人力资源管理 8
主讲人： 李洪彦
武汉理工大学管理学院人力资源管理系
第八章 职业生涯与职业管理
教学内容：职业生涯与职业管理概述、个人职
业计划、组织的职业管理
教学时数： 4学时
教学重点：影响职业管理的因素、职业管理与
第一次职业选择。
教学难点：个人计划与组织职业管理相结合
教学方法：课堂讲授、案例讨论
第八章 职业生涯与职业管理
为什么要研究职业生涯与职业管理 ？
员工激励的关键
缓解就业和升迁机会不足的现实压力
引入新的管理观念和先进的开发手段 ，促进国内企业的职
业开发和管理的发展
第一节 职业生涯与职业管理概述
一、职业生涯与职业管理的内涵
1. 职业生涯的内涵
连续性的分阶段、分等级的职业经历。——法国权威辞典
人的一生中与工作相关的活动、行为、态度、价值观、愿望的有机整体。——
美国罗斯威尔
一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序
串接组成的整个过程。——国内定义1
以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基
础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动
为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。——国内 定义2
2.职业计划的内涵
个人层次
个人希望在自己的职业生涯中顺利地成长和发展，而制定的成长、发
展的计划，即个人的职业计划。
企业层次
企业为了不断增强员工满意感，使其个人发展需要与企业组织发展需
要一致，而制定协调员工个人发展与组织需求和发展相结合的计划。
3.职业管理的内涵
定义:
从组织角度，对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领
导和控制等管理活动，以实现组织发展和个人发展的有机结合。
内涵：
主体——组织，特指企业
客体——企业内员工及其所从事的职业
动态的管理
将组织目标同员工个人职业计划融为一体的管理活动
二、职业发展观的内容和意义
1.职业发展观的内容
企业要为其成员构建职业发展通道，使之与组织的需求相
匹配、相协调、相融合，以达到满足组织及其成员各自需要，
同时实现组织目标和员工个人目标。
核心：使员工个人职业生涯和组织需求在互动过程中实现协调
与融合。
2.职业发展观的现实意义
有利于促进员工的全面发展
有利于合理地利用人力资源
有利于建设优秀的企业文化
有利于促进企业的创新发展
成功的现代企业大都注重职业管理，采取有效的管理措施、投入充足
的资源促进员工全面发展，并最大限度地激发员工积极性和创造性。
◆海尔集团—— “为每个人创造可以发挥个人能力的舞台”
“人人是人才，赛马不相马”
三、职业生涯的影响因素
1.影响职业生涯的个人因素
⑴职业倾向
约翰·霍兰德(John Holland)基于对职业倾向测试(VPT)的研
究发现了六种基本的职业倾向 ：
两种倾向越接近（相邻），它
们的相容性就越高，在选择职
业时的内在冲突和犹豫就越少，
越容易选定这种职业。
实际倾向 研究倾向
艺术倾向常规倾向
企业倾向 社会倾向
⑵ 能力
——即劳动的能力，运用各种资源从事
生产、研究、经营活动的能力。
包括:
生理素质
心理素质
智能
⑶ 职业锚
• 埃德加·施恩首先提出了“职业锚”（career
anchor）的概念：一个人进行职业选择时，始
终不会放弃的东西或价值观。
• 一个人的职业锚是在不断探索过程中产
生的动态结果。施恩根据自己的研究提出了
五种职业锚：技术或职能型职业锚、管理型
职业锚、创造型职业锚、自主与独立型职业
锚和安全型职业锚。如表所示。
思考题：职业锚理论对大学毕业生职业生涯规划有
何启示？
• 启示：
• 1、职业生涯规划要进行自我定位
• 2、职业生涯规划是一个动态变化的过程
• 3、大学生职业生涯规划的重点内容是职业
准备、职业适应。
• （1）职业准备期：职业准备期是形成了较
为明确的职业意向后，从事职业的心理、
知识、技能的准备以及等待就业机会。
• （2）职业选择期：这是实际选择职业的时期，也是由
潜在的劳动者变为现实劳动者的关键时期。职业选择
不仅仅是个人挑选职业的过程，也是社会挑选劳动者
的过程，只有个人与社会成功结合、相互认可，职业
