是建立与顾客良好关系的第一步，而能否长期有效满足顾客的需要则是这
种关系建立和孙在的基础。马狮认为顾客真正需要的是质量高而价格不贵的日用生活品，而当时这样的货
品在市场上并不存在。于是马狮建立起自己的设计队伍，与提供商密切配合，一起设计或重新设计各种产
品。为了保证提供给顾客的是高品质货品，马狮实行依规格采购方法，既先把要求的标准详细订下来，然
后让制造商一一依循制造。由于马狮能够严格坚持这种依规格采购之法，使得其货品具备优良的品质并能
一直保持下去。
马狮要给顾客提供的不仅是高品质的货品，而且是人人力所能及的货品，要让顾客因购买了“物有所
值”甚至是“物超所值”的货品面感到蚂蚁。因而马狮实行的是以顾客能接受的价格来确定生产成本的方
法，而不是相反。为此，马狮把大量的资金投入货品的技术设计和开发，而不是广告宣传，通过实现某种
形式的规模经济来降低生产成本，同时不断推行行政改革，提高行政效率以降低整个企业的经营成本。
次外，马狮才用“不问因由”的退款政策，只要顾客对货品感到不满意，不管什么原因都可以退还或
退款，这样做的目的是要让顾客觉得从马狮购买的货品都是可以信赖的，而且对其物有所值不抱有丝毫的
怀疑，由于马狮把握顾客的真正需要，并定下满足顾客的严格标准，且又能切实实现这些标准，自然受到
顾客青睐，不知不觉中就形成了与顾客的长期信任关系，保持企业长久的不败业绩。
二、从“同谋共事”发出建立企业与供应商的合作关系
企业，尤其是零售企业，要想有效实现对顾客需求的满足，自然离不开供应商的协调配合。
一般来说，零售商与制造商的关系多建立在短期的相互利益上，马狮则以本身的利益、供应商与制造
商的关系多建立在短期的互相利益上，马狮则以本身的利益、供应商利益及消费者利益为出发点，建立起
长期紧密合作的关系。
马狮将其与供应商的关系视为“同谋共事”的伙伴关系，他们对供应商有严格的要求，但也尽可能地
供应商以帮助，并将节约成本的利益转让给提供商，在实现顾客满意的同时，达到与供应商的双赢。
尽管马狮非常清楚“顾客到底需要什么”，但他们也明白，如果供应商不能生产所需优质价廉的产品，
便无法满足顾客需要，所以马狮非常重视同供应商的关系。前面提到，马狮为了提供“顾客真正需要”的
货品而给供应商钉制了严格详细的制造和采购标准，为了有效实现这这些标准，马狮也尽可能的为供应商
提供帮助。如果马狮从某个供应商处采购的货品比批发商处更便宜，其节约的资金部分，马狮将转让给供
应商，作为改善货品品质的投入，这样一来，在货品价格不变的情况下，使得零售商提高产品标准的要求
与供应商实际提高产品品质取得了一致。最终形成了顾客“物超所值”购货品，增加了货品满意度和企业
货品对顾客的吸引力。同时，货品品质提高增加销售，马狮与其供应商共同获益，进不步密切了合作关系。
从马狮与其供应商的合作时间上便可知这是一种何等重要和文件的关系，与马狮最早建立合作关系的供应
时间超过１００年，供应商马狮货品超过５０年的供应商也有６０家以上，超过３０年的则不少与１００
家。
三、以“真心关怀”为内容建立企业与员工的良好关系
企业与顾客建立长期信任关系时是作为一个整体出现，企业具体来说是由若干个员工和管理者和管理
者组成，企业内部的关系怎么，直接关系到企业能工的发挥和宗旨的实现。企业内部管理者与员工之间互
相信赖和支持的关系是企业作为一个整体与外部顾客建立长期信任关系的基础，离开了前者，后者的建立
是不具的建立是不具有操作性的。
马狮认为，员工是企业最重要的资产，将建立与员工的互相信任，激发他们的工作热情、发挥其潜力，
作为管理的重点，同时也深信，这些资产是成功压倒竞争对手的关键因素，因此，马狮把建立与员工的互
相信赖关系，激发员工的工作热情和潜力作为管理的重要任务，在人事管理上，马狮不仅为不同阶层的员
工的工作热情和潜力作为管理的重要任务。在人事管理上，马狮不仅为不同阶层的员工提供周详和组织严
谨的训练，而且为每个员工提供平等优厚的福利待遇，并且做到真心关换每一个员工。
马狮对员工的关心不只是物质福利上的，而且细化到各个层面。唯此真心实意，人有员工对企业的忠
诚，才有企业与外部顾客、提供商、的长期信任与良好的合作关系，马狮的以为高级负责人说：“我们关
心我们的员工，不只是提供福利而已”。这句话概括了马狮为员工提供福利所持的信念和精髓：关心员工
是目标，福利和其他措施都只是其中一些手段，最终目是与员工建立良好的人际关系，而不是以物打动他
们。这种关心通过各级经理、人事经理和高级管理人员真心实意的关心而的到体现。例如，一位员工的父
亲突然在美国去世，第二天公司已经代他安排好赶赴美的机票，并送给他足够的费用；一个未婚的营业员
生下了一个孩子，他同样是需要照顾母亲，为此，他两年未能上班，公司切一直发薪给他。
马狮把这种细致关心员工化成公司的哲学思想，而不因管理的更替所有变化，由全体管理层人员专心
致志的持久奉性，这种对员工真实细致的关心必然导致员工对工作的关系和热情，使得马狮的以实现全面
彻底的品质保证制度，而这正是马狮与顾客建立长期稳固信任关系的基石。
（资料来源：郑宇：《马狮关系营销的完美体现》，《销售与市场》1997年第 10期；齐智慧：《营销新论——关系市
场营销》，《销售与市场》1995年 9月）
点评：关系营销是与交易市场营销相对应的一种现代市场营销观，对于企业的营销实践具有重要的
指导指导意义。
一、交易市场营销与关系市场营销的不同之处
目前，我们普遍接受的市场营销观念基本上是交易市场营销（transactionmarketing）的观念。它的
实质是卖方提供一种商品是卖方提供一种商品或服务以向买方换取货币，实现商品价值，是“买卖又方价
值的交换”（菲利浦.科特勒）。在交易市场营销观念中，企业与顾客之间是一种纯粹的交易关系，双方的
接触只是在交易过程中，我卖你买，交易完成后双方不再保持其他关系和往来。企业运用产品、价格、渠
道、促销等各种营销要素及组合的直接目的，就是影响、劝说购买决策人，以达成交易，实现购买。只要
达到这一目的，其他都变得不重要。显而易见，在交易市场营销观念中，企业完全是从自身的利益出发来
考虑的，买卖双方是一利基本对立的关系，而不是互利合作的关系。
关系市场营销（relationshipmarketing）则是比交易市场营销中要宽泛和进步的概念。它依据“建
立良好的关系，有利交易自会随之而来”的基本原理，不再把市场营销看作个别的、不连续的、短暂的、
突然开始、匆匆结束的一个个纯粹的交易活动，而是看作关系获得长远利益。它不再从交易的一方出发，
而是从双方关系的角度出发来分析市场营销。著名的美国营销专家菲利浦.科特勒认为，“关系市场营销则
是关系营销大观念的一部分”。两者的区别在于：交易市场营销着眼于完成交易，追求每一笔交易利润的
最大化；关系市场营销则着眼于建立良好稳定的伙伴关系最终建立起一个由这些牢固、可靠的业务关系组
成的“市场营销网”，以追求各方面关系利益最大化。这种从追求每笔交易利润最大化转化为追求同各方
面关系利益最大化是关系市场营销的特征，也是当今市场营销发展的新趋势。
二、关系市场营销产生的原因
关系市场营销的提出是全球市场竞争激化的结果，竞争的加剧，导致竞争观念的改变。传统观念认为，
要在竞争中取胜必须互相对抗，直至打败对方，双方是一种“赢—输”对立关系。企业与顾客之间也是这
样“赢—输”关系。企业认卖出商品赚到钱就是胜利，顾客是否满意并不重要。而事实止，顾客的满意度
直接影响到重复购买率，由此关系到企业的长远利益，这种“赢—输”式单方受益的竞争模式存在明显缺
陷。应该看到，现代竞争不是发生在与世隔绝的原始部落，而是发生在一个相互依赖、相互服务的社会。
一方取得的利益是由另一方给予的，要取得对方给予的利益，必同样给予对方某种利益。竞争双方不仅是
对抗的，也是互利合作的。竞争的成功总是依赖于多边合作和利益分享的基础上，而不是鱼死网破两败俱
伤。一个高效的竞争者，首先要成为一个信任的合作者，对抗的结果只会抵消双方力量，增加营销成本，
大大降低效率。
在市场营销领域道理也是这样。正如美国战略家 Bleeke和 Ernget所分析的那样，“在全球大多数企
业中，全力以赴掠夺或竞争的时代结束了，代替掠夺或竞争的是，各国许多公司正在认识到他们必须相互
合作去竞争。”而是视为合作伙伴，试图与他们建立一种长期信任和互利的关系，双方通过不断承诺和提
供高质量的产出、良好的服务、公平的价格，以及加强经济、技术、社会联系来建立伙伴关系，并且在相
互合作中加深信任、了解和关心，进一步发展这种伙伴关系，以此来实现双方长期互利。实践证明，保持
良好的关系可以增加双方信任度和品牌忠诚度，促使市场固定化，大大减少交易成本，节约交易时间，获
得远比单纯追求每笔交易成功大得多的利益。关系市场营销正是适应这种形势的要求而产生。
三、关系市场营销的含义和内容
关系市场营销从 80年代起在美国理论界开始逐渐受到重视。十多年来，营销专家们对关系市场营销
中心的概念进行了很多探讨，出现诸如“关系合约”、“关系交易”、“工作伙伴关系”、“共同生产市场营销”、
“战略联盟”、“共同市场联盟”、“内部市场营销”等解释。这些提法从不同角度出发，提示了关系市场营
销的部分特征，但都没有完全概括关系市场营销的全部内容。目前较为全面的定义是：关系市场营销是为
了建立、发展、保持长期的、成功的交易关系进行的所有市场营销活动。这个概念基本上包含了上述提法
的诸多含义，是关系市场营销中心的广义概念。根据这一定义，关系市场营销中心的内容主要包括以下十
个方面。
一般来说，一个企业与之发生关系的主要有供货方、购买方、侧面组织、内部组织四大方面，由此关
系市场营销需要建立、保持、发展如下几种重要关系。
1.企业与他们的供货方之间的交易伙伴关系，例如：轮胎制造厂与橡胶厂的关系。
2.企业与服务提供者之间的交易关系。例如：企业与它的广告代理人或营销策划人员之间的关系。
3.企业与他们的竞争者之间的战略联盟关系。例如：同行企业之间的技术联盟、共同营销联盟、全球
战略联盟。
4.企业与非盈利组织之间的联盟、合作。例如：企业与学校、医院之间的合作关系。
5.联合研究和开发的伙伴关系。主权包括企业与国家中央政府和当地政府之间的关系。
6.企业与最终顾客之间的交易伙伴关系，特别是在服务营销领域。例如：饭店、旅店与顾客的关系。
7.企业与中间顾客即工作伙伴之间的交易关系。例如：企业与各分销渠道（经销商、代理商、批发商、
零售商）之间的关系。
8.企业内部关系。例如：企业与其职工、雇员之间的关系；母公司与公司，总公司与分公司之间的战
略合作关系。产品开发啊与销售部之间的关系；总经理与财务部的关系。
四、实施关系市场营销的关键
要获得关系营销的成功结果，必须抓住其中的关键。美国学者 与 认
为，“承诺”和“信任”是关系市场营销成功的基础和关键，提出来了“承诺—信任”理论（）,并
建立了模型。在这里，承诺是指交易一方认为与对方的相处关系非常重要而保证全力以赴去保持这种关系，
它是保持某种有价值关系的一种依靠其交易伙伴的一种愿望。承诺和信任的存在（即一方保证，另一方相
信时），可以鼓励营销企业：（1）与伙伴致力于关系投资；（2）抵制一些短期利益的诱惑而选择保持发
展与现存伙伴的关系去获得预期的长期利益；（3）避免机会主义行为，敢于进行认为有潜力的高风险运
作。当承诺和信任同时具备时（缺一不可），不能直接导致双方合作成功，产生出高效率和高效益。同时
也只有在双方“承诺—信任”的基础上，才有可能建立良好的合作关系，并不断发展下去，关系市场营销
才有意义。因此，搞关系市场营销，首先要与关系方达成“承诺—信任”，然后着手发民双方关系，否则
各种关系将会成为无木之本，无水之源，无法达到应有的效果，甚至导致关系恶化，适得其反。
五、马狮公司成功实施关系营销的启示
马狮公司成功实施关系营销给我们的重要启示是：（1）实施关系营销是一项关系工程，必须全面、
正确理解关系营销所包含的内容，要实现企业与顾客建立长期稳固关系的最终目标，离不开建立与关联企
业及员工良好关系的支持。（2）企业与顾客的关系是关系营销中的核心。建立这种关系的基础是满足顾客
的真正需要，实现顾客满意，离开了这一点，关系营销就成了无源之水，无本之木。（3）要与关联企业建
立长期合作关系，必须从互惠互利出发，并与关联企业在所追求的目标认识上取得一致。（4）高福利并不
一定实现企业与员工的良好关系，真心关怀每一个员工才能有效激发他们的工作热情和责任心，从而为实
现企业的外部目标提供保证。
案例五施乐公司：让顾客满意
公司背景
总部设在康涅狄格州的斯坦福的施乐（Xerox）公司是全球复印机行业的一家巨头公司，他不仅占有
全美复印机销售量的较高市场份额，而且是复印机行业最大的相关服务项目的提供者和纸张等配套产品的
最大分销商。施乐公司的前身为哈罗依德（Haloid）公司。1959年，哈罗依德公司开发出世界上第一台利
用静电复印的办公复印机——914型复印机，这台复印机在当时曾被认为是最成功的产品之一。1961年，
哈罗依德公司正式更名为施乐公司。
为他人做嫁衣
从 1948年注册“Xerox（施乐）”商标至今，施乐一头“扎”在了“文件”领域里不能自拔，自己“下”
的“蛋”，也纷纷被别人孵成了金鸡。有这样一些事实为人们津津乐道：施乐公司帕洛阿图研究中心
（PARC）曾经在 70年代就开发出了拥有鼠标、菜单和视窗的图形用户界面，却让苹果和微软发布了
Macintosh和 Windows产品；施乐发明了以太网络，却为 3Com和 Cisco等公司奠定了发展的基石；施乐研
究了“客户机/服务器结构”和“所见即所得”等技术甚至世界上第一台计算机 Alto，但都成了“为他人
做嫁衣裳”。
如果施乐能将这些技术及时有效地推向市场，那么施乐将成为信息产业的统治力量，计算机历史也将
改写，“施乐完全可以在今天拥有整个计算机产业，完全可以比现在的规模大上 10倍，完全可以成为 90
年代的 IBM，完全可以成为 90年代的微软。”1996年在电视节目中谈论 PC历史时，苹果公司的创始人斯
蒂芬·乔布斯如此慷慨陈词。
人们常常为施乐感到惋惜，认为它错过了太多的机会。但也有人认为，施乐在掌握静电复印技术并从
中获益后，是想把自己的势力扩展到整个办公设备产业。在这整个架构中，我们现在所谓的 PC、网络，在
当时施乐的设想中，可能只是办公设备的一种。但谁也没有想到，架构中的一部分竟然获得了如此大的发
展，甚至远远超出了整个办公设备产业的发展，这可能是最让施乐当年的战略家们尴尬的一件事。
以文件管理为核心业务
几十年来，施乐吧办公复印做成了一个产业，自己也成为这个产业的代名词，成为世界上最大最好的
公司之一（1999年销售额 200多亿美元）。在美国《财富》杂志评选的 1999年度世界最受尊敬的公司中，
施乐（Xerox）在成像和办公设备公司中名列榜首。
1994年，施乐公司更加明确地将文件管理注入到企业标识之中，启用了“TheDocumentCompany，
Xerox.（文件处理专家——施乐）”作为新的企业标识，向世人宣誓了它对“文件”的无限忠诚。
施乐现任掌门人理查德·托曼 1997年出任 CEO以来，使得施乐公司长期贯彻的企业战略和信息时代、
知识经济的发展实现了接轨。托曼曾经说过：“我们以知识为核心，文件则是知识的 DNA。”近十年中，施
乐公司大力进行业务改组，成功地完成从模拟到数码、从黑白到彩色、从产品到解决方案的转变，使之从
一个主要生产黑白复印机的公司转型为一个提供全线数码化、彩色化产品和解决方案的供应商。
“现在。数字化（Digital）和彩色（Color）是施乐公司的总概念。”施乐公司最先发明了激光打印
术，生产了第一台传真机，现在，它在美国销售的复印机也已经实现了 80%的数字化。数字化不仅能节省
硬件设备的总体拥有成本（TCO），最关键的是，更加便于信息的沟通，实现知识共享。而且，如今打印需
求的增长明显高于复印，施乐更加及时地加强了打印机部门的业务力量。
目标市场定位
施乐公司把复印机行业细分为三类市场：A类市场，小复印量的复印机市场；B类市场，中等复印量
的复印机市场；C类市场，大复印量的复印机市场。由于有专利的保护，整个 60年代和 70年代早期，施
乐公司获得了令人瞩目的发展，完全占领了全球复印机市场。在遭到了联邦贸易委员会（FTC）提出的反
托拉斯诉讼以后，施乐公司才同意授予其他竞争者技术许可证，从此结束了专利保护期。IBM和柯达公司
分别于 1970年和 1975年开始生产复印机，它们进入的是高利润的 B类和 C类市场，而日本公司则热衷于
大批量生产小复印量的复印机。在 80年代初期的 C类市场上，IBM和柯达获得了大部分市场份额，同时，
日本公司创造并占领了 A类市场。后来，日本厂商也开始进军 B类市场。到了 1990年，一些日本厂商已
