突破成本困局
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1.向管理要效益的迫切需求
2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道
3.如何保障中小制造企业成功运用ERP
议题 .
美国：次贷危机 > 金融海啸 > 50年来最大经济危机 > 对全球的影响
中国：经过30年改革开放，中国经济社会发展进入新阶段。
我国宏观政策的变化
2007年底：“双防”（防过热、防通胀）。银根紧缩。
2008年中：“一保一控”（保经济较快增长，控制物价上涨）。放宽对中小企业信贷，增加出口退税。
2008年底：“三保”（保持宏观经济稳定、金融稳定、资本市场稳定）。保增长为主的宏观政策。
2009年预计：刺激消费、增加财政投资，货币政策-从紧转为稳健，财政政策-稳健+结构积极，汇率-稳定
我国经济运行态势
年度 GDP CPI
2008’ 10%左右 % 从景气到回落
2009’ 9% 4~5% 上半年困难，下半年好转
2010’ 回到相对景气状态，进入新一轮景气周期
对当前及今后宏观经济形势看法
邱晓华（国家统计局前局长，10月11日，用友软件园）
1.向管理要效益的迫切需求
新形势下，企业生存的外部环境依然严峻：
原材料价格的波动加大成本控制难度
对于五金、机械、家电等行业来说，如果钢价上涨，企业要考虑多储备原料，流动资金紧张；如果价格下跌，企业要考虑消化前期高价采购积压的原料，造成生产成本总体上扬。
中小企业融资难、资金紧张的问题依然存在
2008年上半年，央行执行从紧的货币政策直接影响到市场资金的供给，进而对出口企业，特别是中小企业与民营企业产生了较大的影响。国务院发展研究中心的一项调研显示：目前华东地区的外贸企业反映最多的问题就是资金紧张。
人民币升值对出口型企业的影响
根据中央财经大学中国银行业研究中心 一份《人民币升值对出口企业影响调研报告 》，由于采用订单式生产，从合同签订到收到货款期间出现汇率损失，人民币快速大幅升值造成八成中小型出口企业成本增长率处于5%以上，而将近57%的中小型出口企业税后利润率集中在5%以内 。
1.向管理要效益的迫切需求
劳动力成本上升
新劳动法的实施对多数中小型劳动密集型企业的劳力成本构成上涨压力，例如江浙一带的中小型劳动密集型民营企业中，此前没有给所有员工缴纳社会保险，为员工缴纳社保将使这些企业的劳动力成本进一步上涨，关于加班工资的新规定对劳动力成本也构成一定的上升压力，因此新劳动法将使这类企业的工资成本额外上涨10%~20%。
贸易壁垒、能源政策…….
1.向管理要效益的迫切需求
当前国内经济格局在变化：
世界金融危机的影响
由美国次级债问题引发的金融危机，使美国的国内需求下降发生后，其对中国商品需求的增速也迅速下降。大批以出口加工贸易为主体的中小企业难以避免处于生产萎缩、利润下降的状态，陷入产能过剩的困境。据有关部门统计分析，美国私人消费下降1个百分点，将导致中国出口增速两年内累计下降5-6个百分点。
很多外贸型企业正在积极的开拓国内市场，但由于对国内市场很不了解，一方面经营思路完全不同，另一方面也缺乏这方面的专业人才和足够的资金。长期和外商打交道，习惯了按规则做事，基本不存在呆账等问题的外贸企业，在面对更为复杂和水深的国内市场确实是手足无措。
案例：宁波森语国际贸易公司
1.向管理要效益的迫切需求
十七届三中全会强调指出刺激消费拉动内需
在十七届三中全会上确定了今后一段时期内经济发展的基调，“着力扩大国内需求特别是消费需求，保持经济稳定、金融稳定、资本市场稳定，保持社会大局稳定，做好保障和改善民生工作，继续推动经济社会又好又快发展”
近日，国务院推出了促进经济增长的十项措施 。交通基础设施建设、保障性住房建设、地震灾区灾后重建等一系列扩大内需建设项目 ，全面实施增值税转型改革、加大金融对经济增长的支持力度，对汽车、家电、机械、钢铁等产业的增长会有积极的影响。而适度宽松的货币政策重点指出对中小企业、技术改造、兼并重组加以支持。
是挑战，也是机会，度过寒冬将会是春天，企业将迎来新一波的发展
1.向管理要效益的迫切需求
外部压力迫使企业向内部管理要效益
成长型制造企业不断遇到“天花板现象”—经营瓶颈
第一个：在5000万徘徊
第二个：到3－5亿就上不去了
