激 励
—激励他人，使其发挥出
全部潜能
第一章
第二章
任何激励都属于自我激励。作为管理者，你可以创造出一个环境来，让自
我激励的潜能自然而然地得到自主发挥。
在工作和生活中，存在两大去激励因素。这两种去激励因素形成于人的幼
年时期，一直延续至成年时期，它们通常指的是消极的习惯模式或对刺激
的条件反射。
第一大去激励因素是害怕失败。由于人们在童年时期曾遭受到破坏性的批
评，长大后会害怕犯错误，害怕工作上的失败。这种恐惧心理成为一种麻
痹的形式，让人们不愿意去承担风险，不敢主动承担新责任，也不敢去努
力进取。害怕失败会不断地为“无所为”炮制出各种理由或借口。
第二大去激励因素是害怕拒绝。在幼年时期，如果父母给予的是“有条件的
爱”，孩子就会形成这种心理障碍。所谓“有条件的爱”，指的是父母把对孩
子的爱和支持以孩子的表现达到某种不明确的高标准为条件。这样成长起
来的孩子会对他人，尤其是在工作以后对老板的意见、评论和反馈特别敏
感。害怕拒绝也意味着害怕批评、责备或责难—害怕犯错误，害怕因出错
而遭到抛弃。优秀的管理者会对每位员工采取“无条件接受”的态度，从而让
每一位员工都能够对老板和工作产生安全感。
前言
第一章
第二章
成功的组织和管理者总是自觉、有意识地消除这些障碍，它们允许员
工失败或出错。它们明确指出，任何员工都不会因为犯错误而遭到拒
绝、抛弃或批评，也不会因此而受到报复的威胁。
最优秀的管理者会创造出一个让员工感到无拘无束、自由发挥全部潜
能的氛围。
实现激励和最佳表现的关键因素只有一个：管理者与被管理者之间的
关系。
如果老板和下属的接触是积极、正面的，那么个人的表现、生产率和
产出都将达到最高水平。管理者和被管理者之间的联结点都是消极的
，那么个人的业绩水平和产出水平都会下降。
前言
01 X要素
通过研究决定绩效和生产率的心理因素，也被称为
“X”要素，可以大大提高作为管理者的效率，并大
大增强你实现管理目标的能力。
心理因素其实可以归结为很简单的一点：自我概念。
自我概念指的是个人的信念结构或价值体系，它自幼
儿时期就开始形成和发展，是一个人过去所有的情感、
经历、决策、教育和人生阅历等的总和。
管理者的角色
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为帮助每一位员工建立、强化积极的自我概念，管理者可以采取若干种办法。这
些办法与下列七大激励因素有关。
（1）挑战。在工作中，受到的挑战越大，工作就会越投入，自我感觉也就越积
极。
（2）自由。自主、独立完成工作的自由度越大，员工的自我感觉就越好。
（3）控制。设定时间对工作表现进行定期的检查、反馈和讨论。员工得到反馈
的规律性越强，自我感觉就越好，越重视自己的工作。
（4）尊重。当你向员工征求意见并在他们想要交谈时聆听他们的想法，他们会
觉得自己比以前更受重视，会觉得自己的工作更有价值。
（5）温暖。员工越是发现你喜欢和关爱除了组织员工身份以外的作为个体的他
们，他们的表现就越好。
（6）成功经历。获得自我尊重、建立自我概念的关键在于分配给员工的工作能
让他们在自己的经验和技能基础上成功完成。当他们完成一项任务，并且私下里
和公开都承认自己取得了一项成绩时，员工会感觉到自己属于“胜利者”。
（7）积极预期。积极预期或许是所有激励因素中最强大的一个。让员工感觉到
上司认为自己人品好、能力强、有能力干好工作—没有什么比这更能促进自尊、
改善绩效了。
02 选择合适的人
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选择合适的员工是追求卓越管理的起点。作为管理者，大概有95%的成
功来源于一开始就确定合适人选的能力。
对工作进行透彻的分析
首先工作考虑清楚，最好形成书面的东西。针对某项具体的工作，列出
你心目中理想人选的所有特点和能力。
1.关注于你期望新员工来实现的那些具体的、可度量的结局和结果。
2.新员工为了实现特定工作所要求的结果而必须具备的基本技能。认真
进行面试，以确保应聘者过去的工作经历体现出他能胜任适合该工作的
技能。正如彼得·德鲁克所说：“过往表现是对未来行为的最好预测。”
3.雇用员工时，既要考虑从事特定工作所需的技能，又要考虑应聘者的
态度、个性和性格。确保新员工能游刃有余地适应本公司的企业文化，
并很好地融入团队工作。
斯旺公式
斯旺公式是一位名叫约翰·斯旺的招聘主管在多年前提出
来的。这是一个很不错的缩略词，可以用来帮助你改善
员工甄选的过程。它由四个字母组成：S、W、A、N。