选择才会成功。
• （3）职业适应期：择业者刚刚踏上工作岗位，存在一
个适应过程，要完成从一个择业者到一个职业工作者
的角色转换。要尽快适应新的角色、新的工作环境、
工作方式、人际关系等。
• （4）职业稳定期：这一时期，个人的职业活动能力处
于最旺盛时期，是创造业绩、成就事业的黄金时期。
当然职业稳定是相对的，在科学技术发展迅速、人才
流动加快的今天，就业单位与职业岗位发生变化是很
正常的。
• （5）职业结束期：由于年龄或身体状况原因，逐渐减
弱职业活动能力与职业兴趣，从而结束职业生涯。
教师职业发展通道
初为人师
合格学科教师
校学科带头人
区学科带头人
市学科带头人
省学科带头人（特级）
科组长等
副教导（总务）主任
教导（总务）主任
副校长
校长
⑷人生阶段
（美）加里·德斯勒:
成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段、下降阶段
James W. Walker:
个性形成阶段、成长与就职阶段、自我维持和调整阶段、
衰退阶段
在人生的不同阶段，人们对职业的看法会发生变化，其生
理特征、心理素质、智能水平、社会负担、工作任务等都
不尽相同，这就决定了企业针对处于不同阶段的员工进行
职业管理的重点。
2.影响职业生涯的环境因素
社会环境因素
经济发展水平
社会文化环境
政治制度和氛围
价值观念
企业环境因素
企业文化
组织状况
管理制度
领导者素质
第2节 个人职业计划
一、制定个人职业计划的原则
实事求是原则
切实可行原则
目标一致原则
动态调整原则
二、个人职业计划的内容
1.制定职业计划的程序
自我评价与定位
职业生涯机会评估
职业目标的设定
职业倾向的说明
职业计划的商定
职业计划的实施
计划的反馈与修正
2.个人自我评价
自我评价的内容
扬长避短，完善自我
正确地选择和调整职业
自我评价的方法
优／缺点平衡表法
好恶调查表法
橱窗分析法
纸笔测验法
别人不了解 别人了解
2
隐私我
1
公开我
4
背脊我
3
潜在我
自己了解
自己不了解
3.选择职业道路
纵向职业道路
横向职业道路
网状职业道路
双重职业道路
三、职业生涯自我管理
明确职业目标
采取“积累”策略
自学“充电”
发现并争取职业机会
注重与上级、同事的沟通
第三节 组织的职业管理
组织的职业管理需要了解员工职业生涯
的阶段性，将个人职业计划与人力资源开发
相结合，从而协调企业目标与员工个人目标，
帮助员工制定职业计划，并创造条件帮助员
工实现职业计划。
一、了解员工职业生涯的阶段性
为了实现组织对员工前程的有效管理，必须认清员工在
职业生涯各个阶段的不同特征。对员工的职业生涯阶段的
划分方法有很多种。米考维奇和布德罗将员工的职业生涯
划分为以下四个阶段：开拓阶段、奠定阶段、保持阶段和
下降阶段。各个阶段在核心工作内容、工作关系和工作角
色方面都具有一些不同的特征，如表8—1所示。
开拓阶段 奠定阶段 保持阶段 下降阶段
核心活动
辅助、学习、
追随
自主、独立
的 贡献者
培训和发展他人、资源
调配 者、影响组织的方向
退出组织
工作关系 学徒 同事 师傅 业务顾问
工作角色 依赖他人 独立 为别人承担责任 重要性下降
年龄区间 16～25岁 20～35岁 35～55岁 50～75岁
员工职业生涯的阶段
表8－1
（一）开拓阶段
在员工职业的开拓阶段，员工要确定自己的职业兴
趣，并通过教育和培训来提高技能水平。员工技能的种类
和水平、以前的工作经历，甚至父母的职业都有可能对职
业选择产生重要的影响。员工在职业开拓的初期就承担具
有挑战性的工作,有助于今后的职业发展，故应利用员工
的初期抱负使员工得到激励。
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在职业的奠定阶段，员工通过提高自己的素
质，增强对同事和组织的适应性来奠定自己的事
业基础。过去往往是在一个组织中完成这一过程，
但近年来员工通过不断的跳槽，在几个组织中来
完成这一过程。
（二）奠定阶段
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（三）保持阶段
在职业的保持阶段，员工积累了丰富的专业知识和经验，
成为组织的中坚力量，承担更多的责任，对新员工产生更多
的影响。如果组织效益不理想，可能主要靠外部招聘弥补高