管理上的瓶颈在哪里？
随着竞争的加剧，以“数量经济”为特征的低附加值制造企业，不可避免地陷入行业内耗和低价竞争的泥潭
天津自行车行业的单车利润降低
毒奶粉事件的思考
1.向管理要效益的迫切需求
低价竞争的自然联想——企业无不想、无不在努力降低成本
恨不得一分钱掰成八瓣花
尴尬的现实是，成本不降反升，并且找不到方法
学习日本企业经验可以解决问题吗？——极端细节
抽水马桶里放2块砖头，节约用水
佛山染整厂老板的抓小放大：旺季时天天盯在厂里，严把采购签字关，超过１万就自己签字……郁闷的是“成本硬是降不下来”
成本上升的同时，另一个突出的问题就是资金压力
成本上升的主要矛盾——随着业务增长，出现“三高”现象
存货占用越来越高
及时交货成本越来越高
应收帐款占用越来越高
成本与资金的压力
成本三高是企业普遍存在的现象
1.向管理要效益的迫切需求
郎咸平的“6+1”理论
向管理要效益--提高周转,抵御经济寒冬
● 中国企业在应对外部竞争中仅仅占据了生产这个“1”的环节，获得的利润少得可怜
整个产业链的“6” ，辅助完成最终生产的各个环节包括产品设计、原料采购
、仓储、运输、订单处理、批发以及终端销售是成本投入最多的环节，只有全面压缩产业链的“6” 的时间投入，提高资金在整个产业链中的利用率，才能有效降低成本，增加利润
只有提升周转，才能降低占用成本
周转8次就相当于“一分钱掰八瓣花”
丰田的利润、西班牙ZARA时装
那么，怎样提升周转呢？ERP
1.向管理要效益的迫切需求
2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道
3.如何保障中小制造企业成功运用ERP
议题 .
销售
核算
总账
经营分析
应收
生产
采购
库存
应付
固定资产
工资
企业基本业务流程
降低成本
提高周转
增加销售
降低材料成本
降低业务成本
降低财务成本
加快库存周转
减少应收帐款
提升客户满意度
企业效益关键要素
思考：
从企业内部管理角度考虑，最影响成本的是哪些环节？
2.实例分析成长瓶颈与
降低成本之道
企业基本情况
江苏ABC(代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业务增长很快
年产值 5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产品，存货近1200万；60家客户，应收帐款超过1000万；钢材、铜材价格上涨较快，成本压力大
企业问题
最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？——老板直言
“我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”——老板无奈
存货占产值比例高达25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上！——老板抱怨
订单按时交付率 < 70％，严重影响企业信誉，天天被客户骂，还要罚款，甚至客户流失。生产协调会上，老板挨个骂了个遍，还是出不了气！——老板恼火
为了完成任务，销售拼命做单，货款却很难收回，欠款居高不下，占产值比例高达20％，流动资金周转困难，业务发展受到限制，业务增长了不少，却不赚钱了
公司内部管理损失一年超过50万 ——老板麻木
存货占用1200万，等于125倍日用量
6个月以上未动用的物料约150万
3-6个月未动用的物料约240万
1-3个月未动用的物料约430万
呆滞料形成原因
采购到货及时率低导致生产计划常常变更
订单经常变更导致物供计划频繁调整，呆滞料现象时常发生
人工核算容易产生差错和遗漏，如在途量、未发量、其他订单占用等
紧急采购/重复采购或占用物料，频繁发生
应收帐款占用超过1000万
9个月以上帐龄的欠款约50万
6-9个月帐龄的欠款约110万
3-6个月帐龄的欠款约190万
形成大额应收帐款占用的原因
未发现即将/应到期结算的应收帐款
与客户间数量频繁、金额不高的订单业务，明细数据核对不清，无法全额及时收回，导致拖欠
与客户结算手续的拖拉，导致拖欠
内部管理不善导致损失
2.实例分析成长瓶颈与 降低成本之道
存货及应收帐款合计占用资金2200万，其中呆滞资金超过1170万
