项目的进度管理
项目进度计划的编制过程
项目进度安排的工具和技术
项目进度安排的成果
项目的进度控制
项目进度管理是指在规定的时间内，拟
定出合理且经济的进度计划（包括多级
管理的子计划），在执行该计划的过程
中，经常要检查实际进度是否按计划要
求进行，若出现偏差，便要及时找出原
因，采取必要的补救措施或调整、修改
原计划，直至项目完成。
1.项目进度计划的编制
第一步：项目描述
第二步：项目分解
第三步：工作描述
第四步：工作责任分配表制定
第五步：工作先后关系确定
第六步：绘制网络图
第七步：工作时间估计
第八步：进度安排
1.项目进度计划的编制（续）
编制项目计划的相关人员：
——项目经理
——职能部门
——技术人员
——项目管理专家
——参与项目工作的其他人员
第一步：项目描述
内容：用表格的形式列出项目目标、项目
的范围、项目如何执行，项目完成计划等。
目的：对项目的总体要求作一个概要性的
说明。
用途：项目描述是制作项目计划和绘制工
作分解结构图的依据。
依据：项目的立项规划书、已经通过的初
步设计方案和批准后的可行性报告。
制作者：项目管理办公室或项目主管人员
项目描述表格的主要内容
项目名称
项目目标
交付物
交付物完成准则
工作描述
工作规范
所需资源估计
重大里程碑
项目主管审核意
见
项目名称 某大学管理学院办公楼改装工程
项目目标 30天内完成办公楼的改造与装修，总投资50万元
装修一新的办公大楼交付物
交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述
工作规范 依据国家建设装修规范
人力、材料、设备的需求预计所需资源估计
重大里程碑 开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体
完工日期8月24日
项目负责人审核意见
签名： 日期：
第二步：项目分解
目的：明确项目所包含的各项工作
内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解
成一层一层的要素（工作），直到具体明确为
止．
工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ
原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项
目工作由粗到细的分解过程．
工作分解结构（WBS）
WBSWBS(Work Breakdown Structure)(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目主要是将一个项目
分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保
找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是
一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方
法，法，WBSWBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和按照项目发展的规律，依据一定的原则和
规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。
结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，
WBSWBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项
目实施的工作依据。目实施的工作依据。
WBSWBS通常是通常是一种面向一种面向““成果成果””的的““树树””，其最底层是细，其最底层是细
化后的化后的““可交付成果可交付成果””，该树组织确定了项目的整个，该树组织确定了项目的整个
范围。但范围。但WBSWBS的形式并不限于的形式并不限于““树树””状，还有多种形状，还有多种形
式。式。
WBS分解类型
基于可交付成果的划分
– 上层一般为可交付成果为导向上层一般为可交付成果为导向
– 下层一般为可交付成果的工作内容下层一般为可交付成果的工作内容
轮船
动
力
系
统
A
段
电
气
系
统
管
道
系
统
船
体
轴
系
木
作
系
统
轮
机
系
统
上
层
房
间
B
段
C
段
D
段
E
段
F
段
G
段
H
段
K
段
钢
材
除
锈
下
料
加
工
小
组
装
配
套
存
放
大
组
装
船
台
焊
接
00级级
11级级
22级级
33级级
AA
BB
CC
DD FF
EE GG
HH
KK
船体分段示意图船体分段示意图
WBS举例:轮船建造
WBS举例:信息网络工程
信息网络工程
结构化布线 网络平台建设
布线设计 采购 布线 验收 方案设计 采购 网络平台实施 验收
00级级
11级级
22级级
WBS分解类型
基于工作过程的划分
– 上层按照工作的流程分解上层按照工作的流程分解
– 下层按照工作的内容划分下层按照工作的内容划分
WBS举例:新设备安装
加工 装配 安 装
设备
测 试
设备
试 生
产
零 件
运 往
工地
组 装
部件
测 试
建 筑
物
新设备安装运行
总体设计 布局设计 设备安装 设备调试
厂 址
分析
选 择
设计
机 器
布局
工 艺
流 程
设计
00级级
11级级
22级级
33级级
网络系统
培训设备准备
设
备
采
购
设
备
验
收
交
接
网络系统设计
布
线
设
计
平
台
设
计
工程实施
布
线
实
施
网
络
集
成
软件开发
软
件
需
求
确
定
系
统
设
计
编
码
测
试
00级级
11级级
22级级
WBS举例:网络系统工程
WBS工作编码
由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有
唯一的编码唯一的编码
–– 10001000
»» 11001100
11101110
–– 11111111
–– 11121112
–– 11131113
11201120
–– 11211121
–– 11221122
–– 11231123
»» 12001200
WBS举例：新设备安装
加工
1310
装配
1320
安 装
设备
1330
测 试
设备
1410
试 生
产
1420
零 件
运 往
工地
1321
组 装
部件
1322
测 试
建 筑
物
1323
新设备安装运行
1000
总体设计
1100
布局设计
1200
设备安装
1300
设备调试
1400
厂 址
分析
1110
选 择
设计
1120
机 器
布局
1210
工 艺
流 程
设计
1220
00级级
11级级
22级级
33级级
企业经营评价系统项目
网络
1430
软件
1410
硬件
1420
系 统 开
发
1400
测试
1500
实施
1600
系 统 设
计
1300
问 题 界
定
1100
企业经营评价系统项目
1000
系 统 分
析
1200
文档
1440
包 装 软
件
1411
培训
1610
验收
1630
系 统 转
换
1620
定 制 软
件
1412
00级级
11级级
22级级
33级级
项目工作分解结构表
项目名称： 项目负责人：
单位名称： 制表日期：
工作分解结构
任务编码 任务名称 主要活动描述 负责人
1000
1100
1200
1x00
1x10
1x11
1x12
项目负责人审核意见：
签名： 日期：
WBS分解的一般步骤
1)1) 总项目
2)2) 子项目或主体工作任务
3)3) 主要工作任务
4)4) 次要工作任务
5)5) 小工作任务或工作元素
公路桥项目工作分解结构
WBS工作分解的原则
功能或技术的原则：考虑到每一阶段到
底需要什么样的技术或专家
组织结构：考虑项目的分解应适应组织
管理的需要
地理位置：主要是考虑处于不同地区的
子项目
系统或子系统原则：根据项目在某些方
面的特点或差异将项目分为几个不同的
子项目.
WBS注意事项
分解后的任务应该是：分解后的任务应该是：
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
复杂工作至少应分解成二项任务复杂工作至少应分解成二项任务
表示出任务间的联系表示出任务间的联系
不表示顺序关系不表示顺序关系
最低层的工作应具有可比性最低层的工作应具有可比性
与任务描述表一起进行与任务描述表一起进行
包括管理活动包括管理活动
包括次承包商的活动包括次承包商的活动..
WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
图形显示 锯齿列表
1．0系统
1．1元素A
任务
任务
1．2元素B
1．0系统
1．1元素A 1．2元素B
任务 任务
案例讨论
假如您要在自己的家里举行一次生日
宴会，请按WBS为你制定一份工作的分
解计划？
案例讨论(作业)
假如贵公司进行成立10周年庆典活动，
如果请你负责此次活动，你将如何分析
此次活动所应包含的工作？
第三步：工作描述
目的：更明确的描述项目包含的各项工
作的具体内容和要求
用途：作为编制项目计划的依据，同时
便于实施过程中更清晰的领会各项工作
的内容
依据：项目描述和项目工作分解结构
结果：工作描述表及项目工作列表
工作(任务)描述表
任务名： 订购材料， D
任务交付物： 签名并发出定单
验收标准： 部门经理签字、定单发出。
技术条件： 本公司采购工作程序
任务描述： 根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单
并报批。
假设条件： 所需材料存在
信息源： 采购部、供应商广告等
约束： 必须考虑材料的价格
其它： 风险：材料可能不存在；
防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材
料的供货可能性
签名： 项目组成员 A
工作列表包含的内容
工作代码 用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父
子关系
工作名称 该工作的名称
输出 完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、
工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义
输入 完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、
资料等）
内容 定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支
撑环境、控制条件、工作流程）
负责单位 本工作的负责单位或部门
协作单位 完成本工作的协作单位和部门
子工作 WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作
项目工作列表
工作工作
编码编码
工作工作
名称名称
输入输入 输出输出 内容内容 负责负责
单位单位
协作协作
单位单位
相关相关
工作工作
第四步：工作责任分配表制定
目的：对项目的每一项任务分配责任者和
落实责任。
用途：明确各单位或个人的责任，便于项
目管理部门在项目实施过程中的管理协调。
依据：以工作分解结构图表和项目组织结
构图表为依据制作此表。
结果：工作责任分配表
责任分配表
图例：
▲负责 ●辅助 △承包
责任者（个人或组织）
工作分解结构
任务编码 任务名称
项目负责人审核意见：
签名： 日期：
责任分配表
( ▲ ( ▲ 负责负责 〇审批〇审批 ● ●辅助辅助 △△承包承包 □ □通知通知))
责任者
WBS
项
目
经
理
土
建
总
工
机
电
总
工
总
会
计
师
工
管
处
财
务
处
计
划
合
同
处
机
电
设
备
合
同
处
设
计
院
咨
询
专
家
电
力
局
水
电
部
中
技
公
司
十
四
局
大
成
设计 ● ● ● ● ▲ ● □ 〇 □ □ □
招标 ● ● ● ● ● ● ▲ ● 〇 □ □ □ □
施工准
备
▲ ● □ □ 〇 □ □ ▲ □
采购 〇 □ ● □ □ ● ● ▲ □ ● ●
施工 ▲ ● □ ● ● ● ● ● ● ▲ ▲
项目管
理
▲ ● ● ● ● ● ● ● ● ● □ □
WBS 工作细目 Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg
销售报告 P S S S S
系统
1 问题界定 P S S
收集数据 P S S
可行性研究 P S S S S
准备报告 S P
2 系统分析 P S S
会晤用户 P S S S
研究现有系统 P
明确用户要求 P
P：主要责任
S：次要责任
销售报告系统项目责任矩阵
1—1—实际负责实际负责 2— 2—一般监督一般监督 3— 3—参与商议参与商议
4—4—可以参与商议可以参与商议 5— 5—必须通知必须通知 6— 6—最后批准最后批准
简化的责任矩阵
副主副主
管管
部部
门门
经经
理理
项项
目目
经经
理理
工工
程程
经经
理理
软软
件件
经经
理理
生生产产
经经理理
市市
场场
经经
理理
子程子程
序生序生
产经产经
理理
子程子程
序序软软
件件经经
理理
子程子程
序硬序硬
件件经经
理理
子程子程
序服序服
务经务经
理理
建立建立项项目目计计划划 66 22 11 33 33 33 33 44 44 44 44
定定义义WBSWBS 55 11 33 33 33 33 33 33 33 33
建立硬件建立硬件 22 33 11 44 44 44
建立建立软软件件 33 44 11 44
建立界面建立界面 22 33 11 44 44 44
生生产监测产监测 22 33 44 44 11 44
定定义义文件文件 22 11 44 44 44 44
建立市建立市场计场计划划 55 33 55 44 44 44 11
准准备劳动备劳动力估力估
计计
33 11 11 11 44 44 44 44
准准备设备备设备成本成本
估估计计
33 11 11 11 44 44 44 44
准准备备材料成本材料成本 33 11 11 11 44 44 44 44
编编分配程序分配程序 33 11 11 11 44 44 44 44
建立建立时间进时间进度度 33 11 11 11 44 44 44 44
案例讨论
针对生日宴会进行讨论确定相关负责人
第五步：工作先后关系确定
概念概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，
也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执
行，这就是行，这就是工作的先后依赖关系工作的先后依赖关系。。
分类分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之
间本身存在的、无法改变的间本身存在的、无法改变的逻辑关系逻辑关系；另一种是人；另一种是人
为组织确定的，两项工作可先可后的为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系组织关系。。
原则原则：： 逻辑关系 组织关系
设计 生产 生产A产品 生产B产品
工作相互关系确定的主要内容
①①强强制制性性逻逻辑辑关关系系的的确确定定：：这这是是工工作作相相互互关关系系确确定定的的基基础础，，
工工作作逻逻辑辑关关系系的的确确定定相相对对比比较较容容易易，，由由于于它它是是工工作作之之间间
所所存存在在的的内内在在关关系系，，通通常常是是不不可可调调整整的的，，主主要要依依赖赖于于技技
术术方方面面的的限限制制，，因因此此确确定定起起来来较较为为明明确确，，通通常常由由技技术术和和
管理人员的交流就可完成。管理人员的交流就可完成。
②②组组织织关关系系的的确确定定：：对对于于无无逻逻辑辑关关系系的的那那些些工工作作，，由由于于其其
工工作作先先后后关关系系具具有有随随意意性性，，从从而而将将直直接接影影响响到到项项目目计计划划
的的总总体体水水平平。。工工作作组组织织关关系系的的确确定定一一般般比比较较难难，，它它通通常常
取取决决于于项项目目管管理理人人员员的的知知识识和和经经验验，，因因此此组组织织关关系系的的确确
定对于项目的成功实施是至关重要的。定对于项目的成功实施是至关重要的。
③③外外部部制制约约关关系系的的确确定定：：在在项项目目的的工工作作和和非非项项目目工工作作之之间间
通通常常会会存存在在一一定定的的影影响响，，因因此此在在项项目目工工作作计计划划的的安安排排过过
程程中中也也需需要要考考虑虑到到外外部部工工作作对对项项目目工工作作的的一一些些制制约约及及影影
响，这样才能充分把握项目的发展。响，这样才能充分把握项目的发展。
工作关系表示的工具和方法
单代号网络计划
双代号网络计划
GERT/VERT网络
样板网络.
