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    赫曼斯管理咨询企业内训全套课程.doc

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    Lisaprince
     |  2012-12-08 12:02 
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    专注•专业 青岛赫曼斯企业管理顾问有限公司 企业内训 培训方案 贰零壹壹年 青岛赫曼斯管理咨询有限公司 企业管理内训 课程目录 战略管理类 6 “领导魅力与领导艺术提升”培训方案 8 “中高层领导商务魅力提升”培训方案 9 “管理者常犯的11种错误”培训方案 11 “共赢领导力”培训方案 13 出色经理9项核心技能 15 MTP管理干部管理才能培训 16 有效管理的七大功夫 19 新任经理全面管理技能提升训练 24 突破职业经理人执行力的10大障碍 26 “高绩效时间管理”培训方案 27 “有效沟通技巧”培训方案 28 企业中层主管管理技能提升 31 高绩效团队建设 33 管理者的5道关 35 塑造无敌影响力 37 管理下属的关键时刻 37 ——让员工愉快高效工作的方法 41 《非权力领导力3大修炼》 44 把握4个关键时刻的关键 44 ——围绕客户忠诚为核心的工作方法 48 《职业化的4级台阶》 48 ——公司送给员工的第一堂课 51 有效管理的十八项技能 市场营销类 73 市场营销战略理论与应用 74 市场营销策略与管理技巧 78 智赢天下-------卓越的营销创新策略与实战技巧特训营 83 渠道开发与管控全攻略 88 终端导购销售技能提升训练 89 营销渠道管理与经销商管理 92 销售团队建设 95 市场规划与渠道客户管理 97 区域经理管理技能提升训练 98 谈判技巧与礼仪 99 打造营销竞争力的九大法则 101 区域经理管理技能提升训练 102 卓越销售技巧提升全攻略 105 “商务谈判技巧”培训方案 108 《成功营销人的八大心态修炼》 110 《卓越销售团队管理》 113 “电话销售技巧”培训方案 114 “顾问式销售技巧”培训方案 115 “新销售入门修炼”培训方案 117 “客户需求分析与消费者忠诚度的把握”培训方案 120 “大客户营维策略与技巧” 培训方案 120 ——实现大客户价值最大化的观点与方法 人力资源管理类 122 “打造卓越培训师（TTT培训）”方案 124 “非人力资源经理的人力资源管理” 培训方案 126 “绩 效 为 本” 培训方案 128 “8+1”模式量化绩效考核与绩效系统的执行培训方案 129 “基于岗位的目标管理和绩效考核” 培训方案 132 “任职资格体系设计与应用”培训方案 132 ——由“职位管理”到“员工能力提升和职业化管理” 133 “企业薪酬设计” 培训方案 生产管理类 136 “六西格玛质量管理”基础培训方案 138 “精益质量管理”基础培训方案 139 “TQM全面质量管理”培训方案 140 品管7大手法培训方案 141 “供应商管理与内控成本分析”培训方案 145 生产运营管理培训方案 147 供应链管理与优化培训方案 150 “精益生产5S管理” 培训方案 151 新产品研发管理培训方案 157 削减工厂成本的五大利器培训方案 159 全面班组建设培训方案 161 生产主管绩效提升教练工作坊 161 -----最大程度发掘员工潜能、提升绩效、轻松管理的秘密武器 164 卓越的生产现场管理品牌课程培训方案 169 班组长素质提升精品课程（21天） 其他课程 170 “商务礼仪”培训方案 171 “电话礼仪”培训方案 172 “企业员工职业化素养提升”培训方案 174 “专业行政管理”培训方案 176 “商务演讲技巧”培训方案 177 “优质客户服务技巧”培训方案 179 “非财务人员财务管理”培训方案 181 企业系统运营沙盘模拟课程 185 战略管理与经营决策沙盘课程 第一部分 战略、管理技能提升类 “领导魅力与领导艺术提升”培训方案 课程时间：1天 课程对象：公司部门经理、主管、总监及高层领导 课程人数：20-25人 课程内容： 一、领导关系——是资源也是杀手 领导关系是一把双刃剑 领导关系之一——如何与领导相处 哪种领导者更受上司赏识 四种不同领导的魅力 经典案例分析 如何“管理”你的上司 领导关系之二——如何处理同级关系 同级关系六貌 三个积极观念 “3C”原则 处理同级冲突的五种方式 领导关系之三——如何与下属相处 领导与下属究竟是什么关系 领导与下属的持久信赖原则 吸引追随者的四个条件 个人性格与团队角色测试 团队成员的五种角色 二、诊断技术——诊断下属的成熟度 确定下属的人任务 衡量员工发展的两把尺子 诊断下属发展的四个层次 案例分析 员工的分类 如何对待附加值不同的下属 三、统驭技术——选择你的领导风格 领导风格诊断 四种不同的领导风格 领导风格的选择 案例分析 四、提升领导“形象”魅力 领导着装的四大原则 女性领导者的形象要求 男性领导者的形象要求 五、提升领导“行为举止”魅力 1、“公务”举止――你的行为就是你的第一张名片 站姿――刚健、英武、强壮的代名词 坐姿――尊重从身体前顷开始 握手――这5秒钟意味着经济效益 眼神――传递内心热情的第一通道 微笑――运气和财富的交换器 2、“社交”举止――做优雅举止绅士 优雅的吻手礼 商务酒会举止礼仪 舞会举止礼仪 音乐会举止礼仪 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “中高层领导商务魅力提升”培训方案 课程时间：1天 课程对象：公司部门经理、主管、总监及高层领导 课程人数：20-25人 课程内容： 一、提升商务‘形象’魅力 ‘商务公务’形象――尊贵、优雅、值得信赖 公务西装的色彩、款式、面料选择 好西装的五个细节 西装的选购常识 公务衬衫穿着“五”原则 公务领带的搭配原则和禁忌 公务领带的五种颜色寓意 三一定律：腰带、皮鞋、公文包 正装手表、墨水笔、打火机――公务形象的增值器 正装外套――尊贵、优雅的开场白 2、‘商务休闲’形象－－随意中尽显风范 商务休闲服装的定义――商务休闲服并不休闲 商务休闲服的六种款式寓意 走出商务休闲服装的色彩、款式搭配误区 商务休闲皮带、皮鞋、手表的款式及搭配要求 3、增强‘商务社交’形象――做夜晚的完美绅士 商务礼服的三大种类 社交礼服配饰――吸引眼球的精灵 4、名品盛宴――不得不知的六大品牌 二、 提升商务‘行为举止’魅力 1、“商务公务”举止――你的行为就是你的第一张名片 站姿――刚健、英武、强壮的代名词 坐姿――尊重从身体前顷开始 握手――这5秒钟意味着经济效益 眼神――传递内心热情的第一通道 微笑――运气和财富的交换器 2、“商务社交”举止――做优雅举止绅士 优雅的吻手礼 商务酒会举止礼仪 舞会举止礼仪 音乐会举止礼仪 三、 提升商务‘餐饮’魅力 1、提升中餐餐饮素质魅力 宴请准备及参宴准备 中餐餐饮的原则、禁忌及常见误区 中餐的座次原则 中餐宴请外宾的注意事项 2、提升西餐餐饮素质魅力 西餐的座次原则 西餐的十种正确吃法 正确的西餐餐具的摆放 正式西餐“七”道菜 正确的品葡萄酒的方法 四、 提升商务‘公务’魅力 1、商务迎接的五原则 自我介绍三要素 递送名片的原则 商务介绍的顺序原则 乘坐商务车的学问 商务送别的原则 商务会议的、谈判、签约的座次礼仪 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “管理者常犯的11种错误”培训方案 课程时间：1天 课程对象：公司部门经理、主管、总监及高层领导 课程人数：20-25人 课程内容： 一、拒绝承担个人责任 1、有效的管理者，为事情结果负责 认识错误有助于解决问题 培养对事情结果负责的精神 2、“努力地表现”与“不停地辩解” A、避免“不停地辩解”，少说“我以为” B、中国员工和外国员工的差别 3、正确认识自己，不要常常观察市场、管区、办公室和下属 二、 未能启发工作人员 1、离开办公室一天，不会引发混乱 2、主管需要“少不了他们”的感觉 3、未能自己训练员工，提升其绩效 4、调职、退休、死亡也不会使公司瘫痪 三、 注重结果 忽视思想 1、成功者与非成功者之间的差别 2、思想在启发，不在教条 3、“再冻结”问题 将习惯“再冻结” 思想教育有助于习惯的形成 思想决定命运 四、 在公司内部形成对立 1、谈到自己公司时，只有一个代名词 “我们公司” 常说“你们、他们”的后遗症 团结的重要性 接电话的人或被询问的人就是要解决问题的人 为用户解决问题 接电话的3个毛病 礼貌地问候 五、 一视同仁的管理方式 1、一把钥匙开一把锁 出生地 出生时间 血型 家庭环境 2、X-Y-Z理论与Fidler的权变观点 X-Y-Z理论 Fidler的权变观点 六、 忘了公司的命脉：利润 1、利润是企业的命脉 Flow——追随者别人 Live——活下去 Leader——领导者 2、管理的主要目的 3、世界500强的名单每年都不同 七、 只见问题 不看目标 1、只注意小处或问题，会丧失创造力 2、80/20定律 3、勿忘短、中、长期目标 八、 不当老板 只做哥们 1、好兄弟与经理人的成功混合体并不存在 2、别在员工面前作践自己 3、跟下属在一起就是专业，就是公事 九、 未能设定标准 1、公司要有“两本书” 2、何谓“标准” 3、把追求“标准”变成原动力 十、 纵容能力不足的人 1、管理不是比谁最受欢迎 2、留住拒绝学习的人，对团体有欠公平 3、怕别人超越自己，只好互相包庇 4、别在办公室里寻爱，别当老好人，别怕面对他人 十一、 眼中只有超级明星 1、中等资质的人加少数的超级明星 做好本职工作 金字塔概念 2、顶尖高手的弊端 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “共赢领导力”培训方案 课程时间：2天 课程对象：企业的管理人员、主管、部门经理 培训形式：理论60％、实战演练15％、案例讨论、游戏15％、经验分享、答疑10％ 课程人数：20-25人 一、领导透视：理想领导者的特质 员工心目中的领导 从企业的寿命看领导的功过 领导者：你欠缺什么 中层领导应具备的12项技能 管理者和领导者的区别 从管理者到领导者的角色变迁 伟人的特质 领导者的6P特质 权力等于你可能的影响力 重视领导的三力 二、领导关系是资源也是杀手 领导关系是一把双刃剑 哪种领导者更受上司的赏识 四种不同领导者的命运 “管理”你的老板 同级领导关系六貌 处理同级关系的“3C”原则 处理同级间冲突的五策略 三、诊断技术：诊断下属的成熟度 1、确定下属任务的三个阶段 衡量员工发展的两把尺子 诊断下属发展的四个层次 4、下属的分类 5、三种类型下属的分析 6、如何对待附加值不同的下属 7、员工离职原因及解决方法 8、做一名弹性的领导者 四、统驭技术：选择你的领导风格 1、个人领导风格的诊断 2、你知道你的领导风格吗 3、四种不同的领导风格 领导风格的选择 员工发展层次与领导风格 四种领导风格的共同特点 绩效跟踪中的反馈 五、激励技术：提升下属的工作意愿 1、激励信号：员工们怎么了 2、关注下属的工作动力 3、金钱在激励中的作用 4、不同层级领导者的需求排序 5、四种类型下属的激励技巧 6、常用的10种激励活动 激励的原则 六、教练技术：造就精英下属 1、为什么要培养下属 2、创造成长的环境 3、让下属称呼你为“教练” 4、训练改变行为 5、“教练”下属的步骤与原则 七、授权技术：该放手时就放手 1、有关授权的辩论 2、授权的原则和影响授权的权变因素 3、授权的前期准备 4、授权的四个步骤 5、授权的五种方法 6、授权应注意的若干问题 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 出色经理9项核心技能 课程时间：2天 课程对象：公司各部门经理人，企业中层管理人员，重点培养的企业骨干。 课程人数：20-25人 课程内容： 前言： 现在经理人面对的环境挑战？ 原则与技巧的发展与关系（录像） 经理人提升的3个阶段 经理人优良的品格是七项技能的基础 9项技能之间的关系 第一项技能：经理人的自我管理 经理人首先管理好自己才能更好的管理他人 经理人的角色认知 出色经理的4种角色 如何培养管理者感染别人的能力 如何做一名“销售”式经理 第二项技能：团队建设技能 如何“搭班子” 出色团队的组建3项关键因素 团队发展过程的不同管理方式 高效团队的6项因素 团队冲突的处理 第三项技能：企业文化建设 企业中精神与制度之间的关系 什么是企业文化、团队精神 企业文化的贯彻 企业文化的推行 执行力对于企业的作用 第四项技能：人力资源管理技能 经理人首先是人力资源的管理者 管理者都应该作那些人力资源管理工作 目标管理在工作中的操作要点 如何设定标准与进行工作分析 绩效考核在管理中的运用 第五项技能：情景领导技能 什么是情景领导，发展与运用 如何划分员工的阶段 不同阶段的员工如何进行有效的管理 录像分析：如何诊断、领导员工 案例分析：管理实战 第六项技能：授权技巧 什么是授权？授权的好处？ 常见的授权不足与过渡授权的原因与现象 有效授权的六个步骤 指引的类型与指引的方式技巧 第七项技能：有效激励 需求层次论—认识你的员工 测试---员工的期望 双因素理论 需求理论与双因素理论的运用 案例分析---你是张良，该怎么办 激励三部曲 第8项技能：沟通管理 跨部门间沟通的障碍与误区 出色沟通的3项法宝 有效沟通的关键性因素---帮你快速提升沟通技巧 不同类型人的不同沟通技巧 沟通风格测试与讲解 第9项技能：领导力---领导者如何使命令更加有效 为什么员工会口服心不服 如何使领导的命令说一不二 要想命令有效首先命令要合理---如何使命令更加合理 命令的下达方式要合理----养成良好的习惯 如何教化员工，让员工感觉合理 案例分析，穿插在各个知识点中分别讲授。 MTP管理干部管理才能培训 课程背景 长久以来，我们一直希望能够有一套适合中国人特色的管理课程，可是不管是又管理观念先进的欧洲、美国或是观念相近的日本，所引进的训练课程，或多或少都会有水土不服的现象产生，基于此我们根据日本MTP课程的精髓，再参考中国人的特质以及多年来我积累的管理经验，开发出《C-MTP管理才能开发发展训练》。 课程目标 1、了解管理干部的角色职责，在工作中发挥管理者应有的功能 2、培养管理者应有的正确态度，发挥组织效能，以团队力量完成企业目标 3、能够以科学化的思维及方法，掌握PDCA的程序 4、培养管理者积极发现问题的意识，以求新，求好，求变的精神在工作中进行必要的改善 5、学习沟通的方法与技巧，建立职场中良好人际关系，透过有效沟通有效达成任务 6、掌握人性特点，能够带人带心，激发部署工作意愿，振作工作士气 课程内容 一、管理的基本认知 1、管理的意义，管理的角色 2、部署期盼的主管，上司对你的期望，管理者应具备的态度 二、计划与执行 1、PDCA管理循环，计划的重要性 2、人与事的结合，工作分派时考量的原则 三、部署培育与教导 1、部署培育的要点 2、做好工作教导的要领 四、掌握人性的管理 1、管理者对人应有的认识 2、有效激励下属的技巧 五、组织管理的原则 1、组织的意义与功能 2、职务的认知与授权的使用 六、领导力的发挥 1、建立领导的特质 2、中国传统领导力 3、应情景而边的权变领导 案例分析，穿插在各个知识点中分别讲授。 有效管理的七大功夫 课程目标 增进职业经理人的核心管理技能并落实于日常管理工作，以提升管理绩效。 课程时间 14小时，二天 进行方式 1. 讲授思考 2. 经验分享3. 小组讨论4. 角色扮演5. 个案研讨6. 创意思考7. 示范指导8. 行动学习 课程内容 M-1职业经理人之角色定位与正确心态 1-1 新时代的企业挑战 1-2 从专业走向管理 1-3 经理人所面对的管理挑战 1-4 优秀经理人的角色定位 1-5 经理人的任务与基本心态 1-6 职业经理人的七个核心能力 1-7 如何成为杰出的经理人 1-8 如何有效向上司建言 M-2工作沟通与协调技巧 2-1 沟通的真义 2-2 常见的沟通问题 2-3 人际沟通心理之窗 2-4 建立沟通的正确认知 2-5 有效沟通的八个技巧 2-6 调动沟通的积极心态 2-7 有效协调的技巧 M-3计划技巧与目标管理 3-1 目标管理之意义 3-2 如何设定目标? 3-3 KPI的制定 3-4 拟定计划六步骤 Step1～收集事实资料 Step2～进行分析评估 Step3～规划可用资源 Step4～研拟行动方案 Step5～决策分析制定 Step6～潜在问题分析 3-5 如何面对计划不如变化快 3-6 计划成功关键 M-4部属培育与指导技巧 4-1 建立培育部属的正确认知 4-2 培育指导部属的成功关键 4-3 培育部属的三种途径 4-4 培育指导(Coaching)的六个技巧 4-5 如何激发员工思考 4-6 透过授权来指导部署 4-7 培育部属的行动对策 4-8 如何引导部属自主思考与自信表达 4-9 如何培育部属提升解决问题的能力 M-5激励技巧与积极态度 5-1 从人的需求看激励 5-2 Herzberg激励双因子 5-3 三种有效途径激励理论 5-4 为什么激励员工心态很重要？ 5-5 探讨为什么员工工作心态不佳？ 5-6 主管期望员工具有哪些积极心态 5-7 协助员工培养积极心态之方法 M-6团队建设与执行力 6-1 团队发展四阶段 规范期／风暴期／形成期／绩效期 6-2 团队沟通的八种途径 6-3 团队冲突解决 ．重新认识人际冲突 ．冲突管理矩阵分析之五项处理风格 ．面对冲突的八种解决方法 6-4 团队领导效能 ．团队的八大技能 ．如何发挥团队领导力 6-5 建立高执行力团队的六个途径 6-6 培养执行的三个核心能力：定力／韧力／魄力 案例分析，穿插在各个知识点中分别讲授。 新任经理全面管理技能提升训练 课程背景 据调查,要想成为一名优秀的部门主管,需经过十年时间的磨练.一个未接受过系统训练的管理者,其管理经验累积直到合格,期间企业需要付出相当的成本,企业重视管理人员的培育与成长,但是新提升的管理者如何缩短成长周期,如何减少失误,提高效率,加速管理者成长呢?本课程为企业分忧,为个人指点方向,帮助新任经理在有限的时间内做好角色转换,导入系统化的管理理念,提升管理技能. 培训收益 解除角色转换的困惑,清晰定位管理者角色 掌握有效担当管理职位职责所需的方法,技能,态度 掌握管理的基本方法 有效规划时间,提升管理效率 掌握如何管理和培育下属,有效沟通的方法 掌握提高团队执行力和提升绩效的方法 课程时间 三天 课程大纲 第一部分 管理基本认识 一、管理的角色认知与定位 1.从专业走向管理的常见困惑 2.管理者的角色定位 3.管理者的任务 4.管理者应具备什么样的心智模式? 5.管理者应具备的能力素质 6.角色模拟:你期望的上司和你期望的下属 二、对组织管理应有的认识 1.组织的使命与目标 2. 组织结构与部门职能 3.职能分解与目标体系 4.