进入 C类市场，还有一些也正打算进入。
案例回放——全心全意让顾客满意
着越来越多的生产厂家的加入，复印机行业的竞争日趋激烈，施乐公司面临着巨大的
竞争挑战。1980年，施乐公司在各个细分市场上的市场份额都受到了严重侵蚀，从 60年代近 100%的市场
份额下降到 1980年的 40%以下。为了扭转市场份额的下降局势，施乐公司制定和实施了顾客满意计划。
一、把顾客满意摆在企业各项工作的首位
从 1980年开始，施乐公司开始主动采取措施，对日趋激烈的竞争和公司正在下降的市场份额作出反
应。1980到 1986年期间，施乐公司开始把顾客满意摆在了公司目标的首要位置。施乐公司的高级管理层
深信高的顾客满意度能促成高的资产收益率和市场份额。他们还认为顾客满意度就是要充分重视顾客的意
见，这样才能吸引更多顾客对本公司的注意。管理层决定，公司应该把顾客满意摆在最重要的位置，并在 1987
年 9月的一系列的管理沟通和公司内部刊物中宣布了该项决定。正如公司总裁所说：我们要在顾客满意方
面成为全面行业的领袖，这是我们的目标。因为我们深信，如果我们满足了顾客的愿望，就一定能提到市
场份额，相应的财务业绩和股票价值都会得到提高。
1987年 11月，公司的高级管理层向各个经营单位下达了一套工作要求和指导准则。以确保顾客成为
公司的最高目标。这套准则强调了公司的各个层级必须把顾客满意放在首位，并为各个经营单位制定经营
战略和计划，为达到顾客满意目标和业务目标提供了依据。各经营单位有权自由选择能使顾客满意最优化
的产品,服务和解决为问题的方案。各个经营单位必须把权利恰当地分配给各阶级，以便能对顾客要求做
出灵活的反应。
1988年 3月，公司总裁要求为分布在世界各地的经营单位建立一套统一的管理和提高顾客满意的核心
评价系统。在这以前，各个经营单位都采用各自的方法对顾客进行调查询问，所采用的标准也不同。例如，
在巴西，对顾客的评价采用的是两点法，而在加拿大采用的是五点法。这样，各个国家之间很难做出比较，
也很难判断某个导致顾客不满意的问题是仅限于一个营业处，一个地区，一个分公司，还是整个组织。
在各个经营单位所用的做好方法的基础上，公司制定了一套统一的追踪和评价顾客满意的指导方针。
1988年 8月，高级管理层通过了评估体制的提案，并出台了一套经营要求和指导方针，以便于各经营单位
评估，管理和提高顾客满意度。各营运单元必须遵从某些强制性要求，在这基础上，可在方针限定的范围
内，形成本单位自己的评估系统。1989年 2月一日，所有的运营单位开始执行这套共用的核心系统。
二、百分百的顾客满意目标
1990年，施乐公司设立了顾客满意目标——使顾客满意达到“百分百”。这包含两方面的意思：一是
在消除工作中的缺陷和错误以后，顾客对公司的产品和服务感到满意；二是顾客对公司的已达到世界级水
准的产品以所交付的一切感到满意。
三、顾客满意计划实施
为了提高顾客满意度，公司采取了几项措施。在这过程中，管理层发挥了及其重要的领导作用。例如，
管理层倡导质量意思，制定“质量领先”计划；各经营单位的高级经理带头满足顾客要求，解决顾客投诉
问题，为员工树立了怎么样对待顾客的榜样。另外，他们还建议并亲自参与能与顾客直接接触的活动。
（一）质量第一
施乐公司坚持以质量为核心，把顾客满意建立在提高产品质量的基础上，因为领导深信提高质量能促成成
本的下降，最初的完美设计能免去顾客用于维修和产品调换的花费，也能避免不应该发生的机器故障，这
最终将有利于顾客，让顾客满意。公司认为顾客向导和竞争向导是非常重要的，所以开始运用竞争性的模
式对产品，服务不断进行评估，并针对最大的竞争对手以及那些在可靠性，成本和服务方面取得领导地位
的公司采取行动，努力提高质量。公司的努力取得了一些成绩，提高了整天质量水平，%的部门实现
了零缺陷。
（二）员工培训
培训员工的目的是要让所有的员工都有积极向上的态度和精神，并把顾客满意作为工作重点，让员工
认识到与顾客的每一次接触都是一个增加顾客对施乐公司的体验和感受的机会。所有的员工都应该为顾客
的满意而努力，那些不与顾客直接接触的员工应该支持与顾客直接接触的员工的工作。公司拟定了一套所
有都必须遵守的顾客满意行为准则，员工通过培训学习质量领先（LTQ）的方法和过程，而所有这些课程
都是以顾客满意为向导的，另外，对于一线员工，还需要特殊的顾客满意培训。
（三）设立顾客关系小组
1988年底，公司的总部以及各个地区和城市都设立了顾客关系小组（CRG），每个城市的 CRG由 2到 6个人
组成，设置 CRG的目的是便于与顾客直接联系，以跟踪不满意的顾客和顾客投诉，力求更快更好地解决问
题。
CRG解决各种各样的问题，这些问题产生于：顾客调查、内部的销售和服务、顾客的失去及合同的取
消、机器的更新、对产品的拒售和拒买事件。公司设立 CRG的本意是想进一步亲近顾客，形成一个跨部门
的真对顾客问题的小组，并建立一个能判别问题、探求问题根源、避免和消除问题的完整过程。CRG希望
自己的工作是预成型的而不是被动反应型的，希望能对问题早作准备，以避免不良后果的产生，CRG还设
想能根据顾客申请服务的频率、签单记录的变化、服务合同的变化以及配套产品销售状况是恶化情况来判
别出钱在的不满意顾客。
（四）职权下放
职权下放是提高顾客满意的又一重要举措。为了使各分部和城市的第一线销售、服务和管理人员能快
速有效地答复顾客和解决顾客投诉的问题，公司形成了全套系统流程，并改变了权力结构。公司还要求所
有的员工都担负起顾客满意的责任，并在行动上严格执行。为了确保顾客满意目标的实现，公司还修改了
奖赏计划。
其他重要的举措还包括为办理邮购业务闪电部门建立辅助团队、设立顾客投诉管理系统、改进技术服
务、改进信息和电话系统。
四、顾客满意的评估
施乐公司认为，要想达到顾客满意，关键是要不断改进评估、管理和提高顾客满意度的方法。公司对
顾客没有的评估，是建立在两套资料的基础上的。一套是来源于顾客调查和顾客投诉管理系统（CCMS）的
外部信息反馈；另一套是公司对作业过程、产品交付和服务的数量、质量评估。
（一） 外部评估体系
公司通过外部评估系统对所实行的顾客满意战略和行动计划的结果（包括顾客对公司的看法和公司的
市场计划）进行监测。外部的顾客反馈数据系统由顾客调查和顾客投诉管理系统组成。顾客调查系统的作
用是征求顾客的意见，找出他们在与施乐公司接触的过程中所产生的任何不满意之处。顾客投诉管理系统
的任务是抓住潜藏在顾客信息中的不满。顾客调查共分为四种：
1. 定期调查
定期调查，即定期对本公司的顾客进行随机抽样调查。每个月，施乐公司的营销部都要向任意选定的
顾客寄出 40000份调查表，其中有 50%寄给主要使用者，25%寄给决策者，25%寄给管理者。通常，寄出的
调查表能回收 10000份。调查表的主要内容是询问顾客下列问题：对施乐公司的产品、服务和销售支持等
各个方面的满意程度如何？
公司对顾客整体满意度进行跟踪记载。公司在衡量顾客满意时常用的方法是五级程度评定式，五级分
别指非常满意、较为满意、中度满意、较为不满意和非常不满意。公司对回收的调查表进行处理，计算出
回答满意和较为满意的那部分调查表所占的百分比，并采用移动平均法，把上月本月的实际百分比与本月
的计划百分比相加，求三者的平均。所以的分析结果根据不同城市、地区、产品和产品大类以及细分市场
整理归类。
定期调查的结果被用来确定问题区域和评估有关产品、城市和细分市场的各项改进工作的效果。另外，
调查结果还被产品经理、产品开发组、顾客关系小组等各种职能小组利用，其中产品经理可根据它设定产
品目标、城市目标和职能目标。
2. 安装后调查
安装后调查是指对所有的产品女装不满 90天的顾客作安装后调查。此项调查通常是在顾客安装机器
后 7天到 90天内进行的。它要求顾客记录下这段时间内所遇到的一些问题，并要求顾客所在地的经营单
位快速地提供解决方法。此项调查有利于施乐公司收集信息、改进运营过程。通常，安装后调查所使用的
调查表不止一张：首先，在顾客安装后，要尽可能早地发一张调查表，之后 90天内，在给顾客发一张涵
盖了本次购买各方面的调查表。
复印机操作员收到的调查表，内容是调查：产品（产品效用和期望、复印质量、操作是否简便）、销
售过程（销售经理的责任感、对承诺的执行情况）、订货过程（产品的可获得性、理解功能和选择的难易
程度）、交货情况（时间、送货与安装的间隔时间）和辅助活动（用户培训、手册和文件与施乐公司联系
是否方便）。公司如若发现顾客有不满意的地方，就会迅速派人解决。
3. 新产品安装后调查
对新产品导入期的购买者随机抽样，进行新产品安装后调查。新产品安装后调查在宣传片导入阶段，
对顾客进行随机抽样调查，以确定顾客使用新产品可能面临的问题。此项调查可作为新产品性能的预警系
统。
4. 竞争模式的顾客满意调查
竞争模式的顾客满意调查是指对本公司和竞争者的顾客作随意调查，已建立顾客满意标准，决定甭说
的竞争性定位。这是比较施乐公司与其竞争对手的顾客满意度以及顾客对它们的产品和服务的看法的重要
工具。此项调查的另一目的是确定在顾客满意方面，哪些公司具有标准模式以及顾客需要和喜欢何种质量
的产品和服务。这项年度调查针对各个供应商机器不同品牌的产品，所调查的核心问题与定期调查的内容
一致。但是，这项调查是秘密进行的。
（二）内部评估过程
公司所建立的核心评估系统要求外部顾客对施乐公司产品和服务的评估与公司内经营过程的质量评
估和标准统一起来。作为顾客满意的领袖以及提高产品质量和顾客满意的主要力量，施乐公司的管理层对
内部业绩进行常规监测和检查。这项工作包括设定和监测内部营运过程和对顾客有直接影响的货物交付过
程的质量标准，并与顾客满意标准相比较。这样做的目的是使施乐公司成为业绩领袖，同时增加业务机会。
施乐公司确定出会影响与顾客关系的哪些内部过程，并对这些内部过程进行监测。在定期调查和安装
后调查中所问的每一个诊断性问题，都至少有一条相关的内部标准，依据它能判明施乐公司在实际过程和
货物交付过程中的表现。内部标准包括服务申请的回应时间、账单出错率和销售代表的培训时间的规定。
例如，回应服务申请的时间不超过 4小时，账单出错率不超过 2%，所有销售代表的新产品培训时间为 4小
时。
五、实施顾客满意计划的成果
通过实施顾客满意计划，施乐公司取得了显著的成效，所有细分市场的满意顾客的百分比都有大幅度
增长，有些细分市场和产品线的满意顾客百分比甚至突破了计划目标。
在 1994年至 1995年的 6年中，施乐公司 5次获得美国《CIO》杂志的“CIO—100大奖”。施乐公司能
够接连获得这个奖项，正是因为它在自己的领域里做得很“专业”。正如托曼所说：“我们的目标就是跟
上并领导数字时代的步伐，从高档设备厂家转为高科技服务厂商”。施乐公司数码技术的突破解决了网络
时代纸张与电子文本之间的鸿沟，使现代商务、出版社等行业发生了巨大的变化。看起来，施乐正在试图
重新焕发它的领袖气质。
（资料来源：周继蓉：《施乐公司的顾客满意计划》，《企业经济》1999年第 9期）
点评：1990年代，正当 CI设计热潮在国内企业涌起之时，日美等西方国家代之而起的是与 CI思想方
法颇不同的 CS行销战略。CS是英语 customersatisfaction的缩写,意为“让顾客满意”。就经营理念而言，
CS要比 CI更深一层、更高难度一筹：CS考虑问题的起点是顾客，CI要建立的是企业形象；CS要建立的
是企业为顾客服务，使顾客感到满意的系统，CI仍然摆脱不了推销的色彩。
著名美国学者彼得.德鲁克曾经说过，“行销的目的在于充分认识及了解顾客，使产品或服务能适合顾
客的需要。”CS行销战略的指导思想是，企业的全部经营活动都要从满足顾客的需要出发，以提供满足顾
客需要的产品或服务为企业的责任和义务，以满足顾客需要，使顾客满意为企业的经营目的。CS经营理念
是说起来容易，做起来却很难。施乐公司实施的顾客满意计划给我们提供了在企业理贯彻 CS经营理念的
范例：（1）对企业全体员工进行 CS教育，使“顾客第一”的观念深入人心，使全体员工能真正了解和认
识到 CS行动的重要性，并形成与此相适应的企业文化-------一种对顾客充满爱心的观念和价值观。（2）
从顾客需求出发，开发出令顾客满意的产品。（3）要建立顾客满意的企业组织。（4）要加强对顾客满意计
划实施情况的实施和奖惩。
第二章顾客满意和关系营销
案例一留住顾客！－赛蒂皮件服饰专卖店的顾客满意管理
近年来，随着太仓皮件市场竞争的加剧，一些低档皮件生产企业在太仓市场上打起了恶性价格战，吸
引了一部分对价格极为敏感的顾客。与此同时，由于太仓市人均收入水平的持续增长，一些原来购买赛蒂
皮件的顾客开始转向进口名牌或国内企业生产的知名品牌。赛蒂皮件服饰有限公司太仓店的销售额和利润
的增长明显趋缓。如果不能扭转顾客流失的情况，太仓店的销售额和利润将会出现负增长的局面。
为了稳定太仓店的顾客队伍，减少顾客的流失，我在太仓店尝试开展了顾客满意管理活动，收到了一
定的成效。
满意的顾客是企业最好的广告
顾客满意主要包含三个层次的内容。
第一个层次是物质满意，这是顾客满意的核心。企业通过提供产品的使用价值来使顾客感到物质上的
满意。
第二个层次是精神满意，它是顾客在消费企业提供的产品形式和外延的过程中产生的满意。精神满意
主要通过企业提供的产品的外观、色彩、品牌和服务等因素支持。
第三个层次是社会满意，它是顾客在购买和消费企业提供的产品的过程中能够实现社会利益的维护以
及社会文化的和谐。社会满意主要依靠产品所蕴含的道德价值、社会文化价值和生态价值来实现。
企业如果仅仅是满足顾客的需求，那么，当竞争者提供更有吸引力的东西时，这些顾客就会很容易地
转向竞争者的品牌。一份关于消费包装品的调查报告说明，44%的原来据称满意的顾客后来改变了品牌；
而对商品质量和价值高度满意的顾客不会轻易转向另一品牌。
企业要创造出更多的顾客，一个重要途径是保持老顾客，使现有的顾客成为忠实的顾客，并通过他们
来吸引潜在的顾客。对于一个企业来说，销售业绩的 80%来自于老顾客的重复购买。因此，要取得好的销
售业绩，就必须保持住老顾客，使其不断地重复购买企业的产品，而不转向购买竞争者的产品。企业维持
老顾客的时间越长，它所取得的业绩也将越大。资料显示，吸引一个新顾客的成本是保持一个满意的老顾
客的 5倍；对盈利率来说，吸引一个新顾客与丧失一个老顾客相差 15倍。因此，企业在开拓新顾客的同
时如果失去了老顾客，那么即使销售量还能维持不变，但利润也会大幅度降低。因此对任何一个企业来说，
保持顾客比吸引顾客更重要，而保持顾客的关键就是顾客满意。
一个高度满意的顾客会更长时期地忠诚于企业，会购买更多的企业新产品并提高购买产品的档次，会
对公司及其产品有好感并为它们进行宣传，会忽视竞争者的品牌和广告并对价格不敏感，会向企业提出改
进产品和服务以更好地满足顾客需要的建议。同时，由于与老顾客进行交易已成为一种惯例化的交易行为，
不会像与新顾客进行交易一样要经历艰难的讨价还价的过程，这会降低企业的交易成本。
员工第一顾客第二
在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过企业的员工在提供服务的过程中体现出来的，员
工的态度、言行也融入到了每项服务中，对客户的满意度产生重要的影响。可以说，没有满意的员工，就
不可能创造出满意的顾客。但是，赛蒂皮件太仓店在相当长的一段时期内忽视了“让自己的员工满意”这
一点。这在一定程度上影响了顾客满意的创造。
为了使员工满意，我在赛蒂皮件太仓店开展了加强相互沟通的活动，定期地组织茶话会、座谈会，强
化相互沟通，鼓励员工参与企业管理的活动，使员工希望得到尊重的这一基本需求得到满足，使员工的主
动性、积极性得到了更好的发挥，从而增加了员工的满意感。
我还像对待家人一样关心员工，安排好时间定期地走访员工家庭，了解员工的情况，拉近我与员工的
距离，增强了员工对企业的认同感。例如，有位员工儿子考上了大学，我主动上门祝贺，代表企业送去一
笔钱，并安排该员工轮休以便送儿子去上大学。这位员工为此非常感动，在以后的工作中表现得非常突出。
良好的工作环境，也能增进员工的满意。店里出资购买了一台多种功能微波炉，解决了员工吃饭加热
的问题。其他许多店都没有这样做，比较之下赛蒂皮件太仓店的员工觉得企业考虑得很周到，连这样的小
事都替他们想到了，心里都感到很满意。
在企业的经营活动中，赛蒂皮件太仓店也改变了以前和其他许多店一样奉行的“顾客总是对的”这一
提法，对个别无理取闹的顾客，我们不是采取压制员工、迁就顾客的态度，而是坚决支持和尊敬一线员工
的正确举措，不怕因此“得罪”个别无理的顾客。有一天，一对满口酒气的青年男女在店内选购商品时无
