激励管理
核心团队目标管理能力
2
激
励
能
力
激励管理-主要内容
1. 如何进行激励分析
2. 中层经理的"激励菜谱"
3.认可与赞美
4. 根据人格类型激励
3
学动物叫
•狗、大公鸡、猪
•彼此盯着看，目光不能转移，同时用嘴大声学动
物叫，至少十秒钟
4
激励管理-主要内容
1 2 3 4
如何进行激
励分析
中层经理的
"激励菜谱"
认可与赞美 根据人格类
型激励
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如何进行激励分析
•中层经理常见的激励误区
•"这小子在想什么”——分析下属需要的理论
•"这小子在想什么"——分析下属需要的分析方法
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中层经理常见的激励误区
• 部门负责人人有时会认为，自己
既没有加薪的权力，也没有升职的
权力，激励应该是老总的事情、是
公司的事情，公司有统一的激励政
策，照章执行就可以了。请看：
激励方法 决定者
·参考同行业及本地区的薪资水平，定期调整员工
的工资水平
·老总制定
·定期设立公司部门业绩排行榜，如利润比赛、销
售比赛等
·老总与人力资源部规定
·设立一些特殊成就奖，如超额奖、节约奖 ·老总拍板
·定期改善工作环境并提高工作条件 ·公司统一规定是否改善
·根据任务完成情况等指标，安排员工携带配偶出
去旅游等
·老总决定
·给员工配股 ·董事会决定
激励是公司的事情
激励不仅仅是一些制度性或政策性的激励，它还是一个更广义的概念，
激励包括工作的软环境即组织气氛、人事关系、经理与下属、下属相互
间的协作等的关系，部门负责人的工作风格，对公司、对工作的责任与
态度，人格魅力，威信，对下属的认可与赞美，与下属之间彼此的信任
程度，下属的成就感与满足感……
激励不只是公司的事情，部门负责人对下属的激励起着非常重大和微妙
的作用，真正的对下属的激励在于部门负责人本身，他才是激励的源泉
所在。
中层经理常见的激励误区
• 一些部门负责人在实际工作中，往往只注重员
工的业务成绩，诸如是否完成了工作、是否达到
了工作标准，部门的工作业绩如何，所定的指标
是否完成。但是，对员工的工作态度、内心想法、
有无积极性、是否发自内心认同等等都不太关注，
更不要说如何去激励下属了。
重业务，不重激励
【事例】
经理的做法 : “小王，这项工作要在元旦之前完成，只能干
好，我要的是结果，我不管你怎么完成。做完了，还有另外的事
情要做。你来这里就是要工作，不能讲什么条件……”。
下属的想法 :“光知道催命地完成工作，许多条件都不具备，
时间又这么紧，这么累也不让喘口气儿，还不给加班费，谁愿意
这么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了……”。
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中层经理常见的激励误区
• 激励，不就是奖励吗?！发发奖金,送个红包,买
件小礼品——但这是奖励但不是激励
• 奖励：对员工或下属的工作给予一定的表彰，
或奖励一定的金钱、奖品、礼物等，是对结果加
以表扬和鼓励的行为。
• 激励：从下属的内在动力出发，使员工在开
始工作时就充满热情，发挥潜在的能量，它是一
种内在的、更深刻的激励下属工作的方式。
• 因此，激励不等于奖励，奖励侧重于事后，
激励主要是事前，奖励是激励的一个方面，但不
是全部。
把激励和奖励划等号
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中层经理常见的激励误区
• 对于激励来讲，钱是一项重要的激励资源，一
项缺一不可的物质基础，即没有钱是万万不行的，
但只有钱又是万万不可的。有的部门经理把钱当成
了万能钥匙，以为可以用它来打开所有的锁，结果
是有的打得开、有的打不开。只相信金钱的巨大力
量，而没有考虑你的财力资源是有限的，为什么不
试着使用一些投资少或者不用投资而同样产生激励
的方法呢？
激励就是钱的问题
下属不就是想要钱吗？！
下属跟我说这困难、那困难——要钱
下属要求长工资——要钱
下属要求晋升——还是要加薪
下属辞职时——加钱就能解决问题
下属业绩突出点儿——奖金、提成
说来说去不就是一个钱字吗 ？！
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中层经理常见的激励误区
• 我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问题。
• 我的部门业绩挺好，用不着激励。
• 我在部门威信高，他们都服我。
• 我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸。
• 我的下属好对付，给点小恩小惠就行。
• 谁不好好干我就开了他。
• 我有权谁敢不听。
• ……
我的激励没有问题
殊不知这常常是部门负责人的一厢情愿，你知道下