岗位职责描述法 5. 组织管理的基本原则 参考模板:岗位说明书 第二部分 管理基本功 一、管理基本功--计划与执行 1.认识制定计划的重要性 2.应用目标SMART原则 3.制定计划的步骤与方法 4.对下属安排工作时应考虑的原则 二、管理基本功--命令与授权 1.工作分配时的人事结合 2.工作分配的考量原则 3.自我授权能力检讨 4. 四种授权风格 5.授权前的四个基本问题 6.授权对象的四种分类 7.风格-分类匹配策略 8.授权控制技巧 9.规避授权陷阱 三、管理基本功--控制与问题解决 1.控制的意义和目的 2.问题的把握 3.发现问题的方法 工具介绍:分析问题的工具和方法 4.解决问题的步骤方法 第三部分 掌握高效工作方法 1.自我诊断:我的时间分析 2.经理的日常管理事项 3. 80/20原则-识别轻重缓急 4.如何掌握你的PDCA时间分配 5.让ABC工作法成为习惯 6.如何化繁为简--WBS分解法 7.备忘录法的三大功用 8.常用高效工作习惯与原则 9.工作环境系统化的三大措施 10.工作授权控制技巧 工具介绍:分析问题的基本工具 第四部分 管理技能提升 一、掌握管理沟通的技巧 1.如何认识管理沟通的重要意义? 2.管理者可使用的沟通方式有哪些? 3.各种管理沟通方式的选择 4.面谈沟通的障碍有哪些? 5.基本的沟通技巧-倾听,反馈,赞美 6.识别不同的沟通风格 7.分析型人的特征与沟通技巧 8.支配型人的特征与沟通技巧 9.表达型人的特征与沟通技巧 10.温和型人的特征与沟通技巧 11.如何与上司进行有效的沟通? 12.如何取得上司的肯定与信任? 13.如何与下属进行有效的沟通? 14.如何与同级部门进行有效沟通与协调? 案例讨论:发现上级命令错误怎么办? 案例讨论:如何处理下级故意越级上报? 二、如何管理和激励下属 1.掌握人格类型特点的识别方法 工具:人格类型测试工具 2.对不同人格特点下属的管理和沟通方式 3.认识四种领导风格 4.员工成长的四个阶段与领导风格匹配 案例分析:阿土出国旅游 后员工培育与管理 1.为什么要重视80后员工管理? 2. 80后员工的特点分析 3.对待80后员工应有的态度 4.如何做80后员工认可的上司 5. 80后员工的领导对策 6.案例讨论:如何对待技能突出但不服从管理的员工 7.识别人的行为模式 8.认识激励5大原理及启示 9.寻找金钱外的动力 10.如何激发下属的责任心? 参考工具:如何激发下属责任心的12大剧场 三、绩效管理 1.什么是绩效考核与绩效管理? 2. 绩效管理常见的误区 3.绩效管理的目的 与BSC有什么不同? 5.绩效管理在企业的执行过程是怎样的? 案例分析:某着名企业绩效管理操作的全过程分析 6.如何制定部门的绩效目标? 7.如何制定下属的绩效目标? 案例分析:如何制定员工的绩效考核项目及目标? 8.如何与下属进行绩效计划沟通? 工具介绍:绩效承诺书 9.如何进行绩效跟踪--绩效偏差 10.如何进行绩效实施过程的绩效辅导 11.绩效考核前的准备 12.绩效考核应注意的事项 13.如何进行绩效面谈? 14.绩效面谈的步骤与方法 15.绩效面谈注意事项 16.案例讨论:员工不认可绩效评价怎么办? 17.如何应用绩效考核结果? 工具介绍:业绩-资质-奖金-晋升表格模板 18.绩效管理需要哪些辅助制度 四、管理者如何培育下属 1.如何正确认识部属培育与教导的重要意义? 2.谁应该对培育部属负责? 3.如何识别培育的要点? 4.如何进行新员工的培育? 5.工作教导注意事项 6.员工培育的方式方法 五、管理者如何提升下属执行力 1.重用有执行才干的下属 案例分析:为什么有些人轻松达到卓越,而有些人却还在苦苦挣扎? 案例讨论:如何区别知识,技能,才干? 2.如何对下属进行职业化意识教育? 案例分析:塞车与排队 案例讨论:你如何理解职业化- 观念,心态,习惯 3.目标管理与目标分解方法的应用 4.考核与奖罚的灵活应用 案例讨论:奖不如罚还是罚不如奖? 5.为什么需要控制管理? 6.如何理解控制-控制的实质是什么? 7.控制的5大基本方法 8.控制管理工具-控制卡的应用技巧 9.流程控制卡设计 10.制度控制卡设计 11.如何设置稽核职能 工具演练:控制卡设计练习 第五部分 管理者的自我修炼 一、经理人的发展趋势 二、管理者7大阳光心态培养 三、管理者的自我经营 四、管理者如何管理自己的压力与情绪 五、管理者如何正确面对压力? 六、管理者如何增强抵抗压力的能力? 七、管理者有效的减压技巧 案例分析，穿插在各个知识点中分别讲授。 突破职业经理人执行力的10大障碍 课程时间：2天 课程对象：总经理、副总经理、人力资源总监、经理、培训经理、主管、企业高、中、基层管理者。 培训形式：理论讲授60％、实战演练15％、案例讨论、游戏15％、经验分享、答疑10％ 课程人数：25-40人 课程内容： 一、关于执行力 1、何谓执行力？ 关于执行 关于执行力 高效执行力的三个层面 2、为何“执行不力” 没有执行力的表现及应对: 太多借口，不能担负起责任 部门之间缺乏合作，内耗严重 部门工作偏离，无法达成企业目标 无法有效控制管理过程，管理者花太多时间救火； 执行导向错误，缺乏客户意识 没有有效执行的计划管理机制 …… 二、突破职业经理人执行力的10大障碍 1、角色认知偏差，执行理念的障碍 ★ 执行力认知三大理念偏差： 偏差一：只看下级的执行力，而忽视自身执行力的缺失 偏差二：只顾低头做事，一味强调做事，却失去了长远方向 偏差三：用缺乏执行力的方法推进执行力 ★ 高效执行力八大要素： (1)、人心汇集，士气高涨，同心同德。 (2)、可执行的战略，这是提高企业执行力的前提和基础； (3)、有效的实施方案和工作计划系统，通过它可以将企业的任务快速高效地分配到相关部门和 人员； (4)、具有合理的组织结构，以便使企业中各个部门运转通畅，人员的合作协调； (5)、人才保障系统，合适的人干合适的事，人人都是天才； (6)、有效的控制系统，通过它对企业经营目标的实现程度进行控制，发现偏差，及时矫正； (7)、通过选聘、任用合适的人才，建立科学的激励与约束机制，激发他们的积极性，以实现企 业的目标。 (8)、建立良好的企业环境——环境管理。 2、不正确地影响决策层，导致执行决策的效率低下 ★ 是否有效决策是执行力能否得以执行的关键 ★ 如何配合上级制定有效决策 3、不能准确地理解企业高层的战略意图 ★ 不理解，如何执行？ ★ 执行的关健――有效沟通 ★ 沟通技巧是成功人士必备的关键技能 ★ 完整的沟通过程： 倾听、表达、反馈 ★ 关键的沟通技巧——积极倾听 ★ 有效表达的技巧 ★ 反馈技巧 4、不能建立执行系统，缺少高效执行方法 ★ 目标执行体系建设 如何有效设定可执行目标 PDCA在执行体系中的有效运用 目标实现的计划执行体系 ★ 过程控制的手段运用 5、乐于布置任务，却忽视任务是否能有效得以执行 ★ 任务为何无法执行？ ★ 确保任务有效执行的具体运用手法 6、执行方案时缺乏操控应变性 ★ 突发事件处理――跨越执行的障碍 7、执行决策方案时，标准降低 ★ 有效克服降低标准的N大心魔 8、执行计划的过程中，时间观念不强，经常延误。 ★ 6件事法则： ★ 要事法则： ★ 15分钟法则： 9、执行企业政策时，力度越来越小 ★ 有哪些该做的事，列个清单。 ★ 到底谁负责？何时完成？ ★ 谁来负责督导？ ★ 有效跟进――确保高效执行的利器 ★ 结果好坏有什么体现？ 10、不善于打造高效执行团队 ★ 打造高效执行团队12法： 1、提高团队绩效的十二条措施 2、团队建设要注意的6个问题 3、如何录用新成员 4、如何进行团队分工 5、什么样的员工可以授权 6、如何提高下级的业务能力 7、如何有效地处理团队的冲突 8、解决非正式小群体的方法 9、如何领导问题团队 10、如何带领多文化团队 11、如何培养协作精神 12、建设团队文化 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “高绩效时间管理”培训方案 课程时间：1天 课程对象：中层经理 课程人数：20-25人 培训形式：理论讲授60％、实战演练15％、案例讨论、游戏15％、经验分享、答疑10％ 课程内容： 导言——你的时间够用吗？ 开篇——你的时间是怎样被浪费的？ 时间浪费的主要因素 时间浪费的主要内部因素 时间浪费的主要外部因素 个人时间资本分析 三、正文——高效时间运用的技巧 拥有正确目标制定科学计划 正确目标的三大种类 做出科学的计划 优先管理策略 时间的四个象限 四象限文化 如何投资二象限 改变传统的思维观念 时间管理的80/20法则 “西瓜”与“芝麻” 善待高回报的工作 效率与效益的区别 做突发干扰时间的主人 电话干扰 不速之客 突发会议 四、结尾篇——走出你的舒适区 1、什么是习惯 2、习惯与舒适区的关系 3、习惯造成的时间陷阱 4、走出你的舒适区 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “有效沟通技巧”培训方案 课程时间：1天 课程对象：需要提升沟通技巧的人 课程人数：20-25人 培训形式：理论讲授60％、实战演练15％、案例讨论、游戏15％、经验分享、答疑10％ 课程内容： 一、 有效沟通的定义 1、有效沟通的定义 2、有效沟通的形式 3、影响沟通的因素 二、 有效沟通技巧训练 1、沟通技巧训练 2、有效沟通的流程 3、有效沟通的五个技巧 A、有效沟通的尊重技巧 B、有效沟通的倾听技巧 C、有效沟通的提问技巧 D、有效沟通准确表达技巧 E、有效沟通的反馈技巧 三、 与上司沟通技巧 1、与上司沟通的障碍 2、与上司沟通的四种形式 3、与上司沟通的注意事项 4、上司沟通时肢体语言所表达的含义 5、与不同类型上司的沟通技巧 四、水平沟通的技巧 1、五种类型的人物性格及相应的沟通技巧 2、水平沟通的障碍 3、水平沟通的三种方式 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 企业中层主管管理技能提升 课程时间：2天 课程对象：企业中高层领导者、部门经理、部门主管及期望提升管理与领导能力者。 课程人数：20-25人 培训形式：理论讲授60％、实战演练15％、案例讨论、游戏15％、经验分享、答疑10％ 课程内容： 一、现代企业的新型管理方式 1、新型管理的新起点－适应环境的变化 ★新型管理须适应工作本质的变化 ★管理者的两个新评价基准 2、中层主管的新型管理方式 ★不断累积点滴的经验，领悟及活用一些共同性管理原则 ★新型管理者做好四类工作：①适应环境②管理工作③管理人④发挥领导力 二、中层主管制定计划的技巧 1、对计划的正确认识 2、拟定计划的六个步骤 3、如何取得信息 4、如何发展行动计划 5、计划的实作技巧—各类型工作的计划程序 6、计划所面对的障碍及对策 7、变动状况下如何调整计划 三、中层主管执行计划的技巧 1、启发部下良好的工作态度 ★影响部下的态度 2、组织原则与职务分配原则 3、带动您部门的行动-高执行力的打造 ★执行力的意义 ★执行力不足的障碍 ★执行力提升的对策 ★有效执行的关键因素 ★培养六个关键能力 ★成为高效能的执行者 4、下达命令的技巧 ★下达命令的八个注意点 5、沟通互动的技巧 ★沟通的真义 ★常见的沟通问题 ★人际沟通心理之窗 ★建立沟通的正确认知 ★有效沟通的八个技巧 ★调动沟通的积极心态 ★有效协调的技巧 四、中层主管建立有效控制系统的技巧 1、控制的含义和方法 ★企业的整体体系系统控制 2、控制的工具 ★计划与实绩的差异管理图 五、中层部门如何修正部门的计划 1、修正您的计划 ★修正的时刻 ★如何修正您的计划 2、修正您的标准 ★修正标准的时刻 ★如何修正您的标准 六、中层主管必备的能力培养 1、培养做出好决策的能力 ★决策的本质 ★方向性决策的流程 ★一般性决策的流程 2、自身领导力的提升 ★发挥部下的领导力 ★通过期望增进您的影响力 ★调整您的领导风格 3、中层主管如何“管理”好自己的上级 ★如何有效向上司建言 ★如何处理与上司意见对立 ★如何帮助上司创造价值 4、发挥激励部下的技巧 ★激励与绩效 ★激励的四个挑战 ★您可选用的激励方法 5、学习“处理人的问题”的技巧 ★没有比做好每个管理动作更好的方法 ★处理人的问题 6、发挥团队的力量 ★熟悉带动团队的技能 ★建立一个团队导向的部门 7、培育您的部下 ★训练的需求在哪里 ★部下培育的有效进行方式 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 高绩效团队建设 课程时间：2天 课程人数：20-25人 课程对象：各部门经理、主管、办公室、销售、行政、财务等协调人员 课程特点： 本科程从组建高绩效团队所需要素开始入手，逐条分解操作行为，与企业的实际管理问题与现象高度接轨，充分体现了团队当中各成员的心理与现状，深刻描绘了在组织当中团队合作的阶段与过程，课程生动，实效。得到各著名团队的认可与赞赏。 课程内容： 前言：培训与教育的区别 第一部分：团队建设的前提 1、企业文化与企业制度之间的关系 2、企业文化—企业目标---企业制度之间的关系 3、团队建设与企业价值观之间的关系 4、价值观训练：新诺亚方舟 5、如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观 6、价值观--大处统一，小处尊重 第二部分：高效团队建设的步骤 1、赢在起跑线---选对人最重要---如何设定岗位的素质模型 2、团队建设的60%、30%、10% 3、如何设定岗位 4、职责、目标与计划在团队建设中的价值 5、育人的方式与阶段 6、团队的结构化能力与木桶原则 7、团队的激励、跟进、团队的留人 第三部分：高绩效团队的合作的六大要素 1、团队合作训练—冠军团队如何工作？ 2、团队合作的条件与团队合作的六大要素 3、团队合作中可能遇到的问题分解 4、团队合作中如何克服困难达成共识 5、团队合作的过程控制手段 第四部分： 个人目标与团队目标如何统一 1、成功？---我们的见解 2、目标与方法的关系 3、目标训练 4、什么是目标？如何称得上是目标？ 5、目标管理的流程 6、如何设定目标统一各部门计划 7、如何进行工作计划目标设定与标准分解 第五部分：团队中的分工合作 1、团队成员测试 2、团队成员的八大角色—如何但任好不同角色的要求 3、案例分析：团队中领导的任务与职责素养 4、录像：团队中的好领导的特点 5、案例分析：团队中的执行者的任务 6、不同特点的团队成员的优点与弱点 第六部分：团队发展的阶段 1、团队发展的五个阶段，团队的特点与合作对策 2、团队发展阶段中成员的需求与管理方式 3、团队发展阶段一：实战案例训练1—感觉差异 4、团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境 5、团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切 注：相应的案例均穿插在相应的内容中逐一讲解和分析 管理者的5道关 针对问题: 工头式管理、分包式管理越来越不管用了，该怎么办呢？！ 我又无权给大家多发奖金，怎样才能让他们主动积极地工作？！ 如何使目标设定，既科学又能让员工接受？ 要求员工？我说了，可是没用。 部门之间相互扯皮，办点事难呀！ 我的下属一人一个样，该怎样督导呀？！ 员工虽然也希望企业越办越好，但责任意识、职业化精神太差。带队伍难呀！ “我说得已经很清楚，他们还是不能按质按量完成工作、、、” “辅导？不就是告诉他们正确做法，实在不行，我就亲自出马。只有这样我心里才踏实，有什么不对吗？” “我们这个行业，让员工持久地充满激情的工作，除非改变体系，我能做什么？” 绩效管理？不就是算个分，还有什么用？ 管理培训听起来好玩，做起来就不是那么回事了。有学以致用的方法吗？ 、、、、、、 课程收获： 理解管理者的4种工作及4力表现 理解“全球型干部”的含义，及理性管理8件事和感性领导4件事 掌握组织3层联动的原则和各层的工作重点 了解提升组织执行力的4个关键 掌握直言不讳的黄金职场沟通法则 掌握4种人际风格的运用 掌握识别员工敬业度的工具，并学会使用6种非物质激励的手段 了解团队运作要素 掌握9种团队角色工具 培训对象 组织的中高层管理人员 培训方法 培训师主讲、辅以录像、练习、案例分析 参训人数 20-30人 课程纲要： 前言——组织竞争力的4力 竞争4力 管理者的4种工作 第一关——定位关 现实中管理者的双重性 管理的真实含义 全球型干部 组织3层分工的不同定位 第二关——执行力关 执行等于简单地服从吗？ 执行的双重属性 执行与执行力 提升执行力的4把钥匙 执行力的前提——互动才能双赢 执行力的保证——计划与协调 执行力的体现——细节决定成败 执行力的升华——创新 第三关——人际关 直言不讳地表达 掌握不同人际风格沟通特点 第四关——激励关 识别员工敬业因素 6种激励的艺术 第五关——团队关 高绩效团队的要点 团队协作的2大要点 职能角色互补 职能角色互补 9种团队角色工具在管理中的使用 注：相应的案例均穿插在相应的内容中逐一讲解和分析 塑造无敌影响力 针对问题: 如何让别人心甘情愿地听我的？ 如果我不当头儿了，他们还会理我吗？ 我在影响他人方面，哪强哪劣？ 人为什么会被影响，甚至大多数情况下没有理由？ 除了胡萝卜加大棒，还有没有其他影响人的方法？ 如何针对不同员工调整自己的领导风格？ 如何进行修炼，使自己更有人格魅力？ 、、、、、、 SHAPE \* MERGEFORMAT 课程收获： 了解影响力的3大要素 能够识别人4大本性衍生的社会现象 学会使用鉴别自身影响力的工具 了解人们被影响的6大原则 理解自我影响力提升的3个层次，并能使用《YAT》进行自我诊断 学会因人而异、因事而异调整自己领导风格的4种方法。 培训对象 组织的管理人员 希望影响别人的人 培训时限 两天或三天 培训方法 测评、培训师引导、辅以录像、案例分析 参训人数 20-30人 课程纲要： 前言：什么是影响力 影响力的定义 世界上最具影响力的100位人物 2005年度最具影响力的100位人物 大忽悠的故事——世界上有两种人 影响别人的人 被影响的人 从老柳看领导者影响力 权力影响力 非权力影响力 影响力的3个要素 被影响者 影响者 相互关系（情景） 第一部分：理解人性是影响的前提 人类的4大本性 求生的本能及社会表现 求欲的本能及社会表现 竞争的本能及社会表现 帮助的本能及社会表现 利用人的本性是影响的关键 胡萝卜加大棒 Q12工具介绍 触动人性的本能开关 第二部分：影响的方法 别人为什么听我的——自我影响力诊断 工具使用介绍 报告解读介绍 影响别人的6种方法 互惠原则的使用 承诺和一致原则的使用 社会认同原则的使用 喜好原则的使用 权威原则的使用 短缺原则的使用 第三部分：内外兼修提升影响力 内修管理者职业化3层 秉承职业责任感 遵循职业原则 熟练使用职业工具 外练识人识事4种关系 如何对待“常有理” 如何对待“性格青年” 如何对待“老黄牛” 如何对待“马云” 结束语：以人为本的力量 自我提升诊断工具《YAT》介绍 注：相应的案例均穿插在相应的内容中逐一讲解和分析 管理下属的关键时刻 ——让员工愉快高效工作的方法 针对问题: A、客户不满仅仅是一线员工的事吗？ B、只有销售和客服人员才存在关键时刻吗？ C、如果说员工是管理者的内部客户，在管理中的关键时刻是什么？ D、留住核心员工的关键时刻是什么？ E、处理问题员工的关键时刻是什么？ F、新到一个部门想推行新思路的关键时刻是什么？ G、我想改变团队的工作作风，关键时刻又是什么？ H、、、、、、、 课程收获： 学会使用12个关键问题诊断目前管理下属的“短板” 掌握“服务员工”的5个关键时刻及方法 掌握留住关键员工的3个关键时刻及方法 掌握处理问题员工的3个关键时刻及方法 了解推动组织变革的4个关键时刻的主要工作 培训对象 希望把员工当成客户的管理者 培训时限 课程标准总时长：2天（客户可依据本企业实际情况选择针对性模块） 培训方法 培训师主讲、辅以录像、练习、案例分析 参训人数 20-30人 课程纲要： 第一部分：抱怨的客户背后是抱怨的员工，抱怨的员工背后是、、、 随客户服务督察探询抱怨的背后 没有建立内部客户系统 缺乏沟通 管理者没有将员工当作客户 组织的客户服务的4种现状和挑战 按部就班型 漠不关心型 热情友好型 优质服务型 客户忠诚的企业内部管理之道 第二部分：我的管理做得如何 员工眼中的领导 员工敬业是衡量管理者水平的尺子 Q12员工敬业诊断 每道题背后管理者须付出的努力 不是员工得分越高管理水平就越好 员工成长的4个阶段 不同阶段管理者的工作侧重 第三部分：通行的5大管理关键时刻 让员工认同目标及自我的关键时刻 让员工了解情况的3个要点 人之匹配的方法 制定明确清晰要求的5个关键要素 让员工认同目标的2个方法 让员工掌握技能的关键时刻 如何对缺乏能力的员工做一对一培训 如何对缺乏经验的员工做有效辅导的SPSAR方法 强化员工正确表现的关键时刻 强化的威力 好员工是夸出来的 管理者关于赞赏的误区 赞赏的7个原则 纠正员工错误行为的关键时刻 负强化的作用 员工面对指责的反应 管理者关于批评的误区 批评的7个原则 与员工进行工作回顾关键时刻 管理者必须对员工做出回馈的两大领域 如何使失去斗志的员工扬起风帆 如何使“大错不犯小错不断”的员工警醒 如何使“常有理”提出切实可行的改进计划 第四部分：留住核心员工的关键时刻 关于核心员工 界定谁是核心员工的4个标准 对待核心员工应有的2种态度 3类遇到麻烦的核心员工 面对压力重重的员工 面对感到厌烦的员工 面对没有得到认可的员工 留住核心员工的3个关键时刻 识别警示迹象 进行提问沟通 寻找解决方案 第五部分：针对问题员工进行管理的关键时刻 认清纪律的实质 员工触犯纪律的两种类型 管理者面对触犯纪律的员工应秉承的两种态度 管理者的3种面对问题员工的错误 不知如何打开话题 简单惩罚 兜圈子 处理纪律员工的3个关键时刻 识别警示迹象确定差距 探寻差距存在原因 消除差距 第六部分：推动关键时刻变革的关键时刻 冰山在融化的故事 成功变革4个的关键时刻 搭建平台 增强紧迫感 建立领导团队 做出决定 确立变革愿景以及变革策略 实行变革 有效沟通 授权行动 创造短期成效 不要放松 巩固成果 打造新文化 注：相应的案例均穿插在相应的内容中逐一讲解和分析 《非权力领导力3大修炼》 针对问题: 领导是通过权力和领导力进行管理的,两种力量该如何平衡? 成功的组织各式各样,这些组织的领导者的风格也各式各样,那么成功的领导者有共性吗?共性是什么? 领导力的水平可以测试吗?测试科学吗?经过验证码? 测试结果又应该如何指导改进计划? 决策如何更有效? 如何使解决问题的速度更快,正确率比以前更高? 如何使团队协作使人际交往更加顺畅? 如何提升组织的志气? 你对自己目前的成功度是否感到不满意? 你是否希望通过强化思考能力,确保取得更大的成功? 、、、、、、 SHAPE \* MERGEFORMAT 课程收获： 学会使用《YAT》测评对自己的领导力水平做出诊断 掌握提升推理能力的8个方面 掌握提升洞察能力的7个方面 掌握提升自知之明能力的8个方面 了解提升领导力改进过程 培训对象 组织的管理人员 培训时限 两天或三天 培训方法 测评、培训师引导、辅以录像、案例分析 参训人数 20-30人 课程纲要： 引言：强力思考力就是领导力 领导面临的挑战 制定策略5件事我们面临的外部挑战： 组织竞争力的新解 运营管理4件事我们面临的组织挑战： 环境-领导-员工的协调统一 我们面临的自我挑战：管理的4个区域 及效能权重 从老柳看强力思考力 我能成为强力思考者吗？ 第一单元：我的领导能力如何 基本概念介绍 3大能力的含义 “内在认知过程”与“外在认知过程” “公开领域”与“潜在领域” 预测你的YAT结果 YAT测评 结果对照 解读YAT报告，确定优势项和改进项 第二单元：第一项修炼提升推理能力的8个方面 推理内在认知过程的4个方面 公平仲裁能力 公平仲裁能力分析 如何提升公平仲裁能力 自由思考能力 自由思考能力分析 如何提升自由思考能力 清醒工作能力 清醒工作能力分析 如何提升清醒工作能力 审慎分析能力 审慎分析能力分析 如何提升审慎分析能力 小结提升推理内在认知过程的行动计划 推理外在认知过程的4个方面 勇敢开拓能力 勇敢开拓能力分析 如何提升勇敢开拓能力 激励沟通能力 激励沟通能力分析 如何提升激励沟通能力 果断质疑能力 果断质疑能力分析 如何提升果断质疑能力 计划实施能力 计划实施能力分析 如何提升计划实施能力 小结提升推理外在认知过程的行动计划 第三单元：第二项修炼提升洞察能力的7个方面 洞察内在认知过程的3个方面 自主决策能力 自主决策能力分析 如何提升自主决策能力 轻松工作能力 轻松工作能力分析 如何提升轻松工作能力 高效产出能力 高效产出能力分析 如何提升高效产出能力 小结提升洞察内在认知过程的行动计划 洞察外在认知过程的4个方面 大胆承诺能力 大胆承诺能力分析 如何提升大胆承诺能力 准时完成能力 准时完成能力分析 如何提升准时完成能力 平和取胜能力 平和取胜能力分析 如何提升平和取胜能力 激情创造能力 激情创造能力分析 如何提升激情创造能力 小结提升洞察外在认知过程的行动计划 第四单元：第三项修炼提升自知之明能力的8个方面 自知之明内在认知过程的4个方面 客观评价能力 客观评价能力分析 如何提升客观评价能力 开放务实能力 开放务实能力分析 如何提升开放务实能力 坚定自信能力 坚定自信能力分析 如何提升坚定自信能力 挫折战胜能力 挫折战胜能力分析 如何提升挫折战胜能力 小结提升自知之明内在认知过程的行动计划 自知之明外在认知过程的4个方面 坚持原则能力 坚持原则能力分析 如何提升坚持原则能力 灵活机动能力 灵活机动能力分析 如何提升灵活机动能力 巧妙行事能力 巧妙行事能力分析 如何提升巧妙行事能力 方向把握能力 方向把握能力分析 如何提升方向把握能力 小结提升自知之明外在认知过程的行动计划 第五单元：付诸实践 我需要提高思考能力哪些方面 我应该如何提高我思考力的弱项 我提高我的思考能力需要多少时间 注：相应的案例均穿插在相应的内容中逐一讲解和分析 把握4个关键时刻的关键 ——围绕客户忠诚为核心的工作方法 针对问题: 客户不满仅仅是一线员工的事吗？ 只有销售和客服人员才存在关键时刻吗？ 如果我们做的每件工作客户都愿意付费该多好、、、 找出工作中的关键时刻有方法吗？ 与客户接触中关键时刻我们很清楚，就是难点问题不知道如何解决、、、 如果说员工是管理者的内部客户，在管理中的关键时刻是什么？ 留住核心言功的关键时刻是什么？ 处理问题员工的关键时刻是什么？ 我想改变团队的工作作风，关键时刻又是什么？ 、、、、、、 课程收获： 认识新时代“被惯坏了的客户”的6大特点及价值 学习“找出工作中关键时刻”的3步法和工具 理解与客户接触5大关键时刻的含义 掌握解决与客户接触5大关键时刻难点问题的方法 掌握“服务员工”的关键时刻及方法 了解推动组织变革的关键时刻 培训对象 客户服务性企业 与客户接触的人 销售或客服管理者 培训方法 培训师主讲、辅以录像、练习、案例分析 参训人数 20-30人 课程纲要： 前言：“被惯坏了的客户”把我们逼到了精益消费时代 精益消费时代 从一个典型的客户抱怨说起 精益消费的6项原则 客户已经进入精益消费时代 组织的客户服务的4种现状和挑战 按部就班型 漠不关心型 热情友好型 优质服务型 5项指导企业的原则 我们必须面对的4个关键时刻 如何确定工作中的关键时刻 与客户接触中关键时刻中的关键问题 让员工愉快有成效工作的关键时刻 推动关键时刻变革的关键时刻 第一个关键时刻：如何找出工作中的关键时刻 以客户为导向的工作设计的3步法 第一步：观察-感受消费者，绘制消费感 受图 第二步：观察运营活动，绘制运营工作 图 第三步：把两张图相连，找出关键时刻 和关键活动 与客户接触的5个关键时刻 奠定基调 诊断问题 解决问题 总结回顾 完善跟进 第二个关键时刻：解决与客户接触中关键时刻中的关键问题 第一阶段“奠定基础”的关键——以客户信任为目的的职业展现 决策类型对你如何收集信息起关键作用 案例：站在柜台前 职业化的一个中心三个基本点 做好3大准备 做好三大工作 第二阶段“诊断问题”的关键——以把握客户真实需求的问话技术 案例：客户是这样失去的 白金法则 诊断问题三部曲 第三阶段“解决问题”的关键——以客户满意成交为目的的“产品推销”技术 提出开放式问题 控制销售会谈 注意倾听 介绍产品利益而非产品特征 第四阶段“总结回顾”的关键——以客户自我肯定为目的的PERFECT方法 PERFECT的含义 让难缠客户留下好印象 第五阶段“完善跟进”的关键——以建立客户忠诚为目的的售后服务方法 案例：是谁卖给你的？ 维护公司形象 维护同事利益 维护产品形象 维护公司利益 维护客户利益 项内部运营链传达，并予以跟进 第三个关键时刻：让员工愉快有效工作的关键时刻 员工敬业的道理 Q12员工敬业诊断 员工成长的4个阶段 不同阶段管理者的工作侧重 通行的5大管理关键时刻 让员工认同目标及自我的关键时刻 让员工掌握技能的关键时刻 强化员工正确表现的关键时刻 纠正员工错误行为的关键时刻 与员工进行工作回顾关键时刻 针对特殊员工管理的关键时刻 留住核心员工的关键时刻 员工为什么会离职? 面对压力重重的员工 面对没有得到认可的员工 面对感到厌烦的员工 针对问题员工进行管理的关键时刻 避免纪律面谈的误区 确定差距 探寻差距存在原因 消除差距 第四个关键时刻：推动关键时刻变革的关键时刻 冰山在融化的故事 成功变革4个阶段的关键时刻 搭建平台 增强紧迫感 建立领导团队 做出决定 确立变革愿景以及变革策略 实行变革 有效沟通 授权行动 创造短期成效 不要放松 巩固成果 打造新文化 培训时限 课程标准总时长：6天（客户可依据本企业实际情况选择针对性模块） 各模块时间安排： 《前言》 1小时 《第一个关键时刻：如何找出工作中的关键时刻》 3小时 《第二个关键时刻：解决与客户接触中关键时刻中的关键问题》 共15小时，5个子模块，每一子模块3小时 《第三个关键时刻：让员工愉快有效工作的关键时刻》 16小时 《第四个关键时刻：推动关键时刻变革的关键时刻》 2小时 注：相应的案例均穿插在相应的内容中逐一讲解和分析 《职业化的4级台阶》 ——公司送给员工的第一堂课 针对问题: 员工最怕听到老板说：“你不够职业化”，可到底什么是职业化？ 职业化和成功真的有密切的联系吗？ 你知道我对你的要求吗？ 你知道你为什么不能适应吗？ 你知道你的建议为什么没人响应吗？ 你知道自己为什么不被提升吗？ …… 课程时长: 三天或四天 培训方法： 培训师主讲、辅以录像、练习、案例分析 授课语言： 中 文 参训人员： 20-30人 课程纲要： 前言：工作中的最佳状态——职业化 你现在的状态怎样？ 诊断现状的12个问题 扪心自问的12个问题 什么是职业化？ 职业化一个中心三个基本点 名利义的逻辑关系 赢在职场的四级台阶 如何实现自己的目标？ 成功背后有习惯 职业探索与职业生涯 第一级台阶：存在阶——你知道“我”对你的要求吗？ 理解“要求”的三层含义 命令 目标 意愿 自我修炼的三项修炼 服从命令 做事专注 讲求方法 积极心态 坚定信念 百折不挠 第二级台阶：适应阶——你知道自己为什么不能适应吗？ 职场的5大规矩 不传闲话 关注细节 尊重他人 保守秘密 兑现承诺 理解彼德定律 太舒服不是好事 我们总是在自己不能胜任的位置 你希望成为4种人才的哪一种？ 第三级台阶：影响阶——你知道你的建议为什么没人响应吗？ 横向沟通的错误3大表现 不懂积极地倾听对方 不会赢得你的听众 无法共同找出解决方案 影响他人的6项功夫 如何赢得别人的信任 团队协作之道 做有控制力的人 学会赞赏 换位思考 直言不讳地表达 第四级台阶：成就阶——你知道自己为什么不被提升吗？ 这样的员工才会被器重 要比老板想得多 勇于当黑脸 做事主动 和别人不一样 勇于创新 坚持的道理 超出希望 自我的3项突破 自信 激情 意志力 注：相应的案例均穿插在相应的内容中逐一讲解和分析 有效管理的十八项技能 目前所见培训多是东一门课西一门课，总体来说缺乏系统性， 就算MBA培训，虽然有一个相对确定的体系，但是它更多地是一种素质教育，而非实战能力的训练——所以，MBA培训的效果回收比较慢，更适合于个人素质提升，而不适合企业需要的干部能力提升！鉴于这样的现状，我们隆重推荐聚焦于三种能力（执行力＋领导力＋商战力）系列培训。 通过本课程可以了解到： 干部的管理能力平均提升30%以上 要做事先做人，心态调整最重要 如何提升管理能力？有没有让人心服口服的捷径？ 传递先进的工作风格和企业文化，治疗企业的常见老毛病 管什么？管理的本质是什么？有没有一条简单明了的主线条呢？ 课程意义： 去除管理的误区、学得实用管理技能，为企业的中层管理人员提供实用可操作的管理技能 管理的所谓“手腕”实际就是本课程要讲到的强势沟通技能 管理是一门科学，也更是一种艺术，你要用管理的艺术去运用管理的科学。否则，你的管理理念会变为“教条”、你的管理科学会变成花瓶 通过揭示常见的管理障碍、管理误区、心态误区，让正确的观念、正确的作风在一个公司的中层管理人员中占上风，从而减少管理的阻力 传递跨国企业的工作风格和企业文化，宣导事本位、结果导向、主导性等管理理念 课程对象： 企业高层领导者 课程时间： 3-4天（18H-24H） 课程内容： ★第1讲 做人之道——角色与心态（时间：6H） 要做事先做人，心态调整最重要——这是本讲要回答和解决的问题。 能力就是财富    谁拥有能力谁就拥有未来  职位和金钱是能力的副产品     拥有未来——时间的价值、知识的价值  投资自我——人生转型期  知识就是力量——知识决定命运，学习成就未来      有知识没有能力?       秀才从哪里来？：传统书籍营养不良     知识是因、能力是果，能力是因、金钱是果  “万般皆下品，唯有读书高”！       人生两个本理论  读书学习的十一个要点     知识的完整性=能力：秀才的若干项修炼   做得与说得之别  秀才的优势与劣势     秀才的管理瓶颈何在  秀才需要霸气     认识台前与幕后  善良的前提——现实  什么叫现实  什么叫筹码  就事论事是不够的：人际敏感性     操纵与博弈  冒险与保险——不求绝对保险  职业经理人的知识结构     圣灯山模型  职业经理修炼     附：国际项目管理IPMP认证的能力考核因素      个人学习和企业培训的意义  老板们的困惑     员工培训后会跳槽吗？     团队共识桌面化  学习的速度就是赚钱的速度     学习是投资  投资头脑收益多  案例：成长与极限——鲨鱼与自然环境  启示：老总的高度就是企业的高度  培训开展的十二个步骤  第1单元  危机意识管理——激发自动自发 什么是危机意识管理   引子：案例与理解     如何让30人变成36人      什么是危机意识——没有危机感何来成就感  案例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗   奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛     底薪和浮动工资构成上的两种立场  什么样的工资结构可以让人“关心"       讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？      什么叫关心？     如何用钱可以让人的心最能“闻风而动"       例子：心疼才会关心  管理者要学会有心     关心的台阶  人性化管理  故事：该死的肚子     故事：爱哭的孩子     危机意识管理的目的   自我危机意识     放下武器：事本位     企业文化的一部分     拿钱买竞争——竞争不是浪费  危机意识的功用  如何进行危机意识管理     杰克•韦尔奇：勇于处理绩效差的人       勇于处理绩效差的人  中国海尔的“三工转换”  求生企业工作环境——需要“强势管理”     用10%的投入赚取50%的回报 分类淘汰法（孤立少数）  绩效考核末位淘汰法——你的分布点在哪里  危机意识管理真的可行吗？ 香港HT家私的顾问组      任正非：持续不断的危机意识  选择与权力  危机意识管理有关的分歧  单元思考题  第2单元　主动进取     一、互动引子： 二、心态调适：接受自我接受公司       三．主动进取      四．被动与主动之间 五．不进则退：选择奋进   第3单元　友好合作积累打造成功 一．互动引子：密密读书同学相问，要否回答他们？如果你问他他不回答，他又问你时你要否回答他呢？    二．不与人斗、与自己斗    三．你不发文我发文    四．“积累打造成功”       能力自问：路在脚下---如果你在自己的环境中总是可以出类拔萃，那么，你就总是可以往上浮现       第4单元  角色认知——背负职业使命    把事做好——事本位、服务下工序  客户与“衣食父母”——“下工序是上工序的客户”，“把同事当客户”  事本位  工作就是尚方宝剑     什么是官本位与事本位     以做事之心做官  没有“威信”可言     正确定位——管理者做什么  明茨伯格的管理者角色理论     法约尔的14条管理原则    韦伯的理想官僚行政组织  角色扮演——如何做好管理  管理者应有的12个基本态度    放下官架子  克服面子     单元思考题  第5单元  职业心态——全力以赴 职业心态的几个基本要点  公司利益出发——放下自己  个人与员工之别  以公司为参照系  房屋需要框架企业需要骨干     高电位原理  工作敬业——什么是责任与承诺      责任与承诺五境界     人都是趋利避害的吗  骨干的含义  抢活做的资本主义     案例：保持良好的精神状态     何为敬业精神——把事“做在前面、做到好”     做事到位——达成目标是硬道理      案例：企业老毛病的根源——从习惯到企业文化  做到好还是过得去就行     只需让老板说YES与NO的报告    案例：没有人知道东西去了哪里     追求百分之百的方法——踩尾巴     成功者与失败者的差异     你报告厂长了吗  成功=踏实+悟性：     主动积极——扮演企业发动机    驱动力与被驱动  企业的发动机与被驱动     大人理论——管理者与被管理者     管理者角色的双重性——指导者和购买者     企业的动力核心  精明强干 不怕得罪人  强者逻辑与强者心态  莫要“心太软”  走出依赖——独立性  做个拼命三郎——对自己负责    老板为什么要逼你     做个拼命三郎，让老板不逼你  拼命三郎没有压力     提高你的性价比——多做事，少拿钱     努力是你的本分——结果导向  误区克服 没有怀才不遇     100%——企业发动机的工作模式    一个小常识  学校教育的误导  工作不是读书     单元思考题  第6单元  强势管理——营造服从氛围    问题提出 管理者：你“能文能武”吗     三十六计骂为上——不得已时学会“骂下去”     管理人员人品三类型（企业政治生态的识别与对策）  服从：不要讨价还价  什么是霸气  武——口服心不服     就是不认错，偏要不讲理  做主管要凶一些  惹不起躲得起     什么叫威严  权力自觉的管理者     服与不服有什么关系  为什么管理技能中应该加上霸气      管理为什么需要霸气？     