S代表聪明（smart）。要雇用聪明人。如何辨别应聘者
是否聪明呢？答案很简单：问题！聪明人往往比普通人
更有好奇心、更善于提出问题。
W代表努力工作（work hard）。寻找那些愿意努力工作
且以前有过长时间努力工作（包括晚上和周末）背景的
人。
A代表雄心壮志（ambitious）。合适的候选人是那些想
要不断前进、不断进步的人。有雄心壮志的人愿意并渴
望接受额外的培训，他们一直在很努力地阅读、学习，
并寻求个人成长和职业发展的机会。
N代表和蔼可亲（nice）。应聘者和蔼可亲，这是一个关
键因素，这种品质对那些必须在公共场合或者与各种客
户打交道的工作来说尤其重要。
03入职伊始就委以重任
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让新员工从一开始就成为工作强人。工作伊始，就给他们
布置满负荷的工作，只有让他们全身心地投入工作当中才
能招架得住。
与让员工满负荷工作同等重要的是，必须让新员工从入职
第一天起就接受现场培训和支持。新员工具有所谓的“低
工作成熟度”。也就是说，不管员工过去拥有多少工作经
验，在面对新工作的时候，都要重新格式化，因为他们对
新工作的内容和方法都不是十分清楚。因此，你应该精心
呵护你的新员工，让他们在新工作的方方面面都获得循序
渐进的引导和指导。
04明确表达预期
作为管理者，最重要的一项责任
在于，确保每一个下属确切知道
自己要做什么工作、各项工作的
重要性排序、成功完成任务的标
准以及确切的完工期限。
05实行参与式管理
参与式管理是建立员工对任务的参与度、敬业度、忠诚度
和归属感的重要工具。
如果你想要你的员工受到激励，把工作干好，享受更高程
度的自尊和自信，那么他们需要得到与上司就手头的工作
展开经常性讨论的机会。
表现优异的两个预测因素
预测年轻人表现优异的两大因素与决定高绩效工作环境的
两大因素是相同的：积极的预期和民主的氛围。
最富有成效的工作团队具有民主氛围，上司和员工携手工
作，人人都参与其中并对要做的工作进行讨论。
你和你的员工见面得越频繁，员工的参与感和自尊心就越
强烈。
建立团队的五大关键
要建立高绩效团队，需要具备不可或缺的五大因素：
（1）共同的目的和目标。团队要经常见面，以讨论团队的目标、需
要完成的工作、完工期限以及相关的质量标准。
（2）共同的价值观和指导原则。团队成员针对合作方式、共同的价
值观展开讨论并形成一致意见，比如守时、担责、互助、合作以及信
守承诺，等等。
（3）共同的行动计划。每位团队成员都清楚地知道在完成一项较大
的工作中，各自要做的工作和应做出的贡献，所有团队成员都要承诺
按时、按质、按量地完成自己负责的那部分工作。
（4）行动领袖。管理者或团队领袖应该明白自己的职责之所在，即
确保每位下属具备圆满完成工作所需的任何条件。管理者的工作在于，
消除团队成员在按时完成工作过程中遇到的各种阻碍或障碍。
（5）定期检查和反馈。团队成员定期会面，研究“进展如何”这个问题。
这些积极的互动和公开的讨论旨在提高团队的能力，以获得更多更好
的工作结果。
只有在能够向团队经常性地发表自己的意见和观点的情况下，员工才
会真正参与到任何任务中并为之感到兴奋。针对工作、要完成的任务
和最佳的完成方法等开展的讨论越多，你让每位员工产生出来的对工
作的承诺、忠诚和热情就越多。
让员工知情
根据网
站上每年进行更新的调查表和评估表，
在所有激励因素中，最强大的激励因
素之一是“感觉知情”。快乐的员工
报告说他们觉得对自己的工作和身边
正在发生的事情完全知情。他们觉得
自己好比一个大家庭里受到尊敬的成
员，参与到实现整个公司的各项目标
之中。
。
培养主人翁意识
不过，你与员工接触（讨论需要完成
的工作和最佳的工作方式）得越多，
员工对工作的主人翁意识就越强，最
终会把这件工作视为自己的事。当这
种主人翁意识完成转变以后，员工按
时干好工作的上进心和决心都会增强，
因为这时候，工作已经自然延伸而成
为员工自身的一部分了。
06激励四要素
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在每个组织里，都存在四种激励要素，它们共同决定着或积极或消极的
员工激励水平。
激励的基本要素
这四大要素包括：①领导风格；②奖励制度；③组织氛围；④工作结构。
领导风格
这是决定员工对公司的感觉如何以及自己受到多大激励的关键要素。经
常是这样：仅仅撤换领导就改变了公司的心理氛围，进而改变组织里的