属是如何看待自己的上司的吗？ 下属认为80%的麻烦来
自于上司；80%的人认为上司是笨蛋
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了解下属需要的理论——需要层次理论
• 需要层次理论认为每个人都有五个层次
的需要：
• 第一层次：生理需要。食物、水、住
所、性满足以及其他方面的生理需要。
• 第二层次：保护自己免受身体和情感
伤害的需要。
• 第三层次：社会需要。包括友谊、爱
情、归属及接纳方面的需要。
• 第四层次：尊重需要。包括内部尊重、
自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、
认可和关注等。
• 第五层次：自我实现需要。成长与发
展、发展自身潜能、实现理想的需要。这是
一种追求个人能力极限的内驱力。
自我实现需要
尊重需要
保护自己免受生理
和情感伤害的需要
生理需要
社会需要
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需要层次理论
• 人们首先希望满足较低层次的需要，其次才会希望满足较
高层次需要。因为当前一个基本需要未满足前，人们通常不会
想到下一个需要的满足，就如同一个快要饿死的人不会去想是
否喜欢山珍海味，而是赶快吃饱。一个人现在急需要一份工作
来养家糊口，他不会挑剔工作的舒适、稳定与否，也不会考虑
今后是否可以升职，而是赶紧先得到一份工作。
• 当一种需要满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地
位。个体的需要是逐层上升的。从激励的角度来看，没有一种
需要会得到完全满足，但只要其得到部分地满足，个体就会转
向追求其他方面的需要了。
• 这五种需要分为高级和低级，生理需要和安全需要属于低
级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的
需要。低级的需要主要是从外部使人得到满足，高级需要主要
是从内部使人得到满足。
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需要层次理论的启示
• 可以这么理解，激励就是针对某种需要，以特定的方式
给予满足。所以，对下属实施激励的前提就是：了解他的需
要。在充分了解下属的需要后，才能针对不同的需要，采用
不同的激励方式。
• （1）针对不同的需要实施激励：下属的需要层次及程
度是有差异的。不要以为下属的工资都是每月1500元，他
们的需要就都是一样的。由于每个人的背景、家庭、经历、
性格、对未来的期望等等不同，他们作为独立的人、个体的
人，分别处在不同的需要层次上，需要的程度也不尽相同。
所以，部门负责人要分别了解他们的需要，并根据他们的需
要层次，采取相应的激励方法，千万不能一刀切。
• （2）不能永远使用同一种激励方式：一旦下属某一层
次的需要得到满足以后，满足下一层次需要的愿望就油然而
生。同样的激励方式不可能永远有效。部门负责人要及时采
取措施，通过满足下一层次的需要来激励下属。 14
了解下属需要的方法
•问题清单法（附件一）
•对抱怨的分析（附件二）
•问卷法 （附件三）
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本部分总结:如何进行激励分析
部门负责人在激励问题上容易产生的不正确的看法，主要是由于他们不了解下属的需
要所致的，主要有：
•激励是公司的事情
•重业务不重激励
•把激励和奖励划等号
•激励就是钱的问题
•我的激励没有问题
本部分运用马斯洛需要层次理论对人的需要进行简略的分析
介绍几种了解下属的需要的方法：
•问题清单法通过提出问题来发现下属的需要顺序和层次；
•下属的抱怨是了解其需要的重要信息来源；
•此外，还可以通过发放问卷进行调查。
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激励管理-主要内容
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如何进行激
励分析
中层经理的
"激励菜谱"
认可与赞美 根据人格类
型激励
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中层经理的"激励菜谱"
•什么是"激励菜谱"
•"激励菜谱"--中层经理不能直接动用
• "激励菜谱"--中层经理可以动用
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什么是"激励菜谱"
• 所谓激励菜谱，指的是借用
菜谱表单的方式列出激励资源或
者激励方法。
• 激励的方法是多种多样的，
每个公司都可以根据自己的情况
编制一份自己的“激励菜谱”。
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"激励菜谱"--中层经理不能直接动用