为什么读书人没有霸气——书上只有说得又做得的东西     有文化的人缺少一种霸气  道德海关——道德安全检查     书本知识的局限性     “霸气”——管理者“强势”心理建设     开源与节流——主管很难让手下口服心服     莫要心软：“你的管理失败在太讲情"     以个人为参照系还是以公司为参照系：  莫要“心太软”  没有人会跟钱过不去  案例：管理人员“强势管理”心理建设  管理的“革命两手”：       强势管理与人性化管理     “霸气”的导入      与员工约法三章  如何才能驾驭下属     怎样让他怕你：不理他     如何驾驭他：让他不懂你  吵架的艺术  领导力与强制力      什么是最佳权力基础  影响力的硬基础  执行没有借口：高效执行，拒约借口     服从——执行力文化  如何运用惩戒     强制的必要与风险     单元思考题  ★第2讲 做事之道——达成目标是硬道理（时间：6H） 管什么？管理的本质是什么？有没有一条简单明了的主线条呢？——这是本讲要回答和解决的问题。 第1单元  刀尖理论——达成目标是硬道理 企业的刀尖：效益是硬道理  生活的道理——什么是刀尖     做事的道理——区别目的与手段    企业的刀尖——企业的终极目标是利润  员工的刀尖——业绩是硬道理  管理的刀尖：达成目标是硬道理      管理是什么  管理是“通过他人完成任务” 管理的刀尖——区分目标与手段     目标及目标的干扰因素     如何达成目标    解决要与不要的问题  绩效==愿力X能力    把目标变成是他自己的——管理可以不谈人  管人还是管事——如果目标真正是他自己的  什么情况下管理可以不谈人     管理=自理+代理 自理是源头：无处不在的韦尔奇     从自理到代理：经理的角色     自理靠心力，代理靠法制  管理=自理+代理     固定工资与浮动工资：y=k×+b      工资结构与愿力  Y=kx＋b之b=0渐变模式  管人的刀尖：利益挂钩——为什么要做绩效管理      目标和业绩是刀尖     有求的人才好管  如果你家后院挖出一座金山银山如何？  管理中的心—钱—事  案例：如何让员工有持续的工作热情？答案是：  管理不可以不谈钱     对称式管理与非对称式管理     开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳  绩效考核是管理者手中的缰绳  开会为什么吵架  缰绳的作用——游戏规则为什么建立不起来  人的问题解决了，所有的问题也就解决了     没有关心就不可能有用心  现代企业激励机制模型     现代企业激励机制模型说明表  企业规模与绩效考核方案选择  广义绩效考核    管理的虚与实——有效管理是优秀企业文化的坚实基础     尖刀理论：有效管理之执行力模型  管理者的刀尖：目标大于一切    达成目标是硬道理     宰相肚里能撑船——有了对目标的执着就能包容一切  不达目的不罢休  结果导向     “站在结果的高度"——结果导向的魔力       德鲁克：“有效管理者的思想习惯”       企业动力学理论      “发动机”与“被驱动”  企业动力学理论应用：“因人设事”还是“因事设人”？   为何要谈成战略性人力资源     目标驱动 66 目标驱动——“目标”与“任务”之别  管理者目标发现与确认     有目标才有仗打  目标与绩效  企业管理上下限  对上负责的管理者     日常运作之外要有管理目标     超目标管理——杰克•韦尔奇的“延伸目标”       目标管理 目标管理案例     目标管理（MBO）    MBO的典型步骤       有关目标管理各种问题的不同说法  目标管理的特征  目标管理的好处——激发主动性     目标管理铁三角  案例：目标责任状     目标管理的推行程序  推行之前的工作  目标管理推行的五大步骤  目标管理推行中的重要环节     目标管理制度的八大成功要则 目标对话     给下属创造完成工作的条作     单元思考题  第2单元  管理目标发现——能动的管理者 问题意识 管理者与“问题意识”     老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什幺？ “维持”和“改善”  改善与管理  创新与“改善”  维持  标准化——学习型组织与组织学习的成果     现场与管理  主管们可以改变企业的风气     赚钱的人与不赚钱的人     现场才是赚钱的地方——通过现场才能赚钱  改善——打造发现问题的火眼金睛  科学管理    成本意识     消除浪费（Muda）    炼就火眼金睛——案例一：     炼就火眼金睛——案例二：     分析与启示  案例：华强的那个冲压车间     流程再造     企业流程再造经典案例    “改善”的成本效益案例  改善观念 过程与结果：预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。     遵循PDCA循环、SDCA循环——管理阶层的两项主要职责     SDCA循环的运用技巧  用数据说话  质量与交货期从来不矛盾  下一流程就是顾客     管理目标设定    明确管理目标——管理项目     企业目标的特性  设立目标的七个步骤  自我挑战的目标——有关目标的几个基本常识   制定任务目标的5W1H法 设定目标的原则 单元思考题  第3单元  有效目标分解——落实目标的技术  目标分解与工作能力   有效目标分解代表的含义 目标分解是一重要策略     解码能力与问题解决能力 把责任落实下去  不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范 从责任目标到工作目标    如何使目标更有效     有效目标分解    目标设定和分解过程  设定大目标  大目标的设定方法    大目标分解的三种方法     大目标分解的最有效方法  案例：降低费用6%的目标体系图   各部门内部目标分解的具体步骤     工具之一----树形图   WBS——世界性的目标（任务）分解工具      案例：婚礼筹备之WBS——重要的WBS分解，一般人一生用到一次   工作分解结构     工作分解结构的分层分解  工作包  目标分解原则    表示预算和责任的WBS编码   制定工作分解结构（WBS）的方法 WBS分解的反推法   WBS词典   WBS运用：有效地分配工作的前期准备     分配工作的指导原则 责任分配矩阵     确定目标的行动计划  WBS与鱼骨图——“水平WBS”   两种能力让你得到提拔     组织能力与计划能力  画龙点睛——WBS的运用案例：用表格把他罩住       画龙点睛——WBS的扩展运用    单元思考题  第4单元  目标体系锁定：KPI——关键绩效指标      岗位关键绩效指标KPI——绩效考核的灵魂   企业关键绩效指标（KPI）介绍      确定责任目标项目的技巧 KPI设计的第一个维度——向上：有效目标分解体系   目标与绩效  项目型企业组织：从责任目标到工作目标    跨级支持和参与——上级要帮助下级制定目标     平衡记分卡对KPI设计的启示 关键业绩指标分类     案例：博能的MBO规程之——目标的制定   KPI设计的第二个维度——向后：下工序是客户      组织是一张由工作链条组成的网    岗位是一个或多个角色的组合 绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值     出发点、过程与结果  过程与结果的关系决定了考核的重点  KPI设计的第三个维度——时间坐标：可持续经营  组合考核模型     单元思考题 第5单元  管理的职能——计划能力   计划的概念  案例：你的计划做对了吗？  计划的定义——明确规定组织“做什么以及怎么做” 计划的类型 计划的构成  制定计划的要点  评价环境的技术     环境扫描    预测     基准化  预算   预算的类型  预算方法     作业计划工具    进度计划     盈亏平衡分析     线性规划     排队论 概率论  边际分析    模拟    甘特图的特点及适用范围 负荷图  里程碑计划  里程碑计划表实例     作业计划 作业计划体系     如何制定生产计划     计划制定的时间因素  能力计划    设备布置计划    综合计划     主进度计划  物料需求计划     计划制定 计划制定基本程序    好计划的特征     觉见误区     单元思考题  第6单元  管理的职能——跟进与控制能力 工作追踪的意义    执行力不佳的第一个原因——管理者没有常抓不懈 跟踪目标，解决问题  工作追踪的作用  跟催及时有力     工作追踪的步骤与方法     如何检查命令执行情况     如何进行工作跟踪——工作跟踪技巧   监督与控制  控制点  让人提前承诺——事情之前，好说  过程督导    预见性——把异常纳入正常的管理  进度督促技巧   自己要清楚  分清轻重缓急，出招要准  留一手 当仁不让的心态  进度控制技术    控制点——里程碑事件：表格化     跟踪表设计的一般格式     跟踪表的一般格式与设计要点  欠料跟踪表设计  专案跟进 专案进度表工作模式  专案进度控制：活动清单——完成时间控制表     专案的跟踪——项目管理与管理者异曲同工  总量控制    案例：一半的时间要完成一半的任务 高级工作跟踪技巧 管理者的条理性  工作跟踪三境界  说要的就一定要向他要     要点理解     小窍门：把工作日记本与跟踪表一体化  要解决问题不要互相抱怨——数据说话见功夫     量化数据与游戏规则  控制原理 控制过程     衡量     比较     采取管理行动     控制的类型 162 控制的焦点  人员     财务    作业     信息     组织绩效     单元思考题  ★第3讲 能力之道——管理者能力提升（时间：6H） 如何提升管理能力？有没有让人心服口服的捷径？——这是本讲要回答和解决的问题。 第1单元 主导——掌控局面的策略     管理是一种理性干预   案例：每个人、某些人、任何人和没有人     从“计划的目的”看“管理是一种理性干预”     什么是理性、理性的特征 个性与条理性     个性和能力的互动     什么叫主导——骑马与放羊之别     骑马理论     管理者的信息中枢角色——用表格去骑马  管理与领导  如何主导 文件不要轻易丢出去  案例：保姆与佣人之别    主导：授权不授责    把事做到他家门口     通过异常报告进行主导     平级之间的主导 主导到强有力老板的权力也不是绝对的，你要让别人无法否定  上司也有待你的跟催  强势主导：一竿子插到底 一竿子插到底    讨论：为什么要一竿子插到底  案例：沃兹公司的“检察官” 赶鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来  强势主导案例：现场办公  主导的运用案例      案例：一念之差从副经理提拔到经理   主导者——用心第一：管理者“关心与用心”训练  什么叫关心  例子：心疼才会关心 管理者要学会有心    人类“注意力”的台阶：对环境关注的程度  “关心技术”从生存意识开始 单元思考题  第2单元 精明干练——管理者核心能力打造    敏锐——发现问题解决问题的能力从哪里来？  金科玉律第一项——“先去现场”：“带我去看一看”  金科玉律第二项——检查现物：“东西在哪里？”       金科玉律第三项——当场采取暂行处置措施  金科玉律第四项——找出真正原因  “问5次为什么”——就很有发掘问题原因的机会。 金科玉律第五项——标准化以防止再发  “标准”——“做事情的最佳方法。   金科玉律的应用案例——旅馆的传真误送问题   管理者风格打造——干练 干练的构成 打造干练     one page report   干练：把注意力集中到有问题的部分——合同评审要还是不要  干练：先保60分     案例：初级主管工作干练若干要点  条理性——5S与精确思考 做事风格至关重要     能力成长模型     精明干练的管理者是可以打造和修炼的 精——精确、到位     明——别被手下俘虏  别被手下俘虏——如何变得精明     案例：干练到位——资深经理做电脑化管理系统的启示     管理者风格打造——到位 结果导向     表格化与责任明确化 表格化与规范化  联络单也用表格化     不要轻易去撒一张大网，而是把力量集中到有问题的部分 职能是横截面——结果导向是纵向一站式思考方法    要有个结论 管理者风格打造——个案突破    个案突破——点与面之别 有与无之间  企业成功从良性循环开始——每月检讨项目 存在就是合理——“元老问题”的解决方法  找到切入点  投石问路    工作效果的两种类型 从实际出发——与具体实践相结合  学会“灭火”     “头痛医头，脚痛医脚” 提升执行力  表格化管理 狐假虎威：借力使力  让人另眼相看的看板管理 赶鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来。     与部下划清界线  学会设定表格     学会写报告  作业异常报告     权力帐户     单元思考题  第3单元 绩效管理——调动人心的硬技术   吉列：让公司问题成为每个个人的问题 传统绩效评估的多种方法 绩效评估方法    雇员比较系统    尺度评价表法（Rating Scale Method） 行为定位等级评价表（BARS）       行为观察量表法（BOS） 关键事件法（Criticai Incident Method）  全视角绩效评估系统 传统绩效评估的实施   绩效评估的程序——绩效循环图    绩效评估流程     案例：摩托罗拉公司的绩效评估体系    走出传统绩效评估的误区——用考核代替评估   当前企业绩效考核的误区  特别提醒    考核与评估之别  绩效管理=绩效考核+综合评估 着眼于执行力和效率的绩效管理     目标考核——基于目标的绩效考核  基于目标的绩效考核 目标考核的依据  目标考核的特性：结果导向——从相马到赛马   目标考核应排除所谓的“能力考核”     案例：博能绩效考核体系——落在实处的绩效考核     推行——目标考核的实施策略    正确看待绩效考核的“公正” 目标考核里的结果导向     所谈的目标考核是月考核 所谈的目标考核针对的是浮动工资  KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办 绩效责任制考核的内在本质——为什么要直线部门主管负责     如何推行绩效考核   目标考核里的利益捆绑：财务经理的问题     实施策略    实施目标考核的几个环节 目标考核项目设计要点     目标考核容易出现的问题  案例：博能的MBO规程之——      实现绩效管理的宗旨——从赏罚分明到绩效改进  论功行赏，奖优罚劣  对待成绩不佳者的流程    考核结论应与薪酬和前途相对应     过程的可监控程度决定了固定工资的取舍     过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度——创造性程度决定了浮动工资的比例 薪资模式  考核工资或浮动工资的确定方法    绩效改进计划   案例：企业组织的绩效考核模板      单元思考题  第4单元 制度管理——制度执行力     好的执行力从制度开始     人性上下限理论——透视制度管理的误区 人性假设的对错决定着管理的有效性     人性假设——人性上下限理论  人性上下限  人们害怕真相     不是为钱而工作吗     创业、守业与人性上下限理论：     遇到问题就特别重视——制度只能坚持一个星期 疑惑：中国人制度管理的误区 人性上下限  制度里面可能有毒素  制度失败的原因：愚蠢的假设 ——知道了就会那么做？   代理与法制  代理人的风险控制     代理人的腐败风险   代理人的收益点与腐败的关系  总结    制度的参照系——团队、流程是坐标   群体人性化——制度化与人性化管理矛盾吗？    对事不对人——制度面向岗位而非面向个人 对事不对人——制度大于个人  展开：流程导向 不要同犯错误的人讨价还价    制定能够落到实处的制度——关注态度还是关注事实？   管思想还是管行为     制度不管你怎么想     区分制度管理与道德管理  制度管理与道德管理：小偷比强盗可爱  分清人治与法治——谈态度还是谈行为、谈事实  区分政策和制度：政策≠制度  良心不是顾忌——道德管底线，法律管顾忌  制度设计、制定要点   制度不是定在两人之间，而是三人之间 不可操作：能把制度转换为检查表吗     制度要有控制点  制度要有数据和记录做支持 克服主观色彩——制度检查的检查表一般格式     把制度做成象数学用表一样    制度的反向制定方法 什么是反向表达——圈内与圈外    制度的重点在于接口——岗位之间的接口处理    形式与内容  管理零空白 海尔经验     如何制定有利于执行的制度    制度推行要点  李氏九龙模型——制度别理想化：“打不赢就别打！” 