层次职位的空缺，因此内部员工可能会放弃原有的专业或工
作，重新开始职业的探索，进入事业上的“中年躁动期”。
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在这一时期，员工会遇到以下问题：
•意识到发展同时也意识到死亡；
•意识到年龄增大引起的生理变化；
•清楚自己职业目标的实现程度；
•寻找新的生活目标；
•家庭关系发生较大变化；
•工作上已从新手变为教练；
•在工作中落伍的感觉渐强；
•渴望工作有保障。
这时员工的关注焦点是自己是否会遭遇工作要求变化、
降职以及失业等问题。
帮助员工度过中年危机的方法
一是训练中年员工去帮助青年员工；
二是解决中年员工的知识老化问题；
三是安排具有挑战性的工作任务，改变员工的工
作内容，提供有利于相互交流的工作环境，实行
参与管理方式。
（四）下降阶段
组织在员工进入职业的下降阶段，应该尽可
能采取各种方式为他们安排继续工作的机会，重
新录用即将退休的员工，并根据其特点调整人力
资源管理政策。但应注意在职员工对这种政策不
满，避免妨碍年轻员工的职业发展。
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二、协调组织发展目标与个人发展目标
（一）组织职业管理的流程
同时满足个人与组织的需要和利益，协调组织发展目
标与个人发展目标，是实现有效的职业管理的基础。因此，
组织职业管理的基本思路是树立人力资源开发思想，了解
员工多样化的需求，使企业与员工形成利益共同体。组织
职业管理的流程图如图8-4。
组织发展目标
职业生涯发展目标
目标：挖掘潜力、有效利用人才
把握组织职业需求及发展
方向做好员工开发、培训
与轮岗规划设置职业发展
通道与继任规划量才使用，
实现最佳能位相宜度，满
足组织发展的职业需求
目标：追求自我实现自我分析
与适性平价职业选择与
职业生涯路线设计个人
生涯发展规划个人职业
开发规划，满足员工个人
发展需求
个人发展目标
职业生涯发展目标
职业生涯发展目标
图8－4组织职业管理流程图
（二）个人职业计划与组织职业开发相匹配
施恩教授认为，使个人职业计划与组织职业
开发计划相匹配最为关键。图8-5表示了个人职业
计划与组织职业开发相匹配的过程。
如何协调组织发展目标与个人发展目标？
作为职业生涯来源的组织
用 人 计 划
职业发展的培训计划
重新分配和安排的计划
作为职业生涯的挑选者
和承担者的个人
招聘选拔
工作分派，培训
职务轮换,绩效
考核,开发性培训
社会和环境
职业生涯的选择
早期职业生涯的问题：
如何确立做贡献的领域
解职和离职计划
继续教育，职务
更新，部分时间
工作，退休
中期事业生涯的问题：
确定职业生涯的依靠
后期事业生涯的问题：成为辅
导教师，利用经验才智，让位
退休
组织职业开发 匹配过程 个人职业计
划
图8-5个人职业计划与组织职业开发相匹配的过程
个人职业计划旨在帮助员工对自己的技能、兴趣和价值观进行评估，在
个人和工作岗位之间建立起一种良性的匹配。
3M公司的员工职业生涯开发工作：
岗位信息系统；
绩效评估与开发运作程序；
个人职业生涯管理手册；
主管和员工公开研讨班；
“一致性分析”过程及人员接替规划；
个人职业生涯咨询；
个人职业生涯项目；
合作者重新定位；
学费补偿；
内部调职或转岗。
三、帮助员工拟定职业计划
为了帮助员工制定职业计划，企业可以采取
以下措施：
（一）评估员工的职业目标
（二）设计职业计划表
（三）为员工提供职业指导
（四）调整员工的职业计划
企业为员工提供职业指导有三种途径：
一是通过管理人员进行。管理人员长期与下属共事，对下属
的能力和专长有较深入的了解，所以能对下属适合从事的
职业提供有价值的建议。
二是通过外聘专家进行。企业可以请专家为员工进行职业发
展咨询。
三是向员工提供有关的自测工具。企业可以 购买这类工具，
帮助员工进行能力及个人特质方面的测试。
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1988年，波音公司推出了一套名为“职业生涯”的
多方位员工职业开发项目
“职业生涯”计划由公司的人力资源部负责实施，并与其他人力资源创意相
结合，它具有以下特点：
向开展“职业生涯”计划的部门的全体员工通报情况。
通过小册子、幻灯片和录像片宣传本项目。