按照2次周转/年、‰贷款月息、5%纯利率计算，每年损失利润 > 194万
企业到底哪里出了问题？经过分析聚焦于3点：
销售服务问题
最近我们单子接得有点心虚啊……
“我昨天问采购经理，今天又问生产经理……
存货占用、订单延迟问题
存货占产值比高达25%……
订单及时交付率只有70%，严重影响企业信誉……
财务、物流协同内控问题
赊销风险控制：销售拼命做单，货款却很难收回……
内部投机管理：公司内部管理损失一年超过50万……
2.实例分析成长瓶颈与 降低成本之道
销售服务问题
常见困惑——接单错误及跟单混乱导致成本上升
销售接订单时不敢准确承诺交货的时间、数量、价格；中山企业如何报价
订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问
解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态
生产的排产与加工情况？
采购的执行情况？
现有库存及可用情况？
外协加工的用料及执行情况？……
问题的关键
销售很难了解各部门的信息
各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息
ERP通过建立部门间业务信息的集成流程， 实现了同步共享，从根本上解决问题
存货占用问题
存货管理，控制成本
材料占产品成本的比率，一般 >70%
正常的库存混乱，“库存月报周报”
较好的库存组织管理
表象
企业仓库管理很好
台帐很清楚，货物码放整齐
盘点准确
问题
该断货还断货，该积压还积压！案例：福建某体育器材厂
根源
动态的重复！
孤立的信息！
分析根源：采购计划的制定依据
模拟案例
客户10天后要货1000件
组装需要2天，采购需要3天
现在库存有1100套料
请问：
是否需要采购？如否，理由？
如是，买多少？什么时间买？
答案：说不清。因为不了解安全库存、其他订单占用、已下单的采购、供应商的合格率、车间库存……
请问，为什么不是买多就是买少，导致积压与断料越来越严重呢？
常规问题分析思路：订单及时交付 多采购 采购计划出错 动态库存数无法掌握 数据不能及时共享
广东山寨液晶电视商为什么有很多亏损？
MRP 的逻辑流程图
物料需求计划
MRP
4
2
产品信息
（物料清单）
（工艺路线）
库存信息
3
（物料可用量）
主生产计划
MPS
1
潜在
客户
预测
合同
采购计划
生产/外协计划
——摘自陈启申先生讲座
物料需求计算
(逐级展开)
X
A (1)
C (2)
O (2)
C
20
10
10
A
10
10
O
提前期=2
提前期=1
提前期=1
批量=40
批量=1
批量=1
X
提前期=1
批量=1
时 段
计划投入量
计划产出量
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
现有量=0
时 段
计划投入量
计划产出量
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
现有量=0
现有量=0
时 段
计划投入量
计划产出量
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
计划接收量
现有量=10
时 段
计划投入量
计划产出量
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
计划接收量
毛 需 求
净 需 求
预计库存量
10
10
10
10
10
10
10
10
5
10
10
10
10
10
10
10
5
10
10
10
10
20
20
20
20
10
20
20
20
20
10
10
20
20
20
20
30
30
5
10
10
10
30
40
50
40
40
30
30
10
10
0
0
40
40
MPS
MRP
加
工
计
划
采
购
计
划
40
实时动态调整
追求：不多，不少
不早，不晚
——摘自陈启申先生讲座
存货积压问题价值路径
UFIDA U6
静态库存
配套采购
采购计划
采购与生产
不协同
存货积压
存货周转
降低成本
增加销量
获取最大利润
订单延迟
UFIDA U6
静态库存
配套采购
采购计划
采购与生产不协同
停工待料
订单延迟
客户满意度下降
应收账款拖期
赊销风险
…….