事生非，对态度和蔼的营业员满口脏话。我得知此事后，向他们指出，现在请你们离开我们的店，否则我
们将报警。那两个年轻人看见我们的态度很坚决，只好走了。当时在场购物的其他顾客也都赞同我们对此
事情的态度，认为只有这样才能创造出舒适的购物环境。而店里的营业员也感到高兴，因为我们没有为了
多销售一件产品而迁就无理的顾客和压制员工的正当行为。
用数据库管理顾客
要创造顾客满意，从而留住顾客，还必须了解顾客。
为了筹建顾客档案，我们使用电子计算机制作电脑顾客资料卡片。在销售产品时，我们请顾客填写一
份顾客资料表，并说明填写这张表的目的是为了与他们加强联系，向他们提供更好的服务，而不会用于其
他用途。顾客一般都比较乐于接受我们的请求。资料表上主要有顾客的姓名、性别、年龄、通讯地址、联
系电话和购物记录等项目，然后根据这一资料表制作电脑顾客资料卡片。因为有些女性顾客不愿意让人家
知道自己的年龄，因此在给女性顾客资料表时，我们特别声明这项可以不填写。对于那些没填写年龄项目
的顾客，营业员在收回资料表时根据目测填写一个大致的数字。与顾客资料表相配合，我们同时还发给顾
客一张有编号的“赛蒂皮件服饰有限公司太仓店顾客优惠卡”，在顾客下次购物结账时，只要出示这张卡，
收银台的营业员就可以调出该顾客的资料，并根据其累计购物金额给予相应的折扣。顾客资料表和优惠卡
的结合使用，使我们顺利地搜集到了顾客的资料，初步建立起一个有实用价值的顾客档案库。
在根据电脑顾客资料卡所搜集的顾客购买情况的基础上，我们将顾客按其在一定时期内为企业带来的
利润分为 A、B、C三级顾客。
A级顾客是为企业带来丰厚利润的顾客，他们对企业的生存和发展极为重要，是企业要留住的核心顾
客。失去 A级顾客，说明企业的顾客满意管理存在明显的失误。因此，A级顾客的管理工作由我亲自来抓，
以引起全店员工对这个问题的高度重视。
B级顾客的数量较多，为企业带来的利润远低于 A级顾客，但与他们的交易必须维持，对这类顾客要
进行分析和密切关注，促使其中有条件者逐渐发展成为 A级顾客。对 B级顾客，我们要求与他们保持定期
的联系，要为他们提供满意的服务，将 B级顾客的流失控制在可以接受的范围之内。
C级顾客是基本无利可图的顾客。对 C级顾客，我们只要求进行一般的顾客满意管理，即当这类顾客
前来购物时，要让他们对我们员工提供的服务感到满意，但对他们所看重的价格要求并不做过多的让步。
从目前情况来看，被划为 A级的顾客还没有发生过流失现象；B级顾客的流失情况也远低于我们制定
的控制标准；C级顾客的流失也不像原先预计的那么多，因为这些顾客也大都知道，在我们店里得不到的，
在其他店也同样难以得到。
在对顾客进行分级管理时，要留住对企业来说是有利可图的顾客特别是其中的核心顾客——A级顾客，
就必须与他们保持联系。为此，我们建立了顾客联系制度。
对 A级顾客，要定期打电话问候，了解他们对所购买的皮件的意见，解决他们提出的问题；每个月给
他们寄一份营销信函，信函中有商店目前经销的商品特别是新产品的资料和图片；在一些特定的节日，还
给他们寄贺卡表示问候。
有位 A级顾客在赛蒂皮件太仓店买了一款高档女包，在我通过电话与她联系征求她对所购买的女包的
意见时，感到她似乎有点欲语还休，我就主动地鼓励她说出自己的意见，不要有任何顾虑。这时，她才说
出，有的同事说她用这个包不好看，因此她想换一个包，但又不好意思向我们提出，因为这个包买回去已
经用了一个多星期了。我马上对她说，您不满意就可以拿回来换，我们服务的宗旨就是要创造您的满意，
让您在我们店的消费不会产生一点遗憾。她第二天来换了一个包，满意地走了。可是，过了三天后，我接
到了她的电话，这次她直截了当地告诉我，换了包后，她家里的人都觉得不合适，认为还是原来那个包好，
因此她还是想再换回原来的那种包。对她的要求，我毫不犹豫地答应了。这次换包事件，让这位顾客感到
非常满意，她将这件事告诉了不少人，有的人就是听说这件事后才来我们店购买皮件的。而这位顾客不但
成为了我们店的忠诚的顾客，而且还经常带人来我们店购物，并对带来的人说在我们店购物最放心，因为
她在这方面有最深刻的体会。
对 B级顾客，则主要是每月定期给他们寄一份营销信函，同时附上一份调查表，请他们对赛蒂产品和
太仓店的服务提出宝贵的意见。
商品培训使顾客满意度升级
顾客缺乏必要的商品知识，这使他们在购物时时常陷入不法商人的陷阱之中。例如，购买皮件时，他
们对皮革的种类、皮革的质量等通常都是一无所知。开展顾客培训，让顾客掌握必要的商品知识，这是将
企业和顾客联系起来的一条纽带。
我们店每个月定期举办一次商品知识讲座，请赛蒂皮件服饰有限公司的技术人员向顾客讲解有关皮件
质量的识别、皮件使用时的注意事项、皮件保养等方面的基本知识，并在讲座上留出一定时间回答顾客提
出的问题。这一讲座从 2003年 10月开始举办，在每次举办前都在太仓店门前张贴广告，在太仓广播电视
报上刊登广告，说明本次讲座举办的时间和内容，并预告下次讲座的时间和内容。这一做法深受顾客的欢
迎，参加讲座的顾客人数越来越多。开展顾客培训的做法，对于提高企业的声誉、增加顾客的商品知识、
帮助顾客更好地使用所购买的皮件产品从而延长产品的使用寿命和增加顾客利益，都收到了良好的效果，
也增加了顾客的满意度，有利于留住顾客工作的开展。
开展顾客满意管理，使赛蒂皮件太仓店在有效地控制顾客流失的同时，吸引新顾客的工作也取得了显
著的绩效。
（资料来源：《成功营销》2008年 3月 8日，吴颖著。有改动）
点评：企业既要进行外部营销，也要进行内部营销。菲利普·科特勒指出：“外部营销是对公司以外
的人的营销，而内部营销是指成功地雇用、训练和尽可能激励员工很好地为顾客服务的工作。事实上，内
部营销必须先于外部营销，在公司打算提供优质服务之前促销是没有意义的。”
威廉·谢登在马特莱法则（即 80/20法则）的基础上提出了 80/20/30法则，即“在顶部的 20%的顾客
创造了公司 80%的利润，但其中的一半给在底部的 30%的非盈利顾客丧失掉了”。从这个意义上来说，创造
顾客满意、达到留住顾客的目的，所要留住的顾客主要是对企业有利可图的顾客，并不是一概而论地留住
所有顾客。因此，为了了解顾客为企业带来的利润的情况，就有必要进行顾客分级管理。
美国诺德斯特龙百货公司是全球百货业最佳服务的典范，它每平方米的营业额高出同行业平均水平 2
倍。它的成功就在于不断创造顾客满意。美国的若干调查数据显示：一家服务优良的公司可以多收 9%的服
务费，一年可增加 6%的市场份额；而服务较差的公司得不到服务费，一年将失去 2%的市场份额。在对商
店产生抱怨的客户中，91%的人不会再光顾；假如他们被商店激怒过，大多数人会向 9～10名同事谈论此
事，13%的人会将这种不愉快的经历向 20或更多的人传播。同时，获得一个新客户所需要的成本，是保持
已有客户成本的 5倍。
有一个数字说，一个公司如果将其顾客流失率降低 5%，其利润就能增加 25%～85%。在今天这样一个
竞争无处不在的时代，创造顾客满意，已经不是简单地微笑服务或者是打不还手、骂不还口；创造顾客满
意也并非仅仅是改进产品，而是需要建设一支能够提供科学服务的队伍。作者吴颖在自己所服务的企业中，
引入顾客满意管理、引入员工第一的理念、引入数据库管理的方法……
案例二 P&G渗透乡镇终端网络
中国是一个典型的农业大国，农村人口占到了全国人口总量的 85%左右，也就是说，我们按照全国十
三亿人口计算，农村人口就有近十亿，一家快速消费品企业如果能在中国的农村市场占有 30%的份额，一
个销售周期就有 4-5亿的营收，一年的销售总额起码不会低于 10亿。如此巨大的市场空间和拓展潜力令
许多企业对于农村市场这块蛋糕跃跃欲试，摩拳擦掌，惊呼：广阔天地，大有作为。
作为世界日化业界的巨头，宝洁公司的决策者对于庞大的中国农村市场早就未雨绸缪，积极备战。从
上世纪 90年代初开始，历经数年耕耘，通过真实、直观的大规模产品功能演示，广大的农村消费者对于
宝洁公司的系列产品具有了初步的认知，宝洁公司逐渐夯实了其产品在农村市场的坚实基础，市场底子已
初步打好。宝洁公司启动农村市场的第二部：“乡镇终端网络渗透”又紧锣密鼓，新鲜出炉。
农村市场现状分析：相对于城市的日化用品市场而言，中国的农村市场还是一片等待开发的处女地。
进入八十年代，当我国的城市消费者开始走出商品短缺时代的肥皂+肥皂的家化产品格局，进入肥皂、香
皂+洗衣粉的家用日化品时代时，我国的农村消费者还把肥皂作为唯一的清洁用品，一些偏远的地方甚至
还继续保留着使用土皂角的习俗。进入 90年代直至今天，各种品牌的家用日化产品销势如火如荼，我国
的城市消费者开始自主选择香皂、洗发水、洗洁精、洗手液等产品时，农村消费者才刚刚开始接受品种有
限的日化用品，但由于认知和购买力的原因，对于品牌知名度、各种功能、品质等因素几乎很少关注，价
格的高低依然是影响购买决策的重要因素。一些知名度较高的品牌由于其售价也相对较高，在农村市场的
销售量很低，根据调查，目前我国大部分的农村市场畅销的大都是一些小作坊生产的产品，就算有一些知
名品牌，也大多都是假货，因其售价便宜，销量居然很好。这也就是为什么国内一些报刊杂志上满天飞舞
的小型洗衣粉生产机械、香皂机械依然大行其道的原因。
虽然，“宝洁公司的乡村路演”项目已经在我国的大部分农村市场家喻户晓，广大农村消费者对于宝
洁公司的各品牌产品以已经有了初步的认识，也已经亲身试用过宝洁公司的产品，但我们并不幼稚的认为
他们已经愿意接受宝洁公司的产品为家居常备的日化产品。
由于大部分乡村消费者对于日化产品的功能利益需求，还处在“能洗干净就行”的阶段，所以，对于
宝洁公司的系列产品所诉求的卖点，譬如：佳洁士的氟泰配方，有效防止蛀牙，潘婷洗发水的维他命原
B5，出色护理，舒肤佳香皂含有迪保肤成分，24小时延时杀灭细菌等的认知不够，感到这些功能与他们关
系并不大。而仅仅是能洗得干净这一点，在他们眼里，那些廉价的产品同样也能做到。
虽然农村消费者的经济收入水平有了改善，但增幅毕竟还是比较有限，而且，我国农村人口有很长时
间都生活在温饱线以下，为了维持生计，长期以来依然保持着厉行节俭的作风，对于花钱显得比较谨慎。
而宝洁公司的产品的终端零售价是相对比较高的，除了在洗发水与其他品牌一样的售价 5角一袋外，舒肤
佳香皂、佳洁仕牙膏、汰渍洗衣粉等产品的终端零售价与联合利华等品牌售价不相上下，在大部分农村消
费者眼里，算是高价位产品。譬如，一块舒肤佳香皂的零售价为 4、5元左右，而大部分农村消费者长期
使用的香皂的价格大约只在 2元上下，而农村消费者购买的洗发水的零售价一般都只在 2-3角钱，相差一
倍的售价足以令农村消费者望而踌躇了。
由于农村市场的以上状况，故而，廉价品牌和假货的日化产品在农村市场反而较为畅销，乡村小店的
店主因此而亲睐这些产品。乐得向消费者大力推荐。在我国的很多农村地区，由于经济状况长期欠佳等原
因，一个能在本村开店的人家可算得上是殷实之户了，其店主也常被视为见多识广、有钱能干的人，在售
卖中店主就扮演了舆论领袖的角色，向农村消费者推荐产品，其力度自然比较大。这也是宝洁公司乡镇终
端网络渗透所要突破的关键点之一。
根据以上市场现状，宝洁乡镇终端网络渗透计划制定了与之对应的解决之道。
一、强化产品功能演示：
针对农村消费者对日化产品的需求还处在比较典型的功能性需求阶段，比较注重产品的实际使用价值
和物质利益，对产品的一些附加值功效和精神享受不太注重的特点。我们决定在每一个乡镇的终端网络渗
透进入时，分别在小店较为集中的乡村，人流较为集中的赶集日，进行产品功效的演示活动，以进一步的
加强农村消费者对宝洁公司的产品功效的认知和体验。在演示过程中，我们并且拿一些当地畅销的一些无
牌的假货进行对比，使消费者产生直观的感受，逐渐的转变为宝洁公司的用户。
二、小店拜访：
鉴于乡镇终端网络地域分散，不集中，地理位置复杂，各地区的风俗习惯具有一定差异；当地农村消
费者更相信邻里口碑和本乡本土的推销员等特点，宝洁公司选择了在当地的乡镇招聘业务员，该业务员对
本地的风土民情、地理方位、人际关系都比较熟悉，由他来负责本地小店的联系、布货、演示、辅导、店
面维护、终端促销等工作，较之外派人员的效率更高。同时也解决了外派业务员在当地的食宿、交通问题，
除了必须进行的业务培训外，也省去了熟悉当地情况的时间和过程。大大的提高了工作的效率和准确性。
三、店主关系管理：
鉴于我国农村消费者的购买行为特点，各乡村的小店店主是当地的舆论和意见领袖，在当地消费者心
目中扮演“示范性”的角色，维护好与小店店主的关系是完成终端网络渗透的重要一环。为此，宝洁公司
制定了与小店店主“搞好关系”的具体做法，我们的业务员有得天独厚的本地化条件，在本地多具有较好
的关系和人缘，他们受命定期上门了解小店的经营状况、店主的具体需求等信息，就连店主及其家人的兴
趣、爱好、生日等都登记在册，并如实汇报到项目指挥中心，由项目指挥中心总体协调解决和办理。由于
我们和店主缔结了良好的合作关系，店主们推荐宝洁公司产品的力度明显的加大，逐渐在一些近乡镇的村
落消费者中呈现旺销的势头。
四、店主联谊会：
店主联谊会这个环节是整个乡镇终端网络渗透的最重要的一环，所谓的“店主联谊会”既是把区域内
的所有小店店主联合起来，大家一起来卖宝洁公司的产品。组织店主统一到当地的宝洁公司的分销商处进
货，根据大家的销售量等级授予会员牌和其他褒奖的匾额。并以进货优惠、促销支持、免费 POP等措施进
行奖励，鼓励店主销售宝洁公司的产品。宝洁公司还专门为店主们制作了“小店店主百事通”手册，教店
主如何卖宝洁产品赚钱，深受店主们的欢迎，有了前面和店主关系良好的基础，这一环节操作起来的难度
就小多了，经过一段时间的运作，目标区域内的许多小店都改头换面，挂上了“宝洁公司店主联谊会”的
会员牌，此举在农村消费者中产生了很大的震动，购买宝洁公司产品的消费者增多了起来。
五、促销支持：
为了巩固项目效果，宝洁公司定期在目标区域的一些小店进行销售促进，此举对于激励店主进货和促
进当地消费者购买宝洁公司产品都具有非常好的效果。促销流程主要如下：
1.与店主预约后，提前两到三天通过乡村广播、张贴海报和口碑等方式向当地农村消费者发布促销的
时间、地点、形式等信息，吸引大家参加。
2.事先踩点，在小店附近找一个适合进行促销的场所。
3.通知店主到现场。
4.等人群聚集后，停止音响，主持人向群众说明身份和来意。
5.全体队员集合，高呼口号：我们是宝洁宣传队！今天来到这里，只为做宣传！欢呼鼓掌，
6.向围观群众展示 P&G系列产品；派发样品、传单。
7.进行鉴别真伪 P&G产品的演示。
8.请围观群众上来亲自操作和辨别真假 P&G产品，现场抽奖。
9.向群众介绍 P&G当地的批发商和小店，店主现场热卖 P&G产品。
10.再次召集队员高呼口号，感谢大家的参与。
11.做完一轮，全体人员稍事休息，进行下一轮演示。
人们看到这么旗帜鲜明的 P&G正规队伍，亲眼看到了生动的产品演示，亲身体验了 P&G产品的好处，
有的消费者还主动配合我们进行演示，消费者的热忱令我们十分感动。每次小店促销后，小店的销量总要
热好一阵子，令小店店主非常满意，随之进货量也增大起来。
通过对乡镇终端网络的精耕细作，宝洁公司在全国多个省市的乡镇，建立和完善了一大批乡镇销售终
端网络系统，取得了良好的效益。而此举最大的收获就是掌握了数量庞大的终端乡镇小店资源。为宝洁公
司下一步对农村市场的密集渗透计划搭建了一个可资跳跃的平台。宝洁公司“乡镇终端网络渗透”战果辉
煌。
点评：中国农村市场天地广阔，蕴藏着极大的市场潜力，但在市场拓展策略方面却与城市市场有着很
大得差异，会受到当地的地理环境、风俗习惯，特别是人的思想观念等多方面的制约。但是，只要能够深
入的了解和发掘农村消费者的需求趋势和购买行为的特点，叩开农村市场的大门就不会难。
关系营销是企业与顾客、供应商、分销商等关键成员建立长期满意关系的实践活动，其目的是保持企
业与关键成员之间的长期交易关系，它注重的是维系与发展顾客关系，而不仅仅是简单地创造交易机会。
我国农村人口的消费理念有其独特之处，通过“店主”的口碑与示范效应，加上相应的宣传促进，才使得
保洁的产品能够赢得消费者的认可并且保持相当数量的顾客。
所以站在顾客与利益关系人的角度考虑问题和体验感受，并据此设计与之相对应的品牌讯息，将品牌
的讯息通过顾客中意的形式传递给他们，获得顾客群体的认同感，从而获得品牌资产的增加。
案例三“顾客满意”案例剖析
“顾客满意”作为一种管理战略，应该怎样实施应用？需要获得哪些顾客信息，怎样分析、应用这些
信息？怎样将它转换为可操作执行的具体策略？
“顾客满意”研究需要获得哪些信息?