员工的整体表现。合适的领导风格取决于组织目标、公司员工和公司的
外部环境。
奖励结构
每个组织都有特定类型的奖励结构，通常因人而异、因部门而异。
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组织氛围
你的公司是个“伟大的工作场所”吗？组织氛围是由管理层刻意营造出来
并保持的。它主要由组织框架内各层级人员之间相处的方式构成。
工作结构
有些工作本质上就具有激励效果，要求员工发挥创造力、想象力和具备
充沛的精力。那些要求与其他人进行沟通、协商和互动而取得合作才能
迅速完成的工作，那些能让个人发挥出全部体力的工作，才会令人兴奋，
让人觉得具有挑战性。通常情况下，它们也是报酬很高的工作。
优秀的组织总是试图去构建工作，从而使工作的性质和负责该工作的员
工的天性相吻合，让工作尽量变得快乐、有趣。
领导者能产生立竿见影的效果
奖励结构、组织氛围和工作结构都可以得到改变，但改变起来通常很缓
慢，任何问题都必须进行仔细且详尽的考虑。不过，组织的领导风格是
一个可以快速得到改变的因素，几乎可以在一夜之间就在这方面完成重
大改变。
07 激励的3R
奖励 认同 强化
既然奖励可以激励和刺激员工，
因而奖励必须以业绩为基础。
具体而言，奖励必须以成功完
成某些活动为基础，这些活动
有利于帮助组织并推动组织朝
着实现生产率和利润率的目标
前进。
当员工把一件工作干得很出色时，管理者就应该对他们表
示认同。在工作上，最大的激励因素之一就是因付出比别
人多一点且工作干得漂亮而得到认可。另一方面，最大的
抱怨之一就是员工工作非常努力，且工作完成得很出色，
老板却不把他们所取得的成绩当回事。
每当员工做了任何一件出彩的事（哪怕只是一次很好的尝
试），远远超出工作的要求，管理者都应该让这位员工获
得私下的和公开的认同。有这样一条规则：什么得到认同，
什么就会再次发生。
当你告诉员工你对他的所作所为
非常欣赏，以此来强化某种行为
的时候，会让员工自我感觉特别
好。其结果是，他们会继续寻找
新的机会来重复同一种行为，以
便刺激你的强化。
在每个组织或企业里，都可以发现激励3R，它们对员工的工作热情和敬业精神有极大的影响。3R
指的是：奖励（reward）、认同（recognition）和强化（reinforcement）。
08实行价值观管理
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每个人都希望遵从自己的内心去生活。一个人存在的核心意义
和生命主轴就是深植于内心的信念及价值观。
只有内在的价值观和外部的环境完全融合，人才会真正感到愉
悦。只有当你的行为和你所信奉的原则相吻合的时候，你才能
够把你的才能发挥到极致。如若不然，当你的所作所为（活动、
行为）和你内心真正信奉的东西相违背，你就会感到紧张和压
力。最优秀的公司能够认识到，如果公司的价值观和员工个人
的价值观相抵触，那么你就没有办法激励他们为组织卖力。
最好的公司和最好的管理者都通过价值观来进行管理。他们非
常清楚公司员工的价值观以及这些价值观如何体现在员工的行
动和行为当中。在招聘新员工的时候，他们既看重能力，又看
重性格—对特定价值观的信奉和坚守。
09实行目标管理
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目标管理是职场中最有效、最可靠的激励机制之一。
目标管理的四个步骤
（1）就计划实现的目标和完成的任务跟员工达成明确的一致。
（2）跟员工讨论实现目标或者完成工作的各种可能方式、方法。
（3）明确业绩评估手段和评估标准。
（4）跟员工约定，定期听取工作进展汇报，获得工作反馈。
赋予自主权和自由
自主权和自由是职场中两种有效的激励机制，二者并行不悖。人都
希望鹤立鸡群，在重要的事情上独当一面。人都有自我表现的欲望，
不希望被埋没在群体中。同时，人都希望拥有绝对的自由，按照自
己的方式和时间安排去做事。
自由和责任也相辅相成。你给予员工更多的工作自由，他们就愿意
承担更多的责任，按照既定的标准、既定的时间完成任务。
不要事必躬亲
你之所以成为管理者，下属之所以向你负责，是因为你很可能已经
证明了自己具备做现在已经下放给其他人的很多工作的能力。
10采用例外管理
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例外管理是一种极其有效、使用普遍的管理工具，它是一种能量强
大的业绩激励机制。