单代号网络计划
这是一种使用节点表示工作、箭线表示
工作关系的项目网络图。这种网络图通
常称为单代号网络（简称AON）,这种方
法是大多数项目管理软件包所使用的方
法。
单代号网络计划(示例)
开始
A
B
C
D
E
F
结束
工作之间的先后关系类型
工作之间的关系分为四种类型：工作之间的关系分为四种类型：
··结束到开始的关系结束到开始的关系 ··结束到结束的关系结束到结束的关系
··开始到开始的关系开始到开始的关系 ··开始到结束的关系开始到结束的关系
在在网网络络计计划划中中，，结结束束到到开开始始的的关关系系最最为为常常用用，，它它是是
一种最为典型的逻辑关系。一种最为典型的逻辑关系。
工作之间先后关系的描述（1）
结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或
FTS)
开始到开始的关系SST(或STS)
A
B
FST
A
B
SST
工作之间先后关系的描述（2）
结束到结束的关系FFT(或FTF)
开始到结束的关系SFT(或STF)
A
B
FFT
A
B
SFT
几种工作关系的表达(1)
————紧前紧后工作紧前紧后工作
A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧
后工作
A B 单代号单代号
油漆地板油漆地板
11 55
摆放家具摆放家具
22 11
图解图解
活动描述活动描述
活动序号活动序号 工期估计工期估计
示例
单代号网络计划
几种工作关系的表达(2)
————多个紧前紧后工作情况多个紧前紧后工作情况
多个紧前紧后工作情况
A E
C
B
D
几种工作关系的表达(3)
——搭接关系的表达搭接关系的表达
搭接关系一般用单代号网络表示
A
B
C
D
SS5
FS10 FF4
几种工作关系的表达(3续)
——搭接关系的表达搭接关系的表达
搭接关系一般用单代号网络表示
A
B
C
D
SS5
FS10
FF4
双代号网络计划
这是一种用箭线表示工作、节点表示工
作相互关系的网络图方法，这种技术也
称为双代号网络AOA,在我国这种方法应
用较多。双代号网络计划一般仅使用结
束到开始的关系表示方法，因此为了表
示所有工作之间的逻辑关系往往需要引
入虚工作加以表示，国内该方面的软件
较多。
AA
BB
CC
DD
EE
FF
11
22
33
44
55
66
双代号网络计划(示例)
① 若有工序b和c ，都需要在
工序a 完工后才能开工
a
b
c
1 2
3
4
② 若工序c在工序a与b完工
后才能开工
a
b
c
1
2
3 4
③ 若工序c与d需要在工序a与b完
工后才能开工
a
b
1
2
3
4
5
c
d
工作之间先后关系的描述（1）
————紧前工序与紧后工序紧前工序与紧后工序
11 22 33
油漆地板油漆地板 摆放家具摆放家具
55 11
活动描述活动描述
工期估计工期估计
事件序号事件序号 事件序号事件序号
示例
双代号网络计划
图解图解
① 平行作业 a、b工序平行作业完工后转入c工序
a 4
b 3
c 5
1
2
3 4
② 交叉作业 加工三个零件经过a、b两道工序
在a工序三个零件全部完工后再转到b工序
1
a1 2 a2 3
a3 4 b1 5 b2 6
b3 7
交叉作业
1
a1 2 a2 4
a3 6
3 5 7 8
b1 b2 b3
工作之间先后关系的描述（2）
————虚工序虚工序
③ 工序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序
b、c完工后，工序d开始
1
a
2
b
3
c
4 5d
工作之间先后关系的描述（2）
————虚工序（续）虚工序（续）
虚工作示例
•假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作
完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？
AA
BB
CC
DD
条件箭线图法
图形评审技术GERT
风险评审技术VERT
这些表达形式允许活动序列的相互循环
与反馈，从而在绘制网络图的过程中会
形成许多条件分支，而这在单代号网络
计划及双代号网络计划中是绝对不允许
的。
样板网络
一些标准的网络图可以应用到项目
网络图的准备与绘制过程之中，标
准的网络图可能包括整个工程的网
络或者是工程的一部分子网络。子
网络对于整个项目网络图的编制是
十分有用的，一个项目可能包括若
干个相同的或者是相近的部分，它
们就可能用类似的子网络加以描述。
工作相互关系确定的最终结果
工作相互关系确定的最终结果是要得到
一张描述项目各工作相互关系的项目网
络图以及工作的详细关系列表。项目网
络图通常是表示项目各工作的相互关系
基本图形，通常可由计算机或手工绘制，
它包括整个项目的详细工作流程。工作
列表包括了项目各工作的详细说明，是
项目工作的基本描述。
东方公司办公楼建设项目东方公司办公楼建设项目
网络计划工作表网络计划工作表
制表单位：亚华建筑工程公司制表单位：亚华建筑工程公司 编号：编号：P—07P—07
任务编码任务编码 任务名称任务名称 紧前工序紧前工序
编码编码
紧后工序紧后工序
编码编码
时间估计时间估计
（天）（天）
负责人负责人
110110 招标招标 无无 120120 2020 项目经理项目经理
120120 设计设计 110110 130130 2020 项目经理项目经理
130130 地勘地勘 120120 140140 1515 项目经理项目经理
140140 主体工程主体工程 130130 150150 9090 项目经理项目经理
150150 安装工程安装工程 140140 160160 3030 项目经理项目经理
160160 装修工程装修工程 150150 无无 3030 项目经理项目经理
序号序号 工作代号工作代号 工作名称工作名称
11 AA 拆开拆开
22 BB 准备清洗材料准备清洗材料
33 CC 电器检查电器检查
44 DD 仪表检查仪表检查
55 EE 机械检查机械检查
66 FF 机械清洗组装机械清洗组装
77 GG 总装总装
88 HH 仪表校准仪表校准
案例讨论—仪表检测工作
第六步：绘制网络图
网络图的绘制主要是依据项目工作关系
表，通过网络图的形式将项目工作关系
表达出来，主要有两种方式：
– 单代号网络计划图单代号网络计划图
– 双代号网络计划图双代号网络计划图
A
Susan 3
B
Susan 10
C
Susan 20
D
Susan 5
F
Steve 10
E
Steve 2
G
Andy 12
H
Susan 2
I
Steve 65
J
Andy 5
K
Jim 7
L
Jim 8
M
Jim 10
单代号网络计划
-某饮料市场研究项目单代号网络图
1 2 3 4 5
7
9
8
6
10 11 12 13
A 3 B 10 C 20 D 5
E 2
F 10
G 12
H 2
I 65
J 5
K 7 L 8 M 10
双代号网络计划
-某饮料市场研究项目双代号网络图
网络图绘制案例讨论
——某软件系统开发网络图绘制某软件系统开发网络图绘制
序号序号 工作名称工作名称 紧前工作紧前工作
11 问题界定问题界定 ——
22 研究现有系统研究现有系统 11
33 确定用户需求确定用户需求 11
44 逻辑系统设计逻辑系统设计 33
55 实体系统设计实体系统设计 22
66 系统开发系统开发 4,54,5
77 系统测试系统测试 66
88 转换数据库转换数据库 4,54,5
99 系统转换系统转换 7,87,8
网络图绘制案例讨论(续)
假设上述工作关系中，存在如下搭接关
系：
– “3.“3.确定用户需求确定用户需求””工作开始工作开始44天之后，天之后，“4.“4.逻逻
辑系统设计辑系统设计””工作才可以开始。工作才可以开始。
– “7.“7.系统测试系统测试””工作完成工作完成66天之后天之后“9.“9.系统转换系统转换””
工作才可以完成。工作才可以完成。
在网络图中如何表示上述信息呢？在网络图中如何表示上述信息呢？
序号序号 工作代号工作代号 工作名称工作名称 紧前工作紧前工作 延续时间延续时间
11 AA 拆开拆开 —— 22
22 BB 准备清洗材料准备清洗材料 —— 11
33 CC 电器检查电器检查 AA 22
44 DD 仪表检查仪表检查 AA 22
55 EE 机械检查机械检查 AA 22
66 FF 机械清洗组装机械清洗组装 BB，，EE 44
77 GG 总装总装 DD，，CC，，FF 22
88 HH 仪表校准仪表校准 DD 11
案例讨论—绘制网络图
第七步：工作时间估计
作用：作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项工作延续时间的估计是项目计划制定的一项
重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网
络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。
若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧
张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使
整个工程的完工期延长。整个工程的完工期延长。
观念观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延
续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客
观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，
不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在
考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把
工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考
虑，不可顾此失彼。虑，不可顾此失彼。
工作时间的估计主要依赖的数据基础
①① 工作详细列表工作详细列表
②② 项目约束和限制条件项目约束和限制条件
③③资资源源需需求求：：大大多多数数工工作作的的时时间间将将受受到到分分配配给给该该工工作作
的的资资源源情情况况以以及及该该工工作作实实际际所所需需要要的的资资源源情情况况，，比比
如如说说当当人人力力资资源源减减少少一一半半时时工工作作的的延延续续时时间间一一般般来来