ISO的重新修订，使得追求高品质产品／服务质量标准的企业必须应用“顾客满意”，同时 ISO明确
提出质量持续改进的作业流程(PDCA循环系统)，见下图。
通过右边流程图，可以看出，“顾客满意”研究关键要获得两个信息：
1．顾客的期望／要求：以便设定与顾客要求相吻合的产品/服务质量标准。
2．顾客满意度；检测各项措施的有效性。提出下一步改进、调整措施。
顾客的期望与要求是企业产品／服务质量的界定标准。任何一项产品或服务，不管它的理化性能有多
好，技术含量有多高，服务做得多么细致、周到、如果它不能很好的满足顾客的需求甚至顾客对它没有需
求，那么，它的质量就不能说是好的，而只能是零，甚至是负数，因为它不但没有产生效益，还造成了资
源的浪费所以今天对“质量”的定义，已经不再是单方面的硬性技术指标，而是由顾客对它的综合需求因
素构成，其中包括技术／功能上的、行为／形象上的、感官／嗅觉上的、时间／服务上的等等；所以，对
顾客期望及要求的研究，可以使企业更好地找到市场需求或更好地设定产品服务质量标准。
美国营销协会在关于“顾客满意”战略中说明，企业首先要通过顾客的“各类反馈信息”，了解到底
哪些因素构成顾客的满意与否。许多企业在日常经营活动或进行顾客满意研究时，习惯于以“自己”为出
发点，“我”准备为顾客提供怎样的服务，顾客是否对我的这项服务满意等。事实上企业认为应该做的，
可能不是顾客希望要的，或者不是目前希望的；当然从业多年的经验可能使企业认为自己已经很了解顾客
了，但今天的市场，单纯依靠“经验”去进行判断或决策，已经无法保证足够的优势。所以，了解顾客的
期望与要求，并建立“顾客满意度测评指标体系”是“顾客满意”研究要进行的首要工作。
如何分析、应用已获得的信息——解读某网络运营公司的“顾客满意测评指标”
该指标体系共由 8类 40个指标构成。各二级指标构成对一级指标的评价；各三级指标构成对各二级
指标的最终评价。
从以上指标体系中我们可以确定，这些工作领域目前都直接影响顾客对该企业的满意度评价，但影响
程度是不一样的，而且影响程度会随着市场的变化、企业经营的变化、顾客自身的变化而变化。对企业而
言，如果希望在每个时期都能够获得最有效、最快捷的市场回报．就必须时时关注影响顾客满意度评价的
因素。
从以上指标体系首先可获得的信息是：
1．找到目前工作重点(顾客所关注的焦点领域)
研究显示，对该网络运营商而言，顾客目前在“网络服务”、“投诉处理”、“电话咨询／热线服务”、
“计费／收费／缴费/扣费”方面关注程度相对较高。但在这么多工作领域中，下一步的工作重点应首先
放在哪里，哪些领域的工作可以更快、更有效的提高顾客满意度?具体应从哪里切入?怎样调整?以下的分
析可以给予我们答案。
2．找到目前经营上的薄弱环节／需调整领域
总体上看，该公司在各环节的工作都超出了顾客目前期望(满意度评价均高于顾客期望值)，但这并不
代表该企业在各方面的工作已经做得完美无缺，没有需要调整、改进的余地；对数据进行深入分析后，发
现顾客对二级指标满意度评价都高于期望值的背后，针对各三级指标内容，不同类型顾客给予了不同的评
价，而且差异较大，我们以指标“计费、收费”为例(见下表 1)。
分析显示：首先顾客在计费、收费中对“话费额度限制”提出不满；其次，面对不同顾客群体，不满
的原因也不相同，普通用户担心“计费准确性”，高额话费用户除“缴费方式”以外都不满，而储值卡用
户在可提供的两项服务内都提出不满。下一步应该怎样有的放矢的调整这部分领域工作，从哪里介入应该
是一目了然了：
——总体上应调整目前在“话费额度限制”上所采用的具体措施(可以设定不同条件，提供不同话费
额度供用户选择；或者根据用户“信用”设定不同额度；或者面对不同类型用户提供不同额度限制等)。
——面对普通用户和储值卡用户，需通过一些具体措施，使其“相信”我们的计费是准确的(公布计
费准确度或说明／宣传我们的计费方式等)。
——面对重要个人用户，在以上几方面工作基础上，还应保证其每月账单的准确获得，同时应让其了
解计费模式。
其他环节的工作也是一样，总体上看没什么问题，但细分不同背景、不同类型顾客后，会发现之间的
差异非常大。企业今天都在提倡“个性化服务”，怎样进行个性化服务，答案便在其中。
3．顾客满意度指数(CSl)
要量化检测各项措施及执行有效性，关键要获得一个“顾客满意度指数”。今天我们看到．许多企业
的顾客满意度研究最终获得的结论是；顾客满意度达 x％。它所传递的信息是“你的产品／服务在顾客眼
里被界定的‘质量’水准”，是顾客对产品，服务所包含多种属性的一个综合评价，而不是多少人中有多
少人对你满意。
本案例中，该网络运营商的总体顾客满意度指数为；67．竞争对手的 CSI为；63。这一数字可能很多
人认为“怎么这么低？”，事实上，美国 ACSI机构发布的 2000年美国电信行业顾客满意度指数也只有
72。该案例中各类型用户的满意度指数为：
普通签约用户；67．9。其中 1995年之前入网的用户，CSI为 66．16；1996～1998年入网的用户，CSI
为 67．23；1999年以后入网的用户，CSl为 68。
高额话费用户的 CSI为 63．31。
储值卡用户的 CSI为 69．1。
这几组数据传递给我们的信息是，入网越久、话费越高满意度越低。
这对于一个网络运营企业来讲是一个非常危险的警示信号。今后网络运营商的利润增长点很大程度上
来源于用户的话费支出，而高额话费用户无疑是企业需要特别呵护的对象，否则明天企业的利润增长、回
报率便可想而知了。
另外，顾客对各环节工作的满意度评价也可综合为一个指数，通过连续性对比，评价企业经营成效或
经营措施的有效性。
如果我们国家也能推出全国性的行业指数，这些数据对企业下一步的决策将会有更大、更实质性的帮
助。
4．了解顾客对你的期望
不知大家是否注意到。前面用的“顾客满意度评价”数据和 CSI(顾客满意度指数)是不一样的，那么，
二者有什么差别吗?
“顾客满意度评价”不考虑顾客的期望，单纯计算满意度，以便我们更直观地了解顾客期望与顾客目
前评价两者之间的差距所在；而“顾客满意度指数”是考虑到各指标对“满意度”的影响程度或贡献，并
通过各因素所占的不同权重最终综合而成的一个指数。
从另一个角度来看，同一个指标，“顾客满意度评价”有可能非常高，而“顾客满意度指数”有可能
非常低，这是因为顾客的评价都是通过“对比”而得出的；与你的竞争对手相比，你这部分的工作可能做
的不错，但顾客可能对你的期望也比对竞争对手高，认为你做到这样的程度是应该的，或者顾客认为你应
该更好些；因此两者综合后的指数自然有可能低于单纯的“满意度评价”。由此可见“顾客期望”的重要，
而现在很多公司在进行顾客满意度调查时并没有了解顾客期望值。
其次，通过该指标体系。可以掌握顾客期望／要求的变化趋势。
前面提到，构成顾客满意与否的因素会随着多种因素的变化而变化，顾客满意度研究同时可以了解这
一变化趋势。
很明显，顾客在“优惠与促销活动”方面的关注程度在下降。
5．了解目前你的产品／服务质量标准
在“顾客满意”热潮中，“顾客忠诚度”越来越多地被企业管理者提及，那么，哪些领域的工作可以
提高顾客的“满意度”?哪些领域可以提高顾客“忠诚度”?这是我们必须要明确的。构成顾客“满意度”
与“忠诚度”的因素是截然不同的，有些工作甚至根本无法提升顾客的“满意度”，但企业也是必须要做
的。顾客满意研究让企业了解目前的质量标准，并从整体战略上获得决策依据！
“顾客满意研究”中将所有构成顾客满意与否的因素分为三类，同时将企业的产品/服务质量标准也
界定为三类：基本质量标准、绩效质量标准及激励质量标准。
基本质量标准：在企业所有需要关注的领域中，有些是属于必须要做的，如果没有做到甚至做得不好，
顾客会产生不满，若达到或超额达到顾客的要求时，顾客满意度也并不会增加。这些工作只是让你的产品
进入顾客的购买选择范围。如果一家企业通过研究发现大量的工作内容处于这一领域，那么该企业的质量
只能说还处于一个基本阶段。
绩效质量标准：当超额满足顾客这类要求时会提高顾客的满意程度，而要求没有被满足时则会产生负
面影响。也就是顾客满意度评价会降低。
激励质量标准：没有达到时不会影响顾客的满意度评价，但若要求得到满足或超额满足时会增加顾客
的忠诚度。
（资料来源：中正协力市场资讯资讯有限公司）
点评：对每个企业而言，因所处的市场地位不同，这三类因素也是不同的，同样的工作甲做可能会提
高顾客的满意度，乙做可能顾客认为是应该的，对满意度的提高并没有任何贡献；其次，从顾客角度而言，
今天这些领域工作可能会增加顾客对你满意度的评价，而明天随着顾客自身的变化(社会地位的变化、经
济的变化、环境的变化等等)，同样的工作所获得的效果可能也产生了变化。所以这就是为什么顾客满意
研究需要多种学科知识，并长期、连续性地进行研究才有可能真正获得持续竞争力的原因。
案例四娃哈哈－－中国成功企业的典范
娃哈哈是中国企业成功的典范，娃哈哈的成功是中国本土文化与市场经济有机结合的成功，业外人士
是很难理解的，它的成功决非偶然。
分析中国饮料行业的不同营销风格，一是以旭日升、农夫为代表的“广告派”；二是以一些地方杂牌
为代表的“功利派、游击派”；三是以乐百氏、统一等企业为代表的“技巧派”；四是以娃哈哈等为代表
的“稳健派”；五是以可口可乐等为代表的“规范派”。这五种流派，只是风格不同而已，无所谓好坏，
市场竞争导向就是以“成者为王，败者为寇”为标准，关键是看企业如何扬长抑短，适应国情、民情和市
场需求的变化。娃哈哈的成功就是中国本土文化与市场经济有机结合的成功。
销售模式
如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山山麓，东南的海南岛丛林，西南的青藏
高原，你随便走进一间鸡毛小杂店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超
过三种，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一个；在过去的 15年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超
过三种，而娃哈哈也可能是其中的一个。这种“恰巧”却绝非巧合、偶然。娃哈哈产品几乎覆盖了中国的
每一个乡镇。
在激烈的市场竞争中，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一溃败的原因并非因为娃哈哈有多强大，
而正是因为娃哈哈这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络。可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞
争制胜的关键之所在。
品牌企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什么？怎样完成“最后一公里”的销售？娃哈哈的体会
是：利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双赢，他才会帮你用力吆喝，必须先解决好谁来卖的问题，
才能解决谁来买的问题。娃哈哈销售网络建设的成功在于：
1．厂商之间实行双赢的联销体制度。娃哈哈在全国 31个省市选择了 1000多家具有先进理念、较强
经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售
体系，形成了强大的销售网络。联体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏帐、呆帐，使娃哈哈的资产结构更
加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合
力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。
2．构建稳定有序的共享网络。娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了
以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制
力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。现在娃哈哈
的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地 60万家零售店，同时与大江南北、沿海内
陆广大消费者见面。
3．与经销商共创品牌。娃哈哈今年的销售目标是 80亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有 1000
多人，很多人对此难以想象。可口可乐、统一、康师傅，在全国的主要城镇也都分设了营业所，营销人员
不下于 5万，而娃哈哈靠的是联销体政策，是成千上万个大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃
哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。明确了经销商的权利和义务。经销商变被
动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而
且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的政策使他们意识到：市场是
大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。
今天的娃哈哈，在网络建设和农村市场取得胜利后，随着饮料市场的城市争夺战的加剧，市场重心的
前移，终端竞争日益激烈，于今年初及时采取了加强终端建设的有力措施，以经销商当月销售量返点部分
招聘跑单员，由娃哈哈的销售主管统一管理，加强终端控制力。不到半年，在全国各地的城市终端旺点，
你不禁会对娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料等系列产品的见货率、陈列面、终端销售热情发出惊叹！
1000多人的销售队伍将完成 80亿的销售额，这是中国式的人民战争，而不是洋式的人海战术。有人
称娃哈哈是中国通路做得最成功的企业。娃哈哈的通路战略是：永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到
区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售、把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。这是才
是在中国国情下最为成功销售模式。
产品与品牌
娃哈哈人对于产品与品牌建设的观点和方法有自己的见解：
品牌的基础是市场销售，市场销售的动力主要靠：渠道通路上的推力和广告传播上的拉力。
娃哈哈一贯注重广告的投入，坚持广告策略的经济有效、喜闻乐见、品牌个性。“叫好不叫卖”、华
而不实的广告娃哈哈坚决不采用；娃哈哈纯净水是公认的全国第一品牌，销量占全国瓶装饮用水的 47％，
从 1996年娃哈哈纯净水面市时当红歌星景岗山“我的眼里只有你”，至 1998年毛宁的“心中只有你”到
1999年王力宏的“爱你等于爱自己”娃哈哈坚持运用中国老百姓喜闻乐见的明星歌曲广告策略，“健康、
青春、活力、纯净”这一品牌核心内涵日益凸显出来，在消费者心中区别于其它众多品牌。鲜明而清晰的
品牌概念无疑已经是娃哈哈宝贵的品牌财富。
“健康快乐”是娃哈哈人孜孜以求，努力塑的品牌个性。娃哈哈一直在努力加强与消费者的情感沟通，
娃哈哈在产品、品牌战略上的中国特色，成功地塑了“娃哈哈”品牌“中国的、亲切的、健康的”象征，“非
常”品牌“健康的、快乐的、时尚的”象征，因为它恰如其分地体现“中国大众”的消费需求，它与消费
者贴得很近。这就是娃哈哈产品、品牌生命力的根本，这就是娃哈哈之所以能够成为深受广大消费者喜爱
的大众品牌的关键，这正是娃哈哈取得成功的核心所在！
决策与执行
中国的哲学思想讲究“无为而治”，所谓“大足无音”、“大音稀声”，真正的高手常常“无招胜有
招”。
娃哈哈独特的决策方式并不是宗庆后先生凭借个人智慧的独断专行。一切为市场服务，一切信息来源
于市场，只有掌握市场的第一手资料，才能对市场的反映做出准确的决策。宗先生一直坚持花 1/3以上的
时间跑市场一线，用敏锐的市场感觉去把握千变万化的市场动态。不仅是老总，销售高级管理层也是经常
坚持在市场一线，业务员、经销商每月至少一次给公司反馈市场信息。虽然娃哈哈的一切经营决策是由宗
先生凭感觉做的，但是这种感觉是建立在大量科学、准确的信息基础之上的，而且这种独特的决策方式最
简单、最有效、最快速。
“真正可贵的因素是直觉”。不管怎样说，抓住市场的真正需求，让产品卖得好、卖得火这才是关键！
而娃哈哈的简单、有效的决策方式正是抓住了这个关键。
组织与管理
娃哈哈在企业员工的培训上没有像外企那样规范，但并不是不重视，而是运用了娃哈哈特有的方式进
行员工培训，而且效果很不错。销售与管理方面的理论关键是在何时、何地、如何运用的问题。娃哈哈的
销售人员虽然在理论上也许不如其它大企业，但他们的敬业精神、实战能力却是不可比拟的。娃哈哈的培
训体系是一切从实际出发，不讲形式。在企业文化和企业精神方面，主要是通过各级领导以身作则的“传
帮带”，使全体员工形成了一种务实、敬业、团结向上的好风气；在营销思想和方法方面，主要是通过销
售通报，由宗庆后先生亲自起草销售通报，平均二三天一份，从销售政策到营销理论，从批评、表扬到方
法传授，内容之全面、方法之实用、学习之方便、费用之节省都是组织课堂培训所无法做到的。“对于任
何伟大的思想，必须需要不断的说明和督促，直到全公司的每一根神经都动起来。”这是美国通用电气公
司 CEO杰克-韦尔奇“无边界”管理模式的核心内容之一。娃哈哈正是运用自己特有的方式在进行着这种
有效的培训。同样，娃哈哈没有依据常规的现代管理理念来创立“市场部”或“营销策略中心”，而是采
用了简单的市场督导机制，来替代了这些程序复杂、机构庞大的组织功能。
（文章来源：中华硕博网 http://2008年 5月 5日）
点评：与分销商建立长期满意的关系是关系营销的主要内容之一，哇哈哈正式通过“利益的有序分配，