制度需要成本——观念更新：把异常纳入到正常的管理之中   制度需要成本——预防成本与损失成本 制度需要方便直观     不要同我说：“扣款不是目的”       制度管理的技巧  制度有效的六个环节 如何推行新制度  如何预防推出新制度的误区     制度的维护——你的企业制度有被稽核吗？  严明纪律     如何贯彻公司的规章制度 如何通过惩罚违纪者树立威严形象 稽核为重   拿出数据来 案例     稽核的策略与技巧  案例：善用稽查：仓管员的故事   四两拨千斤——降低为官成本：善用稽查和纠察 四两拨千斤的故事：那个电工如何搞定  检查表计分方式——扣分法：抓的是问题部分     企业管理与社会管理相通——犯罪不合算公式：打造诚信社会  制度管理的误区     人治还是法制——大众逻辑与生气  如何克服制度的理想化    单元思考题 第5单元 会议管理——有效管理者    职业经理执行力与会议     开会的妙用 会议的功能  会议的分类  时间管理启示     如何提高会议效率 常见存在问题     会议准备 会议召开 会议主持 出席会议 经理人会议处理方案  与会规则及与会者职责     回避失效会议     有准备地赴会     作好会前疏通     谋求沟通方法     会场中的无声语言     树立良好形象    保持积极态度——行事要领     保持积极态度——协助控制会场     工夫在诗外——参会者的会下培训与管理者的成熟     会议发言 善作陈述三种效果： 陈述前准备  会议大纲准备——引言、本体与结语： 陈述要诀    陈述九种技巧   会后跟踪 单元思考题 第6单元 时间管理——高效经理人    做个干练的主管：时间管理  时间管理：个人计划的指南     专注于可支配的时间 有效的时间管理的5个步骤    时间与人生 你的时间是死的吗    “时间死亡”与“生命死亡” 时间的真谛——时间对人生的意义  有效个人管理的四个步骤 目标在时间管理中的作用  设定人生目标    时间的浪费与时间的管理  管理人员正确的时间观念 主管人员的时间之贼 核心竞争力与效率     时间管理理论与方法   第一代时间管理：着重利用便条与备忘录——在忙碌中调配时间。 第二代时间管理：强调行事历与日程表——注意到规划未来的重要。    第三代时间管理：讲求优先顺序的观念，按轻重缓急 第四代时间管理的特点：强调掌握重点的个人管理。 时间管理三步曲  艾维•李时间管理法   战略性时间管理——提高单位时间价值   时间价值分析    时间消耗清单分析    把时间用于做重要的事     减少无谓时间浪费的五分钟思考法 工作重要性检讨 高效益活动分析 目标ABC原则    通过授权提高时间价值    80/20原则   第二象限工作法  ——工作紧急性分析  工作次序的决定  方法运用一览     战术性时间管理——提高时间利用率   零碎时间的集中  时间的微分与积分     空档时间活用法 计划原则——工作有计划 日计划  工作有条理性     KISS（简短）原则    开会     十五分钟会议术 工作效率分析     生理节奏法——核心时间的发现及设定  分段式时间  节制应酬时间     “一心两用”的生活方式  ★第4讲 问题互动与实战演练（时间：？H） 穿插于各单元之中 注：相应的案例均穿插在相应的内容中逐一讲解和分析 “高绩效团队”培训方案 课程时间：2天 课程对象：中层管理人员 课程人数：20-25人 培训形式：理论讲授60％、实战演练15％、案例讨论、游戏15％、经验分享、答疑10％ 课程内容： 一、对高绩效团队的期待 1、团队：高绩效组织的基石 2、团队的定义 3、团队的五个构成要素 4、群体和团队的区别 二、团队为什么如此流行 1、组建团队所遇到的阻力 2、来自组织机构的阻力 3、来自管理层的阻力 4、来自个人的阻力 5、团队所带来的积极影响 6、团队压力 7、从众压力 8、团队所带来的积极影响 三、 弹性的统领团队 识别团队的两个尺度 2、四种不同的团队 3、领导风格的诊断 4、团队领导的两种行为 5、四种不同的团队领导方式及风格 6、确认下属的成熟度 7、量下属发展层次的两把尺子 8、诊断下属发展的四个层次 9、下属的分类 10、如何对待附加值不同的下属 四、 诊断团队的角色 团队成员的五种角色 2、团队角色分析 3、团队竞争力游戏 五、 制定共同的团队目标 团队目标的作用 2、团队目标从那里来？ 3、制定目标的SMART原则 4、目标的衡量标准 5、避免目标陷阱 6、确立目标的程序 六、 团队领导自我认知 理想领导者的特质 2、企业发展的两大作用力 3、中层管理者应具备的十项技能 4、管理者和领导者的区别 5、领导者的6P特质 6、领导的3力 7、四种不同领导者 七、 有效的团队沟通 团队沟通的定义 2、团队沟通的两种形式 3、影响沟通的三大因素 4、团队沟通的技巧训练 5、与上司的沟通技巧 6、平级的沟通技巧 7、团队沟通 八、 激励技术：提升下属的工作意愿 激励的信号：员工怎么了？ 2、关注下属的工作动力 3、钱在激励中的作用 4、不同层次领导者的需求排序 5、四种类型下属的激励技巧 6、常用的10种激励活动 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 第二部分 营销人员相关课程 市场营销战略理论与应用 课程时间： 2天 课程内容： 1、市场和营销 市场的含义和作用 市场营销综述 市场营销的特点 市场营销4大目标 企业5种营销观念的演进和比较 1）生产观念 2）产品观念 3）推销观念 4）市场营销观念 5）社会营销观念 4P与4C及大市场营销在市场实践中的运用 2、战略和营销战略 战略的定义 营销战略的作用 营销科学视图 营销五大阶段的不同战略 3、如何制定营销战略 营销战略制定流程图 价值选择流程 价值交付流程 价值沟通流程 制定营销战略的3个要素 4、销售团队建设 销售经理人的素质 1、销售经理的四种角色定位与八大职能 2、销售经理与组织的基本观念 3、木桶原理 4、德才兼备，以德为重，先德后才 5、员工心目中的好经理 6、孤芳自傲的经理 销售团队的目标管理与绩效考核 1、销售团队的绩效追求MPC 2、销售团队目标来源、目标特点、目标的条件 3、如何制定目标的依据 4、如何给销售人员设定衡量标准 5、如何考核销售人员的工作表现与工作能力 辅导销售员 1、为什么要对销售员进行辅导及怎样辅导 2、搜集“量化”的资料及使用“量化”的资料评估销售员 3、发展面谈 4、问题-解决方案-行动计划-结果的工作模式 5、能力-活动-绩效的辅导原则与方式 6、在辅导与管理不同风格的销售员的过程中，赞扬与批评的使用技巧 5、企业市场竞争策略 市场基本竞争策略的运用 1、适合于市场竞争中的几种常见的发展策略 2、如何把饼做大（3多） 3、如何维持市场地位（5种防御策略） 4、是否要持续扩大市场份额 5、市场份额与利润的关系 有效运用市场竞争策略获得竞争优势 1、如何比较你和竞争对手（SWOT分析及价值链对比） 2、市场竞争中的信息获得与运用策略 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 市场营销策略与管理技巧 课程收益 学习科学的营销环境分析、消费者分析和竞争者分析，把握准确的定位和目标市场确定，深度掌握产品、定价、渠道、促销策略等策略，学习大客户策略和常用营销管理技巧。 课程时间： 三天 课程大纲 1、全面认识市场营销和营销策略 从3个层面认识市场营销 1） 作为技巧存在的市场营销 2） 作为策略存在的市场营销 3） 作为观念存在的市场营销 从观念角度看市场营销的演变 1） 生产观念 2） 产品观念 3） 推销观念 4） 市场营销观念 从策略的角度理解市场营销 1） 营销管理的实质是需求管理 2） 市场营销管理过程图 案例分享：“名人”掌上电脑降价行动、亨利·福特的故事 学员讨论：需求的8种型态/周杰伦的成功营销 2、市场和市场营销环境 市场分析 市场营销环境的性质 市场营销环境分析 1） 人口环境 2） 经济环境 3） 技术环境 4） 社会文化环境 5） 政治法律环境 6） 自然环境 7） 物质环境 营销环境分析图 案例分享：某卷烟企业所面临的营销环境 3、消费者市场与消费者行为分析 消费市场 影响消费者购买行为的4种因素 1） 心理因素 2） 文化因素 3） 社会因素 4） 个人因素 消费者购买的一般过程 1） 消费者购买类型图 2） 消费者购买角色 3） 消费者购买的一般过程 案例分享：霸王洗发水与莹朴洗发水的上市成败比较 4、竞争分析及竞争策略 竞争者 1） 竞争者分析图 2） 竞争分析的层次和目标 竞争优势理论 1） 竞争环境理论 2） 核心能力理论 竞争战 1） 4种不同的竞争地位 2） 防御战的原则 3） 进攻战的原则 4） 侧击战的原则 5） 游击战的原则 学员讨论：不同竞争者的竞争战略 5、市场细分 市场细分概论 1） 市场营销策略的演变 案例分享：福特汽车通用汽车Buick Sail 2） 市场细分的客观基础 3） 市场细分的作用 市场细分的标准和原则 1） 市场细分的4个标准 2） 市场细分的3个原则 目标市场的选择 1） 评估细分市场 模型分析：波特五力模型 2）目标市场范围策略——如何界定业务或生意 案例分享： SAS航空公司界定自己的目标市场 案例分享：西南航空公司细分目标市场 3）市场细分化的3种策略 产品定位 1） 定位的含义 2） 定位的特点 3） 定位的步骤 模型分析：分析竞争优势的工具——价值链 案例分享：百威啤酒在广东的新品上市定位分析 6、产品策略 产品整体概念 产品组合决策 1） 产品组合的宽度、长度、深度和关联度 案例分享： P&G公司的产品组合 2） 产品组合评价：波士顿矩阵 3） 4种相应的营销策略 单个产品决策——品牌决策 1） 品牌价值及品牌力 2） 品牌形象的4个层面 3） 5种品牌决策 产品生命周期 1） 产品生命周期的4个阶段 2） 产品生命周期各阶段的营销策略 新产品开发、试验及推介 1） 新产品的含义 2） 新产品开发的风险和失败原因 3） 技术战略与产品战略 4） 新产品开发程序 案例分享：杜邦定理与星语星愿香槟包装图片分析 7、价格策略 有效定价的基本程序 案例分享:苹果公司Macintosh牌计算机定价策略 影响价格的主要因素 1） 消费者对价格的认知和接受过程 2） 影响价格的5种主要因素 模型分析：奥克森菲尔德定价目标一览表 模型分析：降低消费者对价格敏感性的方法 定价的基本方法 1） 成本导向定价法 2） 需求导向定价法 3） 竞争导向定价法 定价策略 1） 3种一般性定价策略 2） 4种细分定价策略 3） 4种心理定价策略 案例分享：奇数价格尾数对人造黄油销售量的影响 学员讨论：初始定价对以后销售量的影响 8、促销策略 沟通过程和促销组合 1） 促销的本质是沟通 2） 制订最佳促销组合 广告策略 1） 广告运的管理及策略 2） 制订广告目标 学员讨论：不同广告目标所对应的广告表现形式 3） 决定广告主题 4） 广告创意的原则和思路 图片广告讨论与欣赏：宝马Z3型跑车、TIMBERLAND 越野鞋、HEINZ 番茄酱、吞拿鱼罐头、可口可乐之“足球系列” 和“清凉系列”、KITECAT 猫食品 视频广告讨论与欣赏：百事可乐的4套广告的对比、4种汽车广告对比、香港手表广告 营业推广——销售促进 1） 营业推广的工具——针对消费者 2） 营业推广的工具——针对中间商 公共关系 人员推销 1） 人员推销的管理决策 2） 优秀的推销人员必备的素质 3） 推销方格模型 4） 销售员的类型 案例分享： 科龙公司销售人员绩效管理及薪酬分配方案 5） 推销技巧 案例分享：佩玻公司使用的与客户签定销售合同的技巧 学员讨论：“小袁家的22条节水军规”：如何利用社会舆论进行房地产的公关营销？ 9、 渠道策略 案例分享：一个电子应用产品制造商的渠道历程 渠道的选择 1） 选择和客户匹配的渠道 学员讨论：使渠道更加灵活——10个伸展性的问题 案例分享：英国鲜花业的渠道策略 2） 选择和产品匹配的渠道 案例分享：海尔为何特立独行 学员讨论：“ 渠道化”一种产品——如何使产品准备适应渠道 3）选择赢利能力强的渠道：选择次序和分销密度选择 渠道的管理决策 渠道的整合 渠道移交的管理 案例分享： 联想的渠道整合 案例分享：新飞、海尔、格力、伊莱克斯的渠道对比分析 学员讨论：销售过程中渠道的专业化 10、大客户营销策略 大客户与关键客户异同 大客户营销流程 大客户营销策略关键点 大客户营销技巧：SPIN应用 学员讨论：如何进行本公司大客户营销？ 11、实用营销管理法则 80：20 法则 数据库营销法则 反求行销法则 服务营销法则 体验营销法则 知识营销法则 文化营销法则 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 智赢天下-------卓越的营销创新策略与实战技巧特训营 培训目标 充分认识营销不是战争，创新营销策略的重要意义 掌握高效的渠道建设、客户开发管理的实效策略 提升客全体营销人员营销实战技巧,促进营销团队整体竞争力 培训对象 快消企业总经理、营销总监、区域经理 快消企业一线营销售货员 培训时间 2天， 每天不少于6标准课时 课程特色 深度剖析,创新思维，实效策略 案例丰富,生动化教学 前瞻性、可操性、实效性 课程大纲 第一章 营销不是战争-----营销理念创新实效策略 一、营销真的是一场战争？-----从《营销战》说起 战争的本质　 营销的本质 战争与营销的共性 战争与营销的区别 商场如战场－－战争对营销的启发 关于市场竞争战略的理解 二、营销是一场爱情! 忠诚的核心 如何赢得爱情（顾客） 三、回归营销原点-----让营销精彩无限 营销的本质是什么 市场竞争的核心是什么？ 市场竞争的本质是对顾客忠诚度的竞争------张瑞敏 案例：可口可乐的3A和3P营销 四、营销蓝海战略构建策略-----先者生存策略 起点领先（拿破仑打胜仗原因） 速度领先（刘翔成功的原因分析） 差异领先（反木桶理论的启示） 升级领先（果断砍掉明星产品） 案例分析： 诺基亚的成功 英特尔的成功 五、超越无境－－让营销反璞归真 人本营销的概念与内涵 营销必须以人为本，以人为根本，以人为资本 人是最宝贵和首要的营销资源 人才资源是一项资产，是企业经营的资本 必须最大限度地发挥人的潜能，才能最大限度地提升营销力 第二章 营销人员实战营销技能训练（含情景模拟） 一、营销人员的职业定位 卖方导向－－买方导向 产品导向－－营销导向 销售人员－－营销人员 营销首先是一门技术，其次才是一门艺术 二、优秀营销人员的职业素养 营销人员性格类型分析 优秀人员素质要求 培养你的自信心12大黄金法则 面对失败的5种态度 优秀营销人员的十种能力 产品能力 调研能力 沟通能力 策划能力 管理能力 协调能力 团队能力 公关能力 服务能力 培训能力 6、克服常见的不良习惯 7、营销人员的自我塑造 效果 = （技能 + 知识）* 态度 三、营销人员必须灵活运用的基础营销理论 4P理论与实践 战略4P 4C理论与实践 4R理论 四、营销人员必须灵活运用的营销管理工具 1、市场竞争战略 练习：根据本公司或自己所负责的区域市场目前的市场定位，制定公司的竞争战略 目标管理之SMART原则 练习：制订一个符合SMART原则的工作计划 3、时间管理之－－第二象限管理法 练习：按第二象限管理法将每日工作内容进行分类，并说明理由 4、产品生命周期管理 5、波士顿矩阵组合法 6、SWOT分析法 练习：请用SWOT分析方法对你所负责的区域市场进行分析，并提出对策 7、PDCA管理循环管理法 练习：运用PDCA循环管理法对自己的工作进行分析 高效的客户开发、管理与维护实战策略 一、企业与客户关系分析 对立型厂商关系 主仆型厂商关系 松散型厂商关系 双赢型厂商关系 二、客户的地位分析 快速消费品行业特征决定了其渠道模式不可能完全直销化 客户的地位是无可替代的 企业依靠客户经营的时代会长期存在 市场竞争需要企业加强与客户的合作实现战略的双赢 三、建立厂商双赢的战略伙伴关系是厂商发展的共同需要 以往的厂商关系大多是交易型的 以往的厂商关系松散、脆弱甚至对立 要改变以往的交易型关系为伙伴型关系，实现双赢型关系 由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系 由“油水”关系变为“鱼水”关系。 四、营销渠道体系规划与建设 （一）、传统渠道营销模式的反思 （二）、客户问题的反思   （三）、深度协销渠道模式分析 （四）、深度分销渠道模式分析与应用 （五）、深度营销渠道模式的分析与应用 （六）、办事处渠道三种渠道模式对比分析（统管式、并存式、依付式） （七）、二、三市场渠道模式建设 （八）、渠道关系的创新 新时代厂商关系定位 渠道成员关系建设 渠道价值链增值策略（客户四个一工程） 渠道竞争力提升策略 （九）渠道职能的创新 渠道分销职能的创新与强化 渠道品牌传播职能的创新和实践 品碑传播策略（企业员工、客户和消费者三大传播途径） （十）、客户的选择标准 （十一）、客户的开发流程 市场调研 市场细分 目标市场 市场定位 目标客户 客户拜访 客户沟通 客户谈判 交易实施 服务维护 （十二）、约见与拜访客户的方法 接近客户的主要方法 拜访客户的最佳时间 五种提高意外拜方访效率的方法 访后分析的程序 （十三）、高效的客户沟通策略 1、言语沟通策略 2、非言语沟通策略 3、客户性格类型分析与营销技巧 分析型 权威型 合群型 表现型 4、客户沟通的开场技巧 5、十二种创造性的开场白 （十四）、高效的客户谈判策略 客户谈判难点分析与原则 客户谈判模型设计（流程） 客户谈判的5W1H技巧 与客户谈判的注意事项 谈判让步十六招 处理客户异议的十大技巧 （十五）、营销人员实战情景模拟训练 市场调查 客户约见 客户沟通与谈判 第五章 客户关系管理实效策略 一、增强双方的沟通与信任 1、诚信是建立伙伴关系的基础 营销即是沟通 二、明确双方合作的基础和前提 志趣相投，利益相关 优势互补，资源共享 公平公正，平等对话（天下齐同） 利润的最大化（短期、长期） 利益的最大化（市场、品牌、能力） 三、双方重新审视对方的地位和关系 上帝？信徒！ 外人？家人！ 工具？伙伴！ 利用？利益！ 敌人？朋友！ 四、加强客户管理的十大策略 1、客户档案管理 2、客户区域管理 3、客户渠道管理 4、客户终端管理 5、客户产品管理 6、客户政策管理 7、客户计划管理 8、客户利润管理 9、客户团队管理 10、客户价值管理 案例：某快消品卓越的客户管理策略 五、为客户提供周到的营销服务 体力服务向智力服务的转型 市场信息共享（行业、企业、竞争对手） 市场开发（市场调研、策略设计、渠道开发、产品推广） 经营管理（内部管理、市场管理） 市场维护（品牌传播、渠道沟通与管理） 售后服务（产品配送、问题处理） 能力提升（组织变革、学习培训） 六、加强客情关系，密切双方感情 加强回访（业务员、中高层管理者） 及时处理市场问题 政策兑现及时到位 保证客户利润达到预期 厂商联谊会、座谈会 节日慰问、领导走访 业务员日常周到服务 优秀客户评比物质和精神激励等 七、提高客户经营能力，实现双赢 1、分析客户现状 2、提高客户经营能力是根本 3、企业为客户提供经营能力提升的智力支持 客户培训的难点与策略 客户会议的成功动作策略 样板市场现场会召开策略 终端客户生动化管理策略 八、现代客户经营创新 1、客户经营理念与思路创新 2、客户的经营方法创新 3、客户激励的方法 4、公司化－客户经营体制创新 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 渠道开发与管控全攻略 培训对象：渠道销售及管理人员 培训时间：4-5天（可根据客户需求情况进行模块化分拆） 培训目的：充实战斗在第一线的销售人员的专业理论知识及销售技巧，全面提升销售人员对市场的把握、客户的管理以及提升销售谈判技巧。 