•属于高层掌握的激励资源一般表现为以下七个方
面：
此类激励资源中层经理不能直接动用,把它做成激励菜谱
如附件四。
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奖励制度 职业发展
加薪员工持股晋升
福利 显示身份
"激励菜谱"--中层经理可以动用
• 公司高层采用的激励方法一般是以制度规
定下来的，中层经理所能运用的激励方法则主要
体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、
道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和
指责等等。
• 中层经理一定要善于发现和运用身边可动
用的资源。其激励菜谱如附件五：
•
21
"激励菜谱"
【自检】
请检查你以前对下属实施激励的频次
和效果，并制定你自己的激励菜谱。
______________________________________
______________________________
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间接动用高层掌握的激励菜谱
• 对于高层掌握的激励资源，你也可以通过特
定的方式来动用它们。例如：
• 1.绩效考核
• 规范化管理要求有完善的绩效考核，它是对
员工工作的评价，与薪酬、晋升、奖励等有密切
的关系。这一环节是由中层经理具体操作的。中
层经理可以通过做好公平、有效的绩效考核，提
高下属的工作积极性。
• 2.提供帮助和辅导
• 例如，帮助下属改进工作方法、提高工作效
率，使其更快获得晋升。
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本部分总结:中层经理的"激励菜谱"
• 本部分主要介绍中层经理可以运用
的激励方法。
人们对于激励的理解，一般只限于公司
高层掌握的激励手段，如加薪、晋升、
福利等，这些都是通过制度、政策来规
定其实施的方式。
而实际上，激励不仅仅是一些制度上的
规定，更多的是体现在细微的地方，如
认可、赞美、理解、良好工作氛围的营
造等等，都需要中层经理来操作。
此外，中层经理还可以通过一定的手段
间接运用高层掌握的激励资源。
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激励管理-主要内容
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如何进行激
励分析
中层经理的
"激励菜谱"
认可与赞美 根据人格类
型激励
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认可与赞美
•学会PMP
•认可与赞美的前提--信任
•认可与赞美的环境--宽容
•认可与赞美的要点
•
【忠告】
部门负责人可以动用的激励资源一般都体现在细微之处，这
就需要部门负责人深入挖掘，并经常加以运用。
认可与赞美就是部门负责人可以经常使用的激励策略之一。
26
学会PMP
•例如： “真不错！”
• “小李，你报告的第三部分写得真出色！”
• “非常好！”
• “真能干！”
• “没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错。”
• “就这么干吧。”
• “挺好！”
• “干得漂亮。”
•
PMP策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。
这一策略是基于对人性的考虑而提出的：人，都喜
欢被称赞。
实践表明，认可与称赞会极大地提高一个人的积极性。以小孩为例，一
般情况下，对于小孩子，经常是你越夸他，他越起劲。同样的，成人也
表现有这样的特性。所以，不妨多多运用PMP。
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认可与赞美的前提--信任
• 【忠告】认可与赞美有巨大的激励作用，但往往
并没被经常采用，其原因就在于缺乏前提——信任。
你是否愿意对一个人表示认可与赞美的关键在于：你是
否信任他。不管你是多么愿意对下属显示你的友善，你
却可能经常对他们抱着不信任的态度。不信任使人们难
于发现别人的优点，因而也就难以表示出认可与赞美。
为了获得PMP的效果，你要建立对你的下属的信任。首先
，你要相信，你的下属都有把工作做好的意愿。其次，
你要善于发现你的下属的优点。
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认可与赞美的环境--宽容
• 对下属采取认可与赞美的激励方式需要你对
下属抱有宽容之心，也就是你要允许你的下属有
犯错误的余地，你不能以你的标准来要求他们，
你要意识到他们达到你的标准需要一个过程。当
你拥有了宽容的心态，你就会觉得原来对下属说
赞美的话语并不是如此违心，就会发现原来你的
下属有如此之多的优点。