让经销商有利可图”，与经销商达到了双赢。联体制及保证金制度不仅使娃哈哈的资产结构更加合理、流
动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞
争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。它构建的稳定有序的共享网络可以保证新产品在出厂后一
周内迅速铺进全国各地 60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。与经销商共创品牌
使经销商们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的，促使他们变被动为主动，积极配
合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责
任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。此外，加上哇哈哈“健康快乐”的品牌形象和“无为而治”
的决策与执行及“一切从实际出发，不讲形式”的组织与管理模式都使得哇哈哈与我国本土文化和市场经
济体制有效结合，成为中国成功企业的典范。
案例五伊莱克斯亲情化营销策略剖析
90年代初期的中国家电市场竞争已是白热化，仅就电冰箱而言，1985年我国电冰箱制造企业是 116
家，而到了 90年代初已剩 50多家，甚至一些合资企业亦难逃被淘汰的命运。如声名显赫的“阿里斯顿”
家族，鼎盛时期共有 9个兄弟，但后来除美菱、长岭和华意外，其余的兄弟都不见了踪影。然而这一切都
无法阻挡伊莱克斯匆匆的脚步。它认为中国是世界上最大的家电市场。中国家电业经过十几年的发展虽然
卓有成效，但是产品科技含量、技术功能等方面与世界先进水平相比尚有一定差距，尽管某些产品知名度
很高，但是品牌忠诚度却较低，所以对新旧品牌来讲，市场机会是相等的。
明确市场定位以静音冰箱为切入点
外国品牌进入中国市场不仅面临着产品本土化的问题，也面临着营销策略本土化的问题。伊莱克斯很
好地把握住了这两点。
90年代后期我国电冰箱生产能力已达 2300万台，实际产量已达 1000万台以上，而市场需求仅为 800
万台。而且，由于冰箱市场已基本成熟，消费者对品牌的认知度很高。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌
的市场占有率已高达 ％。在产品功能方面，海尔正在大力推介其抗菌冰箱，容声和新飞在节能、环保、
除臭方面已取得领先地位，美菱则独树一帜，大力开发保鲜冰箱。
在这种难以撼动的强大对手面前，伊莱克斯针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充
满亲情色彩的营销策略，并以“静音冰箱”作为进入中国千家万户的切入点。伊莱克斯提出。冰箱的噪音
你要忍受不是一天，两天，而是十年，十五年……”，“好得让您一生都能相依相靠，静得让您日日夜夜
察觉不到。”这种极具亲情色彩的营销语言，除使中国消费者感受到温馨和真诚外，品牌形象和产品形象
也随之得到了认可——“静音”就是伊莱克斯的个性和风格。
其实，伊莱克斯推崇的“静音”冰箱并非是针对中国市场特别设计制造的产品，它只不过是采用扎努
西高效低噪音压缩机而已，这和它在世界其他市场提供的产品是一样的，惟一的区别就在于成功地为其产
品塑造了亲情化形象。
伊莱克斯集团总裁麦克·特莱科斯在做中国市场调查时说过的一句话很值得人们细心品味，他说：“在
开拓任何一个国家的市场时，我们都必须重视当地的民俗风倩，生活习惯，消费方式等社会文化差异，只
有尊重这些差异，充分地了解、分析消费者对我们产品的认识，我们才可能赢得他们的信赖和推崇。”
以谦恭形象为品牌经营包装
90年代后期的中国电冰箱市场份额继续向知名品牌商品集中，非名牌商品市场进一步萎缩，海尔作为
电冰箱行业的龙头老大，市场占有率已达 30％以上，构成了伊莱克斯拓展中国冰箱市场主要的竞争对手之
一。但同时，海尔在激烈的市场搏击过程中积累的丰富营销经验、售后服务经验、品牌形象扩展策略以及
销售网络营建经验对伊莱克斯在中国实施本土化营销无疑是最有效、最便捷也最具影响力的启示。
伊莱克斯认为外国企业尽管有自己的品牌优势和产品优势，但是要想在中国市场参与竞争，就必须要
注意营销手段的适地性，要建立在对中国市场消费文化了解的基础上。为此，伊莱克斯在市场导入初期以
低姿态虚心向海尔学习营销经验，不但可使自己的营销工作少走弯路，避免惠而普、阿里斯顿与中国企业
合作失败的教训，更可以在中国公众中树立谦恭务实的企业形象。而在中国商界历来就有“同行是冤家”
的说法，视同行为大敌。当时一些冰箱生产企业浮夸风气日盛，为扩大品牌知名度，不惜倾尽全力在各种
媒体上标榜自己的业绩。在这种情况下，伊莱克斯于 1998年 2月在海口召开的全国经销商大会上郑重提
出向海尔学习的口号，立即在工商界掀起轩然大波，一个年销售额在 147亿美元的国际家电巨人向销售额
仅仅是它 5％的中国品牌学习本身就造成了强烈的轰动效应。
营销宣传始终体现品牌亲情化形象
伊莱克斯集团在市场推广方面，与当时国内一些企业投入巨资在媒体上大做广告的做法形成强烈反差。
伊莱克斯历来遵循广告宣传低姿态、科研开发高投入的经营宗旨。所以伊莱克斯在产品导入期的广告
投放很有节制，并且不忘赋予广告以强烈的说服性和亲情性。据北京中企市场研究中心统计，在 1998年
电冰箱品牌的平面广告投放上，伊莱克斯的广告费用仅及海尔、容声的 1/3。在广告投放地域分布上，海
尔的特点是全国遍地开花，表明它雄心勃勃，以天下为己任；而伊莱克斯则主攻北京、上海以及东北、华
东、华南地区的大城市。在西北地区伊莱克斯投放仅为 万元，海尔则为 万元。伊莱克斯在甘肃、
青海、云南、内蒙古等地区投入也很少甚至没有投入。而在北京的投入量却高达 万元，海尔则为
万元，反不及它。由此可见，两个品牌广告投放策略不同，重点城市的高收入家庭是伊莱克斯既定的
目标消费群体。
在中企调研监测网所监测的 586家平面媒体上，伊莱克斯主要选择市级媒体，尤以晨报、晚报为主，
目的是体现它的贴近性。为强化自己品牌的认可度，伊莱克斯在隐性广告宣传方面，认真借鉴海尔发动舆
论攻势的成功经验，在众多宣传媒体上突出其产品优异性和与消费者建立的亲情化形象，其声势轰轰烈烈，
所产生影响之大难以估量。
伊莱克斯在宣传内容上常有惊人之举。去年，结合自己的售后服务营销策略，伊莱克斯在媒体上推出
“一年包换，十年包修”的承诺，这与海尔在空调行业承诺“六年包修”异曲同工，如出一辙，这也是伊
莱克斯提出向海尔学习之后再次在消费者中掀起的波澜。
促销手段多样体现亲情仍是主旨
伊莱克斯除了在电视及平面媒体发布广告外，其主要的促销活动是在销售店内直接面对消费者进行，
使顾客对公司的规范运作、产品的技术水平和服务水难留下良好印象。例如针对我国城市冰箱进入更新换
代时期，伊莱克斯推出超值弃旧，以旧换新行动。凡是购买伊莱克斯的用户，可用其旧冰箱折换一台伊莱
克斯生产的吸尘器或电水壶，并负责上门搬运。在有的地方则推行“零售价优惠 300元，再送一辆自行车”，
甚至还推出“先用两个星期，感到满意再付款”的促销招数。
伊莱克斯另一营销群体是城市新婚家庭。每逢“国庆”、“春节”期间，伊莱克斯都适时推出极富针
对性的“有情人蜜月有礼”促销活动，在有的地区也称“送贴心嫁妆”活动，对购买伊莱克斯冰箱的新婚
夫妇赠送食品搅拌机、蒸气熨斗、面包炉等小家电物品，伊莱克斯促销形式对普通消费者也适用，馈赠内
容更广泛，甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。伊莱克斯仅仅围绕冰箱换代和新婚家庭作营销文
章，不但扩大了市场占有份额，更重要的是在消费者中的亲情形象得到了淋漓尽致的发挥，这种亲情化形
象反过来又强化了品牌优势，形成新的良性循环。
俗话说“谁拥有了消费者的心，谁就占有了市场”。伊莱克斯可谓深谙此道，营销策略采用攻“心”
为上，既不称“王”，亦不称“霸”，更没有自吹自擂，广告投入也是低姿态，然而其品牌形象和产品形
象却在消费者中产生了影响。
（资料来源：锐思管理网）
点评：伊莱克斯在产品的推广上成功地运用了亲情化、本土化营销策略，贴近了顾客的心，从而顺利
占领市场。
一个企业拥有了优质的产品并不意味着必然的市场，还必须依靠行之有效的营销策略去进行拓展，而
营销的灵魂就是行之有效。
国内商家现在都力创名牌，在进军海外市场的时候，也应借伊莱克斯的营销策略，不妨将商品进行一
个由“土”变“洋”过程。这似乎更容易争取顾客的心。
第三章市场营销调研
案例一福特公司的“败笔”
早在 1957年 9月，福特汽车公司打入中等价格市场的唯一项目─埃德塞尔汽车，就作为 1958年的新
型汽车公开亮相了。福特汽车公司委员会主席欧内斯特·布里奇为埃德塞尔分部摊派的 1958年的生产任务
占该公司全部汽车市场的 %，大约 20万辆(当时的年产量为 600万辆)。然而公司董事们仍然认为
这是非常保守的策略，期望胆子更大一些。埃德塞尔汽车的准备、计划和研究工作长达 10年之久，看来
福特汽车公司一定要生产这种汽车了。在引进该车之前和引进过程之中，做广告和推销工作就耗费了公司
大约 5000万美元。到 1957年夏末，这种冒险似乎已稳操胜券。
市场预测表明，汽车市场的重心已从低档向中档转移，且 60年代期间对高档汽车的需求会持续增长。
同时自由支配的个人收入(以 1956年的美元表示)已从 1939年的 1380亿美元增长到 1956年的 2870亿美
元，并预计到 1965年可达 4000亿美元。而且，尤为重要的是，这些个人收入中用于购买汽车的百分比已
从 1939年的 %左右，增长到 50年代中期的 %或 %。显然，经济气候对埃德塞尔这样的中档汽车
也是有利的。
福特汽车公司恰恰在所有经济预测都表明具有最大机会的这个部门是最薄弱的。通用汽车公司有 3种
中档汽车，即庞蒂亚克、奥尔兹莫比勒和比克牌车；克莱斯勒公司有道奇和迪索托牌汽车吸引这个市场；
而福特只有默库里牌汽车与其竞争，并且该车只占公司汽车生产量的 20%。
研究表明，在购买新车的顾客中，每年有 1／5的人不再购买低档汽车，而买价格更高的中档汽车。
因此，埃德塞尔汽车的引进看来即使不是期待已久的，也是必不可少的了。关于埃德塞尔汽车的市场调
查工作，持续了将近 10年之久。有些调查研究专门针对车主的好恶问题，另一些调查研究则专门解决市
场和销售问题。早期的调查研究表明，各种牌号的汽车在一般消费者看来都有自己确定的个性特征。消费
者在购买新车时，优先考虑的是符合他的或她的个性。因此，为汽车寻找最好的个性和最佳牌号这种“意
象”研究，是极为重要的。所要寻找的个性，应是最大多数的人想购买的个性。福特汽车公司的研究者认
为，他们拥有制造中档汽车的极大优势，这是因为他们不必非得改变现有汽车的个性不可；而且他们能重
新制造出他们想制造的任何汽车。
埃德塞尔汽车并未做成小巧玲珑的轿车，它车体庞大；它的两个最大的系列产品“科赛”牌和“西塔
森”牌汽车比最大的奥尔兹莫比勒车还长两英寸。它的马力很大，是人类制造的最大马力汽车之一，其引
擎高达 345马力。他们认为，这种大马力可能产生的高级性能是预先为该车设想的像运动员一样强壮而年
轻的形象中至关重要的因素。
1957年 7月 22日，公司开始做推销广告。《生活》杂志以横贯两页的版面刊登了醒目的广告。画面
是：一辆轿车在乡间公路上飞速疾驶，由于速度太快，车子看上去竟然有点儿模糊不清了；文字说明写道：
“最近，你将会看到有些神奇的轿车在公路上奔驰。”接着说明，这种速度极快的轿车就是埃德塞尔汽车。
在埃德塞尔汽车公开亮相之前的其它“预先”性广告则仅仅展示遮盖着的该车的照片。直到 8月末，该车
的实际照片才公之于世。
公司拨给该车引进阶段的资金约为 5000万美元。推销工作使用了传统的汽车广告媒介。报纸广告费
占用总费用的 40%；杂志广告费耗费 20%；电视和无线电广告费占 20%；户外张贴广告费占预算的 10%，剩
下的 10%用于其它各种宣传媒介。
该车于 1957年 9月 4日公开出售，1200名埃德塞尔汽车经销人迫不及待地开门营业。在大多数经销
处，顾客潮水般地蜂拥而至。他们出于好奇，都想目睹该车究竟有哪些独特别致的优点。开业第一天，签
订的订货单已达 6500多份，这使公司的负责人们感到心满意足。但是，这当中也蕴藏着不妙的迹象。有
一位经销人在一个展室里展销埃德塞尔汽车，在附近另一展室里展销比克牌汽车，他报告说，一些很可能
成为买主的客人走进埃德塞尔汽车展销厅，仔细察看了埃德塞尔之后，居然当场拍板成交，定购的却是比
克牌汽车。
随后几天里，销售量猛跌。10月份的前 10天，只售出 2757辆，平均每天才销售 300多辆。而为了完
成每年销售 20万辆的最低计划，每天应该销售 600-700辆。
整个 1958年，售出的和在汽车局注册的埃德塞尔汽车仅有 34481辆，还不及销售计划的 1／5。1958
年 11月，由于推出第二代的新型埃德塞尔汽车，形势略有好转。第二代的这种埃德塞尔比上代的车身较
短，颜色明快，马力较小，售价也降低到只有 500-800美元。
最后，埃德塞尔分部终于与其它分部合并，组成林肯—默库里—埃德塞尔分部。1959年 10月中旬，
公司推出第三代埃德塞尔，也未引起消费者的兴趣。1959年 11月 19日，该车终于停产了。埃德塞尔牌汽
车至此，寿终正寝。1957年至 1960年间，生产埃德塞尔汽车的人员和设备陆续转用于公司的其他分部，
这样，弥补了 亿美元的投资，然而仍留下永远无法弥补的 1亿多美元的最初投资和大约 1亿美元的营
业损失。
埃德塞尔汽车的失败不能归咎于缺乏市场调查研究。实际上，公司为此曾投入了大量经费。然而这些
努力具有三方面的缺陷。
首先，旨在为这种新车建立一种令人向往的形象的动机研究工作，并不全是有益的。尽管这种研究对
于确定消费者如何看待切夫罗尔特、福特、默库里以及其他各种牌号的汽车是有价值的，并且对于引导负
责埃德塞尔汽车的董事们为其新车选择特殊的形象有些参考价值，但是实际上人们向往的这种形象并不一
定能够变成产品的实际特性。譬如，尽管那些雄心勃勃的年轻企业家和专家似乎可以成为埃德塞尔汽车潜
在的消费者，然而，只通过加大马力和安装高级操纵设备就能赢得他们的喜爱吗？难道其它特性就不能对
这些消费者产生更大的吸引力吗？(这些消费者中许多人的兴趣，大约在这个时期已转向欧洲小型汽车，
而对这种“马力竞赛”和镀铬庞然大物不再感兴趣。)
其次，大多数市场调查工作是在推出埃德塞尔汽车的 1957年之前好几年间进行的。那时，对中档汽
车的需求虽然强烈，但是，据此而假定这种强烈需求将会固定不变，则是不明智的。消费偏好的剧烈变动
还是个尚未探明的谜—这本应引起注意。对进口汽车日益增长的需求，更应进一步做调查研究，甚至应该
根据市场变化的情况重新审查各种计划。
市场调查方面应受指责的最后一个方面，是“埃德塞尔”这个车名本身。这里，主要责任不应归咎于
市场调查，它从来没有首先荐举这个车名；主要责任应归之于福特公司的管理部门，是它们无视市场调查
结论而不顾一切地敲定这个车名的。
（资料来源：中国营销传播网）
点评：尽管福特公司在推出“埃德塞尔”前作了一定量的市场调研工作，但由于调研方向选择方面忽
视了主要因素，对于消费者的消费习惯没有彻底搞清楚，在汽车外观设计和命名等众多方面决策失误，从
而导致这一车型的彻底失败。
案例二美国关于速溶咖啡的市场调查
20世纪 40年代，当速溶咖啡这个新产品刚刚投放市场时，厂家自信它会很快取代传统的豆制咖啡而
获得成功。因为它的味道和营养成分与豆制咖啡相同而饮用方便，不必再花长时间去煮，也不用再为刷洗
煮咖啡的器具而费很大的力气。
厂家为了推销速溶咖啡，就在广告上着力宣传它的这些优点。出乎意料的是，购买者寥寥无几。心理
学家们对消费者进行了问卷调查，请被试者回答不喜欢速溶咖啡的原因和理由。很多人一致回答是因为不
喜欢它的昧道，这显然不是真正的原因。为了深入了解消费者拒绝使用速溶咖啡的潜在动机，心理学家们
改用了间接的方法对消费者真实的动机进行了调查和研究。他们编制了两种购物单，两种购物单上的项目，
除一张上写的是速溶咖啡，另一张上写的是新鲜咖啡这一项不同之外，其他各项均相同。把两种购物单分
别发给两组妇女，请她们描写按购物单买东西的家庭主妇是什么样的妇女。
结果表明，两组妇女所描写的想象中的两个家庭主妇的形象是截然不同的。看速溶咖啡购物单的那组
妇女几乎有一半人说，按这张购物单购物的家庭主妇是个懒惰的、邋遢的、生活没有计划的女人；有 l2％
的人把她说成是个挥霍浪费的女人；还有 lO％的人说她不是一位好妻子。另一组妇女则把按新鲜咖啡购货
的妇女，描写成勤俭的、讲究生活的、有经验的和喜欢烹调的主妇。这说明，当时的美国妇女有一种带有
偏见的自我意识：作为家庭主妇，担负繁重的家务劳动乃是一种天职，而逃避这种劳动则是偷懒的、应遭
到谴责的行为。速溶咖啡的广告强调的正是速溶咖啡省时、省力的特点，因而并没有给人以好的印象，反
而被理解为它帮助了懒人。
由此可见，速溶咖啡开始时被人们拒绝，并不是由于它的本身，而是由于人们的动机，即都希望做一
名勤劳的、称职的家庭主妇，而不愿做被别人和自己谴责的、懒惰的、失职的主妇。这就是当时人们的一
种潜在的购买动机，这也正是速溶咖啡被拒绝的真正原因。
谜底揭开之后，厂家对产品的包装作了相应的修改，除去了使人产生消极心理的因素。广告不在宣传
又快又方便的特点，而是宣传它具有新鲜咖啡所具有的美味、芳香和质地醇厚等特点；在包装上，把产品
密封得十分牢固，开启时十分费力，这就在一定程度上打消了顾客因使用新产品省力而造成的心理压力。
结果，速溶咖啡的销路大增，很快成了西方世界最受欢迎的咖啡。
点评：这是一个典型的消费者行为调查，采用的营销调研的投射技术，通过联想的方法，使被调查者
间接的表明了自己的真实看法。。可以看出，如果没有心理学家的帮助，调查人员很难调查出事实真相。
案例三泛美公司的失败
泛美航空公司是美国的一家航线最长、历史最久的航空企业巨头．也是美国国家航空业的象征。
在 50多年的发展过程中，泛美从一家全美第三大航空公司，职工人数多达 3万余人，拥有 130多架
各种型号飞机，航线遍布 50多个国家的 100多个城市的大型航空企业，落败到一蹶不振，无法重振旗鼓，
只能以宣布破产倒闭而告终，其结局令人深思。是什么导致了泛美的失败呢?
