IT服务管理体系介绍
_GoBack
随着用户消费习惯从产品转向服务，服务已经成为企业向消费者提供的主要商品。用户对服务的认同会影响用户的消费行为。一个非常好的例子就是网购，如购买的商品过程中，不同的公司让用户有不同的感知，而用户感知又会极大的影响购买行为。对于信息化服务提供商，其对于服务的要求更高。所以，IT 服务管理成为保障服务交付和提升企业竞争力的重要手段之一。
国内电信运营商早在2G时代就已经开始了IT服务管理系统的建设，随着全业务环境的3G时代的到来，支撑系统的全网化和一体化趋势越来越明显。这些系统完全打破了以往支撑系统以省为中心的模式，而是立足于整个支撑网，由多个系统协作实现的全网性业务。随着新一代BSS系统的升级和改造，原有的网管系统已不能满足信息系统IT管控和服务支撑的需要，急需整合原有网管系统平台，建设新服务支持系统。为强化集中管控力度，现有侧重IT服务管理工具系统的建设很难承载IT服务管理的全面要求，必须站在IT服务支撑体系的全局高度，对IT服务管理的建设进行充分考虑。
通过IT 服务管理体系的建设，要达到以下目标：
提升IT服务价值：进一步强化原有BSS网管、DCN网管以及EDC网管等系统对IT服务的支撑能力，实现对MSS域、BSS域的IT基础设施、应用系统及其承载业务的全面监控，及时发现IT异常对业务的影响，提升IT服务对业务的价值。
提高IT 服务质量：通过梳理业务支撑部门、信息管理部门等相关部门的各项IT服务管理规章与流程，从制度规范上将多个部门的规章和流程进行深度融合。
有效降低IT 运营成本：进一步清理IT资源，实现对IT资源数据的集中管理，确保IT资源信息被正确记录，并可从资源所属组织、维护管理部门、部署位置、供应商、从属业务或应用、当前生命周期状态等多视角提供服务，为资源复用提供决策依据，为运维人员提供必要的数据支持，提高IT资源的使用效率及运维工作的运行效率。实现IT 服务成本可计量、业务效益可衡量，在提升关键需求支撑水平的同时降低无效IT投资。
IT服务管理体系的定义
IT服务管理体系是以保障企业一体化运营为目标，以指标化管理为导向的，包含组织架构，服务管理流程、IT支撑系统和IT服务管理信息的一体化管控体系。是服务于BSS、MSS及电子渠道系统的IT服务支撑所依据的总体纲领，阐述了IT服务管理的管理领域和建设内容。IT服务管理体系的驱动力是企业战略、业务需求和新技术，其价值是为客户和用户提供各种服务并管理IT服务中的各种资源。
IT服务管理体系架构
IT服务管理体系架构的设计，充分参考业内运营商的建设经验和ITIL (V3)的最佳实践，采用PPIT方法论从组织人员、流程制度、技术工具、信息管控四个方面描述。
组织人员域：保证IT服务管理体系建设的组织保障要求，包括组织职能、组织架构、岗责等管理内容。
流程制度域：IT服务管理相关的各类管理流程和保障其落实的管理制度。
技术工具域：承载IT服务管理体系落地的各类信息化系统。
信息管控域：支撑IT服务管理要求的各项管理数据，包括资源信息、考核指标、管理报告等内容。
IT服务管理支撑系统
IT 服务管理支撑系统是IT服务管理体系的实现，其为用户提供统一的服务平台、工作平台、监控平台和考核平台，实时掌握IT资源状况及IT实时运营情况。实现以客户和业务为导向的服务转型要求，提升服务客户的能力，满足高实时性和全网运营的IT支撑要求，提升IT服务管理水平。建设目标包括：
统一的门户
集中统一的监控
全生命周期的服务流程管理与支撑
统一的需求管理
精细化的全网资源管理
IT服务管理支撑系统的技术架构，由以下几个部分组成：
展现层：通过IT服务门户整合IT服务管理支撑系统各功应用。面向系统管理人员，针对精选的KPI、KQI指标，提供综合性的报表和业务服务管理视图等统一展示能力。为维护人员、业务人员和管理人员提供不同视角、不同阶段的关键业务服务运行信息，为运营管理系统的改进与优化提供有价值的数据展现。
功能层：实现监控管理、需求管理、服务管理、资源管理、平台自管理功能。
采集层：除了提供对数据层的配置、故障和性能等管理数据的采集和校验，还包括采集程序的平台自管理和控制。
数据层：实现资源数据、监控管理数据的存放。
面对业务的融合、数据的融合、资源的统一管理和IT架构多样化等复杂多变的IT环境，IT服务管理体系为我们带来了清晰的思路和方法，解决我们在日益复杂的支撑环境中所面临的各种问题。
构建IT服务管理体系 提升IT管理水平
为何需要IT服务管理,IT服务管理能够做什么,如何构建IT服务管理体系?