财务/物流协同内控问题
对帐及帐龄问题（应收风险）
帐、货、款脱节，无法一一对应
业务执行中出现断档，追溯查询困难
应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚
财务、销售、仓储各行其是，失去制约
内部投机和管理失控问题
真实库存？体外循环？
退货管理漏洞，采购业务的开单、收货、验收、付款责任漏洞
真实销售信息与批次价格调整间的时间差
车间领料的无序与浪费……
案例：沈阳某保健品公司、某方便面公司、
思考一个问题：
应收账款的问题难
道仅仅是下游商的
强势造成的吗？
复杂业务关系导致管理混乱
合同—项目—发货的关系为一对多
合同、收款、发票间的关系为多对多，关系 复杂，且动态变化
企业搞不清应收帐款和准应收的明细情况，时常听到老板们抱怨
钱没赚到，却赚了一把（欠帐）白条、一堆库存
业务不敢扩大，控制不了，风险更大
合同
项目
项目
项目
发货
发货
合同
收款
发票
交易形式复杂
零售、批发、代销、赊销、直销、易货……
结算方式多样
Cash、帐期、承兑、返扣、价保、发票给第三方、三角债抵冲……
信息的同步共享问题
从销售三联单看销售、仓库、财务之间的信息同步问题
记帐时间不同步、记帐精度不同步、记帐依据不同步
内控问题的本质在于部门间信息不能同步共享，出现了监控空白点
引入ERP，建立信息共享平台
ERP的实质
将企业按照部门划分的管理， 变为按照流程划分的管理
财务业务一体化是指财务控制 物流的过程，而非结果
ERP的基本思想
计划带动物流，物流带动资金流
依据流程关联业务单据，同步信息
广东锦上名店的业务扩张
某一笔业务
某一笔业务
财务数据
库存数据
销售数据
销售业务数据关系图
ERP的信息同步方法
通过ERP，可以实现在ERP软件中记大帐
举例：动态库存问题的解决---在途量
以流程方式串联部门业务关系，同步共享业务关联信息
例如：“采购在途”数量的有效同步
采购计划环节下达采购任务，增加在途数量；
仓管、品检环节验收入库后，减少在途数量；
二者的汇总运算，得到针对某具体日期的 及时准确的在途量余额
在途失真：放大减少采购断货
在途失真：缩小增加采购积压
各部门仍以记小帐的方式， 自动在大帐中同步更新了业务信息
影响动态可用数量运算的采购在途、 生产待领、生产未缴库数量全部自动更新
根据订单毛需求、采购/领用批量及损耗，自动 计算出基于部件的最高效合理的采购及加工计划
深圳美心科技库存3个月降低40%
U6大帐：在途量变动
收货入 库流水
仓储质检： 冲减在途量
计划/订 单记录
采购计划： 增加在途量
自动同步汇总
在途量 余额
在途量
现象
应收账款超龄；
信用控制难，呆坏帐严重。
对策
客户管理：客户档案管理、信用控制、销售预警
销售价格管理：客户价格控制
增强销售服务，提高应收谈判筹码：销售订单追踪、订单执行统计、应收款控制
应收账款占用
对客户档案进行统一管理，并可指定专营业务员，既做到资源共享，又做到权限控制。
通过信用控制系统自动计算信用余额，并且在相应的单据进行自动提醒或管制，降低经营风险
针对不同客户不同存货的多种价格策略，控制销售价格
可以按客户和订单号了解每一笔销售订单的销售进程、生产进程、领料进程和采购进程，提高了销售人员的工作效率和客户满意度。
通过销售订单执行统计表,可以了解一段时间内的销售接单、发货、开票、收款等情况，方便与客户之间的对帐
及时的应收款查询分析，防止呆坏账的发生
信息化的应用效益框算
最简单的推算逻辑
ABC公司销售收入5000万，资金占用2200万
1200万存货占用，通过MRP运用，可以降低10%＝120万
1000万应收帐款占用，通过一体化管理，降低10%＝100万
节省220万的存货占用资金可产生如下效益：
按照%的贷款年利率计算一年利息收益：220×%＝万/年
按照5%纯利率、年周转次计算再生产收益：220×5%×＝万
每年至少可以产生万（平均每月万）新增利润
若解放1170万呆滞资金，周转提升至5次/年，年增利润 >380万
早应用，早收益！
晚上一个月，就损失万
1.向管理要效益的迫切需求
2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道
3.如何保障中小制造企业成功运用ERP
议题 .
从应用效益入手，考虑ERP选型与应用
找出核心成本环节
利用ERP制定降低成本策略
发动降低成本运动，迅速落实
U6成本三高体检
用友公司20周年庆，回馈社会，为成长型企业发现问题，提出解决建议
3. 如何保障中小制造企业 成功应用ERP?