说将会增加一倍。说将会增加一倍。
④④资资源源能能力力：：资资源源能能力力决决定定了了可可分分配配资资源源数数量量的的大大小小，，
对对多多数数工工作作来来说说其其延延续续时时间间将将受受到到分分配配给给它它们们的的人人
力力及及材材料料资资源源的的明明显显影影响响，，比比如如说说一一个个全全职职的的项项目目
经经理理处处理理一一件件事事情情的的时时间间将将会会明明显显的的少少于于一一个个兼兼职职
的项目经理处理该事情的时间。的项目经理处理该事情的时间。
⑤⑤历历史史信信息息：：许许多多类类似似的的历历史史项项目目工工作作资资料料对对于于项项目目
工工作作时时间间的的确确定定是是很很有有帮帮助助的的，，主主要要包包括括：：项项目目档档
案案、、公公用用的的工工作作延延续续时时间间估估计计数数据据库库、、项项目目工工作作组组
的知识的知识
确定工作时间的主要方法
① 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验
和信息，当然其时间估计的结果也具有一定
的不确定性和风险。
② 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的
实际项目的工作时间来推测估计当前项目各
工作的实际时间。当项目的一些详细信息获
得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，
类比估计可以说是专家判断的一种形式。
确定工作时间的主要方法（续）
③单一时间估计法：估计一个最可能工作
实现时间，对应于CPM网络
④三个时间估计法：估计工作执行的三个
时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时
间m，对应于PERT网络
期望时间 t＝(a+4m+b)/6
示例
某一工作在正常情况下的工作时间是15
天，在最有利的情况下工作时间是9天，
在最不利的情况下其工作时间是18天，
那么该工作的最可能完成时间是多少呢
？
正常工作时间正常工作时间
t=(9+4×15+18)/6= t=(9+4×15+18)/6=天天
工期估计示例
工作时间估计结果
① 各项工作时间的估计
② 基本的估计假设
③ 工作列表的更新
项目计划工作列表
任务编码 任务名称
紧前工作(或紧后工
作)
时间估计
（天）
负责人
项目负责人审核意见：
签名： 日期：
公路桥项目工序一览表
紧前工序 工序编号 工序名称 工序所需要时间
— A #1桥墩和路面开挖 5
A B #2桥墩和路面开挖 5
G C #1桥墩回填 5
C,H D #2桥墩回填 5
A E #1桥墩打桩 4
B,E F #2桥墩打桩 5
E G #1墩身砼 21
F,G H #2墩身砼 21
G G’ #1墩顶二期砼与支承板 28
H H’ #2墩顶二期砼与支承板 28
C,G’,H’ I 安装钢梁 3
I J 桥面砼 26
D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18
第八步：进度安排
目标目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的
起始终止时间，作为项目控制的有效手段起始终止时间，作为项目控制的有效手段
依据依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺
序、工作延续时间的估计结果序、工作延续时间的估计结果
人员人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能
部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门
可拟定本部门的项目进度计划．可拟定本部门的项目进度计划．
形式形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的
形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相
互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调
与控制．与控制．
进度安排所依赖的有关资料和数据
①项目网络图
② 工作延续时间估计
③ 资源需求
④资源安排描述：什什么么资资源源在在什什么么时时候候是是可可用用的的，，以以
及及在在项项目目执执行行过过程程中中每每一一时时刻刻需需要要什什么么样样的的资资源源，，是是
项项目目计计划划安安排排的的基基础础。。当当几几个个工工作作同同时时都都需需要要某某一一种种
资源时，计划的合理安排将特别重要。资源时，计划的合理安排将特别重要。
⑤日历：明明确确项项目目和和资资源源的的日日历历是是十十分分必必要要的的，，项项目目
日日历历将将直直接接影影响响到到所所有有的的资资源源，，资资源源日日历历影影响响一一个个特特
别的资源。别的资源。
⑥⑥限制和约束：强强制制日日期期或或时时限限、、里里程程碑碑事事件件，，这这些些
都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。
2.项目进度安排的工具和技术
关关键键线线路路法法CPMCPM：：关关键键线线路路法法是是可可以以确确定定出出项项目目各各工工作作最最早早、、
最最迟迟开开始始和和结结束束时时间间，，通通过过最最早早最最迟迟时时间间的的差差额额可可以以分分析析每每
一一工工作作相相对对时时间间紧紧迫迫程程度度及及工工作作的的重重要要程程度度，，这这种种最最早早和和最最
迟迟时时间间的的差差额额称称为为机机动动时时间间，，机机动动时时间间为为零零的的工工作作通通常常称称为为
关关键键工工作作。。关关键键线线路路法法的的主主要要目目的的就就是是确确定定项项目目中中的的关关键键工工
作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。
计划评审技术计划评审技术PERTPERT：：PERTPERT的形式的形式与与CPMCPM网络计划基本相同，网络计划基本相同，
只是在工作延续时间方面只是在工作延续时间方面CPMCPM仅需要一个确定的工作时间仅需要一个确定的工作时间，，
而而PERTPERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间需要工作的三个时间估计，包括最短时间aa、、最可能最可能
时间时间mm及最长时间及最长时间bb，，然后按照然后按照ββ分布计算工作的期望时间分布计算工作的期望时间tt。。
PERTPERT通常使用的计算方法通常使用的计算方法是是CPMCPM的方法的方法。。
(1) (1) 数学分析数学分析
网络计划时间参数计算
最早开始时间ES
最早结束时间EF
最迟开始时间LS
最迟结束时间LF
总时差TF
自由时差FF
关键线路法
最早时间参数计算
最早开始时间ES
ESES＝＝MAX{MAX{紧前工作的紧前工作的EF}EF}
最早结束时间EF
EFEF＝＝ESES＋工作延续时间＋工作延续时间tt
A
Susan 3
B
Susan 10
C
Susan 20
D
Susan 5
F
Steve 10
E
Steve 2
G
Andy 12
H
Susan 2
I
Steve 65
J
Andy 5
K
Jim 7
L
Jim 8
M
Jim 10
0 3 3 13 13 33 33 38
38 40
38 48
38 50
38 40
48 113 113 120 120 128 128 138
50 55
最早时间参数计算示例
1 2 3 4 5
7
9
8
6
10 11 12 13
A 3 B 10 C 20 D 5
E 2
F 10
G 12
H 2
I 65
J 5
K 7 L 8 M 10
0 3 3 13 13 33 33 38
38 40
38 48
38 50
38 40
48 113
50 60
113 120 120 128 128 138
最早时间参数计算示例
A 3
E 8
C 7 F 6
D 4
B 2
G 5
代号 时间示例：
最早参数计算(练习)
最迟时间参数计算
最迟结束时间LF
LFLF＝＝MIN{MIN{紧后工作的紧后工作的LS}LS}
最迟开始时间LS
LSLS＝＝LF—LF—工作延续时间工作延续时间tt
A
Susan 3
B
Susan 10
C
Susan 20
D
Susan 5
F
Steve 10
E
Steve 2
G
Andy 12
H
Susan 2
I
Steve 65
J
Andy 5
K
Jim 7
L
Jim 8
M
Jim 10
0 3 3 13 13 33 33 38
38 40
38 48
38 50
38 40
48 113 113 120 120 128 128 138
50 55
13812812812012011311348
113108
4846
4838
10896
108106
3833331313330
最迟时间参数计算示例
1 2 3 4 5
7
9
8
6
10 11 12 13
A 3 B 10 C 20 D 5
E 2
F 10
G 12
H 2
I 65
J 5
K 7 L 8 M 10
0 3 3 13 13 33 33 38
38 40
38 48
38 50
38 40
48 113
50 60
113 120 120 128 128 138
138128128120120113
11348
113108
108106
10896
4838
4846
3833331313330
最迟时间参数计算示例
A 3
E 8
C 7 F 6
D 4
B 2
G 5
代号 时间示例：
0 3
3 5
3 10
3 7
10 18
10 16 18 23
最迟参数计算(练习)
时差(机动时间)计算
总时差的计算
总时差＝LF—EF
或 总时差＝LS—ES
自由时差
自由时差＝min{ES(紧后工作)} —EF
A 3
E 8
C 7 F 6
D 4
B 2
G 5
代号 时间示例：
0 3
3 5
3 10
3 7
10 18
10 16 18 23
23181812
1810
128
103
108
30
时差(机动时间)计算(练习)
搭接网络的时间参数计算
结束结束——开始开始
(FTS):(FTS):
最早时间最早时间:: ESESjj =EF =EFii +FTS +FTS
EFEFjj =ES =ESjj +D +Djj
最迟时间最迟时间:: LFLFii =LS =LSjj FTSFTS
LSLSii =LF =LFii DDii
ii FTSFTS jj