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• 及时
• 公司高层运用的激励方法，都是在一个年度或季度
等比较长的时间内才实施一次，也就是具有较长的周期。
而认可与赞美的激励措施则要求你要随时发现下属的可赞
美之处，因而不存在周期，可以频繁进行。
• 具体
• 认可与赞美切忌泛泛而谈，让对方“丈二和尚摸不
着头脑”。例如：“小王，你今年工作干得不错！”小王
根本不知道你在称赞他哪些方面。一般而言，赞美应该针
对一件具体的事情提出，例如：“小王，你这一次在电话
里和客户谈得很不错。”
认可与赞美的要点
在态度上保持了信任和宽容之后，还需要掌握认可与
赞美的技巧。
1
2
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认可与赞美的要点
• 针对满意的部分
• 往往你会发现你的下属在工作中有表现特别突出的地方，也有不尽人意的地
方，在这种情况下，你要针对他令人满意的地方实施激励，而不是抓住他的欠缺之
处去指责他。作为他的上司，指出他的欠缺之处，是帮助他进步的重要手段，但是，
你一定注意方式。你要肯定、表扬他之后，再委婉的指出他处理不好的地方，或是
公开地对他表示认可与赞美，私下里再对他个人指出他的不足之处，让他充分感觉
到你是真心在帮助他进步，而不是单纯地指责他。
• 真诚
• 认可与赞美的另一忌讳是言不由衷。不要因为激励而激励。真诚的赞美才会
换回真心的回报，否则，你的下属难免会产生“黄鼠狼给鸡拜年，不安好心”的怀
疑。
4
3
31
认可与赞美的要点
• 改善批评
• 可能有这样的习惯定势，身为上司，就是
要批评和指责下属的，因为下属经常犯错误，
所以，上司就应该运用他的权力，充分发挥他
的批评和指责的角色作用。事实上，批评会带
来很多负面效应。作为部门负责人，你一定要
注意以下三点：
5
32
•1.对事不对人
•例如：小李，这个任务，我们约定了是上个月底完成的，但现在已是月初了，你预
计什么时候可以完成。
• 而不是：小李，你这人怎么这么懒，说好是上月底交报告的，到现在都还没给
我。你到底什么时候能够完成呀？
• 显然，两种说法都表达了同样的意思，但是作为接受者，他的感受会有很大的
不同，对于第二种情况，下属可能产生抵触的心理，或者其它消极的反应，而第一种
说法可能就促使他尽快地完成任务。既然通过委婉的方式可以达到同样的目的，却可
以获得截然不同的效果，使你的下属更能接受你，何乐而不为呢？
•2.更多地采取建议的方式
• 例：“说说你的想法，你认为怎么解决好，我的建议是……”
• “谈到你需要改进和努力之处，我认为有两点你应该做得更好一些……”
• 而不是：
• “今年由于你的销售业绩不佳，几乎影响了整个部门的业绩……”
• “关于拓展新客户，我当时和你说了好几次，你就是听不进去，一意孤行……”
认可与赞美的要点
33
• 3.采取“三明治”式的批评方式
• 所谓“三明治”式的批评，指的是有效批评的三道程序：首先是认可并赞美你
的下属令人满意的部分，其次是提出其不足之处并加以批评，最后是给予积极的鼓励。
• 一般不可直截了当、开门见山地指出下属的缺点与不足，即使上司和下属私人
关系再好，在正式的面谈时也不能随意，否则下属会认为这时你的看法才是真的，平
时都是假的。
认可与赞美的要点
用户认可与赞美
用户
改进的好处、期
望、计划、信任
不足之处
(1)先认可与赞美
部门负责人一般不喜欢那些绩效不彰的下属，特别是那
些绩效不彰又不思进取的下属。所以，认可与赞美下属
就显得不十分情愿或言不由衷，部门负责人要克服这种
心理和看法，真诚地认可与赞美下属。
(2)指出不足之处
在认可与赞美后，指出其工作表现中的不足和缺点。
(3)鼓励
在指出不足之后，应对下属进行鼓励。首先描述改进之
后对公司和下属本人带来的好处。其次表达你期望他有
什么样的改进，或者对下属提出的改进计划加以肯定或
指导。最后，表示对下属的信任。
34
认可与赞美
•【自检】
• 请回想一下，你在工作中是否赞美过你
的下属？请举出实例（多多益善）。说明
你在赞美时持有的心态，以及你的下属的
反应，并检查你在这一过程中是否出现偏
差，把它们列举出来，作为你以后实施“
认可与赞美”策略时的注意要点。
•
__________________________________
__________________________________
35
本部分总结:认可与赞美
• 本部分主要讲述部门负责人如何运用“
认可与赞美”这一激励策略。部门负责人对
下属的认可与赞美能够提高下属的工作积极
性。
• 实施这一策略需要有两个条件：
• 首先，你必须信任下属，才能真心地称
赞他们；
• 其次，认可与赞美的实施需要你拥有一
颗宽容的心。
• 本部分最后介绍了实施该策略的要点：
•及时、具体、针对你满意的部分而不是全体、
真诚、改善批评。
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激励管理-主要内容