3. 如何保障中小制造企业
成功应用ERP?
企业管理者的困惑
ERP的目标不明确
管理混乱，基础薄弱
人员素质差
成长型企业ERP成功应用五要素
正确的信息化意识——聚焦关键问题，建立基础秩序
产品保障——灵活、实用、易用
问题聚焦能力保障——实施人员必须会抓核心问题
实施方法保障——控制方法及实施套路
工序化/规矩＆公告板/调研/工作点/培训/周计划/阶段总结
制度保障——有效的手段“一把手的关注”
甲方责任
乙方责任
结束语
奥运年是成长型企业的一道坎，也是一个洗牌的机遇！
机会留给有准备的人
2003年中国跳水队梦断巴塞罗那的经验告诉我 们，只有“亡羊补牢、未雨绸缪”才能领先对手
导入企业信息化的悖论
WTO以来，中国企业参与到经济全球化， 竞争对手也提升到奥林匹克级别，必须快 速提高自己，才能应对竞争
制造大国 制造强国的差距（微笑曲线, 6+1理论）
用友普及型ERP，辅助中国数百万制造企业实现 管理升级，为中华民族的伟大复兴贡献智慧和力量！
预祝各企业信息化战略成功
早日突破成本困局完成管理升级
*
强调降低成本，向管理要效益的导向
内需刺激
三中全会
比如，宁波森语国际贸易公司曾经尝试着在国内开了几家专卖店，也给家乐福、沃尔玛这样的大采购商供货，但由于不懂营销，缺乏管理经验，专卖店很难做下去；而进入家乐福这样的渠道，不但账期很长，而且各种名目的进店费、促销费、节日费又压得他们根本喘不过气来。因此失败也就在所难免了。
*
【讲解要点】：强调企业必然会在发展过程中遇到成长瓶颈——原有管理模式及人员能力、精力无法控制业务增长带来的混乱，成本大幅上升。联想案例：97年100多亿，但是出现很多乱子，柳传志觉得公司很危险，98年上SAP想解决混乱，建立秩序，投入140人，4000多万，一年下来没搞起来；98年业务更大了，乱子更多了，柳总的危机感＆恐惧感更强了；99年增加了投入，300人，6000万，定义ERP为一号工程，三把手亲自负责，终于搞起来了。相当于一个财务业务一体化成果。从此联想走上了规范化发展之路。
1）TCL的例子只是一个引子
2）要讲解普通制造企业的2个瓶颈（5千万、2－3亿），这个环节要稍微发挥一下，比如说很多企业要花很久才能磨合出一个方法，冲过瓶颈
3）要总结“数量经济”引发低价竞争的必然性，引起共鸣。可举例分析一件产品赚钱越来越少，业务发展、利润增加必须依靠更多的产品销量。如天津自行车厂一辆车原来最多赚5元，现在只能赚3元，要想维持利润必须多接60％以上的单子，但是管理复杂度、工作量、混乱更加严重，导致成本上升，最终也挡不住利润下滑
*
【讲解要点】引导低价竞争降成本成本的关键是存货占用
1）有的企业向日本企业学习，在省水等微观环节抓成本，其实是捡了芝麻丢了西瓜
2）顺德老板的例子是说自己努力看住支出，也只能在价格高低上控制内部投机，但是买多买少的决策错误是不可避免的
3）说明成本的关键是存货
4）“一分钱掰八瓣”的说法是贯穿前后的线索，前面讲愿望，后面讲周转可以实现目标
ZARA公司从设计一个产品到拿到终端销售，周期为12天，而我国的这个平均周期为180天
*
【讲解要点】引导低价竞争降成本成本的关键是存货占用
1）有的企业向日本企业学习，在省水等微观环节抓成本，其实是捡了芝麻丢了西瓜
2）顺德老板的例子是说自己努力看住支出，也只能在价格高低上控制内部投机，但是买多买少的决策错误是不可避免的
3）说明成本的关键是存货
4）“一分钱掰八瓣”的说法是贯穿前后的线索，前面讲愿望，后面讲周转可以实现目标
要强调呆滞资金的占用导致周转下降，成本上升。
要反复给听众强调成本的意识
*
*
介绍销售服务问题，从2个方面：
1）接单承诺：用案例介绍报价失误的损失，以及（非动态库存概念下的）库存数量无法匹配订单交付而挨罚的例子。
案例1，中山企业跟港商谈业务，必须带上设计部、采购部、生产部经理及全套数据，现场算报价
案例2，北京大兴玻璃幕墙加工小厂，因为原报价300而放弃了230/平米的生意，结果发现当时成本只有180