自由时差自由时差:: FFFFii =ES =ESjj FTS FTS EFEFii
搭接网络的时间参数计算(续1)
开始开始——开始开始
(STS):(STS):
最早时间最早时间:: ESESjj =ES =ESii +STS +STS
最迟时间最迟时间:: LSLSii =LS =LSjj STS STS
自由时差自由时差:: FFFFii =ES =ESjj STS STS ESESii
ii
STSSTS
jj
搭接网络的时间参数计算(续2)
结束结束——结束结束
(FTF):(FTF):
最早时间最早时间:: EFEFjj =EF =EFii +FTF +FTF
最迟时间最迟时间:: LFLFii =LF =LFjj FTF FTF
自由时差自由时差:: FFFFii =EF =EFjj FTF FTF EFEFii
ii
FTFFTF
jj
搭接网络的时间参数计算(续3)
开始开始——结束结束
(STF):(STF):
最早时间最早时间:: EFEFjj =ES =ESii +STF +STF
最迟时间最迟时间:: LSLSii =LF =LFjj STF STF
自由时差自由时差:: FFFFii =EF =EFjj STF STF ESESii
ii
STFSTF
jj
搭接网络的时间参数计算(续4)
混合搭接混合搭接::
最早时间最早时间::
最迟时间最迟时间:: LSLSii =LS =LSjj STS STS
自由时差自由时差::
ii
STSSTS
jj
FTFFTF
ESESjj =ES =ESii +STS +STS
EFEFjj =ES =ESjj +D +Djj
EFEFjj =EF =EFii +FTF +FTF
MaxMax
ESESjj =EF =EFjj DDjj
MaxMax
LFLFii =LS =LSii +D+Dii
LFLFii =LF =LFjj FTFFTF
MinMin
LSLSii =LF =LFii DDii
MinMin
按各种搭接网络的计算规则取最小值按各种搭接网络的计算规则取最小值
有搭接情况的网络参数计算
设计
1 10
建造
2 30
安装与调试
3 20
FS 5
SS 15
有搭接情况的网络参数计算（续）
A
1 30
B
1 20
C
1 10
FF 5
SF 15
设计
1 10
建造
2 40
安装与调试
3 20
FS 5
SS 15
有搭接情况的网络参数计算
(练习)
设计
1 10
建造
2 40
安装与调试
3 20
FS 5
SS 15
有搭接情况的网络参数计算
(练习答案)
0 10 15 55 30 50
55355515100
0 0 5
500
A
1 30
B
2 20
C
3 10
FF 5
SF 15SS 15
有搭接情况的网络参数计算（续）
(练习)
A
1 30
B
2 20
C
3 10
FF 5
SF 15SS 15
有搭接情况的网络参数计（续）
(练习答案)
0 30 15 35 3020
35253515300
0 0 5
500
A 3
E 8
B 2 F 6
D 4
C 7
G 5
SS 4
FS 8
FF 3
有搭接情况的网络参数计算(练习)
0 3
3 10
3 5
11 15
7 15
A 3
E 8
B 2 F 6
D 4
C 7
G 5
SS 4
FS 8
FF 3
15 21 15 24
24192115
1911
1511
119
157
30
0
4
6
0
4
0 0
00
4
0
2
0
0
1919
14
有搭接情况的网络参数计算(练习答案
)
ES
最早开始
NO
活动编号
D
持续时间
LS
最迟开始
FF
自由时差
LF
最迟完成
TF
总时差
EF
最早结束
IPMP认证考试单代号网络图图例
A
2
B
4
D
2
E
1
C
3
SS 1
FF 1
FS 1
IPMP认证考试单代号网络图练习
A
2
B
4
D
2
E
1
C
3
SS 1
FF 1
FS 1
0 2 1 5 5 8
3 5
8 9
98
86
855140
0 0
3
0
0
0
0
3
00 2
IPMP认证考试单代号网络图练习答案
计划评审技术
计划评审技术（PERT）是一种双代号非确定型网络分析方法
一. PERT时间分析的特点
三种时间估计值 :
即对活动持续时间t做出to 、tm 、tp 三个估计值。其理
论依据是将t视为一个连续型的随机变量
（1）乐观时间（optimistic time， to）
（2）最可能时间（most likely time，tm ）
（3）悲观时间（pessimistic time，tp）
假定三个估计均服从概率分布（beta probability distribution）。在
这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算
一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差σ2 。
期望值 :
方差 :
例1: 一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为
15周，这项活动的期望工期和方差为：
其概率分布如图所示:
1
t0
5
tm
6
te
15
tp
概率
时间
二. 有关参数的计算
1. 活动的工期和方差的估计
例2: 另一活动的乐观时间为10周，最可能时间为15周，
悲观时间为20周，这项活动的期望工期为：
其概率分布如图所示:
10
to
15
te
20
tp
时间
概率
曲线的峰值代表了每项活动各自的最可能时间。期望工期（te）把
概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分
概率分布曲线下50％的面积在te的左边，50％的面积在te的右边。
对于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下面积约
占总面积的68％；两个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积的
95％；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。
68%%
平均值123 +1 +2 +3
95%%
99%%
标准差是衡量分布离散程度的尺度
下图给出了两个正态分布:
a中的概率分布比b中的概率分布更宽，这样，a中分布就有较大的
标准差。
然而，对于任何两个正态分布，在其平均值两侧的一个标准差范围
内部包含了各自总面积的68%
1 +1
（a）
1 +1
(b)
网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布，
其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和
.
例3: 考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为0,并且必须在第40
天之前完成。每项活动工期的概率分布如图所示:
B
1 2 3 4
A C
2—4—6 5—13—15 13—18—35
(1) 期望工期计算：
活动A：
活动B：
活动C：
①: 分开计算,后加总
把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te：
总te =
在第36天之前完成项目的概率为，在第36天之后完成项目的概
率也是。
总te = 4+12+20=36
②: 先加总,再计算
活动 to tm tp
A 2 4 6
B 5 13 15
C 13 18 35
总计 20 35 56
(2) 活动方差的计算：
活动A :
活动B :
活动C:
总分布是一个正态分布，它的方差是三项活动的方差之和，即:
总分布的标准差是：
总方差 = ++ =
1 1
2
3
2
3
36
2. 总概率分布曲线及其标准差解释
在±范围内即在天与天之间包含了总面积的68%；
在天和天之间包含了总面积的95％；
在天与天之间包含了总面积的99%。
概率分布可以解释如下：
·在天到天之间完成项目的几率为99%（概率为）。
·在天到天之间完成项目的几率为95％（概率为）。
其中： ·在天到36天之间完成项目的几率为%（概率为）
·在36天到天之间完成项目的几率为％（概率为）
·在天到天之间完成项目的几率为68%（概率为）
其中：·在天到36天的之间完成项目几率为34％（概率为）
·在36天到天之间完成项目的几率为34％（概率为）
1 1
2
3
2
3
36
·在天到天之间完成项目的几率为％（概率为）
·在天到天之间完成项目的几率为%（概率为）
·在天之前完成项目的几率为％（概率为）
·在天之后完成项目的几率为％（概率为）
1 1
2
3
2
3
36
%34% = %
%34% = %
50%% = %
50%% = %
三. 项目在要求完工时间之前完成的概率
公式：
式中LF——项目的要求完工时间（最迟结束时间）；
EF——项目最早期望结束时间（正态分布的均值）；
t ——沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动的
总分布的标准差。
例如:
B
1 2 3 4
A C
2—4—6 5—13—15 13—18—35
总te = 36
EF=36天，LF=42天
通过查正态分布表求得概率=
42天之前完成项目的概率等于在36天之前完成项目的概率加上在
36天至42天之间完成项目的概率：
+＝
在项目的要求完工时间42天之前完成项目的概率为，几
率为％
36 42
(2) 费用和工期的优化
工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项
目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一
些特别的限制或者是其他进度目标的要求。
延续时间压缩的技术主要包括：
费用交换：在进度和费用之间往往存在一定
的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所
需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确
定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和
费用的最佳结合点。
工期优化
时间一成本平衡法
时间—成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来
缩短项目工期的方法 .