放手让他们去干吧
当你把一项独立的工作明确地交代给别人之后，接下来你要做的就
是例外管理。就工作任务、业绩评估以及完成任务的期限，你和他
要经过充分的讨论并达成一致。如有必要，你可以按照事先约定好
的时间对他的工作进展进行定期检查。然后你就可以放手了，把工
作完全交给他，除非他的工作跟约定的标准出现了偏差，或者出现
了其他意想不到的差错。
只有在工作中出现偏差的时候，员工才有必要向你汇报。如果一切
进展顺利，工作如期进行，他就没有必要向你汇报。如果你没有从
他那里得到任何信息，你就大可以相信工作在如期进行中。
满足两个基本需求
在职场上，个人有两个基本需求，满足了这
两个需求，人就能够将自己的能力发挥到极
致。第一种需求是“自主需求”—作为个人，
每个人都希望自己的成就得到认可、受到尊
重，因自己的表现而在群体中脱颖而出。这
是一种“我与众不同”的需求。
第二种需求是“依赖需求”。人们都希望自
己属于范围更大的群体。在职场上，这是一
种被集体认可、被接受，成为团队一部分的
需求。好的组织和好的管理者就是要营造这
样的氛围，让身处其中的员工感觉自己有自
主权，感觉自己的重要性。
011应用帕累托原理
01
03
04
在激励员工发挥最佳水平方面，你最重要的
职责之一就是要让他们专注于开始并完成他
们最重要的任务。
80/20法则
帕累托原理（又称为80/20法则）帕累托原理
也可应用于关注重要任务的问题。相应地，
你的20%的活动将在所有活动的价值（即你
想得到的全部结果）中占到80%。
皆三法则
确定什么是你最有价值的活动
第一个问题是：“如果你一整天只做一件事，
哪一项活动对企业或组织的贡献最大？”
第二个问题“如果我一天之内只能做两件事，
那么第二有价值的事情是什么？”
第三个问题：“如果我一天之内只能做三件事，
那么贡献排在第三的事情是什么？”
012做员工的指导老师
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作为管理者，极为重要的一项任务是指导并训练你的员工如何完成
工作，以及如何更加出色地完成工作。
教育是你的职责所在
绝不要假定员工对工作了如指掌，不要想当然地认为你的员工知道
如何完成艰巨复杂的工作。如果他们知道的话，他们可能就不会在
你手下工作了。相反，你有责任确定他们的知识和经验水平。如果
他们在某一方面有所欠缺，要么你亲自培训他们，要么请公司以外
的研讨班或讲习班为你的员工提供必要的培训。
花一些时间去指导员工，回答他们的问题，做出反馈。你的重要职
责之一就是要指导和培养下一代管理者。同时，教会他人完成你业
已掌握的任务，你就可以从那些事情上面解放出来，不必事必躬亲
了。
013 持续培训和持续教育
01
03
04
公司持之以恒的培训与发展，与员工体验到的
个人成长和自尊增强的感受之间有着直接的联
系。
只要员工们相信他们自己在不断成长，变得越
来越好，朝着他们所能到达的最好目标迈进，
那么他们就能体会到幸福和激励。要让员工产
生这样的感受，作为管理者，你只能不间断地
对他们进行培训、指导，让他们获得发展，除
此之外，别无他法。
正确的问题
有些管理者质疑培训员工的主张，他们问道：“
我们培训了员工，可他们跳槽了怎么办？”这是
个错误的问题。正确的问法是：“如果不培训员
工，他们留了下来，会怎样？”
013 持续培训和持续教育
01
03
04
培训和激励
公司持之以恒的培训与发展，与员工体验
到的个人成长和自尊增强的感受之间有着
直接的联系。每当员工领悟了新的信息，
发现更多的潜力被释放出来，他们的自尊
就会加强。他们的自我形象也得到了提升，
他们会更加开心、更加积极。
管理层的职责之一是为每个员工制订出一
个培训计划。与这位员工商谈确定他所需
的技能，作为其现有技能的补充，这样可
以使其为公司的经营不断做出更有价值的
贡献。
014坚持零缺陷原则
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利用零缺陷原则，你可以鼓励大家集中精力完成高质量的工
作，生产高质量的产品，提供高质量的服务。
如果你是公司领导，你应当在全公司范围内建立一个追求卓
越的机制。你应该使员工每时每刻都在思考如何出色地完成
工作。
设定高质量的标准
高品质工作的价值
回到我们先前对于价值观的讨论，向员工阐明企业的生存和
成功有赖于他们的工作质量，这一点非常重要。
015引入质量小组和质量团队