在公司开办教学中心，包括如下内容：自我评估与规划系统；公司信
息；岗位描述；岗位就职人数数据；培训选修内容；个人职业生涯资
源目录以及本地教育资源目录。这些资源结合在一起，帮助使用者树
立现实的目标，并制定切实可行的行动计划。
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四、帮助员工实现职业计划
（一）帮助员工实现职业计划的途径
提供现实的职业发展机会
提供阶段性的工作轮换
提供多样化的员工培训
进行以职业发展为导向的考核
改进晋升与调动管理
（二）海尔集团的职业开发经验
“赛马不相马”
“海豚式升迁”
“届满要轮流”
培训成网络
实战促发展
员工的职业发展不仅受到个人才能、努力程度和
机遇的影响，而且还要受到员工所在组织的职业
管理模式的制约，而一个组织的员工职业管理模
式取决于管理理念、经营战略及组织环境的相互
作用。
五、选择职业管理模式
Sonnenfeld(1998)认为
企业内新的工作安排由两个基本变量决定，即侯选人来源和选拔
标准。从两个角度对职业管理模式进行划分，一个角度是对外部劳动力
市场的开放性，用于描述企业内的凝聚力、员工的安全感、员工对企业
的忠诚程度，以及企业对新成员的开放程度；另一个是内部员工晋升竞
争的激烈程度，主要涉及员工得到晋升的频次和程度。按照两个角度将
组织职业管理模式划分为四种类型，它们在员工进入组织、在内部发展
以及在退出组织的环节具有各自不同的特点，如表8—2所示。Michael等
人2001年对欧盟五国的300名管理者进行了调查，结果支持这种分类。
组织的职业管理模式
分类 进入组织 内部发展 退出组织 实例
堡垒
型
1．被动的招聘
2．申请人自我选择
组织保留业务骨干 1．经常辞退
2．重视资历
零售业
棒球
队型
1．招聘活跃
2．强调证书
3．挑选各个层次的员工
1．非正式的培训
2．几乎没有职业管理
1．高离职率
2 ．员工要经历
多个组织
唱片
公司
俱乐
部型
1．员工职业早期
2．强调终身职位
1．发展全面技能
2．晋升路线按部就班
3．升职缓慢
4．强调员工的忠诚
1．低离职率
2．退休最典型
银行
学术
型
1．员工职业的最早期
2．强调员工的发展潜力
1．高度重视发展活动
2．广泛的工作培训
3．追踪和资助潜力大
的员工
4．严格的晋升路径
1．低离职率
2．退休和解聘
都常见
大学
表8-2
（一）堡垒型组织
这类企业对外部劳动力市场的开放程度高，组织内部员工
晋升的竞争程度低。员工在组织中参加培训的机会少，重视资
历，晋升的难度较大，被辞退的可能性大。因此，员工的就业
安全的主要威胁来自组织的外部。这类企业大多正处于寻求生
存状态，有两种类型：一种是对战略环境没有控制，在激烈的
竞争环境中缺乏关键资源，像零售业，宾馆业等；另一种是企
业遇到了潜在的危机，面临着严峻的挑战。
（二）棒球队型组织
这类企业对外部劳动力市场的开放程度高，同时组织内部员
工晋升的竞争程度也高。企业领导的主要责任在于发现环境中出
现的机遇，保证企业员工充满压力和创造力；员工的就业安全和
职业生涯同时受到来自企业内外的严重威胁，员工进入和流出的
比例较大。Michael等人发现，这类企业选拔员工的标准依次是：
良好的推荐、相关领域的工作经验、团队精神、公司外部人员、
具有开放的创新精神。
（三）俱乐部型组织
这类企业在市场上往往处于一种垄断地位，公司的领导者致力于
控制整个组织，管理的重点集中于企业的连续和稳定，其主导经营战
略为防御者。因此对外部劳动力市场的开放程度低，同时员工晋升竞
争的激烈程度也低，员工的就业安全和职业生涯受到双重的保护。员
工在组织中停留的时间长，晋升阶梯较多，被辞退的可能性较小；员
工晋升更强调资历，而不是能力。这类企业选拔员工的标准依次是：
团队精神、过去业绩、在公司内任职时间的长短、对个体特点的了解、
对公司业务的熟悉程度。
（四）学术型组织
这类企业的战略取向介于在新市场中追求创新的进攻者和在现
有市场中寻求稳定的防御者之间，往往是竞争市场上的主导性企业。
对外部劳动力市场的开放程度低，同时组织内部员工晋升竞争激烈。
员工在组织中停留的时间长，晋升阶梯较多。同时，人力资源的进
入和流出都不大，而技术培训较多。因此，员工的就业安全和职业
生涯的发展情况主要取决于员工在组织中的绩效表现。这类企业选
拔员工的标准依次是：过去的业绩、具有发展潜质、团队精神、年