该方法基于以下假设：
（1）每项活动有两组工期和成本估计：
正常时间（normal time）是指在正常条件下完
成某项活动需要的估计时间。
应急时间（crash time）是指完成某项活动的最短
估计时间。
正常成本（normal cost）是指在正常时间内完成某
项活动的预计成本。
应急成本（crash cost）是指在应急时间内完成某项活
动的预计成本。
（2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正
常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来
实现
（3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不
可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。
（4）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至
应急时间时，必须有足够的资源作保证。
（5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本
的关系是线性的。
时间一成本平衡法
缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：
例:
开始
A
N=7：50000美元
C=5：62000美元
B
N=9：80000美元
C=6：110000美元
D
N=8：30000美元
C=6：42000美元
C
N=10： 40000美
元
C=9：45000美元
结束
注：N=正常估计；C=应急估计
时间一成本平衡法
开始
A
N=7：50000美元
C=5：62000美元
B
N=9：80000美元
C=6：110000美元
D
N=8：30000美元
C=6：42000美元
C
N=10：40000美元
C=9：45000美元
结束
① 如果仅考虑正常工期估计
A B: 工期:16; 费用:130000
C D
:
工期:18; 费用:70000
关键路径
:
C D
项目周期: 18
总费用: 200000
时间一成本平衡法
② 如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成
开始
A
N=7：50000美元
C=5：62000美元
B
N=9：80000美元
C=6：110000美元
D
N=8：30000美元
C=6：42000美元
C
N=10：40000美元
C=9：45000美元
结束
A B: 工期:11; 费用:172000
C D
:
工期:15; 费用:87000
关键路径: C D
项目周期: 15
总费用: 259000
时间一成本平衡法
③ 用时间—成本平衡法压缩那些使总成本增加最少
的活动的工期，确定项目最短完成时间。
开始
A
N=7：50000美元
C=5：62000美元
B
N=9：80000美元
C=6：110000美元
D
N=8：30000美元
C=6：42000美元
C
N=10：40000美元
C=9：45000美元
结束
关键路径的工期决定着项目的总工期
关键路径: C D
加速每项活动的每周成本是：
活动A：6000美元／周； 活动B：10000美元／周；
活动C：5000美元／周； 活动D：6000美元／周。
时间一成本平衡法
为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径
C－D。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周
成本被加速。
活动C：5000美元／周； 活动D：6000美元／周。
开始
A
N=7：50000美元
C=5：62000美元
B
N=9：80000美元
C=6：110000美元
D
N=8：30000美元
C=6：42000美元
C
N=10：40000美元
C=9：45000美元
结束
9/45000
关键路径: C D
项目周期: 17
总费用: 205000
时间一成本平衡法
活动C：5000美元／周； 活动D：6000美元／周。
开始
A
N=7：50000美元
C=5：62000美元
B
N=9：80000美元
C=6：110000美元
D
N=8：30000美元
C=6：42000美元
C
修=9：45000美元
C=9：45000美元
结束
关键路径: C D
项目周期: 16
总费用: 211000
为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出
关键路径，两路径的工期分别是A—B为16周，C—D为17周，
因此关键路径仍是C—D，它必须再次被减少。
虽然活动C比活动D每周加速成
本低，但活动C已达到它的应急
时间——9周了。因此，仅有的
选择是加速活动D的进程.
7/36000
A B
时间一成本平衡法
再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路
径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都
加速1周。
开始
A
N=7：50000美元
C=5：62000美元
B
N=9：80000美元
C=6：110000美元
D
修=7：36000美元
C=6：42000美元
C
修=9：45000美元
C=9：45000美元
结束
A B 活动A：6000美元／周； 活动B：10000美元／周；
C D
压缩A
压缩D
6/56000
6/42000
活动D：6000美元／周。
关键路径: C D
项目周期: 15
总费用: 223000
A B
从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同
时加速1周。
开始
A
修=6：56000美元
C=5：62000美元
B
N=9：80000美元
C=6：110000美元
D
修=6：42000美元
C=6：42000美元
C
修=9：45000美元
C=9：45000美元
结束
路径C－D，均已达到它们的应急时间。加速路径A—B的进程
会毫无意义
时间一成本平衡法
时间—成本平衡
项目工期（周） 关键路径 总项目成本（美元）
18 C—D 200000
17 C—D 200000+5000 = 205000
16 C—D 205000+6000 = 211000
15 C—D，A—B 211000+6000 = 223000
项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；
项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；
项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。
时间一成本平衡法
工期优化
强制缩短法
调整工作关系
关键线路的转移
强制缩短法
采取措施使网络计划中的采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时某些关键工作的持续时
间尽可能缩短间尽可能缩短
顺序法:即按关键工作开始时间确定,先开
始的工作先压缩
加权平均法:即按关键工作持续时间长短
的百分比进行压缩
选择法:即计划编制者有目的地选择某些
关键工作进行持续时间的压缩
调整工作关系
根据项目的可能性，将某些串联的关键
工作调整为平行作业或交替作业
粉刷房间的项目(讨论)
要求：有三个房间要求粉刷，其中包括
准备房间以备粉刷
粉刷屋顶和墙
漆贴面
条件
有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋
顶和墙，一个漆贴面
如何安排此项目呢？
粉刷房间的项目安排(串行安排
)
粉刷房间的项目安排(并行安排
)
粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)
关键线路转移
利用非关键工作的时差,用其中的部分资
源加强关键工作，以缩短关键工作的持
续时间,使工期缩短。采用这一措施,关键
线路可能会不断地发生转移.
例：在图中原关键线路为A、B、C、D、F、I、K
、L、M
A
Susan 3
B
Susan 10
C
Susan 20
D
Susan 5
F
Steve 10
E
Steve 2
G
Andy 12
H
Susan 2
I
Steve 65
J
Andy 5
K
Jim 7
L
Jim 8
M
Jim 10
0 3 3 13 13 33 33 38
38 40
38 48
38 50
38 40
48 113 113 120 120 128 128 138
138128128120120113113
50 55
48
113108
4846
4838
10896
108106
3833331313330
① 对关键工作的检查与调整
当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可
能出现关键线路转移
A
Susan 3
B
Susan 10
C
Susan 20
D
Susan 5
F
Steve 10
E
Steve 2
G
Andy 12
H
Susan 2
I
Steve 5
J
Andy 5
K
Jim 7
L
Jim 8
M
Jim 10
0 3 3 13 13 33 33 38
38 40
38 48
38 50
38 40
48 53 55 62 62 70 70 80
80707062625555
50 55
50
5550
5048
5040
5038
5048
3833331313330
若I的工作时间缩短为5天，则关键线路转移为：
A、B、C、D、G、J、K、L、M。
A
Susan 3
B
Susan 10
C
Susan 20
D
Susan 5
F
Steve 10
E
Steve 8
G
Andy 12
H
Susan 2
I
Steve 65
J
Andy 5
K
Jim 7
L
Jim 8
M
Jim 10
0 3 3 13 13 33 33 38
38 46
38 48
38 50
38 40
48 113 113 120 120 128 128 138
138128128120120113113
50 55
48
113108
4840
4838
10896
108106
3833331313330
② 对非关键线路上工作的检查与调整
（I）当非关键线路上某些活动的作业时间延长了，
但不超过时差范围时，则不致影响整个项目进度 .