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通过将员工纳入质量控制循环体系和质量管理团队，你鼓励
并激励他们为提高产品质量承担更大的责任。
团队成员只限员工
质量管理团队由管理层组建，但只由员工组成。每支团队由
级别、身份相同的员工组成，他们选出本团队的负责人。团
队成员的任务是在工作时间每周集中一次，讨论改进工作质
量的方式，以及在其职责范围内如何开展经营业务。
管理者应鼓励这些团队在工作时间定期见面，提出有针对性
的问题或难点，找出具体的、实际的解决方案。不同的质量
管理团队还应进行跨部门的沟通，共同探讨如何提高产品质
量、如何处理订单、库存，以及其他影响客户和公司声誉等
方面的事宜。
016定期进行头脑风暴
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头脑风暴是任何组织发挥创造性思维、进行激励的最快捷的
方式之一。
头脑风暴的好处
头脑风暴有助于增强员工的参与度、承诺度、忠诚度和各桌
成员的热情。参与头脑风暴会议能激发并释放出员工的创造
才能。因为要求员工参与其中并贡献出自己的点子，头脑风
暴还有助于建立员工的自尊。
定期召开头脑风暴会议是管理者的首要职责。如果你目前没
有这么做，便是忽略了一个极其强大的管理工具，造成了最
宝贵的公司资源（人才）的浪费。
如果你定期召开头脑风暴会议，比如一周一次，你将会惊喜
地发现，普通员工也能提出那么多帮助你更好地完成工作、
经营公司的好点子来。
017成为良师益友
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表现出积极的兴趣
在工作中，最强大的一个激励因素是你要对你的
员工的职业生涯表现出积极的兴趣。
给予注意就是赋予价值
一条基本规则是：每当我们对某人给予注意的时
候，我们就是对这个人赋予价值，在帮助他提升自
尊，让他觉得自己比以前更加重要了。当你通过对
其生活和前途表现出积极兴趣的方式来对下属员工
赋予这种价值的时候，他们会对你更加忠诚，从而
把工作干得更出色。
018 以身作则
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管理者最重要的职责之一在于，以身作则，成为员
工的道德榜样。通过成为员工崇拜和尊敬的那种人，
来帮助他们树立自己的理想。
在管理上，以身作则是一项绝对要求，是发挥领导
力的前提条件。员工在工作方面的性格和表现不可
能超过或优于包括你在内的管理层的行为、标准和
诚信。
你不能逐级提升组织的士气。士气是自上而下渗透
的，它基于领导者或管理者的性格和人格。管理者
的一言一行、一举一动，都奠定了整个部门的或积
极或消极、或有益或无益的基调，决定着下属员工
工作士气的高低。
19倾听员工心声
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倾听有一种近乎神奇的让人们自我感觉特别好的魔
力，因而倾听被称为“白色魔术”。
领导者都善于倾听。最优秀的领导者听比说要多
一倍。他们有非常高的“提问—说话比”。他们经常
性地向员工提出很多问题，并给他们公开坦承地表
达自己的机会。
通过观察员工向管理者表达自己的观点或意见而不
必担心遭到批评或受到冷落的自由度，你可以判断
管理者和员工之间关系的质量。
20 铭记友情因素
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友情因素是一个很重要的关系质量，它引起并使得
员工能够发挥出最佳水平。在员工之间、员工与管
理者之间建立高水平的友情关系是当今获得商业成
功的关键。
当就“曾遇到过的最佳上司有哪些特征”这个问题调
查员工时，他们几乎异口同声地回答说：“我总觉
得上司很关爱我，把我当作一个人，而不仅仅是他
的下属。”
友情因素的培养需要用到3C：
体贴（consideration）、关爱（caring）和礼貌
（courtesy）。这些都是优秀的管理者对待下属
的正常行为体现。
21创造激励奇迹
01
03
04
作为管理者，你的成功将取决于你激发普通员
工表现卓越的能力。你的目标是要建立一个由
积极进取的员工组成的战无不胜的团队。
你可以通过每天实施7种行为来激励员工获得最
佳表现，并发挥出大多数员工已经具备但尚未
发掘的另外50%的能力
（1）微笑。
（2）提问。
（3）倾听。
（4）客气。
（5）感谢。
（6）让员工知情。
（7）鼓励持续改善。
谢谢观看！