一、为何需要IT服务管理
自上世纪八十年代初，国内引入第一套ERP起，中国便开始了信息化的历程。经过近三十年的信息化建设，越来越多的组织深信，将信息化融入组织的整体发展战略，对于提升组织业务运营层次和核心竞争力具有重要作用。然而，在整个的信息化建设和发展过程中，人们也逐渐发现，IT的巨大投资并未能给组织带来相应的回报，IT与组织业务缺乏有效融合，IT规模日渐庞大，造成协同、集成的困难等问题。这些问题可概括为：IT投入与产出的问题，IT与业务融合的问题，IT之间的协调问题。缺乏有效的管理是目前信息化建设发展的“瓶颈”。而实现有效的IT管理，需要IT管理在考虑组织实际IT需求的基础上，通过业务流程重组和内部管理变革实现IT与业务的最大程度的整合，从而成为真正能够支持组织业务运作的第一驱动力。这就是目前受到越来越多关注的IT服务管理所要达到的目标。
IT服务管理强调IT和业务需求的有效融合，同时注重IT投入成本和效益，将所有IT投入纳入统一核算，为考核IT服务的成本和效益提供可靠评价依据。
二、IT服务管理能够做什么
1、IT服务管理目标
IT服务管理从本质上说，体现的是一种管理理念，即以客户为关注焦点。对于IT组织，不管是企业内部的还是外部的，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量且可计量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需要从IT服务的客户和用户加以判断。
IT服务管理实际上也是一种IT管理，它是以服务为中心的IT管理，通过严格地实施IT服务管理，能够达到如下目标：
确保所有提供的服务以客户为中心，实现IT与业务融合；
确保提供低成本、高质量的IT服务，提高客户满意度；
确保所有提供的IT服务可准确计量，体现IT服务价值。
2、IT服务管理基本原理
首先是流程梳理。IT服务管理通过对传统的以应用、系统、网络、开发等职能形式实施的IT管理进行梳理，形成以IT服务提供和IT服务支持的两大模块十个核心流程；然后，通过对这些流程进行“打包”，形成特定的IT服务，向客户提供服务，从而实现IT服务管理。
IT服务提供流程主要是面向为服务付费客户，其包括服务级别管理、IT服务可用性管理、能力管理、IT服务持续性管理和IT服务财务管理五个流程。这些管理流程解决的是客户需要什么、满足客户需求需要哪些资源、资源的成本是多少、如何权衡服务成本与服务效益的平衡关系等问题。
IT服务支持流程主要面向真正使用IT的用户，其包括服务台(不属于管理流程)、事件管理、问题管理、变更管理、配置管理和发布管理五个流程。确保提供的IT服务支持组织的业务，符合IT服务提供流程规定的要求。
3、IT服务管理价值
通过实施IT服务管理，能够为组织带来诸多的价值，表现为商业价值、财务价值、员工价值和创新价值。
商业价值主要体现在：确保IT流程支持业务流程，整体上提高业务运营质量；提供更加可靠的业务支持；提高客户和业务人员的工作效率；提供更加及时有效的业务持续性服务；提高客户满意度等等。
财务价值上，体现为降低实施维护成本，提供适当的服务能力，确保恰当的服务持续性费用等。
员工价值方面的体现如提高IT人员工作效率，提高IT人员士气和工作满意度，提高员工工作积极性等。
创新价值方面表现在IT服务提供方能够更加清楚客户需求，确保服务有效支撑业务，提高服务的灵活性和可适应性，并且提高预知未来发展趋势的能力。
三、如何构建IT服务管理体系
建设IT服务管理体系是一个系统工程，涉及组织战略、行业特点、业务流程、管理模式、企业文化、人员素质等方面，需要组织科学规划，严格执行。
1、IT服务管理体系建立方法