例：非关键线路上作业E的时间由2变为8，增加
了6，但小于时差8，则关键线路不变.
0 3 3 13 13 33 33 38
38 50
38 48
38 50
38 40
50 115 115 122 122 130 130 140
140130130122122115115
50 55
50
115110
5038
5040
11098
110108
3833331313330
A
Susan 3
B
Susan 10
C
Susan 20
D
Susan 5
F
Steve 10
E
Steve 12
G
Andy 12
H
Susan 2
I
Steve 65
J
Andy 5
K
Jim 7
L
Jim 8
M
Jim 10
（II）当非关键线路上某些活动的作业时间延长而
且超过了时差范围时，则势必影响整个项目进度，
关键线路就会转移。
例：非关键线路上作业E的时间由2变为12，增加了
10，大于时差8，则关键线路变为：A、B、C、D
、E、I、K、L、M。
3.项目进度安排的成果(1)
——项目进度
内容：项目进度至少应该包括每项工作
的计划开始日期和期望完成的日期，当
然这里的项目进度仍然是初步的，除非
每项工作所需的资源已被分配。
形式：项目进度可以以提要的形式（称
为主进度）或者以详细描述的形式表示，
尽管项目进度可以表示为表格的形式，
但是更常用的却是以多种形式的图形方
式加以描述，图形描述常常直观易懂。
项目进度的表达形式
——带有日历的项目网络图
项目进度的表达形式
——时间坐标网络图
项目进度的表达形式
——条形图或甘特图
项目进度的表达形式
——里程碑事件
里程碑事件 一
月
二
月
三月 四月 五月 六月 七月 八月
转包签订 ▲
计划书的完
成
▲
设计检查 ▲
子系统测试 ▲
第一单元实
现
▲
产品计划完
成
▲
项目进度的表达形式
——里程碑图
组织层
项目管理层
执行层
十月 十一月 十二月
第1阶段设计文档
第2阶段设计文档
组合的设计文档 最后的技术草案
技术方案评审
提出预算要求
提出初步的项目申请
最后的草案评审财务估算评审
最后的预算
草案
注:： 每一个方块 (�) 代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成
的一个特殊的时间点。
项目进度的表达形式—项目计划表
标识
号
任务名称 工期 开始时间 完成时间 资源名称 完成百分比
1 启动 0 工作日 2001年7月2日 2001年7月2日 0%
2 编制项目任务书 20 工作日 2001年7月2日 2001年7月27日 0%
3 制作工作计划书 20 工作日 2001年7月30日 2001年8月24日 0%
4 总体设计 80 工作日 2001年8月27日 2001年12月14日 0%
5 详细设计 140 工作日 2001年9月24日 2002年4月5日 0%
6 工艺设计 40 工作日 2001年9月24日 2001年11月16日 0%
7 工装设计 200 工作日 2001年7月2日 2002年4月5日 0%
8 工装制造 200 工作日 2002年4月8日 2003年1月10日 0%
9 零件制造 355 工作日 2002年4月8日 2003年8月15日 0%
10 部件总配 180 工作日 2002年6月3日 2003年2月7日 0%
11 总装 60 工作日 2003年8月18日 2003年11月7日 0%
12 喷漆 40 工作日 2003年11月10日 2004年1月2日 0%
13 地面测试 20 工作日 2004年1月5日 2004年1月30日 0%
14 试飞前准备 100 工作日 2004年2月2日 2004年6月18日 0%
15 地面测试 100 工作日 2004年2月2日 2004年6月18日 0%
16 试飞鉴定 80 工作日 2004年6月21日 2004年10月8日 0%
17 交付 60 工作日 2004年10月11日 2004年12月31日 0%
18 结束 0 工作日 2004年12月31日 2004年12月31日 0%
项目进度的表达形式
——项目行动计划表
递送：
完成措施：
关键约束条件和假设：
任务 估计资源 前期任务 估计持续时间 责任人
项目进度安排的成果(2)
——细节说明和进度管理计划
细细节节说说明明：：对对于于项项目目进进度度的的支支持持细细节节至至少少应应该该
说说明明有有关关的的假假设设和和约约束束，，此此外外还还应应包包括括各各种种应应
用方面的详细说明，例如：用方面的详细说明，例如：
··对对于于建建筑筑项项目目多多数数情情况况下下应应该该包包括括各各种种资资源源
的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。
· ·对于电子项目：通常主要包括资源直方图。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。
进进度度管管理理计计划划::主主要要说说明明何何种种的的进进度度变变化化将将应应给给
予予处处理理，，可可以以是是正正式式的的或或非非正正式式的的、、详详细细的的说说
明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。
4. 项目的进度控制
项目的进度控制就是要时刻对每项工作进度进
行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取
必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使
预定目标按时和在预算范围内实现．
4.项目的进度控制(续)
如何做好项目的进度控制如何做好项目的进度控制
项目控制的流程项目控制的流程
项目控制手段和工具项目控制手段和工具
项目进度控制的类型项目进度控制的类型(1)(1)————作业控制作业控制
项目进度控制的类型项目进度控制的类型(2)(2)————进度控制进度控制
项目执行信息的收集项目执行信息的收集
项目进展报告的内容项目进展报告的内容
项目进展报告的形式项目进展报告的形式
各种项目进度控制报表（告）各种项目进度控制报表（告）
①如何做好项目的进度控制
•• 明确项目控制的目的
•• 加强来自各方面的综合、协调和督促．
•• 要建立项目管理信息制度
•• 项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也
应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍
整个项目的进程．
•• 项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况
的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时
制定实现目标、进度或预算的修正方案．
每个报告期内
分析当前状况并与计划比较（进
度、预算）
制定基准计划
（进度、预算）
开始项目
等待，进入下一个
报告期
收集实际进程数据
（进度、成本）
将变化列入项目计划
（范围、进度、预算）
计算出变更后的项目进度、预
算和预测
识别纠正措施和
协调相关变化
需采取纠
正措施吗
？
②项目控制的流程
③项目控制手段和工具
控制手段：控制手段：
制定并遵守计划
不断监督
必要时进行调整
沟通
团队工作
可视化图表工具：可视化图表工具：
重要的关系重要的关系
里程碑图里程碑图
甘特图甘特图
费用成本曲线费用成本曲线
资源负荷图资源负荷图
项目成本记录项目成本记录
工作绩效图工作绩效图
项目报告表项目报告表
项目进度动态曲线图
——时间坐标网络图
项目进度动态曲线图
——甘特图
④项目进度控制的类型(1)
——作业控制
作作业业控控制制的的内内容容就就是是采采取取一一定定措措施施，，保保证证每每一一
项作业本身按计划完成项作业本身按计划完成。。
作作业业控控制制是是以以工工作作分分解解结结构构WBSWBS的的具具体体目目标标为为
基基础础的的，，也也是是针针对对具具体体的的工工作作环环节节的的。。通通过过对对
每每项项作作业业的的质质量量检检查查以以及及对对其其进进展展情情况况进进行行监监
控控，，以以期期发发现现作作业业正正在在按按计计划划进进行行还还是是存存在在缺缺
陷陷，，然然后后由由项项目目管管理理部部门门下下达达指指令令，，调调整整或或重重
新新安安排排存存在在缺缺陷陷的的作作业业，，以以保保证证其其不不致致影影响响整整
个项目工作的进行。个项目工作的进行。
⑤项目进度控制的类型(2)
——进度控制
项目进度控制是一种循环的例行性活动项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活。其活
动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查
与调整计划、分析与总结。与调整计划、分析与总结。