培训收益： 使受训人员掌握优秀销售人员应具备的态度 使受训人员掌握专业的销售知识 通过实战演练使销售人员掌握销售谈判实用技巧 提升销售人员市场网络建设能力 建立卓越的客户服务的理念以及技巧 培训方式：理论讲解＋案例分析＋实战演练 培训内容： 单元一 市场渠道准备与开发 培训目标：通过本单元的培训，使参训人员从销售的ASK（态度、知识、技巧）各方面有一个深入的了解与掌握，增强自身的销售力。同时，充分了解市场渠道开发的各项实用技巧，增强开发的有效性 销售人员基本知识与素养 重视销售基础：企业、产品、态度、知识、技能建立他信力 从4P到4C的启示 销售人员必备素质：成就导向、适应能力、主动性、人际理解、关系建立、服务精神、收集信息 销售高手六大定律：坚信定律、期望定律、情绪定律、吸引定律、间接效用定律、相关定律 优质客户开发五步法――目标设定技巧： 何为有效的目标――SMART 如何设定有效的目标 如何有效实现目标 市场潜力的考虑方面 目标客户潜力的考虑方面 案例与演练：目标有效吗？ 优质客户开发五步法――给优质客户画像 他是谁？ 他在哪？ 优质客户开发五步法――高手重视准备工作（销售前准备技巧） 销售人员的基础准备 销售区域状况的准备 客户的准备 销售产品的准备 销售方式的准备 针对工程客户开发的准备工作 优质客户开发五步法――寻找潜在客户技巧 “MAN”的具体应对对策 有效的挖掘和接触潜在客户 工程客户的寻找与甄别技巧 优质客户开发五步法――客户接近 AIDE的运用 有效的客户接近 客户接近的准备 电话营销技巧 信函接近技巧 直接拜访客户技巧 案例与演练：一次有效的电话拜访 单元二 销售谈判技巧 培训目标：通过本单元的培训，使参训人员了解与不同性格特征的人的沟通与谈判技巧，以实战演练的方式使参训人员能够善于整合各种优势资源提升销售谈判能力。 不同类型性格人的特点与沟通 权威型的特点以及沟通策略 分析型的特点以及沟通策略 亲切型的特点以及沟通策略 表现型的特点以及沟通策略 谈判的四大法宝： 权势 时间 信息 善于运用幽默 高效沟通的技巧 沟通的四大秘诀 高效沟通的七个C 有效沟通的方法 高效沟通的步骤 销售控询――有效挖掘需求 开放式询问 封闭师询问 倾听技巧 案例与演练：买电脑 产品介绍与呈现 FABE法则运用 善用销售建议书 案例与演练：您的产品要如何介绍？ 异议处理技巧 正确对待客户异议 异议处理步骤与技巧 价格异议处理技巧 有效缔结 大客户营销 大客户的特点 大客户销售流程 大客户销售——竞争的态势与我们的策略 单元三 渠道管控体系建设 培训目标：通过本单元的培训，使参训人员树立卓越的服务理念，了解什么是真正有效的服务以及掌握必备的技巧，并在此基础上掌握渠道管理技巧提升客户管理能力。 现代渠道管理的常见问题 为什么渠道和我们总不是一条心？ 为什么渠道总是在冲突？ 为什么渠道总是不服管？ 为什么渠道激励政策总是不起作用？ …… 基于战略角度的渠道规划 渠道管理的战略性思考 渠道管理的关键掌控点 基于企业战略的渠道价值分析 成功的渠道运作模式分析 渠道结构的设计 渠道层级的设计 渠道成分的设计 渠道职能的设计 渠道的评估系统 道成员的甄选与开发 建立渠道甄选数据库 渠道成员的资料收集 渠道成员的甄选标准确立 渠道成员淘汰机制的建立 与渠道成员进行谈判 渠道运作合同的签订 建立有效的渠道管控体系 人员管控系统建设 库存管控系统建设 财务管控系统建设 物流管控系统建设 信息管控系统建设 需求管控系统建设 通过渠道服务体系建设优化渠道 树立卓越服务的理念 服务的四层次 解读代理商的关键服务需求 代理商的服务需求排序 如何从程序上满足代理的服务需求 有效实施售前、售中、售后服务需求的方法 客户满意策略 提升客户忠诚水平策略 客户投诉处理策略 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 终端导购销售技能提升训练 课程时间： 2天 课程简介： 上午 顾问式销售模式简介 顾问式销售VS传统销售 顾问式销售流程 门店销售中的客户关系管理 客户资料变革与数据库营销 客户满意度与客户忠诚度 转移成本管理与终身客户价值 基于CRM的市场与顾客细分 第一天 下午 产品与服务 产品认知 核心竞争力 创造性商品思考 服务营销与任务叙述 服务之核心要素 顾客服务的种类 服务的特性 服务利基与服务特征 顾客服务在现实生活中存在的问题 满意服务的特性 一般顾客服务VS优质顾客服务标准 客户服务的主要环节 优质服务的具体表现 优质服务标准的两个层面 了解顾客 勾勒顾客的轮廓 顾客购买心理分析 顾客需求分析 顾客购买的决策过程 顾客在购买中的考虑因素 我们为什么会失去顾客 拓展新客户的途径与方法 销售人员自我认知 优秀零售人员的基本素质 门店销售人员角色认知 店面销售流程与基本销售技巧 第二天 上午 顾问式销售之于门店营销 销售前的准备 快速识别面前的顾客 接近顾客的技巧 快速建立好感与顾客需求探访的技巧 面对不同对象的卖点设计 商品介绍与演示技巧-提供满意的解决方案 捕捉有利信息 第二天 下午 获取顾客承诺、促进成交的技巧 顾客异议处理的程序与技巧 销售过程中与顾客沟通的注意事项 （现场问答） 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 营销渠道管理与经销商管理 课程时间： 2天 课程大纲： 第一天 上午： 市场营销的演进( 正确认识当前行业竞争 渠道客户到底从我们手里买走的是什么？ 渠道管理管什么？ 目前的客户关系如何？ 4P、4C以后该是什么了？ 经销商选择 评价经销商 对经销商的综合分析 选择合适的经销商 如何选择经销商 经销商选择的流程 经销商的管理 经销商的信用调查 经销商支援 经销商辅导 经销商管理的流程 第一天 下午： 如何留住经销商 留住经销商的相关政策、制度 如何培育经销商 如何激励经销商 经销商管理的流程 企业文化的认同感 企业文化的渗透 如何让经销商认同企业文化 如何让经销商忠诚于企业 经销商培训 如何评估经销商与做改进 经销商绩效整体测算方法 经销商评估 （1） 经销商建设月工作计划总结 （2） 经销商季度销售指标完成情况 （3） 市场秩序管理月报 （4） 经销商销售指标完成情况 （5） 经销商业绩回顾 第二天 上午： 分销渠道管理中的冲突处理 窜货观点 窜货种类 窜货的不同表现形式 常见的窜货方法识别 窜货动机分析 通路窜货的危害及负面影响 不同性质的窜货对市场的影响 窜货源头分析 窜货控制方法 组织好部属 如何与你的下属建立互信的关系 团队成功的关键角色 有效团队的基本特点 团队内部的沟通与协调技巧 第二天 下午： 目标与计划管理 漏斗管理法 制定工作目标的步骤 工作目标与计划的制定 工作目标与计划的实施 如何正确总结目标与计划 制定工作目标实例分析 如何授权 授权的重要性 授权的四步曲 授权的原则 什么时候不能授权 员工辅导和激励-领导员工达成目标 用人之忌 员工的关键行为管理 走动式管理 销售经理的人力资源管理 职业生涯规划与发展 几种员工教育训练方法 培训与发展的评估 新员工面试技巧 辅导不同水平的员工 对付难缠的员工 激励与业绩考核 绩效管理的程序 绩效管理的几种方法 促销管理要务 促销人员的角色、职责，必要的条件 了解自身角色与职责 建立促销管理体系 有效的监督及管理 促销管理工作的重点 促销员的培训要点与方法 促销员的出勤与考勤 促销员的日常管理 有效的促销会议 促销管理常见问题 Q&A（问题讨论与答疑） 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 销售团队建设 课程大纲： 第一天认识团队理论 第一天 上午： 了解团队运作 优秀的团队是如何组成的 团结合作 分析团队任务 发掘潜能 合作 了解团队目标 如何确定团队模式 正式的团队 非正式的团队 正式与非正式团队的比较 选择团队成员 选择团队模型 分析团队成员角色 评估领袖品质 带领团队 了解领袖的作用 考量角色 分配角色 识别团队角色 平衡团队的技巧 找到技能的最佳平衡点 维护技能的最佳平衡点 团队的建立 设立目标 建立共识 分析目标 运用激励 你的团队需要多少业务员 给团队提供必要支援 提供基本支援 与管理阶层建立联系 第一天 下午： 建立团队互信 学会授权 促进开放 鼓励成员发表意见 发挥最佳表现 分担责任 维持最佳表现 保持弹性 创造自我管理团队 自我管理团队的定义 收获利益 支援自我管理团队 创建未来销售队伍 销售队伍筑建诀窍 中途接管团队 成为团队领导者 和新团队谈话 介绍新成员 成为团队成员 重建成功销售团队的九个步骤 首先什么也别做 分析问题 找到明星销售队员 不再容许平庸的销售表现 确定工作标准 剔除不能达标的业务人员 培训销售队员 在销售小组内部培养合作竞争 了解队员的需要 第二天提升团队效率 第二天 上午： 分析团队能力 鼓励团队合作 了解团队的发展 运用管理策略 创立团队 解决纷争 适应你的角色 发展成员的角色 有效联系 确保易接近性 沟通方式 选择沟通方式 召开团队会议 实现你的目标 考虑频率 控制会议节奏 根据会议目的选择会议类型 建立团队人际网 了解支持所需 找位团队“大佬” 移除工作中的问题 处理“找麻烦”的问题人物 重视外围资讯 来自内部的沟通 保持接触 避免重复 滚雪球式的讯息传递 第二天 下午： 创意性思考 鼓励创造力 激发新意见 处理问题 潜移默化灌输团队精神 找出问题 与成员谈话 处理问题成员 处理冲突 将问题用日志记载下来 提升团队表现 了解计划 改良制度 维持工作方法的新鲜感 自我评估领导能力 判断自我领导风格 确认自我领导要素分布 案例分析与讨论 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 市场规划与渠道客户管理 课程大纲： 第一天 上午： 市场营销基本理念 中国移动渠道管理的过去、现在与将来 产品（服务）设计的依据是什么 产品的三个核心组成要素分析 创造性商品思考 主要竞争对手及主要产品现状与趋势分析 目前阶段的SWOT及问题分析 中国移动市场规划( 什么是市场规划？ 为什么要做市场规划？ 什么在影响着市场规划的有效实施？ 自建服务厅规划中的问题与建议 加盟合作厅规划中的问题与建议 渠道中的问题与建议 有效协调渠道与服务厅的关系确保利益最大化 第一天 下午： 认识渠道 通路层级结构分析 经销商认知 谁是我们的经销商？ 经销商需要我们提供什么 对经销商重新做细分 经销商存在的价值 经销商需求分析 经销商的不同类型 区域市场客户调查与细分 经销商的烦恼 渠道合作商管理 选择经销商的条件 经销商管理中的常见问题 经销商设置中需考虑的问题 与经销商合作的基本要点 经销商的评估 经销商类型分析 第二天 上午： 战略视角的客户服务管理 客户价值方程式 附加价值链 获取客户的成本分析 客户满意度与忠诚度重新认知 影响客户满意度的因素 保持客户忠诚度的要素 对客户进行战略上的思考 团队行为上的策略：共同设计你的服务标准 团队行为上的策略：共同研究您公司客户满意度与忠诚度 平息客户抱怨的技巧 服务利基与服务特征 如何有效处理客户投诉 构建全面满意的客户服务系统 第二天 下午： 分销渠道管理中的冲突处理 窜货观点 窜货种类 窜货的不同表现形式 常见的窜货方法识别 窜货动机分析 通路窜货的危害及负面影响 不同性质的窜货对市场的影响 窜货源头分析 窜货控制方法 渠道管理中的大客户关系管理 客户资料变革与数据库营销 数据库管理的深层涵义 协议数据库的建立 如何使客户忠诚于我们 转移成本管理与终身客户价值 基于CRM的市场细分 我们的客户有几种划分方法？ 如何对现有客户进行评估？ 竞争壁垒的设置与核心要素 基于特性的客户关系管理 离开的客户如何做关怀？ 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 区域经理管理技能提升训练 课程大纲： 上午： 区域经理核心问题 区域经理应具备的素质 新区域经理到市场后工作开展步骤 我可以一次性换掉大多数人吗？ 区域客户管理 通路层级结构分析 经销商存在的价值 经销商需求分析 经销商的不同类型 区域市场客户调查与细分 经销商的烦恼 下午： 选择经销商的条件 经销商管理中的常见问题 厂家与经销商合作的四个阶段 经销商设置中需考虑的问题 与经销商合作的基本要点 经销商的评估 经销商类型分析 常用的经销商激励方法 区域人员管理 员工需求分析 区分管理法 客户期望的员工 四种常见的管理误区 管理方式分析 有效授权 员工激励 区域推广策略 如何快速提升品牌知名度 选择并确定推广方式的标准 成功案例分析 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 谈判技巧与礼仪 课程大纲： 上午： 谈判的前奏 沟通与谈判中的障碍认知 谈判对象的确定 知己知彼——了解你和你的谈判对象 谈判的原则与前提 谈判需具备的素质与能力 谈判前的准备工作 谈判技巧精粹 谈判的赢家思考 掌握谈判的通则 谈判的内涵与成功模式 谈判策略规划 谈判过程中的心理建设 掌握谈判变数 如何充分收集情报 如何形成有利的掌控权 谈判地点之选择 谈判时间之选择 谈判人员之选择 下午： 让步与互信 倾听与答复技巧 发问技巧与忌讳 让步的诀窍 说服对方的技巧 如何结束谈判 谈判中的互信之建立 礼仪 什么是商业个人形象？ 商业个人形象的一般准则 什么是商业个人礼仪？ 商业个人礼仪的一般准则 商业个人形象礼仪与组织形象礼仪的关系 商业形象与礼仪的构成要素： 1). 商业衣着技艺 a. 男性着装、配衬及配套物品； b. 女性着装、配衬及配套物品； 2). 个人仪容的检点 3). 表情的礼仪 4). 身体语言的礼仪 5). 礼仪的重要注意事项 6). 语言的礼仪 7). 礼仪用语的要求 8). 电话技巧与礼仪 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 打造营销竞争力的九大法则 课程简介： 从全方位视角，解析推销、销售、营销，深入浅出“拆解”营销内涵； 分析何为营销竞争力，清晰阐释营销竞争力九大法则。 课程内容： 『竞争力•营销』理念概述 ---注：本章节讲授共计用时30分钟 一、市场竞争现状分析 二、“竞争力•营销”核心理念 1.己—对手—客户 2.举一反三、触类旁通 3.和你的客户一起生个孩子 4.伴侣与客户 5.拒绝同质化，拒绝同流合污 三、现代营销变革的“13一点” 拆解 『营销』、嵌入竞争力 ---注：本章节中每小节用时30分钟 一、推销、销售、营销之差异 1.理解三者各自的内涵 2.销售与营销之关联性 二、系统认知客户 1.价格取向VS价值取向 2.最难满足的客户是谁？ 3.别忘记他骨子里的“贱” 4.期望值与满意度的10—7—8 5.高处不胜寒，近处无风景 6.朋友是拿来麻烦的 三、细分客户群【竞争力之一】、开展针对性营销 1.为什么要细分客户群？ 2.细分客户群换取增量市场的典型案例分析 四、差异化【竞争力之二】营销成功的关键 1.差异化之于营销的重要性 2.差异化的表现层面（人、产品、营销手段） 3.差异化之具体内容 五、让价值【竞争力之三】和营销结婚 1.价值与价格——客户心中的天平 2.价值之内涵 六、扶上马、送一程——添加你的附加价值【竞争力之四】 1.附加价值之于价值 2.运用附加价值营销成功的典型案例 3.附加价值的种类 七、晃【竞争力之五】有效提升营销成功率 1.晃的核心思想 2.晃的内涵：浅晃与深晃 3.侧重两个时间点：日常时刻，关键时刻 4.让客户觉得：不给你张单子，我都对不起你 八、人【竞争力之六】—最大的竞争力和竞争力制造者 1.欲速则不达—帮助客户解决问题 2.帮他创造和提升价值 3.让营销变成水到渠成、顺其自然—从推销员到五星级顾问 4.让客户觉得：我不能离开你，什么时候离开你都是一种损失 九、资源【竞争力之七】—点石成金的营销法宝 1.资源是什么？它有什么用、又在哪里？ 2.发现资源—利用资源—驾御资源—制造资源 十、捆绑【竞争力之八】—有效挫败对手低价抢夺客户之系统方法 1.用钱挽留爱人的滑稽之处 2.希望•爱 3.生活—生命 4.由浅入深的八种捆绑模式及对应效果 十一、差异化的礼品、广告与策划【竞争力之九】 1.礼尚往来：特色礼品之于营销 2.特色礼品的五大要点 3.创意广告的三种类型 4.创意策划的经典案例与策划原则 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 区域经理管理技能提升训练 课程大纲： 上午： 区域经理核心问题 区域经理应具备的素质 新区域经理到市场后工作开展步骤 我可以一次性换掉大多数人吗？ 区域客户管理 通路层级结构分析 经销商存在的价值 经销商需求分析 经销商的不同类型 区域市场客户调查与细分 经销商的烦恼 下午： 选择经销商的条件 经销商管理中的常见问题 厂家与经销商合作的四个阶段 经销商设置中需考虑的问题 与经销商合作的基本要点 经销商的评估 经销商类型分析 常用的经销商激励方法 区域人员管理 员工需求分析 区分管理法 客户期望的员工 四种常见的管理误区 管理方式分析 有效授权 员工激励 区域推广策略 如何快速提升品牌知名度 选择并确定推广方式的标准 成功案例分析 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 卓越销售技巧提升全攻略 课程时间：2-3天 课程对象：经理助理、行政人员、企业销售经理及销售人员 课程人数：20-30人 培训形式：理论讲授60％、实战演练15％、案例讨论、游戏15％、经验分享、答疑10％ 课程内容： 单元一 市场渠道准备与开发 培训目标：通过本单元的培训，使参训人员从销售的ASK（态度、知识、技巧）各方面有一个深入的了解与掌握，增强自身的销售力。同时，充分了解市场渠道开发的各项实用技巧，增强开发的有效性 销售人员基本知识与素养 ★重视销售基础：企业、产品、态度、知识、技能建立他信力 ★从4P到4C的启示 ★销售人员必备素质：成就导向、适应能力、主动性、人际理解、关系建立、服务精神、收集信息 ★销售高手六大定律：坚信定律、期望定律、情绪定律、吸引定律、间接效用定律、相关定律 优质客户开发五步法――目标设定技巧： ★何为有效的目标――SMART ★如何设定有效的目标 ★如何有效实现目标 ★市场潜力的考虑方面 ★目标客户潜力的考虑方面 ★案例与演练：目标有效吗？ 