一个企业的兴衰成败，往往与决策者有着极为密切的关系。泛美航空公司的落败，根源在于其总裁艾
克尔。他的只凭直觉、无视市场需求及预测，是造成泛美悲惨命运的最主要原因。
这个错误，是从选择机型上开始的。
早在 20世纪 70年代，泛美航空公司就开始着手淘汰陈旧且耗油量大的 707客机。而当时，市场上并
没有与波音 707的载客量及续航能力等相当的机种。泛美的决策者们没有征询专家的意见，直观上作了一
些粗略比较后，就选择了美国一家公司的 L1105—500型飞机。然而，随后的事实证明，这是一个错误。
该类飞机由于油耗大，单位飞行成本高，使泛美的竞争力大打折扣。而后不久，美国那家公司又停止了这
种飞机的生产，于是 L1105—500型飞机的维修又成问题，只能在几年之后再次淘汰。
为了争夺国内航线，泛美又开始了新一轮的“大采购”，这次购入的是欧洲的“空中巴士”A300型飞
机。同时，又另换了一批不同型号的飞机，这一举动触犯了行业大忌：因为机种的繁杂，给航空人员的培
训、机械故障的排除、平日的维修、机场的管理等造成了很大压力，无形中又增加了公司的支出。
更为严重的还是美国国内航空禁令的消除，使得其他航空公司有机会在美国国内航空市场上一展身手。
此时的泛美，早已失去了与对手竞争的能力。它的高成本经营让其负重不少，而大量年薪颇高的职员所享
受的高薪与福利，愈发让泛美公司不堪重负。
之后的又一次误飞事件，彻底粉碎了泛美想要重振雄风的梦想。1994年，泛美航空公司无奈之下，宣
告了破产。
点评：泛美航空公司失败的关键原因在于公司发展重要决策的失误。决策失误的根本原因是管理者不
重视市场调查，只凭直觉，无视市场需求及预测，最终导致公司的彻底垮台。所以我们常说没有市场调研
的决策就有如赌博一样，从长远来看是注定要失败的。
案例四环球时装公司刺探式销售调查
20世纪 60年代，日本环球公司只是一个零售企业，5名员工挤在一间 14平方米的办公室，如今已成
为日本有名的大企业，1980年公司的营业额超过 1200亿日元，利润高达 228亿日元。环球公司的发展不
是靠偶然的运气，而是非常重视消费者的反应。他们进行消费者行为分析的方法有：一是开设侦探性专营
店，陈列公司所有的产品，给顾客以综合印象。售货员主要任务是观察顾客的采购动向。公司除在东京银
座外，还在全国 81个城市顾客集中的车站、繁华街道设这种商店。二是事业部每周必须安排一天时间全
员出动，3个人一组，5个人一群分散到各地，有的到专营店，有的到竞争对手的商店观察顾客情绪，向
售货员了解情况，找店主聊天。调查结束后，当晚回到公司进行讨论，分析顾客消费动向，提出改进措施。
三是全国经销该公司时装的专营店有 1300个，兼营店有 5000多个，公司同 200多个专营店建立了调查业
务关系。他们设有顾客登记卡，详细地记载了每一个顾客的年龄、性别、体重、身高、体型、肤色、发色，
使用化妆品种类、，常去哪家理发店以及兴趣、嗜好、健康状况、家庭成员、家庭收入、现时穿着的详细
情况。这些卡片储存在信息中心，只要根据卡片就能判断顾客眼下想买什么时装，今后有可能添置什么时
装。
点评：环球时装公司之所以成功的最重要原因就是重视顾客的需求，具体表现为重视市场调查。通过
细致的工作，对顾客和竞争对手的情况了如指掌，当然就会作出及时正确的决策。这样的公司没有不成功
的道理呀。
案例五 AC尼尔森在中国如何做市场研究
一、AC尼尔森简介
1923年，阿瑟·C．尼尔森在美国创建了 AC尼尔森(A．C．Nielsen)市场调查公司。70
多年后的今天，AC尼尔森已发展成为全球领先的提供市场研究、资讯和分析服务的专业公司。在全球，AC
尼尔森现拥有雇员 21000名，年财政收入达 16 亿美元，服务对象包括消费品行业、服务行业、政府和社
会机构。在全球 100多个国家，有近 9000家客户依靠 AC尼尔森的专业人士来监控市场动态、了解消费者
的态度和行为以及形成能促进销售和增加利润的战略性分析与洞察。2001年 2月 16日，AC尼尔森和 VNU
公司完成了一项作价 23亿美元的并购计划，产生了一个新的领导全球的市场与媒介资讯公司。这项合并
大大加强了 AC尼尔森在市场资讯和媒介资讯提供方面的实力。
AC尼尔森是最早进入中国市场的世界著名市场调查公司。自 1984年开始，AC尼尔森
就对中国消费者和发展迅速的中国市场进行了深入的研究。据业内人士介绍，AC尼尔森之所以较早进入中
国市场，主要是源于客户的需要，因为许多早期进入中国的跨国公司都是 AC尼尔森的老客户，进入中国
时他们仍然需要 AC尼尔森高质量的市场研究服务来帮助了解中国市场。所以在中国，它的服务对象几乎
是清一色的全球著名跨国公司。
如今，AC尼尔森已成为中国最具规模的市场研究公司，在北京、上海、广州及成都设有办事处，拥有超过
600名员工的规模。AC尼尔森的专业人士经验丰富，具有广泛的市场研究、销售和零售业背景。他们熟知
每一个市场研究环节，从统计和信息处理、先进软件的开发到发展客户业务。他们的宗旨是提供市场洞察，
帮助客户制定以事实为依据的市场策略。
通过使用开放的系统、一致的研究方法和最高的质量标准以及“坦诚、正直”的核心价值观，
AC尼尔森优质的服务水平逐渐成为市场研究行业的标准。
二、在中国的服务项目
AC尼尔森的信息服务策略性地将从概念到最终消费的各个环节紧密联系起来，使客户更好地理解每个有利
于业务成功的关键问题，包括“谁”、“什么”、“多少”、“何时”、“何地”
等。先进的分析能力更能深入解答“为什么”的问题，并能预测商业决策的改变可能对市场产生的影响。
凭借在中国 17年的调研经验，AC尼尔森积累了关于中国消费者的态度和动机、消费习惯、品牌偏好、媒
介消费模式等方面的研究优势，并在零售、专项、媒介监测等三个核心领域为客户提供全面的、颇具战略
价值的信息和洞察。这三个领域已成为 AC尼尔森在中国的主要服务项目。
1.零售研究服务
过去的 70多年里，AC尼尔森一直是非耐用消费品制造商和零售商在资讯和分析方面的首要供应商。秉承
这个传统，从 1992年开始，AC尼尔森在中国提供对消费品销售的连续性追踪研究，迄今，在中国的零售
研究业务已增长了 10倍。目前，AC尼尔森零售研究覆盖了全国主要城市和城镇的 50多类非耐用消费品，
涵盖食品、家庭用品、健康及美容品、耐用品、糖果及饮料等产业，并汇集成完整的行业资料库。尤其在
食品及药品行业，AC尼尔森的食品及药物指数成为行内量度及了解产品销售行情的标准指标。
AC尼尔森的零售研究服务注重观察整理影响销路的各项因素，包括市场结构、产品分销、存货量、缺货、
定价策略、品牌及推销方式。基于事实，AC尼尔森提供实际可行的建议，让管理人员有效实行类别管理。
这种世界级顾客服务宗旨和高质素的服务水准为客户带来了强大的资讯优势，使他们能够针对迅速变化的
消费品市场做出商业投资和战略决策。
2.专项研究服务
AC尼尔森曾在中国 100多个城市进行专项研究，内容包括产品、价格、消费者、行业、渠道、广告、品牌
等众多营销领域，如 2001年度中国七城市居民购物习惯调查报告、中国人最推崇的洋品牌排行、中国茶
饮料市场调查报告等。AC尼尔森的专项研究服务，运用单项和连续的定性、定量分析，针对国内地域文化
的不同而描述出形形色色的消费者态度及行为模式，并提出实际可行的战略、策略建议，如定价策略、消
费者类型、品牌定位、新产品概念、产品线等。
3.媒介监测研究服务
AC尼尔森是中国和全亚太地区媒介研究的先驱。早在 1996年，AC尼尔森就在中国采用先进的电子个
人收视记录仪来获取电视收视率数据，调查的结果已经成为媒体和广告行业的通用指标。此外，AC尼尔森
还进行长期的报纸杂志读者调查、广播电台听众调查、互联网受众研究和广告费用监测，其媒体研究结果
已积累成素材丰富的广告媒体库，可随时为各类产品提供广告媒体组合策划。目前，AC尼尔森广告媒体监
测服务覆盖全国 300多个城市的 1000个电视频道和 300多份报纸杂志，覆盖了相当于全国超过 60％的广告
市场。
三、研究方法及流程
AC尼尔森研究方法科学全面，包括单项和连续的定性、定量分析。作为亚太区内最大的定性研究机构，
AC尼尔森透过深入面谈和小组讨论，让客户清楚掌握他们顾客的真正需要。同样，AC尼尔森的定量研究
服务也以设计严谨、准确度高，享誉中国及整个亚太区。
针对不同的客户需求，AC尼尔森度身定做不同的研究方案。针对普通的研究需求，AC尼尔森也有一
套国际认可的独创研究工具和方法论，用来提供广泛的标准化数据；如果研究要求比较待殊，就有必要针
对特定市场专门设计研究方案。通常情况下的研究是结合以上两者来开展。
为使研究更具成效，AC尼尔森率先使用或开发了很多独创的研究工具。例如，“品牌追踪服务”让客
户清楚如何发展和建立自己的品牌，懂得因地制宜，这是一项因应中国市场情况而特别设计的服务；又如
一套称为“顾客满意度研究”(Customer’sQTM)的管理系统，用于量度中国消费者的满意及忠诚程度，以
协助质量管理。此外，还有预测新产品销售的 BASES、测量品牌资产的优胜品牌(WinningBrandsTM)、记录
消费者收视行为的个人收视记录仪、帮助媒介决策的媒介测量分析软件以及广告监测技术。其后，AC尼尔
森的策略伙伴、国际知名市场调查机构尼尔森网络评级公司(Nielsen／NetRatings)获中国政府批准，自
2002年起可在中国从事互联网调查，从而成为全球首家及唯一获中国政府正式核准的消费者网上行为调查
服务机构。新的网络调查方式使 AC尼尔森在中国网络调查市场领域成为领导者和权威。
四、若干特色研究简介
以下简单介绍 AC尼尔森的三个有特色的市场研究项目。
（一）广告研究服务
AC尼尔森的广告研究服务向广告主、广告代理商和媒介主提供有关电视和平面广告花费模式的最新资
料，使他们能够准确了解自己产品的广告活动和广告花费模式；研究竞争对手的广告活动和广告花费模式；
协助媒介主评估对手的成绩和识别潜在的客户。
广告研究服务监播所有在电视及报纸杂志投放广告的商品，至 1999年已有超过 13万个品牌在 AC尼
尔森的品牌库内，覆盖超过 750个电视频道，并在 110个城市为 313个电视频道做连续监播，同时覆盖近
330份报纸杂志的广告活动。在 AC尼尔森监播范围内，平均每月播出的广告量达 150万条，最终提供九种
类型的报告。
1．详尽广告消费报告
提供详细的广告播出情况，可以每日提供数据。
2．总结广告花费报告
提供品牌于每月／每季度／每年在每个频道或报刊的广告投放量，费用及次数数据资争料，同时也供
应广告消费年结报告。
3．分析软件(Adquest)
除了以上各种报告形式外，所有广告投放数据还能在视窗环境下，以 Adquest分析软件运行使用。
Adquest可根据客户要求只针对某些品牌或电视频道做出各种不同种类的报告格式，详尽报告及汇总报告
均可。
4．特快监播(expressmonitoringservice)
特快监播报告能于客户的广告播出后 48个小时内提供，以便帮助客户以最快的时间得知所计划的广
告有没有按时播出。
5．广告库(Adbank)
这个独一无二的广告库为用户提供电视和平面广告资料。对于评估充满竞争的广告极富宣传价值，同
时也是了解市场风格的一个参考。
6．户外广告报告(outdoormonitoring)
覆盖全部常规城市，报告内容包含广告板创意、栽体、位置、尺寸、方向和估计广告费用。
7．多媒体广告研究系统(multi-mediaAdEX)
以先进的广告研究系统提供广告花费、广告项目与策略的精确评估，同时结合广告片创意，帮助客户
达到广告目的，提高广告效率，树立品牌形象。
8．网上报告传递(internetreportdelivery)
利用先进的科技设备提供既快捷又富弹性的报告传递方法，并按客户需要特别设计不同的报告格式。
9．创意研究(storyboard)
能将电视广告主题翻译成文字，为客户提供报告分析用途。
（二）中国新世纪调查报告
《AC尼尔森中国新世纪调查报告》是营销人员、广告主、媒体主和广告代理商了解中国消费者比不可
少的工具。中国新世纪调查报告的主要内容可以灵活组合，以满足营销人员和广告商的不同需要。AC尼尔
森既可以不同软件形式提供整个数据库，也可以提供具体城市的消费者或个别产品和服务的资讯。中国新
世纪调查报告主要分为四部分内容。
1.中国新世纪调查报告——品牌与生活方式
提供产品和服务的购买和消费资讯，帮助客户识别主要消费群体，进行市场划分，从而推行准确的市
场营销活动。将品牌信息与消费态度、意见，动机、生活习惯和媒体使用习惯相结合，深入了解消费者。
2．中国新世纪调查报告——购物习惯
了解消费者购物习惯，以便选择正确的销售渠道，制定有效的销售计划和设计合适的广告促销活动。
3．中国新世纪调查报告——媒介指标
就目标消费者对报刊、电视、广播、互联网、有线电视及卫星电视等媒体的接触情况提供详尽资料，
包括某产品和品牌用户的规模、特质及媒体习惯的信息，帮助确定最有效的成本和宣传渠道。
4．中国新世纪调查报告——目标研究
让客户随时随地加入想知道的问题。
（三）AC尼尔森电视收视率调查
AC尼尔森电视收视率调查可以协助广告商和广告代理商具体分析、评估各种媒体企划方式与媒体选择
所形成的广告效果；而电视单位则可根据节目与时段表现，决定广告价目、调整节目制播策略。AC尼尔森
就中国的观众收视习惯提供 24小时、全年无休的调查。
1．个人收视记录仪技术
AC尼尔森透过先进的个人收视记录仪(peoplemeter)收集收视数据。将个人收视记录仪安装在其母体
代表性的样本户家中，24小时自动记录观众观赏电视、录像以及所有转台行为。收视调查能如实反映样本
户家中每一台电视机的使用，同时覆盖所有无线台、有线电视、卫星电视收视和电子游戏机的使用状况。
个人收视记录仪在中国大陆的覆盖包括：上海、广州、北京、成都、武汉、沈阳、南京、杭州、福州、天
津等城市。
2．数据范围
提供所有本地电视台的收视数据，并不断增加可提供有线及卫星电视数据的市场。数据可以报告或电
脑软件形式呈交客户，后者让客户可直接进行各种分析，如特定时段、每半小时或每分钟按广告时间、节
目单元或节目种类进行分析。
AC尼尔森还可以从人口结构的角度表现各目标群体的收视习惯，包括由年龄、性别、收入、教育程度、
职业、工作状况、家庭结构和社会经济地位等方面，对有关节目、广告触达率和收视时间多寡等进行多项
分析。
（资料来源：卢泰宏.销售与市场——跨国公司行销中国,贵州人民出版社，2001,192～194）
点评：中国国内企业有着巨大的营销调研的潜在需求。AC尼尔森这样的大型的、跨国综合性调研公司
进入中国，正是看中了这点。尽管它目前在中国服务对象是一些大型的跨国公司和国内少数优质公司，但
随着中国经济的不断发展，会有越来越多的组织成为其客户。
第四章市场营销策划
案例一力帆 520汽车的营销策划方案
目录：
一、中国的汽车市场大背景
二、力帆汽车 520品牌汽车的市场背景
三、力帆汽车市场分析
1．力帆 520汽车的市场优势
2．力帆 520汽车的市场劣势
3．客户群体分析
四、力帆 520开拓汽车市场，广告营销，营销方面，价格政策，产品质量等方面来策划
内容摘要：从第一辆汽车诞生，到第一辆汽车进入中国，有一百多年了，汽车的重要性越来越多显示
出来了，从第一辆国外的车进入中国到中国生产的第一辆汽车起，中国的汽车市场越来越重要了，从这十
几年来，中国的国营汽车企业和中国的民营汽车企业越来越受到重视了，特别是民营企业，力帆汽车企业
是一个新生的汽车民营企业，是一个国内的自主汽车企业，旗下的 520品牌汽车是集团的第一代汽车，如
何能够让集团生存下去，重点就是如何让力帆 520汽车在众多竞争对手的汽车市场中占到一定的地位，一
个营销策划方案对一个汽车企业来说是很重要的。
一、中国的汽车市场大背景：
我国汽车产业从 1953年第一汽车制造厂(一汽车集团)成立至今，已经走过了整整五十个春秋。经过
半个世纪的发展，汽车产业已经发展成为我国国民经济中的主要行业之一。特别是近十年来，我国汽车产
业发展速度明显加快，根据国家统计局提供的数字，在 1992至 2002年间，我国汽车市场年均增长率为
15%，是同期世界汽车市场增长率的 10倍。2002年我国正式加入 WTO以后，我国汽车产业不但没有受到进
口汽车的严重冲击，反而出现爆发性增长。2002年汽车行业完成工业增加值 1515亿元，增长 %；销
售收入完成 6465亿元，同比增长 %；利润总额完成 431亿元，增长 %。今年以来，汽车生产继
续大幅提速，汽车产业对经济增长的贡献明显提高。
1971年，我国汽车产量突破 10万辆；1980年，汽车产量突破 20万辆；1992年，汽车产量突破 100
万辆；2000年，汽车产量突破 200万辆；2002年，汽车产量突破 300万辆。专家预计今年将突破 400万
辆。从以上数据可以看出，我国汽车产量每上一个台阶所需时间明显缩短。1970-1980年，汽车产量增长
倍；1980-1990年，汽车产量增长 倍；1990-2000年，汽车产量增长 3倍。预计 2000-2010年汽车
产量将增长 4倍以上，2010年我国汽车总产量将超过 1000万辆。汽车工业发展在近两个十年内呈明显加
快的趋势。汽车市场前景一片大好，但是中国的汽车市场竞争很大，全世界的车型差不好中国都有，欧美，
日系，韩系等车型都争食中国这个汽车市场。国产的汽车要想生存下去要提高服务，提高产品质量，价格
方面也要有一个竞争的价格。否则将会淘汰出汽车市场。
二、力帆汽车 520品牌汽车的市场背景
力帆 520力帆轿车于 2006年 1月 19日全球同步上市。该车属经济型轿车，排量为 升，使用的是
宝马的进口发动机。从第一次参加北京汽车展，到第二次参加上海车展，力帆推出了中国第一款最具“民
气”的家用轿车——力帆新 520于 4月 16日宣布正式上市，上市车型共有 和 两个排量。首批
投放市场的 力帆新 520手动舒适版售价 55680元，而手动豪华版的售价为 59680元，发动机排
量的新 520包括经济、舒适、豪华、定级四款配置，市场售价为 65800元至 78800元，相对 06款力帆
520，虽技术有大幅升级，但价格却没有变动，性价比相对又有所提升。
称这款车为首款“民气”家轿，是因为作为一个改款车型，其车身内外的多处改款方案均来自民间
——在此前力帆汽车举办的“力帆汽车‘家庭号’你来设计我来造”网络改型票选活动中，江苏网友陈浮
昌的设计方案“绿色帆情”以 500万余票的高票数从参选的 4000余份方案中脱颖而出。该方案主要在车
身色彩、前后灯组、轮毂、方向盘以及部分内饰件等方面对老款 520进行了改进设计，最终形成了力帆新
520改型定版方案。新力帆 520推出得到了好评，市场前景很大。
三、力帆汽车市场分析
1．力帆 520汽车的市场优势：
价格优势：力帆 520汽车的价格都是在 4万到 8万之间，比同类的汽车价格都低，与同类的品牌有一
定的竞争优势。
品牌优势；力帆 520是中国民营企业的自主品牌，拥有自主的权，同时有强大的集团资金支持。
技术优势；力帆 520采用了与宝马 MINI相同的 TRITEC发动机，性能比较高，较适合二线城市
2．力帆 520汽车的市场的劣势：
力帆 520汽车作为一个新生的汽车品牌，一个新生的汽车企业，市场了解足，特别是现在的汽车市场
比较乱，汽车竞争比较强，力帆 520汽车很容易被淘汰出市场，市场占有量也不是很大。
力帆 520汽车的技术比同类品牌差，底盘不够扎实，制造工艺需要提高，而且汽车的配置不够好，汽
车的性能不够好，质量不够好，制造工艺比较粗糙。
售后和质量方面有待考验，力帆 520作为新的品牌，销售方面经验不足，在这变化不定的市场中，应
付不了激烈的竞争市场，而且在售后服务方面经验不够。售后服务的不足，不仅会影响产品的销售，而且
也会影响品牌声誉。
3．客户群体分析
力帆 520的客户都是中高收入的消费者，只要为一些个体工商户，刚刚出来工作的人，老师等等，因
为力帆 520的价格在于 40000至 80000之间。特别适合一些二级的城市，客户众多，力帆 520汽车作为具