龄较轻、对公司的业务了解。
案例讨论
小小AA是个来自农村的孩子。当时家乡种地需要的暖棚材料价格昂是个来自农村的孩子。当时家乡种地需要的暖棚材料价格昂
贵，父母觉得会制造暖棚定能赚大钱，于是便萌生了让小贵，父母觉得会制造暖棚定能赚大钱，于是便萌生了让小AA报考材料报考材料
学的想法。一向缺乏主见的他遵从了父母的意愿，考入了交大高分学的想法。一向缺乏主见的他遵从了父母的意愿，考入了交大高分
子材料系。子材料系。
其实，小时候在少科站接触了计算机，电脑一直是他最大的其实，小时候在少科站接触了计算机，电脑一直是他最大的
兴趣。于是他在本科期间双管齐下，获得了材料和计算机双学士文兴趣。于是他在本科期间双管齐下，获得了材料和计算机双学士文
凭。到了大四，由于成绩突出，校方给了他材料系硕博连读的机会，凭。到了大四，由于成绩突出，校方给了他材料系硕博连读的机会，
看着别人羡慕的眼光，他把兴趣甩在一边，顺理成章地踏上了学校看着别人羡慕的眼光，他把兴趣甩在一边，顺理成章地踏上了学校
为其铺就的光明大道，后来由于导师推荐改换专业方向，辗转为其铺就的光明大道，后来由于导师推荐改换专业方向，辗转66年才年才
完成了博士学位。期间，兴趣的驱动让他考出了微软的计算机认证，完成了博士学位。期间，兴趣的驱动让他考出了微软的计算机认证，
有过网站维护的兼职经历，但后来随着本专业课程的加重，便再也有过网站维护的兼职经历，但后来随着本专业课程的加重，便再也
无暇顾及计算机的学习。无暇顾及计算机的学习。
一位交大博士的苦恼
Human Resource Management
案例讨论
毕业后，注重研究型的科研机构他不愿去，而想去的企业却需毕业后，注重研究型的科研机构他不愿去，而想去的企业却需
要应用型人才，他也想过靠计算机本科文凭求职，在喜欢的领域做，要应用型人才，他也想过靠计算机本科文凭求职，在喜欢的领域做，
但他读博期间就再也没有学习过，早已生疏，相比计算机专业人才，但他读博期间就再也没有学习过，早已生疏，相比计算机专业人才，
完全没有竞争优势，况且多年学成的博士专业完全放弃，也未免可完全没有竞争优势，况且多年学成的博士专业完全放弃，也未免可
惜。他空有名校博士的荣誉，却无路可走，百般后悔。惜。他空有名校博士的荣誉，却无路可走，百般后悔。
一位交大博士的苦恼
讨论题讨论题
.请评价小请评价小AA的职业发展？你能给他一些什么建议？的职业发展？你能给他一些什么建议？
.请就请就““兴趣是最好的职业兴趣是最好的职业””阐述你自己的观点。阐述你自己的观点。
Human Resource Management
本章小结
企业在追求组织发展目标的同时，应该关注员工的职
业发展。通过卓有成效的职业开发和管理措施，使得在实
现组织目标的同时，帮助员工实现个人的职业计划，提高
员工的适应能力。
我国企业应该如何开展职业开发与管理呢？
（1）提供员工自我评价的各种资源，例如各种职业测验、讲习班、指导书等；
（2）以专业技能为主的培训项目，及时更新员工的技术结构，为企业的现在和将
来做好准备；
（3）由公司内的管理人员或专家，外部专家对员工的个人职业发展进行咨询；
（4）以促进员工发展为目标导向的各种开发性的活动，如讲习班和评价中心等；
（5）在组织中通过各种制度和程序来传递职业信息，如岗位需求张榜、职业道路
设计等；
（6）通过工作设计和组织发展计划提高组织气氛、员工满意度和绩效水平；
（7）单独为个体工作和职业变化提供方案，如工作轮换、设计工作调动程序等。
关键词
职业生涯(career)；
职业计划(career planning)；
职业管理(career management)；
职业倾向(occupational orientation)；
职业锚(career Anchor)；
职业道路(career path)；
自我评价（self-assessment）；
组织发展目标(organizational goals)；
个人发展目标(goals)；
职业开发(career development)
练习题
1. 职业生涯、职业计划和职业管理有什么联系?
2. 职业发展观的含义和作用是什么?
3. 职业生涯的影响因素有哪些? 其中哪些是个人可以控制的？
4. 举例说明我国企业应该怎样进行职业管理?
5. 试分析一位企业界成功人士的职业生涯。
6. 试运用有关理论制定你的职业生涯计划。