2）订单跟踪：专门产生的跟单员角色也说不清楚，因为采购、仓库、生产很少一个订单一个订单地做事。
强调2个问题的根源都在于销售环节无法及时得到其他部门的业务信息及其更新变化。问题的本质还在信息不共享，ERP就是最好的共享手段。
要强调接单失误＆跟单失控都会导致成本上升！依然要强调每个关键问题对成本的影响
*
物料占用问题是几乎所有生产型企业的共性，而且对企业发展的破坏性最大，几乎抓住了所有老板的眼球。
因为材料成本比例很高，降低一点就可以明显地降低产品成本，所以老板都比较重视。
企业首先存在的问题是库存数据不准，东莞港商的ERP目标——“将库存月报升级为周报”，充分反应了问题。
但是，静态的库存管得再好也解决不了积压＆断料同步增长的问题。
因为物料是时时刻刻在变的，我们要想跟订单需求搞好配套，做到低库存高保障，是不可能的，总是积压＆断货随时发生。要总结问题的根源在于采购/生产计划与订单不匹配
*
手机案例清楚地讲解了动态库存的问题，企业因为不按照（或者无法及时准确地按照）动态库存信息计算采购计划，其结果必然是积压＆断料同步存在，且越来越严重。
手机案例先按照所有材料都是整套安排来讲，要讲一下几点：
1）1100套存货能支持1000套订单
2）考虑200套安全库存就不能支持了
3）考虑到前天已下单的300套在途就可以支持了
4）考虑后台即将开工的400套其他订单生产任务的领料需求就不能支持了
……
最后，再把手机的100多个部件分解开说，企业很难考虑每个部件不同的库存量、安全库存、提前期、采购批量、损耗率等。混在一起拍脑袋做采购计划的结果，肯定是在做了放大采购量的保险动作之后，依然无法保证配套＆及时交货。积压＆断料的现象依旧，并且随着订单的增多、以往遗留问题的增多，而越来越不可收拾
……
讲解生产问题的分析套路
其中计划是关键环节，核心问题是采购计划出错，社会化大分工导致企业内部也分工，各部门人尽其事，但互不相关（如仓库只管按出入库单据收料发料，不管跟哪个订单相关；车间只管按加工单用料领料干活，不管跟哪个订单相关；采购只管执行采购单任务，并不关心也不了解生产提前开工提前用料，导致紧急采购后应当取消原订单……），计划部门像是一个枢纽，但是统筹的决策需要全面及时的数据信息
*
介绍MRP的基本思路，解决“期”、“量”问题
以MRP核心思路讲解ERP很容易应用，很容易达到降低存货占用。——“应用U6-ERP很容易帮助企业降低库存占用。只要把所有物料输入电脑，把BOM录入电脑，把物料余额录入电脑；然后订单来了，输入后用MRP一算，电脑自动就发现有些物料库里有不用买了，有些物料已经下了采购有在途量也不用买了，本来要买的东西少买了，新的积压没有发生，原有库存也慢慢就消耗下来了……不到15个现场工作日，一个多月的时间跨度就可以实现
*
MRP的计算结果，可以按照部件进行精确计算，原比常规整个台套规划要有效益，帮助企业追求“不多、不少、不早、不晚”的境界
*
*
*
企业中的业务是由多个职能部门分别来完成的，销售负责客户开拓与建立销售关系，库房只管发货，财务负责开票收钱，这样一个个独立的业务就失去了制约，
企业中的销售核算业务存在着多种多样的关系，同一个合同常常分多个项目执行，而每一个项目又进行多次发货处理，再加上零售、批发、代销、赊销、直销、易货等复杂的交易形式，以及现结、帐期、承兑、返扣、价保、发票给第三方、三角债抵冲等多样的结算方式，进一步加深了业务的复杂程度，这种频繁的、一对多、多对多的销售核算充分体现业务往来的复杂度，在这种手工管理的情况下要想对清楚帐是难上加难。
另一方面，企业与客户的合同、收款、发票间的关系为多对多，关系复杂，且动态变化，时间一长就会产生混乱，谁也说不清了，很难再将其对应关系建立起来。就拿打麻将来说….......。
生活中打麻将的例子，如打麻将4把一结帐，很难说清最后谁给谁钱。
于是，时常听到老板们抱怨：钱没赚到，却赚了一把（欠帐）白条、一堆库存。