优质客户开发五步法――给优质客户画像 ★他是谁？ ★他在哪？ 优质客户开发五步法――高手重视准备工作（销售前准备技巧） ★销售人员的基础准备 ★销售区域状况的准备 ★客户的准备 ★销售产品的准备 ★销售方式的准备 ★针对工程客户开发的准备工作 优质客户开发五步法――寻找潜在客户技巧 ★“MAN”的具体应对对策 ★有效的挖掘和接触潜在客户 ★工程客户的寻找与甄别技巧 优质客户开发五步法――客户接近 ★AIDE的运用 ★有效的客户接近 ★客户接近的准备 ★电话营销技巧 ★信函接近技巧 ★直接拜访客户技巧 ★案例与演练：一次有效的电话拜访 单元二 销售谈判技巧 培训目标：通过本单元的培训，使参训人员了解与不同性格特征的人的沟通与谈判技巧，以实战演练的方式使参训人员能够善于整合各种优势资源提升销售谈判能力。 不同类型性格人的特点与沟通 ★权威型的特点以及沟通策略 ★分析型的特点以及沟通策略 ★亲切型的特点以及沟通策略 ★表现型的特点以及沟通策略 谈判的四大法宝： ★权势 ★时间 ★信息 ★善于运用幽默 高效沟通的技巧 ★沟通的四大秘诀 ★高效沟通的七个C ★有效沟通的方法 ★高效沟通的步骤 销售控询――有效挖掘需求 ★开放式询问 ★封闭师询问 ★倾听技巧 ★案例与演练：买电脑 产品介绍与呈现 ★FABE法则运用 ★善用销售建议书 ★案例与演练：您的产品要如何介绍？ 异议处理技巧 ★正确对待客户异议 ★异议处理步骤与技巧 ★价格异议处理技巧 有效缔结 大客户营销 ★大客户的特点 ★大客户销售流程 ★大客户销售——竞争的态势与我们的策略 单元三 渠道管理 培训目标：通过本单元的培训，使参训人员树立卓越的服务理念，了解什么是真正有效的服务以及掌握必备的技巧，并在此基础上掌握渠道管理技巧提升客户管理能力。 渠道管理管什么？ ★人员管理 ★销售计划管理 ★客户库存管理 ★客户回款管理 ★客情管理 ★信息管理 ★ 竞争管理 树立卓越服务的理念 ★ 案例与演练：卖大米 服务的四层次 ★ 基本服务 ★ 满意服务 ★ 超值服务 ★ 感动服务 ★ 案例与演练：卖场服务的演变 成功客服必备技巧 ★ 客户满意策略 ★ 提升客户忠诚水平策略 ★ 客户投诉处理策略 ★ 案例与演练：如何将你的服务信息有效传给“他” 客户管理实务 ★ 客户管理与销售计划实现技巧 ★ 客户销量管理 ★ 客户库存管理 ★ 客户回款管理 渠道风险防控与渠道优化 ★ 渠道风险与防控 ★ 渠道优化策略 案例分析，均穿插各个知识点中分别讲述。 “商务谈判技巧”培训方案 课程时间：2天 课程对象：管理、采购、销售人员 课程人数：20-25人 课程内容： 一、导言：利益切换――谈判实质 （情景模拟 案例分享） 二、开篇：有备无患――谈判前三大准备 1、人的准备 A、谈判个体应具备素质 （1）“T”型知识结构 （2）“Y”型谈判能力 （3）“A”型职业品质 （4）“S”型形象准备 （课堂互动） B、谈判班子构成原则 2、信息的准备 A、信息的收集 （案例分享） B、方案的准备 3、接洽的准备 A、座次 B、迎接 C、陪同 D、送别 三、正文：运筹帷幄――谈判策略八纲四十目 1、把握时机：商务谈判四个阶段 A、开局 B、报价 C、磋商 D、终局 E、商务谈判APRAM模式 2、稳扎稳打：基本谈判策略 A、三十六计例解谈判 （案例分享） B、攻心为上 C、以逸待劳 D、欲擒故纵 E、针锋相对 （案例分享） F、激将点兵 G、双簧黑白脸 3、心有灵犀：心理调整策略 A、准确掌握对方类型 B、正确调适己方心理 4、唇枪舌战：语言策略 A、你的身体会说话：身体语言 （游戏） B、此时无声胜有声：倾听艺术 （游戏） C、妆成有时却似无：提问技巧 D、天圆地方太极手：回复策略 5、狭路相逢：僵局破解策略 A、僵局产生原因 （分组模拟） B、避其锋芒—间接处理 C、短棒相接—直接处理（案例、故事分享） D、以退为进—让步处理 6、防人之心：诡道应对策略 A、什么是诡道？ B、怎么应对？ C、诡辩逻辑 （思辨游戏） 7、以柔克刚：女性商务谈判策略 A、女性谈判误区一：太过淑女 B、女性谈判误区二：太过强硬 C、女性谈判误区三：太过斤斤计较 D、女性谈判误区四：太过感情用事 E、女性谈判误区五：不能把握全局 8、易地而处：国际谈判策略 A、北美洲 B、西欧----法国 C、西欧----德国 D、西欧----意大利 E、环太平洋----日本 F、环太平洋----韩国 G、东欧----俄罗斯 H、拉丁美洲----阿根廷 I、中东----埃及 J、跨越文化差异 (案例分享) 四、结尾：谈判的最终目的是一张合同吗？ A、合同签署是谈判阶段性成果 B、促其执行是后谈判阶段任务 C、违约处理是无奈的法律保障 附：谈判能力测试 案例分析，均穿插与各个知识点分别讲述。 《成功营销人的八大心态修炼》 在营销团队管理工作的实践中，我们是不是经常碰到如下的问题： √ 有些营销员能力很强，但却因为不愿做、不乐于做，而销售业绩不理想？ √ 虽然营销团队里年轻人居多，但很多成员却暮气沉沉，没有生机和活力？ √ 面对每个月的销售目标压力，你有没有发现，最悲观的人，往往也是业绩最差的人？√ 在你的团队里，有没有坐享其成，不愿付出，“躲在宾馆成一统”，但一觉醒来，却 发现四面楚歌，使企业和个人受损的人？ √ 在运作市场时有没有出现过前期谈的很好或合作的很好的客户，但却因为营销员的 不坚持、不敬业，缺乏恒心与耐心等，而导致最后功亏一篑的？ √ 在你的团队里，有没有因为个人诚信缺失问题，而使个人和企业信誉度、影响力下 降的？ √ 你的团队有没有面临业绩徘徊不前，成员萎靡不振，团队面貌不整的状况？…… 如果你的团队出现了以上的现象，我们可以大致判断，你团队成员的心态或许已经出了问题，他们的心理或许已经面临“亚健康”。那么，如何才能让团队成员心理“归位”以保持健康的心理而使他们一直处在最佳的竞技状态呢？心态对于一个人的影响到底有多大？ 现在，让本课程来解决您的以上困扰与疑惑！ 课程简介 企业快速发展的历史，有时就是一部营销员工汰换的历史。在企业发展的每一个阶段，都有大批的优秀营销人员涌现，但也有一批营销人员带着缺憾离开，这正应了那句老话：铁打的公司，流水的营销员。面对日益复杂而竞争激烈的市场形势，物竞天择，适者生存的自然界的法则，谁也躲不开，逃不过。那么，作为企业核心力量的营销人员，该如何实现自我转型？该保持一种怎样的开放心态？该如何让自己从普通到优秀到卓越这么一个转变？该如何时刻保持最佳的竞技状态？这些都是作为要快速发展的企业必须要试图解决的问题。 本课程针对绝大多数企业都会出现的营销人员心态“疲软”和“老化”问题，运用潜能激发培训形式，引导学员树立正确的职业心态，以及通过情景演练、角色扮演、实地训练等，全方位提升培训效果，同时，也通过大量的故事和案例，讨论与练习，头脑风暴与分析等，立体式开启学员思维，引导他们深入思考，逐步深入地进行自我剖析，从而最终达到春风化雨，枯木逢春，激发学员内在动力及活力之目的，为企业销售的提升推波助澜。 培训目标 了解职业心态的成功历练，对于一个营销人员所能带来的深远而广大的影响，它是营销人员“凤凰涅磐”的最核心的保障。 掌握心态塑造的方法与手段，针对自己的实际情况，通过OJT训练模式，切实掌握自我修炼的技巧。 懂得从普通到优秀再到卓越的心理转型，对于一个营销人员高速成长的重要意义，以及如何与企业进行接轨，而踏上企业快速发展的快车道。 学会运用一些工具和方法，来辅助自己实现自我蜕变和转型，摆脱“晋升停滞期”，实现自我调整、自我管理、自我提升。 培训对象 营销总经理、销售总监、市场总监 营销经理、销售经理、市场经理、区域经理、分公司/办事处经理 储备销售管理人员、核心销售员工 培训形式 讲授、角色演练、故事分享、案例分析、游戏体验、分组讨论、头脑风暴 培训时间 1天，6标准课时 培训大纲 一、心态的力量 1、心态影响能力 2、心态影响生理 3、心态影响职涯 二、八大心态修炼——阳光心态 1、什么是阳光心态 2、塑造阳光心态的八大方法 三、八大心态修炼——感恩心态 1、什么是感恩心态 2、塑造感恩心态 四、八大心态修炼——付出的心态 营销人要过三关 营销人的六个千万 锻造付出心态的四大手段 营销人员《三大纪律八项注意》 五、八大心态修炼——积极心态 1、构筑你积极快乐的城堡 2、PAM黄金定律 ⑴成就你人生的八大积极心态（PAM） ⑵毁坏你人生的八大消极心态（NMA） 3、塑造积极心态 ⑴乐观面对人生 ⑵拒绝拖延，立即行动 ⑶控制情绪，调整自我 ⑷直面挫折和失败 ⑸坚持自我激励，保持颠峰状态《销售员成功口诀》 六、八大心态修炼——执著心态 1、什么是执著心态 2、塑造执著心态 ⑴时刻牢记自己的使命和目标 ⑵确立自己的人生信条 ⑶养成良好的职业成功习惯《高效能人士的七个习惯》 ⑷大舍才能大得，大赌才能大赢。 ⑸不为各种诱惑所动——执著同时也是一种美丽的放弃 (6)培养非凡的意志力 七、八大心态修炼——共赢心态 1、什么是共赢心态 2、塑造共赢心态 ⑴差异是一种美。 ⑵互相帮助，互补共赢。 ⑶竞争与合作。 ⑷发挥团队的智慧和力量。 ⑸发现别人的优点，学会换位思考。 (6)宽容是共赢的基础。 3、营销人员《八荣八耻》 八、八大心态修炼——老板心态 1、什么是老板心态？ 2、塑造老板心态 ⑴承担责任 ⑵做企业的主人——像老板那样思考和行动 ⑶为自己打工 ⑷换位思考——理解老板 ⑸把老板的事业当成自己的事业 (6)能力比薪酬重要 (7)摈弃打工心态 八、八大心态修炼——空杯心态 1、什么是空杯心态 2、塑造空杯心态 ⑴成功营销人的三境界。 ⑵永不自满。 ⑶尝试归零的感受。 ⑷不停地倒掉大脑中的浑水。 ⑸成功是失败之父。 (6)不断地挑战自我 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 《卓越销售团队管理》 一、培训目的及特点 1. 了解如何有效的给销售队伍设计并分解销售目标 2. 掌握基础的销售队伍薪酬和考核的设计思路 3. 把握不同类型的销售对相关人员的素质要求 4. 了解如何有效的划分销售区域或客户群体 5. 掌握对销售队伍进行系统培训的方法 6. 了解针对销售人员的八种激励技巧 7. 了解管理控制客户信息的关键操作 二、培训对象： ★ 销售人员 ★ 企业销售经理 ★ 企业中层管理者 ★ 企业基层管理者 ★ 中、高层经理人 三、培训时间： 2天（12个小时），依据企业方或培训机构要求而定； 为保证教学效果，本课程每班人数不得超过40人以上； 四、课程提纲： 第一节销售队伍的现状问题及分析 1. 市场运作的推拉现象 2.销售队伍现状的分析 第二节 销售模式对管理风格的要求 1.销售模式的核心分类 2.效能型及效率型管理模式 第三节 设计和分解销售指标 1.销售管理的核心 2.如何制定销售目标 第四节 市场区域划分与内部组织设计 1.市场划分的方式 2.工作的流程 3.组织设计与岗位职责 第五节 销售人员的薪酬设计 1.“销售模式”与薪酬设计 2.“市场策略”与薪酬设计 3.“设计与适用”与薪酬设计 第六节 销售人员的甄选 1.有效甄选业务代表的原则 2.面试的典型问题及误区 第七节 “放单飞”前的专项训练 1.销售训练中常见的问题 2.“放单飞”前的系统训练 第八节 销售队伍的控制要点 1.“四把钢钩”管理模式 2.销售例会的目的、内容及注意点 3.随访观察时的注意点 第九节 管理表格的设计与推行 1.管理控制表格的要点 2.基础管理表格 第十节 业务人员的工作述职与沟通 1.业务代表的工作述职 2.业务代表的工作沟通 第十一节 四把钢钩的组合运用 1.三种类型的销售队伍 2.有效控制的四个夹角 第十二节 如何从整体上评价销售团队 1. 销售团队的动荡因素 2.销售团队的溃散类型 3.销售团队各种状态的应对措施 第十三节 销售人员的在岗评价 1.三维度评价法 2.评价后的四种典型动作 第十四节 针对销售队伍实施随岗辅导 1.随岗辅导的重要意义 2.随岗辅导的重要内容 3.销售动作的随岗训练程序 第十五节 销售队伍的有效激励 1.员工成长的过程 2.激励的原理与方法 第十六节 销售经理的自我成长与团队发展 1.案例分析 2. 团队管理的误区 3.经理的角色定位 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “电话销售技巧”培训方案 课程时间：1天 课程对象：电话销售人员 课程人数：20-25人 培训形式：理论讲授60％、实战演练15％、案例讨论、游戏15％、经验分享、答疑10％ 课程内容： 一、策划你的电话 —— 态度准备 1、确立目标 2、安排工作环境 3、掌握产品知识 4、了解客户 5、准备传递的信息  二、电话口才训练及接拨电话技巧 1、电话口才训练 2、接听电话的技巧 3、拨打电话的技巧 4、挂断电话的技巧 三、与拍板人接触 1、以礼貌赢取接线人接纳 2、打造第一印象 3、得到拍板人的姓名 4、解除接线人的戒心 5、凭气势突破防线  四、别出心裁的开场白 1、感染力的构成因素 2、施展个性语言魅力 3、5W案例 4、开场白设计  五、推介你的产品 1、聆听客户需求 2、识别客户的需求 3、五种产品推介技巧  六、战胜异议 1、嫌货才是买货人 2、异议产生的原因 3、处理异议的原则 4、处理异议的技巧  七、成交的技巧 1、克服阻碍成交的心理倾向 2、发现购买信号 3、成交法则 4、有效成交技巧 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “顾问式销售技巧”培训方案 课程时间：2天 课程对象：企业销售经理及销售人员 课程人数：20-25人 培训形式：理论讲授60％、实战演练15％、案例讨论、游戏15％、经验分享、答疑10％ 课程内容： 一、大客户销售的必要性 1、大客户的名词定义 2、四种销售人员的过去、现在和未来 3、案例分析（一） 4、案例分析（二） 二、销售行为七步大法（PSS） 准备阶段 接近阶段 调查阶段 说明阶段 演示阶段 建议阶段 成交阶段 三、顾问式销售技术 顾客购买行为 A、顾问式销售技术的概念 B、销售行为与购买行为的结合 经典案例分析：销售行为与购买行为的差异 C、SPIN的询问技巧 2、顾问式销售技术的重点概念 3、SPIN询问法 A、状况性询问 B、问题性询问 C、暗示性询问 D、需求确认询问 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “新销售入门修炼”培训方案 课程时间：2天 课程对象：企业销售人员 课程人数：20-25人 培训形式：理论讲授60％、实战演练15％、案例讨论、游戏15％、经验分享、答疑10％ 课程内容： 一、销售观念的建立 二、销售的前奏曲——准备 了解你的产品、公司资料、销售区域等状况 建立有效的准客户名单的方法 寻找黄金准客户 销售前的个人及心里准备 了解客户的购买心理 三、接近客户 1、接近的定义 2、接近的方式 四、有效的产品讲解技巧 1、产品讲解的目的 2、产品讲解的形式 五、销售建议书的定制技巧 1、定制销售建议书的意义 2、销售建议书定制的指导方针 3、销售建议书的五大结构框架 4、建议书包括的其他重要元素 5、建议书各大部分的结构关系 6、建议书各大部分的定制建议 六、交易谈判技巧 1、谈判的定义 2、交易谈判的特征 3、交易谈判的构成要素 4、交易谈判的评价标准 5、交易谈判的基本原则 6、谈判议程 7、交易谈判的五大阶段 A、交易谈判的准备阶段 B、谈判开局阶段 C、谈判摸底阶段 D、谈判磋商阶段 E、对抗与让步阶段 8、谈判僵局的处理 A、僵局的原因分析 B、避免僵局的方法 C、打破僵局的技巧 七、促成交易与缔结的技巧 1、成交的定义 2、识别客户购买信号 3、客户购买信号的运用 4、有效缔结的方法 5、成交后注意事项 八、签约知识 谈判协议书的起草与签署 2、销售合同的正文内容 九、处理客户异议 1、客户异议的定义 2、客户异议出现的阶段 3、客户异议的九大类型 4、顾客异议产生的原因 5、处理顾客的异议的原则与方法 十、 售后服务 售后服务的重要性 如何提供优质服务 处理客户售后投诉 十一、做人脉销售的高手 人脉销售的十大思想 销售领域的两大流派 人脉关系之所以重要的8大原因 建立人脉关系的四大准则 人脉关系中必须存在的12种人 维系人脉关系的十大秘诀 人脉关系的“蚂蚁哲学” 利用最有效的沟通语言系统建立人脉关系 16个不可以对客户说的字 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “客户需求分析与消费者忠诚度的把握”培训方案 课程目标： 训练我们的大客户经理进行销售潜能深化，深刻领悟顾问式销售之精髓 从更广泛和更高的层面、角度、立场来看待我们与客户的生意 全面准确了解客户之真实需要，从价值出发使顾客认同我们的产品与价格 使学员具备正确的心态与素质，掌握更多的寻找、开发客户的渠道与方法 培训方式： 培训主要以学员参与和工作经验分享的方式进行 为了确保学习的有效性，将采用讲解、小组讨论、案例分析、角色扮演和相关游戏活动等综合教学方法，满足不同风格学员的学习要求 课程时长： 2天 销售人员经常面临的问题： 我们很重视大客户，为他们提供了优质及时的服务，但仍难以避免他们的流失，为此我们 很苦恼，有何办法可以防止重要客户流失并使他们愿意帮我们介绍客户？ 竞争对手为了抢夺我们的重要客户而采用价格战，使我们不但面对新客户销售时难度增 加，同时老客户还在不断流失，我们真的不知道该怎么办了 前任销售代表去年签的客户交给新人维护，接手三个月，尽管新销售代表非常热情地定期 拜访并经常做节日关怀，却发现客户的采购量在降低，真实原因是什么？ 心态与思维方式-力量的源泉VS魔鬼？ 销售成功四要素 目标管理——组织目标与个人目标 正确地理解企业 企业的本质和内涵 融入企业文 区分生活和职业 员工的职业化意识 成功销售人员的心态特征 服务营销及关系营销的理念与应用 产品认知 核心竞争力及差异化分析 创造性商品思考 服务营销的基本理念 满意服务的特性 一般顾客服务VS优质顾客服务标准 快销品行业服务营销中的问题 客户服务的主要环节 优质服务的具体表现优质服务标准的两个层面 客户关系管理 客户关系管理的概念与起源 客户关系管理的作用 客户资料变革与数据库营销 数据库管理的深层涵义 协议数据库的建立 如何使客户忠诚于我们 转移成本管理与终身客户价值 基于CRM的市场细分 我们的客户有几种划分方法？ 如何对现有客户进行评估？ 竞争壁垒的设置与八大核心要素 基于特性的客户关系管理 离开的客户如何做关怀？ 四、员工职业化塑造 企业员工的基本素质与积极的、正向的态度 商业礼仪与企业形象 销售成功的关键在哪里? 传统式销售技巧 SPIN销售的四步流程 销售人员职业能力自我测评 五、了解客户 谁是我们的客户 客户需求分析 客户在购买中的考虑因素 客户购买的决策过程 我们为什么会失去客户 六、认识渠道 通路层级结构分析 经销商认知 谁是我们的经销商？ 