赛迪顾问经过长期在IT服务管理领域的研究和咨询工作中，总结出一套建议IT服务管理体系方法。整个流程大致分成现状调研评估、IT服务管理体系策划、IT流程设计及文件编制、体系试运行及改进等四大部分。
Step1 现状调研
IT服务管理强调以客户为中心，不论是组织内部，还是外部，只要是IT部门服务的对象，就是IT部门的客户，因此，清晰及时地了解客户需求，是IT部门必须要解决的关键问题。通过现状调研，IT部门能够进一步明晰组织的战略目标、业务重点、管理模式及企业文化等，识别组织业务现状，然后梳理评估组织现有IT基础架构、IT管理满足和支持组织战略目标、业务重点实现的程度，结合行业标杆，寻找组织IT管理存在的差距和薄弱环节，为下一步IT服务方向、重点奠定基础。
Step2 IT服务管理体系策划
通过现状调研分析，识别组织的业务重点和难点后，接下来便需要确定IT服务管理的覆盖范围及IT服务管理体系模式标准，体系模式可借鉴目前的IT服务管理标准，如ITIL、ISO20000或COBIT等，结合组织的规模、体系覆盖范围、人员等，来确定具体的模式。体系模式确定后，需要明确体系的组织结构、主要人员职责和权限，由组织结构涉及的相关部门和人员共同领导和推动体系的建立和实施。体系人员有一项重点的任务，就是制定IT服务管理体系方针和目标，指引IT服务的方向和重点。为了实现既定的IT服务管理目标，组织需要根据当前及未来的业务发展重点，确定能够实现IT服务目标的相关流程，并识别各IT流程间的关系。
Step3 IT流程设计
确定体系目标、范围及流程后，便开始编制体系文件和设计IT流程。编制文件时，组织应先成立文件编制小组，明确各编写人员职责权限，然后，明确文件框架，文件编制原则，文件小组间的沟通渠道等内容。设计 IT流程时，需要考虑IT流程目的和目标、流程责任人、流程关键控制点、流程KGI和KPI，以及针对KGI和KPI的测量方法。
文件及流程设计完成后，需要组织相关人员评审文件的适宜性、充分性和可操作性，避免编制的文件及设计的流程过于粗放或太过严格，最后导致流于形式。
Step4 体系试运行
所有文件和流程编制设计完成后，便可以按照建立的体系要求，试运行体系。体系试运行前，需要对体系文件进行发布，让所有相关人员了解和参与体系的实施，对于具体依照体系文件执行的员工，还应对他们进行文件培训，以便员工充分知道文件的规定。
体系试运行一段时间，组织应对体系的运行效果进行评价，即评审体系是否充分、适宜和具有可操作性，根据评审发现的不足与缺陷，提出下一步整改措施，并跟踪整改措施的落实情况，做到每件措施的“闭环“实施。
2、建立实施IT服务管理体系应注意的地方
（1）流程选择和设计需因地制宜
组织在选择和设计ITIL流程时，必须结合企业自身业务特点、IT管理现状、人员素质等，选择和设计具有一定灵活性和适用性的流程。赛迪顾问认为，设计流程时，主要从以下几方面考虑：
•明确目标以使流程和管理报告能够针对特定的结果；
•尽可能分清责权利；
•员工和流程责任人可以设计和定义自己的规程；
•正式的项目组织结构和简单的报告关系；
•用户正式参与定义升级方法和优先级编码及有关规程；
•用于多个不同部门和职能的小组协调工作以开发规程和工作准则的正式流程；
•可以交流、讨论和处理不同意见的体制。
（2）实施ITIL时，需要采取有效的实施步骤，分步实施
首先，实施前，需要加强宣传和推广，让利益相关者理解更成熟的IT管理对业务的价值和计划某些变革和措施的必要性。
其次，实施时，需要获得领导的支持。由于实施ITIL需要企业的职能架构从面向部门转为面向流程，一场组织结构的“阵痛”不可避免，这势必会在短期内造成企业运营效率的下降，甚至触及到某些权力斗争的敏感地带，因此如果没有最高层至上而下的推动是肯定不会成功的。
最后，实施过程中，应对遇到的阻力有所准备。ITIL对企业来说是“锦上添花”而非“雪中送炭”，其实施效果需要长时间才能显现出来。