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如何进行激
励分析
中层经理的
"激励菜谱"
认可与赞美 根据人格类
型激励
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激励管理:根据人格类型激励
研究表明，从人格的角度进行分析，人可以表现为四种类型：
指挥型、关系型、智力型、工兵型。
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指挥型员工的激励 关系型员工的激励
智力型员工的激烈 工兵型员工的激励
四种人格类型
指挥型员工的激励
• 2.让他们按照自己的方式行事：指挥型的人可能极度相信自我，总
是认为自己的想法是对的，不妨让他们按照自己的想法做事情，如果
他们能够达到预期的目标，就给予正面的鼓励；如果不能达到预期目
标，让他们找出自己的失误之处，并提出改进的措施。
• 3.让他们承担需要高效率完成的任务：指挥型的人比较注重效率，
他们需要快节奏的工作。给他们分配需要高效率完成的工作，有利于
调动他们的积极性。
• 4.鼓励竞争：指挥型的人重视结果，懂得竞争，可以利用他们这
一特性，调动他们的积极性。
1.别试图告诉他们怎么做：指挥型的人
有自己的主意，他们倾向于告诉别人怎么做，
而不是让人来告诉他们怎么做。假如你善意
的想对他们进行指导时，他们的反应可能是：
“知道了，知道了。”其实，他们并不一定
什么都知道，但是他们愿意自己决定如何行
事。对他们进行辅导时，你要特别注意使用
较为委婉的话语。
39
关系型员工的激励
• 3.及时与他们沟通：及时与关系型的人沟通，是使他们获得安全感
的重要手段。
• 4.安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影
响：他们会因此为关系而努力拼搏。
• 5.表扬他们对团队所做的贡献：关系型的人与指挥型的人对团队
的感觉表现出很大的差异，后者以自我为中心，强调他们对团队的贡
献对他们没有多大作用，而前者则刚好相反。
1.关心他们的个人生活：关系型的人希
望得到他人的关注，对于你的关心，他
们回报的可能就是努力工作。
2.给他们安全感：关系型的人对人际关
系特别敏感，假如你疏忽了这点，他们
可能觉得你对他们产生了不好的看法，
他们可能整天发愁，“他是不是瞧不起
我？”所以，你要让他们感觉到你是他
们的朋友。
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智力型员工的激励
• 2.让他们自己制定方案：智力型的人喜欢提出解决问题的办
法。在工作中，可以让他们自己制定方案，然后你再对方案进
行审查和修订，最后把方案返回给他们，再次与他们一起探讨
方案修订后的效果，这是对他们的信任和认同的一种表示。
• 3.不要试图说服他们：智力型的人有探索精神，他们较难
接受别人的想法。如果他们的想法不会影响到工作，那么，别
指望说服他们改变想法，因为你可能需要很多时间和精力。
1.与他们探讨问题：智力型的人喜
欢刨根问底，与他们交流时必须有充分
的准备，有事实和数据的支持。作为部
门负责人，你要与他们一起探讨问题，
这会使他们觉得受到尊重。
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工兵型员工的激励
• 2.经常鼓励他们：工兵型的人之所以愿意听别
人的安排，原因就在于他们缺乏信心。困难可能会
使他们没有信心继续下一步的工作，他们面对问题，
会困惑不安，也不会主动向别人请教，而是一个人
钻牛角尖。作为上司，要经常鼓励他们，并提供相
应的帮助。
• 3.不要勉强他们：工兵型的人只做份内的事
情，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，不要勉强他
们做他们不愿去接触的事情。
1.为他们做出决定：工
兵型的人愿意在别人的安排
下工作，他们不会自己想办
法解决问题，而总是一板一
眼地按照规章制度行事。
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根据人格类型激励
•【自检】
• 试对你的下属进行人格归类，针对他
们的特点提出激励计划。
•
________________________________
________________________________
____
•
43
本部分总结：根据人格类型激励
• 本部分从人格的角度分析了如何对不同
的下属实施激励。人格可以分为四种类型：
指挥型、关系型、智力型和工兵型，每一种
类型都有明显的特点。实施激励时，要针对
这些特点采取不同的方式。
指挥型
关系型 智力型
工兵型
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回顾：激励管理
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