有卓越性价比的国内经济型家庭轿车，其车主更多集中在家庭年收入为 5-8万之间、25-45岁的男性消费
群体；职业最多为中层管理人员，其次是私营业主和营销商务人员；用户购买力帆 520汽车主要出于理性
需求，代步成为主导，工作、业务需要处于其次。客户群主要都是一些收入不是很高的二级城市，特别是
现在的油价高涨，力帆 520作为小排量的汽车特别受到消费都的青睐，所以客户群很大。
四、力帆 520开拓汽车市场，广告营销，营销方面等方面来策划
1．首先是从广告宣传方面做起，什么产品都要有产品的广告宣传，才能让产品更好地推向市场，汽
车市场也不例外。俗话说得好，“懂得广告宣传，山鸡也会变成凤凰”。所以为了更好地宣传力帆 520汽
车，公司可以举行一些活动。比如“力帆 520。我爱你”活动，这个活动主要的作用是宣传 520汽车，让
更好的人了解 520汽车，活动地点要在人口很多的广场举行，这样就可以针对性地介绍了力帆 520汽车。
2．举行“买力帆汽车，助失学儿童，祈车主平安活动”
力帆集团特推出系列促销政策，更致力于从力帆 520汽车品牌的整体形象出发作宣传。以车主名义捐
赠希望工程，提升 520汽车、力帆公司社会形象的同时促进力帆中国地区终端销量。面对竞争激烈的销售
市场，我们更应该切实地做好我们的服务工作，以服务作为生存的根本。只有真真切切的超值服务才能增
强企业产品的美誉度，才能让产品通过“口”传播出去直到达成销售。中国汽车市场已进入白热化激烈竞
争局面，不同品牌、不同档次车型的众多商家不断展开铺天盖地的广告和促销活动争抢顾客的“眼”。面
对如此竞争，我们力帆 520品牌应该推陈出新，抢抓顾客的“心”，多开展一些投入少、效果又好的公益
性公关活动。
活动策划思想：我公司以“助失学儿童，祈车主平安”为主题推出优惠购车活动。儿童是祖国的未来，
祖国的希望，特困品学兼优面临失学的儿童更需要社会的支持和关注，借此为主题策划活动，一方面在优
惠车主购车满足个人物质需求的同时，更让其为社会奉献了自己的一份爱心，满足了其更高的社会需求，
从马斯洛人性需求论的角度来讲更易社会接受，同时树立了汽车品牌、公司良好的社会形象。另一方面捐
助贫困地区失学儿童，为社会教育事业贡献公司绵薄的力量。春天购力帆 520，力帆 520带给您永远的春
天。购力帆 520车一台，失学儿童少一个，力帆祝愿天下好人一生平安。
活动意义：通过此次活动对力帆 520品牌、力帆集团、——“力帆 520”进行新闻公关炒作以达到提
升 520品牌形象，扩大力帆 520知名度，提高其美誉度，最终促进市场推广及售后服务推广工作，从而创
造丰富的社会价值和经济价值。
3．从质量方面宣传 520汽车。很多消费者都没有了解力帆汽车，认为力帆汽车是一个新的汽车公司，
没有制造汽车的经历，所以给人的是一种不信任的感觉。认为汽车质量不好，所以要消除人们的这种感觉。
在这个方面，可以举行“力帆 520，质量行天下”系列活动，让消费者自己亲自出马了解力不从心帆 520
汽车，质量的好坏在试车的时候就会感觉到的，所以这样更好让客户了解力帆 520的质量。
4．力帆汽车要在售后服务方面，公司要实行一条龙的服务，为消费者提供一个方便的环境，同时要
让消费者有一种认为买力帆车值得的感觉。
（资料来源：黄艺峰《力帆 520汽车的营销策划方案》，中国价值网，2009年 3月 17日）
点评：中国古代军事上有“运筹帷幄之中，决战于千里之外”。策划是对未来要发生的事情作当前的
决策。策划能为人们提供新观念、新思路、新方法，起到改善管理、增强竞争力的作用；能够有效地保证
决策的正确性、计划的可行性、管理的科学性；策划的过程，是发现问题寻找对策解决问题的过程，策划
的行动目标、策略、途径、方法等都是在策划的过程中提出的，策划通过对策划需要者内外部生存条件的
合理调整和科学管理，确保策划需要者在竞争中的优势和成功。
汽车营销掌握的资源总是有限的，要想在市场中快速胜利。只有充分发挥策划竞争的优势，提高运作
的效率，放大资源的能量，使有限的资源产生最大的财富。
案例二北大方正集团与巨人集团多元化战略对比分析
方正和巨人创业伊始是十分相似的，同样并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅
速进行资本积累，扩大企业规模。创业之初都曾很辉煌，但随着企业发展，方正日益壮大，一跃成为高科
技跨国公司，其主导产品——激光照排系统目前占世界中文市场 80%以上。而巨人自 1996年开始走向了衰
落。为什么创业初期条件十分相似，在发展上都采取了相同的战略——多元化战略，却出现了两种截然不
同的结果？
方正——
70年代中期，学数学出身的王选，在计算机领域运用数学方法首创汉字数字化存储和高倍率信息压缩
新技术，获得专利。这一专利引起中文出版印刷业一场深刻的技术革命。
1985年，张玉峰、楼滨龙等 5 人各凑 3000元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。1986
年张玉峰等人创办的北大科技开发部变成北大理科技术公司。1988年 5月，北大理科技术公司更名为北大
新技术公司。在此之前，王选教授发明的激光照排技术，由北京大学和山东潍坊技术机公司等单位共同开
发研制，已发展为 4型机，但制造质量不过关，废品率高，王选教授正从多方面积极努力，改变这一状况。
在这种情况下，北京大学决定把开发任务交给新技术公司。这是王选和张玉峰都盼望已久的事，他们俩人
心中早有了合作愿望。这样，一家以“方正”命名的高科技产业就应运而生。
在方正创业初期，曾提出：5年站住脚，跻身中关村前 3名；5年大发展，力争 1997年成为世界跨国
公司。前 5年的目标实现了，后 5年的目标也基本实现。从 1993年到 1997年，方正实现了集团化、多元
化、国际化。为此，企业进行了多元化和产业结构的调整。形成以北大技术带动发展的方正化工、稀土应
用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，向生物工程、精细化工，原材料工业
领域扩张的结构调整，这意味着方正集团以电子信息产业和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实
施。
方正产品的相关性很强，人力、技术、设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基
础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。它多元化思路始终有一条脉
络分明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，方正化工和稀土应用作为补充产品，并向生物工程、
精细化工、原材料工业发展。正如王选院士说：“从收音机到电视机、从计算机到信息网络、从模拟到数
字等变化说明，现代科学技术的每一次进步、文化知识的每一次积累，都推动着人类车轮的前进。对此，
我们一定要有现代战略眼光和前瞻意识，紧紧跟上人类文明的迅猛发展。”
巨人——
1989年 8月，史玉柱用全部的 4000元钱为自己研制的产品 M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》
报刊登了一个广告，这个广告为他带来了 10万元的回报。史玉柱将这笔钱，又全部投入广告，4个月后，
M6401为他带来 100万元收益。一年之后史玉柱又拿出了新产品 M6402文字处理软件系列产品。有了新技
术和资金，史玉柱决心创办一个属于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技术公司成立。
巨人集团创业初期也选择了软件产业，文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨
人曾经创造出了 3年发展速度 500%的奇迹，然而在主产业尚未成长起来并站稳脚的时候，就遇到 1993年
中国电脑业的灾难年。随着西方 16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失
效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈
甚至残酷，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了
摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年 8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出
电脑产业，走多元化之路。为此，巨人集团投资 12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工
程项目。这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从
香港融资 8000万港币，从内地融资 4000万人民币，短短数月便获得现款 亿元。巨人大厦的兴建是巨
人危机的直接导火索。按合同，巨人大厦 1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人
大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机
终于爆发。
点评：1．企业成败的关键因素是战略选择。
战略选择既包括战略模式又包括时机的选择。方正之所以能不断创造辉煌，是因为它始终坚持公司创
立之初所选择的经营战略，当外部经营环境发生变化的时候，方正人利用宏观方面国家产业政策的扶持和
自身在人才、科研、技术、资金等方面的优势，选择了适当产业、适当时机向相关产业发展，进行多元化，
充分发挥学习溢出效应，协调好企业内部业务单元的相互关系，在相似的价值活动中形成对知识的共享。
而巨人集团起初能以较快速度发展，也是因为正确的经营战略选择，能够集中资源在软件产业链上不断创
新。但后来走向衰落，是因为战略选择模式和时机的失误。在一个公司规模实力（对于高科技产业而言主
要是技术、管理）不够强大时，应该集中于自己的主产业，集中于价值链中的某一环节，实行积聚战略或
在实力增强时进行整合，使自己不断发展壮大。只有当企业在技术、管理、资金等方面足可以进行跨行业
多元化经营时，才是选择进入与主业不相关的其它行业（房地产、保健品）的时机。另外，战略时机的选
择对企业至关重要。一定要选准进入行业，一定要把握住最佳进入时机，不可盲目扩张。因为企业战略所
具有长期性和方向性等属性，决定了一个企业一旦选择某项经营战略，将在相当长时期规范和限定资源投
入领域。
2．多元化经营战略的成功必须有资金、技术和管理等方面支持。
方正在资金上有政府的科技投入、自身产业的利润和上市股票、银行的融资。技术上有北大的坚实后
盾，其下设一个方正技术研究院。近 300名研究人员中，高级研究人员 30余名，其中 4名院士、博士 10
余名、硕士 100余名；管理上建立起善待员工、吸引英才、人尽其才的机制，输入先进的 CI管理模式，
创造了和谐的人文环境。在精神鼓励和物质刺激这两者的关系上，他们处理得恰到好处，并建立了现代企
业制度，在管理制度上作了保证。实现了科学决策。而巨人集团在这三方面较方正而言都有差距，尤其在
管理方面，当企业规模扩大后，巨人在向大企业迈进，而管理依然停留在原始状态，管理效率低下，领导
体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要。更严重的是，
在决策时没有人能制约史玉柱，以至于形成家长制的绝对权威，导致史玉柱在重大决策上出现了一系列失
误；在资金方面，巨人大厦从 1994年 2月动工到 1996年 7月未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和
卖楼花的钱支持。到 1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调
控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。现代企业的发展离不开资本的运作，而巨人集团则未能意识
到资本运作的好处，一味依靠自有资本，限制了投资能力，也失去了融资带来的利益；又由于房地产行业
对巨人来说是一个全新行业，它的技术不能支持这一产业发展，在这方面”巨人“不具备技术优势。
由于资金，技术，管理上的差别，导致了同样战略模式的两种不同结果。
3．多元化经营的成败与企业素质、企业核心能力有关。
企业多元化经营必须具备一定的素质。从方正和巨人的对比分析中我们不难得出下面结论。进行多元
化经营要求的素质不具备，企业就不能为了多元化而多元化，否则必然失败。
核心能力是企业赖以生存的独占的竞争优势。企业的多元化经营如果围绕其核心能力展开，那么凭借
其本身的优势，在相关领域成功的可能性就大得多。
4．多元化经营与企业的技术设备、原材料供应和市场营销相关。
进行多元化经营的企业可以充分依靠企业设备的共用性来确定多元化经营的方向，可以最大限度节省
投资，挖掘企业现有设备能力。方正生产基地的共用性非常强，它们的产品在技术和设备上都有很多共同
之处；市场营销对企业经营成果作用最为直接。企业多元化经营如果能在市场营销方面彼此相关，共用共
同的销售渠道，采取类似的销售方式，会大大减少经营开支费用、降低风险、易于成功；企业多元化要充
分考虑原材料供应渠道，尽量使生产产品的原材料来自于一个供应渠道的两个以上的供应商，可以减轻供
应商对企业的压力，降低成本，减少风险。
5．技术创新是方正成功的最大奥秘。
方正技术创新的特点是：从个人创新过渡到群体创新；由单项创新过渡到多项创新；坚持高起点跨越
式（越过目前国际上最先进的技术）。无论是信息产业还是其它产业，要想拥有竞争优势，并长期保持这
种优势，应始终坚持创新，只有在前进中才能保持优势，停止就意味着落后。
巨人集团也曾坚持技术的创新，但关键是其在发展方向上热衷于赶浪头、铺摊子、上项目，没有经过
细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、特点和可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思
考和总体把握，放弃自身的竞争优势产业，而盲目涌向高利行业，加上决策体系不合理，对市场和行业经
济信息的收集、分析不足，最终使企业陷入经营困境。因此企业的发展离不开创新，创新是多元化战略的
基础。
案例三百丽鞋业：赢在纵向一体化
由于大环境的影响，去年至今，国内已有不少鞋企关门歇业。有业内人士测算，保守估计，倒闭鞋企的比
率或达 30%。
不过也有例外，百丽国际就是逆境中强势发展的代表企业。根据其 2008年 9月中旬发布的业绩报告：
上半年，百丽国际控股有限公司总收入为 亿元人民币，高于上年同期的 亿元，同比增长
%。其中鞋类业务销售额由上年同期的 亿增加至 亿元，运动服饰业务销售额由去年同期
的 亿元增加至去年的 亿元。鞋类业务及运动服饰业务的毛利率分别为 65%及 %，与上年
同期相差无几。尽管低于市场预期，但这仍然算得上是一份比较漂亮的业绩。
那么，推动百丽强势成长的重要因素是什么？它占据了价值链上哪个最具价值的环节？
掌控整体产业链
百丽鞋业于 1991年 10月创立，主要从事订单加工及鞋类产品的制造，与现在的绝大多数订单生产企
业并无两样。1997年，在鞋类制造方面积累了丰富经验后，百丽开始拓展全球零售网络，并开始打造自有
品牌。之后几年，百丽女鞋逐渐成为中国市场同类产品中的领先品牌。
为了进一步加强对零售终端的掌控力，2002年，百丽与分销商共同组建了百丽投资有限公司，以股权
为纽带，将销售终端与百丽的发展捆绑在一起。
2004年，百丽投资旗下的 1681家零售店通过改签租约的方式，转移至离岸公司百丽国际旗下；百丽
投资旗下的办公设备等无形资产也出售给了百丽国际。2005年，重组之后的百丽国际获得了摩根士丹利旗
下两家基金公司的注资，在充足的资本支撑下，开始迅猛扩张，成为中国最大的女鞋零售商，拥有百丽、
思加图、天美意、他她等自有品牌和真美诗、Bata等授权品牌。去年 5月，百丽在香港联交所挂牌上市。
纵向一体化模式，是百丽在中国鞋企中脱颖而出的重要发展模式——从产品的设计到开发、生产、营
销、推广、分销、零售等产业链上的各个环节，全部由百丽自己承担。在倡导产业链分工协作的今天，这
种模式似乎有点另类。实际上，它是百丽获得高额利润的保证。
在这种模式支撑下，百丽赚足了产业链上每一个关键环节的利润，企业的综合毛利率高于行业平均水
平，比国内鞋业的其他优秀企业高出 10个百分点左右。更重要的是，在瞬息万变的市场环境中，对零售
网络的直接控制，使百丽在企业与消费者之间搭起了一个随处可见的高效运作平台，能够随时获得和掌控
市场信息，把握市场趋势，在竞争中赢得主动。
同时，这种模式还可以让百丽最大程度地控制供应链，使产品一开始就比在国外研发的产品提前 4个
月左右上市。
在对销售环节进行强势掌控的同时，百丽并没有忽视对制造环节的投入。“2006年，百丽投资 5亿元
兴建百丽工业园。这样做的目的，是将制造环节牢牢地掌握在自己手中，可以使企业在供应链后端发力，
辅助前端很好地迎合市场。”百丽 CEO盛百椒说。
打造极速供应链
——化解库存。在服装鞋帽行业，库存是企业的“敌人”。而对库存的严格控制，正是百丽提高利润
率的秘密武器。在这个过程中，西班牙品牌 ZARA是百丽的标杆——以研究客户需求为中心，以市场需求
为导向，满足时尚产品的平民化需求，其运作模式讲究团队高效协调、沟通无阻及运作的高速化，大大降
低了库存压力。快速对标加之自己的创新，使百丽形成了自己独特的极速供应链。
——小批量，多品种。目前在百丽，一款鞋从生产到上架只需 20多天；任何一款产品的首批订单永
远只做 50%，其余通过补单的形式完成——首批产品上架后，各地零售终端的销售情况会迅速反馈到企业，
根据这些信息，来决定其余 50%产品的生产。另外，各产品的设计师也会在第一批货投入市场后迅速赶到
一线，听取消费者的声音，并根据市场需求对产品设计进行改进。
“小批量、多品种”的产品投放方式，成为百丽的一个重要特征。而构筑百丽强大市场能力的，正是
遍布全国各地的零售网点，它们是百丽研究消费模式的直接窗口，也是百丽打造极速供应链的重要保障。
对市场需求多样化的高度迎合，使百丽轻装上阵，将令行业普遍头痛的库存问题尽量化解。
——大城市多开店，小城市开大店。令同业震撼的，还有百丽的开店速度。当然，与这种速度相匹配
的，还有百丽独特的开店理念。“做品牌首要的是抓好产品的供应链，”盛百椒说，“大城市开店成本高，
且进入的品牌多，竞争激烈，一个品牌无法以压倒性的优势占领市场，我们的策略是多开店，让品牌逐渐
深入人心；小城市房租和人工都便宜，在较好的位置开大店，形成旗舰。”
——多品牌制胜。有了这么多的零售店，如何在极速扩张的同时，把每个零售点的业绩做足？百丽的
策略是：不断引进新的知名品牌，通过并购、代理等方式占据更多的细分市场份额。百丽旗下的品牌几乎
都在国内市场赫赫有名，前段时间，百丽又并购了妙丽、森达等 4个知名品牌，并新增 4个代理品牌。多
品牌策略为百丽赢得了广泛的客户群和细分市场的稳定收益。
——扁平化决策。为了迎合各地消费者的不同需求及审美情趣，百丽将全国分为 10大销售区，并将
采购及销售权彻底下放。这种扁平化的决策程序，使百丽得以快速适应市场变化，提升了销售和盈利能力。
利用品牌、供应链和强势渠道，再加上精细化的管理，使百利摆脱了多数鞋企所遭遇的微利尴尬。“凡
是女人路过的地方，都要有百丽。”这是盛百椒的目标——他计划每年在全国新开 1000家新店，其中包
括建立更多的零售商城。
（来源：《服装界》，2009年 2月 11日）