⑤项目进度控制的类型(2)（续1）
——进度控制
进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时
间表来完成工作，经常出现的实际进度与计划
不符的情况是托期
责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失
误等都会影响到工期。不过有许多工期的拖延
都是可以避免的，比如增强员工信心、完善信
息制度等。
不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内
容是不同的。
⑤项目进度控制的类型(2) （续2）
——进度控制
按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：
··项项目目总总进进度度控控制制：：项项目目经经理理等等高高层层次次管管理理部部门门对对项项目目中中各各里里程程
碑事件的进度控制碑事件的进度控制
··项项目目主主进进度度控控制制：：主主要要是是项项目目部部门门对对项项目目中中每每一一主主要要事事件件的的进进
度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。
··项项目目详详细细进进度度控控制制：：主主要要是是各各作作业业部部门门对对各各具具体体作作业业进进度度计计划划
的控制，这是进度控制的基础。的控制，这是进度控制的基础。
项项目目控控制制主主要要解解决决的的问问题题是是克克服服托托期期，，但但实实际际进进度度与与计计划划不不
符符的的情情况况还还有有另另外外一一种种，，即即工工作作的的过过早早完完成成。。一一般般来来说说，，这这
是是有有益益无无害害的的，，但但在在有有些些特特定定情情况况下下，，某某项项工工作作的的过过早早完完成成
会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。
⑥项目执行信息的收集
在整个报告期内，需要收集两种数据或信息：
. 实际执行的数据，包括活动开始或结束的实
际时间；使用或投入的实际资源和成本等；
. 有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。
信息数据收集的五种方法
. 发发生生概概率率统统计计法法：：即即对对某某一一事事件件发发生生的的次次数数进进行行记记
录录的的信信息息收收集集方方法法，，主主要要用用于于：：延延误误报报告告次次数数、、无无
事故天数、运行故障次数等。事故天数、运行故障次数等。
. 原原始始数数据据记记录录法法：：这这是是对对项项目目中中实实际际资资源源投投入入量量和和
项目产出技术指标进行统计。项目产出技术指标进行统计。
. 经经验验法法：：这这类类指指标标的的定定量量或或定定级级来来源源于于人人的的主主观观意意
志。志。
. 指指标标法法：：对对一一些些较较难难或或者者甚甚至至无无法法直直接接获获得得的的对对象象
的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。
. 口口头头测测定定方方式式：：这这种种方方式式常常用用于于测测定定队队员员的的合合作作
质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。
⑦项目进展报告的内容
. 项项目目进进展展简简介介：：列列出出有有关关重重要要事事项项。。对对每每一一个个事事项项，，
叙叙述述近近期期的的成成绩绩、、完完成成的的里里程程碑碑以以及及其其它它一一些些对对项项
目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。
. 项项目目近近期期趋趋势势：：叙叙述述从从现现在在到到下下次次报报告告期期间间将将要要发发
生生的的事事件件。。对对每每个个将将要要发发生生的的事事件件进进行行简简单单说说明明。。
并提供一份下一期的里程碑图表。并提供一份下一期的里程碑图表。
. 预预算算情情况况：：一一般般以以清清晰晰、、直直观观的的图图表表反反映映项项目目近近期期
的预算情况，并对重大的偏差做出解释。的预算情况，并对重大的偏差做出解释。
. 困困难难与与危危机机::困困难难是是指指你你力力所所不不能能及及的的事事情情，，危危机机是是
指指对对项项目目造造成成重重大大险险情情的的事事,,同同时时可可提提出出高高层层管管理理人人
员支持的要求。员支持的要求。
. 人、事表扬人、事表扬
⑧项目进展报告的形式
. 日日常常报报告告：：日日常常报报告告是是为为报报告告有有规规律律的的信信息息，，按按
里里程程碑碑时时间间安安排排报报告告时时间间，，有有时时根根据据资资源源利利用用期期
限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；
. 例例外外报报告告：：此此种种报报告告的的方方式式用用在在为为项项目目管管理理决决策策
提供信息报告；提供信息报告；
. 特特别别分分析析报报告告：：常常用用于于宣宣传传项项目目特特别别研研究究成成果果或或
是对项目实施中发生一些问题进行特别评述是对项目实施中发生一些问题进行特别评述。。
⑨各种项目进度控制报表项目
————关键点检查报告关键点检查报告
关键点名称： 检查组名称：
检查组负责人： 报告人：
报告日期： 报告份数：
对关键点的目标描述
关键点结束时间与计划时间相比
提交物是否能满足性能要求
估计项目以后发展态势
检查组负责人的审核意见： 签名： 日期
项目执行状态报告
任务名称 任务编码
报告日期 状态报告份数
实际进度与计划进度相比
投入工作时间加未完成工作的计
划时间和计划总时间相比
提交物是否能满足性能要求
任务能否按时完成
现在人员配备状况
现在技术状况
任务完成估测
潜在的风险分析
及建议
任务负责人审核意见：
签名： 日期
任务完成报告
任务名称及编码： 结束日期：
交付物的性能特点：
实际工作时间和计划时间相比：
实际成本和估计费用相比：
实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：
评审意见：
评审人： 日期：紧后工作名称及编码：
紧后工作计划及措施：
项目负责人审核意见： 签名： 日期：
重大突发性事件的报告
事件发生的时间：
事件发生的部位：
突发性事件的描述：
对项目正常实施影响的程度：
事件发生的初步原因分析：
建议采取的补救措施：
项目负责人审核意见： 签名： 日期：
项目变更申请报告
项目名称： 项目负责人：
项目变更的原因：
项目变更替代方案描述：
估计项目变更后对总项目进度的影响：
变更时所涉及到的相关单位：
项目负责人的审查意见： 签名： 日期：
上级项目主管部门的审查意见：
签名： 日期：
项目进度报告(IBM)
项目进度报告
姓名： 项目名称： 本周结束日期：
关键问题
任务范围有变化吗？
超过目标日期了吗？
估算有问题吗？
有技术问题吗？
有评审问题吗？
是 否
对跟踪项目的解释：
下一周任务计划：
问题和办法：
完成人： 日期： 评审人/日期：
项目管理报告(IBM)
项目管理报告: 项目号:
项目名称: 报告日期:
项目经理: 项目报告数:
是 否 状态总结
1．实际进度超过10%吗？
2．以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？
3．完成任务的数量超计划的10%吗？
4．提交物能满足性能要求吗？
5．项目能按时交货吗？
6．满足用户的要求吗？
7．与用户的关系被接受了吗？
8．附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？
人员配备状况:
技术状况:
任务完成估测:
附上的用户进度报告: 编号:
审批
项目经理: 日期: 管理人: 日期:
A
2
B
4
D
2
E
1
C
3
SS 1
FF 1
FS 1
计算下图中各时间参数:
习题习题::
5. 4 如果在下面正态曲线下标明的两点间有95%的面积,期望值是
多少? 方差是多少?
平均值 3212
95%
一个项目的最早期望结束时间是138天,它的要求完工时间
是130天. 如果t (最长路径上各项活动总分布的标准差)是6,那么
在要求完工时间之前完成项目的概率是多少?
已知以下项目数据。试分别计算项目到17周、24周完成的概率，并
计算到多少周完成才能达到90%的完成概率。
活动 时间（周）
乐观估计 可能估计 保守估计
1—2 5 11 11
1—3 10 10 10
1—4 2 5 8
2—6 1 7 13
3—6 4 4 10
3—7 4 7 10
3—5 2 2 2
4—5 0 6 6
5—7 2 8 14
6—7 1 4 7
如果公司能在18周内完成项目，将会得到一笔10000元的奖金；但如
果项目拖期到22周以上，就要付出5000元的罚款。如果公司可以选择
投标或不投这个项目，如果这个项目只是一个收支平衡的一般项目，
公司应当如何决策？