过渡：为什么会出现这样的状况呢？
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企业中的销售核算业务存在着多种多样的关系，同一个合同常常分多个项目执行，而每一个项目又进行多次发货处理，再加上零售、批发、代销、赊销、直销、易货等复杂的交易形式，以及现结、帐期、承兑、返扣、价保、发票给第三方、三角债抵冲等多样的结算方式，进一步加深了业务的复杂程度，这种频繁的、一对多、多对多的销售核算充分体现业务往来的复杂度，在这种手工管理的情况下要想对清楚帐是难上加难。
另一方面，企业与客户的合同、收款、发票间的关系为多对多，关系复杂，且动态变化，时间一长就会产生混乱，谁也说不清了，很难再将其对应关系建立起来。就拿打麻将来说….......。
生活中打麻将的例子，如打麻将4把一结帐，很难说清最后谁给谁钱。
于是，时常听到老板们抱怨：钱没赚到，却赚了一把（欠帐）白条、一堆库存。
过渡：为什么会出现这样的状况呢？
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通过分析我们发现，造成企业赊销风险、内部投机和管理失控的关键，在于企业的业务核算信息缺乏同步共享的信息管理体系。
我们从销售三联单看销售、仓库、财务之间的信息不同步问题，第一，记帐时间不同步，销售以开发货单为记账时间，仓储以实际出库为记账时间，，财务以做账的时间。
第二，记帐精度不同步，销售发生一笔记一笔，库房可能要记多笔，而财务更可能多笔合并记录
第三，记帐依据不同步，销售以发货单为记账依据，库房以出库单为依据，财务以发票为依据。
记账粗精程度、时间与依据的不同导致仓库、销售、财务相互对不上帐，时间一长就更说不清楚。
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解释ERP如何用数据共享的大帐，整合各部门的小帐行为。
从采购在途的增加＆减少2个环节讲解，并且说明任何一个环节信息不能及时更新＆共享，最动态可用量以及采购计划的计算都会导致错误。说明没有ERP手段，及时明白了动态库存的概念，也无法解决问题
与前面讲计划环节是枢纽呼应，只有数据及时共享的管理系统，才能保证枢纽统筹制定合理计划
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简单粗放地推算一下，MRP能给企业带来的存货降低的好处
强调打动客户心理的“标准语法”
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以权威口吻讲解ERP失败5要素分析，给客户信心，并且每一条务必要用充分肯定自信的语气：
1）只有聚焦关键问题才能快速见效益
2）只有实用易用灵活的软件才能快速适应中小企业、快速应用
3）只有具备解决关键问题能力的服务人员才不会人云亦云迷失方向，才能真正解决问题
4）只有我们独创的工序化方法才能保障低素质小企业成功应用
5）只有我们独特的企业制度保障及老板关注模式，才能保障快速应用
工序化讲法：8级工自己看看就可以把事情做好，但学徒工净做废品，如果有个操作步骤，小学徒也可以做出成品
西方做法：
1）大动干戈，试图大幅度变更流程（BPR），再用软件＋二次开发实现BPR后的流程，整个过程劳民伤财，耗时费力……很容易偏离主要目标，拖得很长时间，人员缺乏耐心＆激情，项目很难成功
2）客户非常明白企业目标＆ERP目标的差别，非常明白集成管理要求……
为我国中小企业量身定制的U6及配套服务模式组合
U6的产品功能定位＋专用配套工序化实施方法＋深刻理解核心问题的服务人员，可以让企业在基本不改变业务流程、操作习惯的情况下，快速使用ERP，解决数据共享计划准确降低库存的目的，快速见到成果。
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