点评：经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是企业在两个可能
的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行
对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品
或服务。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
纵向一体化的优势在于：带来经济性、有助于开拓技术、确保供给和需求、削弱供应商或顾客的价格
谈判能力、提高差异化能力、提高进入壁垒、进入高回报产业、防止被排斥。
纵向一体化的局限性在于：提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷
时该怎么办）；纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可
能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵；纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。
纵向一体化模式，使百丽从产品的设计到开发、生产、营销、推广、分销、零售等产业链上的各个环
节，全部由百丽自己控制，使她赚足了产业链上每一个关键环节的利润，企业的综合毛利率高于行业平均
水平，比国内鞋业的其他优秀企业高出 10个百分点左右。对零售网络的直接控制，使百丽在企业与消费
者之间搭起了一个随处可见的高效运作平台，能够随时获得和掌控市场信息，把握市场趋势，在竞争中赢
得主动。
案例四某酒类经销公司的波士顿矩阵分析
某一酒类经销公司经营 A、B、C、D、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金 50万。经对前半年的市
场销售统计分析，发现：
1．A、B品牌业务量为总业务量的 70%，两个品牌的利润占到总利润的 75%，在本地市场占主导地位。
但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原
来业务量；
2．C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中 C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了
20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，
但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到 70%，而公司只占到 10%左右；
3．F、G两个品牌市场销售下降严重，有被 C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞
销和亏损现象。
针对上述情况，公司根据波士顿矩阵原理，采取如下措施：
1．确认 A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入 30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润
来源，同时也认识到 A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽
可能地延长其生命力。
2．确认 C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金
投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金 10
万元。
3．对 F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼
资金。
4．对 E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使 E品牌成为
新星品牌。决定投入资金 5万元。余下 5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。
（资料来源：中国广告下载网 2009年 3月 17）
点评：通过案例可以看出，营销人员掌握波士顿矩阵的分析方法是非常有用的，它能够帮助管理层人
员以更加具有战略性和前瞻性的方式去思考问题，使管理层人员能够更好地理解战略业务单位的经济意义，
能够提高管理人员的计划质量，改善各业务之间的协调发展，权衡取舍不同发展前景的业务。
但是波士顿矩阵并不能代替全部的产品分析方法，而且波士顿矩阵分析法同样也有缺陷，所以营销人
员应该定性的、定量的多种分析法相结合，这样才能建立从宏观到微观，从策略到执行，科学的、完整的、
可行的营销思路。
案例五五粮液利用品牌战略全面渗透白酒市场
中国白酒行业名酒辈出，但最知名的莫过于茅台和五粮液，而茅台“国酒”的地位在众多国人的心中
一直无法撼动。但近年来，五粮液的风头大大盖过了茅台，凭借混合品牌战略快速崛起，经营业绩把茅台
远远甩在了后面。2004年五粮液主营收入达 62亿元，茅台主营业务收入为 30亿元，仅为五粮液的一半；
2004年五粮液品牌资产实现从 亿元到 亿元的飞跃，而同年国酒茅台的品牌资产为 200亿元。
五粮液是如何撼动茅台的江湖地位的？
茅台的品牌战略缺失
继五粮液之后白酒业掀起了“买断经营”、“品牌 OEM模式”的经营热潮。“国酒”茅台也不甘寂寞，
也走上了混合品牌战略，形成了貌似五粮液品牌延伸的策略。
第一集团军直接冠以茅台品牌的产品，如茅台王子酒、茅台迎宾酒、茅台醇、茅台液；第二集团军冠
以茅台集团品牌的产品——贵州王、红河酒、小豹子、九月九的酒（其中一些是买断品牌）；第三集团军
则是冠于茅台品牌的“远征军”，如茅台啤酒、茅台葡萄酒，“远征”啤酒业的老大青岛啤酒和红酒老大
张裕。
但是，茅台是什么品牌？是国酒，是中国白酒的第一品牌。所以，所有的营销动作都应该具有这样的
高度，与之相称，否则就会使品牌贬损。为什么现在又提出“茅台要走平民化的道路”这个理念，要让茅
台从高高在上的“神坛”上走下来。茅台品牌拥有“国酒”这样至高无上的地位，拥有那么大的消费群，
不就是因为她高高在上、充满神秘的、令人向往的品牌形象吗？平民化在市场定位上是个什么概念？是指
哪部份、哪一类收入层面的消费群呢？从社会学角度看，平民一般是指低收入阶层。茅台打出平民化的旗
子，这看似在尽可能迎合更多的消费群，其实是在自抑身价。
品牌簇群战略成就五粮液
“酒王”五粮液凭什么挑战“国酒”茅台？
五粮液利用品牌簇群进行市场细分，精心为竞争对手设置壁垒，借助网络优势，强力渗透终端，增加
竞争对手进入的难度和风险。如在礼品酒市场上一口气推出了五大礼酒系列：明窖 1368打“历史文化牌”；
五粮醇打“商务礼宾酒”；金叶神打“中国人的礼酒”；五龙宾打“贵宾用酒”。中高端“礼”酒相继问
世，一路“高开高走”，越来越走向成功人士。不论是主打历史文化牌的明窖 1368，还是主打商务礼宾的
金叶神，以及主打贵宾概念的五龙宾等的价格空间都是在单瓶 180元以上，主价位空间则在 200~300元之
间，而这一价位则是国内主流的商务/公务酒的核心价位。
五粮液正是通过这种品牌簇群策略，全方位市场渗透，将品类精耕细作，最终独占中高端礼品酒市场。
而此时的茅台却在品牌延伸战略上遭遇了寒流，“平民路线”受挫，品牌形象受损；品牌战略未充分整合
产地资源，导致茅台镇群雄并起，同城竞争弱化“国酒”最稀缺的产地资源；品牌的盲目延伸，背离消费
者的心智资源，进而模糊了茅台“国酒”的品牌价值；五粮液的品类细分，使茅台在终端遭遇了前所未有
的压力。
五粮液是如何从大众品牌形象过渡到“中高端白酒”的品牌形象的？
成功的提价策略是五粮液品牌影响力的分水岭。20年前，汾酒的价格比茅台低 1元多，比五粮液低 2
角。现在，汾酒和五粮液平均差价为 200元左右，造成这种差异的原因何在？在早期白酒市场上，众多名
酒价位接近，相互间几乎没有档次差别。除茅台外，其他名酒在消费者眼中，并无太多差别。在 1993年
以前，名酒更多在销量上较劲儿，而不是在品牌形象、品牌价值上对比。为了保持较高的销量，众多厂家
不愿意贸然提价，以免降低眼前的销量。
在不少名酒追逐销量、忽视价格差本身表现出的品牌差别时，五粮液却抓住一切机会适时提价，到 1993
年，众多名酒仍在 10多元、20多元徘徊时，此时的五粮液已经涨到了 100多元。于是，不知不觉中，白
酒分化成了高端产品和中低端产品。而五粮液凭借高价格，品牌实现高端化，与其他名酒拉开了档次。
成功的提价策略使五粮液挖到了品牌价值的“第一桶金”，为日后的混合品牌营运模式埋下了伏笔。
成功提价后的五粮液进行了品牌资源整合，用精准的价格策略，对高端消费群体进行高高、高中、中
高的三档次市场细分，不给竞争对手留下任何市场缝隙，凭借强大的终端网络，建立起高端品牌形象的区
隔。针对顶尖的社会名流、政要的消费群体，以五粮神为主打，终端价位在 1980元，主攻超级终端，走
高层礼品渠道，品牌形象定位为“超越权贵”；针对政府高官、军队要员、企业家和其他非富即贵人群，
以五粮神 218为主打，终端价位在 990元，主攻酒店旗舰店、商超 A类店、团购中高层，走高端终端渠道，
品牌形象定位为“超越神韵”；针对私营业主、白领、企业中高层主管、其他高消费人群以及追求成功人
士，以五粮神 216为主打，终端价位在 380元，主攻终端酒店 A类、B类店及商超批发、零售店，走中高
端终端渠道，与“水井坊”、“国窖 1573”、“金剑南”抢市场。
在确保高端市场的同时，五粮液并不忽视中低端市场。此时，混合品牌运作的优势突显出来了。在五
粮液的产品阵容里，低端有不超过 10元的尖庄，中端有 100元左右的五粮醇和五粮春，高端有 300元以
上的五粮神，加上如金六福、浏阳河中高端定位的子品牌补缺，这使得五粮液在市场上纵横驰骋。
五粮液品牌管理模式的核心是什么？品牌簇群，全力出击，精耕市场。
五粮液通过建立品牌簇群，形成市场的张力；通过“母品牌”坚持打高走高，“子品牌”则进行市场全程
渗透。品类细分使五粮液“没有坏孩子”，没有不良的品牌负资产，品类细分使五粮液的品牌资源得到了
进一步整合优化，品类细分为五粮液的混合品牌战略保驾护航。
（资料来源：李光斗，《五粮液 VS茅台：品牌背后的玄机》网易商业报 2006年 9月 13日）
点评：五粮液通过品牌簇群策略，全方位市场渗透，将品类精耕细作。最终独占中高端礼品酒市场，
对高端消费群体进行高高、高中、中高的三档次市场细分，不给竞争对手留下任何市场缝隙，在确保高端
市场的同时，五粮液并不忽视中低端市场。混合品牌使五粮液在市场上达到全方位的渗透。
而同时，走平民路线的“国酒”茅台，却在产品渗透战中更显得“高不成，低不就”。既是“国酒”，
就应该是独一无二，不可替代的；既是“国酒”，就应该是高高在上，霸气十足的。但近年来茅台在品牌
拓展中，先后开发出茅台王子酒、茅台迎宾酒等中低档品牌酒，将品牌从高端市场拉到中低端市场；然后，
又将品牌转嫁到啤酒、葡萄酒等毫无价值匹配度的产品上。结果模糊了茅台“国酒”的品牌形象，还让五
粮液抢占了大量的市场。蓦然回首，那人却在灯火阑珊处，白酒的高端品牌已不再是“国酒”茅台一支独
秀了。
第五章市场营销环境案例
案例一摩托罗拉手机市场营销案例：做秀精彩 MOTO
2002年初，摩托罗拉公司推出了 MOTO策略，借此拉近了与消费者之间的距离，在 2002年末，摩托罗
拉在中国手机市场全年市场份额中依旧保持了第一的位置(并且是中国 CDMA手机市场份额第一，各省手机
市场占有率第一)。这表明，在手机激烈竞争的市场环境中，摩托罗拉摆脱了过去沉稳僵化的营销风格，
重新引领了时尚潮流，并保持了自己的市场地位。显然，MOTO策略成功了，那么，MOTO到底是什么？它
的神奇之处在哪里？
第一次听到“MOTO！MOTO！”的声音时，以为是摩托车的广告，看了才发现原来是摩托罗拉的新招。
在 MOTO的广告里，一帮像“有病”一样的年轻人到处喊着：“MOTO！MOTO！”摩托罗拉将自己的名字减
去了一半，从严格的营销理论意义上讲，等于是换了自己的“CI”，绝对是冒险行为。但摩托罗拉似乎并
不在乎，它脱掉了“西装”，换上了“休闲服”，把自己从“老摩”变成“小摩”，市场果然又火了起来。
细想，一个一贯以推崇技术领先为最高荣誉的企业，到了新时代，也不能不幽默自己一下，这确实值得市
场营销人士深思。
这个时代确实是“感性时代”，多数人都受到了“时尚病毒”的传染，有大名不叫，非叫小名才过隐。
如果是消费者“得病”了，是先治好了他们的“病”再卖东西，还是反过来顺应潮流，看来摩托罗拉选择
了后者。他们明白，这个时代的主流就是：“不断变化的时尚潮流”，产品想要卖得好，必须迎合甚至带
动“时尚潮流”才行，反之则死。
如果说，带动时尚潮流太难，那么迎合时尚潮流对企业来讲，就不失为最有效的一招。不仅是摩托罗
拉，这两年来迅速增长的中国手机企业在迎合潮流方面也有出色表现。2001年 7月，TCL花了一千万的“天
价”请了当红的韩国美女金喜善为产品作广告。说实话，广告拍得确实一般，金喜善的镜头要比产品多得
多，不少专家也出文抨击该广告“错位”，混淆了代言人与产品诉求的关系，无法体现产品的科技诉求。
但颇有讽刺意味的是，在广告播出后的三个月的时间里，TCL每月基本实现了 3亿～4亿的销售额，比没
播广告之前上涨了 3倍以上。“韩国第一美女”没有让 TCL失望，2001年 TCL手机卖了 30多亿元，利润超
过 3个亿，消费者似乎并不在乎“科技诉求”和“产品定位”什么的。他们似乎只关心所谓“时尚的东西”：
什么最流行？什么已经被淘汰了？金喜善是否整过容？手机外型“酷不酷”？在感性消费时代，消费者多
数都是“病人”，和病人讲理是行不通的，有效的办法应该是：仔细研究是什么让他们得了病，并马上对
症下药，让病人舒服。只有他们舒服了，产品才能卖出去。
（资料来源：吴晓燕，摩托罗拉手机市场营销案例：做秀精彩 MOTO，中国经营报，2003年 01月 20日。有改动。）
点评：随着科技的发展，曾为奢侈品的手机已经变成非常大众化的消费品，并且各厂商生产的产品同
质化程度非常高，如果单纯强调产品的功能性利益已完全不可能调动消费者的购买欲望，必须赋予产品更
多的附加值，因此，各厂家纷纷开打心理战，依靠赋予产品的心理利益打动消费者。厂商之所以强调心理
战，是因为现在的手机消费者追求个性化，不仅仅将手机作为沟通的工具，更把手机看作传达自己个性和
情感的媒介。因此，消费者在选择手机时越来越重视产品的感性因素和符号意义，而不再是仅考虑产品的
功能和价格。
案例二家乐福败走香港
继 1997年底八佰伴及 1998年中大丸百货公司在香港相继停业后，2000年 9月 18日，世界第二大超
市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的 4所大型超市全部停业，撤离香港。
法资家乐福集团，在全球共有 5200多间分店，遍布 26个国家及地区，全球的年销售额达 363亿美元，
盈利达 亿美元，员工逾 24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均
蒸蒸日上，为何独独兵败香港?
家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超级市场，
短期内难以在市场争取到足够占有率。
家乐福倒闭的责任可从两个方面来分析：
1．从它自身来看
第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福
的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映了家
乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。
第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至 10万方英尺（1英尺：米）的面积经营，背
负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觑视它的铺位，会以更高租金夺取；
家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。
除了已开的 4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾 30万平方英尺的楼面，
却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。
第三，家乐福在台湾有 20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有 4家分店，直接导致配送的成本
相对高昂。在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。
2．从外部来看
第一是在 1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低
价取胜的家乐福来说，是一个沉重的压力。并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，
家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。
第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。
作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削
价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。
香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯人，鼎足而立，
竞争更趋激烈。家乐福的经营理念很快为这两大本地财团各自所属的连锁超市——百佳及惠康所采用。近
年来，百佳和惠康不断在大型私人屋苑和商场开设超级市场，将传统街市和超级市场的概念融为一体，招
徕市民光顾，甚得顾客欢迎。据了解，家乐福进军香港 4年来市场占有率仍不足一成，过去 3年多一直在
亏蚀中支撑。家乐福这条“过江龙”是输给百佳和惠康这两条“地头蛇”的，因为后两者在香港总共占有
逾八成超市市场份额。4年来，凡有家乐福的地方，邻近必有一家华资或英资的大超级市场，本地超市集
团以割喉式手法，超低价抢客，极力扩大市场占有率，家乐福在无利可图的情况下，必然走上停业之路。
（资料来源：
点评：据全球著名的企业管理顾问公司麦肯锡的研究报告，中国加入 WTO后，最大的冲击将发生在
商业领域。在我国，连锁零售商业企业起步晚，与国际水平相比仍然有很大差距。实力雄厚的外资商业企
业如沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆、SOGO等相继进入中国并且取得了很大的发展。它们带来的经营理
念、竞争方式给国内企业以极大的震撼，但这并不足以预言国内商业企业的前景一定是黯淡的，关键还在
于我们自己怎么做。家乐福败走香港说明了“巨无霸”也不是不可战胜的，惟有切实地了解市场、适应市
场，才能做好市场。
案例三美的：帮出来的好汉
2000年 11月 8日，对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个很高兴的日子。这天，美的空调 2001
年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全国各地以及日本、香港等地的 300多名供应厂商聚在一