经销商需要我们提供什么 对经销商重新做细分 经销商存在的价值 经销商需求分析 经销商的不同类型 区域市场客户调查与细分 经销商的烦恼 七、渠道合作商管理 选择经销商的条件 经销商管理中的常见问题 经销商设置中需考虑的问题 与经销商合作的基本要点 经销商的评估 经销商类型分析 八、分销渠道管理中的冲突处理 窜货观点 窜货种类 窜货的不同表现形式 常见的窜货方法识别 窜货动机分析 通路窜货的危害及负面影响 不同性质的窜货对市场的影响 窜货源头分析 窜货控制方法 九、投石问路—成功的SPIN需求调查分析 如何了解客户需求 销售中确定客户需求的技巧 开放式问题与封闭式问题 成功的SPIN需求调查分析 情境型问题如何更加有针对性 问题型问题如何挖掘 内含型问题如何深入 需要型问题如何展开 运用SPIN常见的注意点 十、显示能力----产品竞争优势分析 产品特点、优点、好处 FAB分析 特点、优点、好处对成单的影响‘ 产品卖点提炼 如何做产品竞争优势分析 如何推销产品的益处 十一、获取承诺阶段的战术应用 如何发现购买讯号 如何达成交易 传统收尾技巧的利弊 如何判断是否可以开始销售的最后冲刺 如何达到双赢成交 最后阶段经常使用的战术 怎样打破最后的僵局 十二、客户异议处理 客户常见的八种异议 价格异议方面案例 运用“SPIN”销售实战模拟 十三、拜访后的分析和总结 拜访后的客户分析 拜访后的自我总结 拜访后的追踪落实 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “大客户营维策略与技巧” 培训方案 ——实现大客户价值最大化的观点与方法 适用对象：大客户关系部门经理、基层主管、大客户经理 适用级别：战略层面、战术层面、技巧层面 课程时间：3天（6H/天） 销售人员及客户维护人员经常面临的问题： 我们很重视大客户，为他们提供了优质及时的服务，但仍难以避免他们的流失，为此我们很苦恼，有何办法可以防止重要客户流失并使他们愿意帮我们介绍客户？ 我们为促使客户重复消费而设计了顾客奖励活动，原本以为客户会非常认同并踊跃参与，但没想到完全不是，客户不但不满意反而有意见，这是怎么回事？ 竞争对手为了抢夺我们的高端客户而采用价格战，使我们不但面对新客户销售时难度增加，同时老客户还在不断流失，我们真的不知道该怎么办了 前任销售代表去年签的大单交给新人维护，接手三个月，尽管新销售代表非常热情地定期拜访并经常做节日关怀，却发现客户的采购量在急剧萎缩，真实原因是什么？ 工作很努力也很辛苦，但业绩却总不理想，这是什么原因？ 如何确保不断增加新客户，同时继续保持和发展同老客户的关系？ 客户资源在区域市场是有限的，如何能够不断发现并获取新的客户资源？ 使用什么方法可以很快发现客户的真实需求，以更具针对性地销售产品？ 课程目标： 帮助学员审查个体间的差异及其对有效团队的影响 明白团队合作的重要性及个人在团队中的作用 使员工间关系、工作认识、工作程序均能加以改进 解析沟通的重要性，及探讨其对团队建立、小组互动的影响 发挥团队精神、提高工作效率 培训方式： 培训主要以学员参与和工作经验分享的方式进行 为了确保学习的有效性，将采用讲解、小组讨论、案例分析、角色扮演和相关游戏活动等综合教学方法，满足不同风格学员的学习要求 课程大纲： 绪言：诠释[大客户“价值最大化”] 针对“大客户”的系统认知 谁是大客户？ 大客户和小（普通）客户有何区别？ 大客户有什么共性特征 ［真大客户］与［假大客户］ 和你的大客户建立共同的循环系统 大客户的需要与需求 如何了解客户需要什么？ 把大客户分为五种层次 对大客户的三种细分方法 大客户心理分析 大客户营销要点 大客户经理的工作职责 市场和客户对大客户经理的素质要求 解决人手不足的关键—拜访客户注意数量和质量的平衡统一 运用4R和4V理论理解大客户营销  大客户商机的来源 发现潜在客户的9种方法 发现需求，分析需求，满足需求，创造需求 如何打动大客户的心？ 为什么很多“大客户”总盯住价格？ 不可以轻易降价的13个原因 不降价的替代策略 让你的客户从最初的不屑见你，到最后成为好朋友 大客户销售要点 客户为什么不买我们的产品？ 客户经理在销售过程中的问题清单 客户经理工作中的6块短板 客户经理面对大客户应持的观点与态度 和很熟悉的客户之间要礼节、礼貌干嘛？ 和大客户之间的距离感，是我们自己制造出来的 从最远的距离到最近的距离—让你的客户不设防 尊重客户的同时，不要压抑自己 大客户感性，所以你要－［赢在感觉］ 如何在对手面前表现出色？ 如何快速记住对方的长相？ 你坐在大客户面前介绍产品时，他在想什么？ 如何在与大客户的沟通中掌握主动性？ 谈生意，谈钓趣，谈斗经，谈佛教，谈心理 赞美VS阿谀—赞美，不需要借口 怎样谈判才有好的结果 专业销售技术分析 冷场，有时是客户对你的考验，有时是一份和谐 屏蔽价格僵局有什么技巧？ 销售话术——异议处理技巧 缔约的13个信号 大客户服务要点 为什么客户对现有供应商不很满意还不更换？ 为什么大客户对客户经理不满但不说出来？ 客户经理服务过程中的两句话宝典 既要让客户满意，也要让客户开心 别跟他说“您是我们大客户” 面对客户的无理要求我们如何处理？ 给钱不要、请客不去、见面不见，我该怎么办？ 和大客户之间的距离感，是我们自己制造出来的 ［掠夺］与［蚕食］ 如何挽留这个大客户？ 大客户关系维系要点 泡在客户中，才能刨出问题 大客户经理和大客户之间的四个层次关系 亲密关系的营造基于对客户的了解与理解 大客户那张脸就是VIP卡 什么样的客户转移成本高？ 做客户关系，选择用钱还是精神和情感的投入？ 如何让客户为我们感动？ 从短信回复，看客户关系 客户迷信，我们就陪他一起去烧香 客户投诉就是中国企业最大的财富 为了忠诚，针对大客户可以搞什么活动？ 客户关系管理核心知识点 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 第三部分 人力资源管理 “打造卓越培训师（TTT培训）”方案 课程时间：2天 课程对象：希望成为讲师的人 课程人数：20-25人 培训形式：理论讲授60％、实战演练15％、案例讨论、游戏15％、经验分享、答疑10％ 课程内容： 一、导言 —— 优秀培训导师的原则 1、培训导师的原则 2、培训导师的三大角色 管理者 指导者 引导者 二、精彩培训的前期准备 1、培训的四大准备步骤 A、听众分析 B、培训内容的准备 C、环境和多媒体工具的准备 D、个人形象的准备 三、正文 —— 讲师的演讲技巧 如何自信的方法 A、FBM五步法 B、为什么你会恐惧 C、缓解紧张的方法 D、小组练习——应用FBM五步法 2、形体语言的应用 眼神 六不要 四要 B、手势 C、表情 D、站姿 E、移动 练习：形体语言的应用 3、声音的多样化 练习：用至少三种语调来讲述小故事 四、高级篇 —— 讲师的授课技巧 1、技巧一——反馈的技巧 A、反馈技巧的类型 B、“反馈”练习 2、技巧二——提问的技巧 A、提问的四种方式 B、追问的技巧 C、点名提问与非点名提问 D、提问的准则 3、生动和有力度的讨论 A、内容的“预先讨论” B、内容的“融汇讨论” C、内容的“应用讨论” 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “非人力资源经理的人力资源管理” 培训方案 课程时间：2天 课程人数：20-25人 课程对象：生产性企业、商业服务公司、快速消费品公司、IT等企业各部门经理、主管中高层管理人员、企业董事、监事等。尤其针对管理人数较多、具有选、用、育、留等职责的部门管理者。 培训形式：理论讲授50％、互动案例讨论20％、练习20％、经验分享、答疑10％ 课程内容： 前言： 我们将“为开发和利用能为企业带来价值的人所组成的群体而制定的政策和实践”称作人力资源管理。企业里人力资源管理部门的工作通常可以概括为如下的内容:人力资源规划、员工招聘、绩效考核、员工培训、员工激励等。但这些工作仅仅靠人力资源部门的努力就能够实现么？毫无疑问，答案是否定的。作为非人力资源部门的经理或主管， – 参与公司企业文化的建立、参与员工招聘（甚至是决定）、实践绩效管理、参与及实施员工培训、针对问题员工的绩效面谈与在职辅导等 – 人力资源工作的核心是绩效管理、公司文化与员工关系，但这绝不仅仅是人力资源部门的工作核心，同样也是非人力资源经理与主管每天工作中所不得不关注的主题。 本课程的设计就是为了帮助学员能够掌握人力资源工作的关键环节，并学会如何从“人”的角度出发，调动团队内的积极因素，实现团队成员“知识、技巧、态度”的最佳结合以达成企业的经营目标。 第一部分： 人力资源管理的基本概念与关键环节 1、人力资源管理是什么？ 2、部门经理为什么必须做好人力资源管理工作？ 3、部门经理都必须做好那些人力资源工作？ 4、为什么说人力资源工作首先是企业文化的工作？ 第二部分：人力资源工作对我们部门经理的角色要求 1、经理的四种角色定位与八大职能 2、经理与组织的基本观念 3、经理人角色转换的过程与要求---衡量管理绩效的新标准 4、员工心目中的好经理 5、经理人在管理过程中常犯的错误分析 （场景训练） 第三部分： 非人力资源经理的招聘面试技巧 1、如何看待人岗匹配问题 2、招聘面试常犯的错误（案例讨论） 3、如何有效的组织与控制面试 4、面试时的流程与提问 第四部分：非人力资源经理的团队建设 1、人力资源的工作首先是团队建设的工作 2、团队建设的6大要素（管理活动） 3、团队成员的八种角色与管理对策（测试） 第五部分：绩效管理 1、如何进行岗位分析与岗位说明 2、如何清晰明确的设定工作目标（管理工具讨论） 3、工作目标设定的4大要点与3个环节 4、职责的确认与设定目标（职责写什么？职责怎么写？职责书写注意） 5、部门的工作计划是如何诞生的。 6、考核都考核什么？如何考核？考核中的3个表格 7、案例分析---如何考核与激励张亮 第六部分：员工辅导技巧（阶段性人才管理技能） 1、为什么要辅导？辅导员工技巧的产生、发展、运用（训练） 2、根据员工能力与热情划分的四类员工 3、四个阶段的员工的需求与所需的帮助 4、根据教导与支持划分的四种不同风格的管理方式 5、如何针对不同类型的员工施加不同的管理方式（四种管理方式的实践要点） 第七部分：沟通管理（绩效面谈技巧） 1、绩效面谈是人力资源管理工作价值的体现 2、面谈的目的不仅仅是总结过去，更重要的是发展将来 3、面谈的流程与面谈表格讲解（面谈5大步骤管理工具分析） 4、面谈当中如何有效的倾听与提问（创造良好的氛围并打开话题与防备的心理） 5、面谈中如何引导与控制 6、如何与员工达成一直、有效的制定改进方案 第八部分：管理案例实战训练 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “绩 效 为 本” 培训方案 针对问题: 随着垄断地位的丧失，组织在向市场化进程的加剧，我们要面对哪些挑战？ 组织要想长效发展，核心竞争力应该在那里得到体现？ 如何调动员工的激情，参与到组织变革中？ 以前粗放管理惯了，推行精细管理遇到很大阻力。制度推行难呀！ 企业因为历史原因，人事关系复杂，处理绩效差的员工难呀！ 因为工资、企业环境等多方面原因，留人难呀！ 上级单位婆婆太多，自主经营难呀！ 任期不确定性大，平衡短期成效与长期发展难呀！ “控制结果？说实话运气成分（不可控因素）起主要作用，尤其在我们那个地方……” “我说得已经很清楚，他们还是不能按质按量完成工作、、、” “辅导？不就是告诉他们正确做法，实在不行，我就亲自出马。只有这样我心里才踏实，有什么不对吗？” “我们这个行业，让员工持久地充满激情的工作，除非改变体系，我能做什么？” 为什么我如此努力的工作，领导同事们总认为我没干到点上？ 、、、、、、 课程收获： 理解在转型期组织要面对的4大挑战 理解管理者（战略执行层）的职责——理性管理的8件事 理解优秀领导的4大表现 了解绩效管理的真实内含 掌握设立绩效目标的要点 掌握绩效辅导的“猴子原则”和SPSAR方法 掌握绩效评估的基本方法 学会针对典型3不同类型员工做绩效发展计划 培训对象 组织的中层管理人员 课程纲要： 第一单元：战略执行层的高效管理 组织的一个永恒问题——如何基业常青 第一个视角——转型期我们面临的组织挑战——环境-领导-员工的协调统一 第二个视角——员工凭什么敬业 我们面临的自我挑战——管理的4个区域及效能权重 战略执行层的特殊定位 理性管理的8件事 感性领导的4种表现 组织3X3的联动 第二单元：绩效管理真实内涵 组织推进绩效管理效果不佳的3大原因 错把绩效管理当成人力资源部的事 错把绩效考核当成绩效管理 错将大棒当激励 绩效管理对我们的帮助 绩效管理的4个步骤解析 第三单元：绩效目标的设定 设立工作目标的2-3-4-5要点 明确2件事——职责和完成的程度 下属工作的3个来源——职责（KPI）、内外部客户和领导交办 下属完成工作的4方面资源——人、权、钱和物 衡量下属工作的5把尺子——质量、时间、数量、成本和他人评价 设定目标SMART原则的两层含义 人事相宜的两个要点 能力和工作的匹配 意愿和工作的匹配 做绩效目标沟通的心理学工具 第四单元：绩效过程监控和辅导 监督的基本思路 工作计划+节点法 发现问题三原则及三步法 做好绩效计划的调整——“自动化” 辅导“有力无心”的员工——SPSAR方法 辅导有力无心的员工——猴子管理 识别下属的4种类型，采取4种针对性辅导方式 第五单元：绩效考核 管理者如何做考核 考核的基本方法 考核的基本原则 第六单元：绩效结果的运用 考核结果在薪酬方面的运用 考核结果在员工发展方面的原用 让“老黄牛”找到成就感 让“性格青年”认识到自身的不足 让“常用理”制定出具体的改进措施 培训时限 两天或三天 培训方法 培训师主讲、辅以录像、练习、案例分析 参训人数 20-30人 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “8+1”模式量化绩效考核与绩效系统的执行培训方案 课程目的： ◆如何建立各个岗位应该考评的项目 ◆如何确定每个考评项目的量化指标 ◆如何推动以及持续考评活动的进行 ◆如何将考核评估与目标管理相对照 ◆如何运用考核评估的数据与结果 课程时间： 2天 课 程 大 纲（部分）： 第一部分：传统考核与量化考核的区别 1.传统考核的主要内容与形式 2.量化考核的主要内容与形式 3.传统考核与量化考核的区别 第二部份 绩效考核量化的“8+1”技术 1.归纳考核项目---如何确定关健考核项目 2.列出计算方式---如何列出考核项目的计算公式 3.界定项目内涵---如何界定考核项目的内涵 4.确定项目目标---如何量化考核项目的数据指标 5.权重项目配公---如何计算并分配项目的权重配公 6.制定评分规则---如何制定抛物线式的评分规则 7.定位数据来源---如何确定绩效数据的来源 8.区分考核周期---如何确定不同项目的考核周期 第三部份 绩效考核系统的执行 1.绩效考核的常用方法 2.影响考核公正的因素及解决方法 3.绩效系统执行中的注意事项 如何真正做到用数据说话 如何排除执行绩效系统时各种阻碍因素 4.绩效系统执行后的注意事项 其他部门的原因导致我的绩效不好怎么办 如何让员工承担绩效责任和改善责任 第四部份 绩效考核案例展示及考核表单 1.柏明顿多家咨询案例演示 2.量化考核表模版 3.定性化考核表 4.员工绩效等级分配表 5.界定项目内涵操作步骤表 6.权值因子判断法所需表格 7.强制面谈记录 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “基于岗位的目标管理和绩效考核” 培训方案 对于企业组织最根本的构成单位的岗位的管理，是一项非常细化的工作，对于企业来说，怎样导入目标管理法？怎样将企业的目标层层分解到每一个具体的岗位上？怎样衡量具体岗位的价值？怎样确定具体岗位的工作绩效？怎样为岗位工作绩效计价？都是现实管理中存在的难题，而要想解决些难题，我们认为，就必须把岗位、目标与绩效结合起来，形成岗位、目标、绩效三位一体的精细化管理。 《基于岗位的目标管理和绩效考核》将以岗位精细化管理为基础，从操作、价值的角度告诉你岗位、目标、绩效三位一体的绩效管理体系，形成一个个针对具体岗位的精细化绩效考核模板，从而帮助企业解决长期存在绩效管理难题。 【培训目的】 理解领悟目标管理的重要意义、绩效考核内涵以及绩效考核的技巧；在实际工作中，有效的建立和完善公司以岗位精细化管理为基础的目标管理体系和绩效考核体系；掌握与目标管理和绩效考核有关的概念、方法、流程、理论和技巧；积极有效地建设一个优秀的以岗位、目标、绩效三位为一体的绩效管理机制。 【培训天数】 课时:2天（12小时） 【培训特点】 系统、实用、操作性强，学员课后即可应用课上所学内容、技能和工具！ 【培训形式】 针对性讲解、图片、案例和演练交互式的教学，分组讨论/发表、情景仿真、案例分析、参与式研讨、思考题和测验、现场咨询、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与讲师互动相辅而成，100%个性化学习乐趣，不是纯粹填鸭灌输，而是让学员体验过程，关注现实事例。 【学员对象】 企业董事长、总经理、人力资源经理、企管部经理、中层干部、职能部门等各级管理人员 【课程大纲】 第一章：目标管理和绩效考核课程概述 一、目标管理 1、什么是目标管理 2、为什么要导入目标管理 3、目标管理与公司整体制度之关连 4、推动目标管理的困难点在那里？ 二、绩效考核 1、 市场竞争年代管理观念的转变 2、 企业经营的绩效观点 3、 绩效考核在人力资源管理体系中的地位 4、 绩效考核与绩效管理之区别与关系 三、目标管理与绩效考核之间的关系 1、以岗位价值为基础的精细化管理 2、基于岗位进行的目标与绩效管理 3、既互为保障、相互交叉，又各成体系、 第二章：目标管理体系的建设 一、目标管理体系的建设 1、目标管理的意义与特点 2、目标设定原则与方法 3、目标设定的类型及举例： 4、目标管理与绩效考核的关系 5、目标设定的“SMART原则” 6、目标设定的数量原则 7、目标的分解：自上而下、时间、空间 8、目标设定和分解的12个步骤 9、目标设定后的改变原则 10、目标管理中的软指标体系的设定和量化技巧 11、目标管理中的常见问题及解决方法 二、适合目标的组织机构设计 1、部门职能和职责的分工 2、部门职能反映企业的效率 3、部门职能分解和理清的工具介绍 4、如何解决和预防部门工作重叠、遗漏、分工不明、责任不清的问题 5、目标管理中部门职能的常见误区 三、工作分析和《岗位说明书》 1、工作分析的意义 2、进行岗位分析的六个步骤 3、岗位说明书的标准规划工具介绍 4、岗位分析涵盖的具体内容 5、不同性质岗位描述模板 （1）管理岗位描述模板 （2）生产岗位描述模板 （3）市场销售相关岗位描述模板 6、岗位分析过程中的难点和常见问题 7、撰写《岗位说明书》实战演练及现场评判 四、目标管理的考核办法： 1、明确目标考核的标准 2、目标考核的方式 3、目标考核的内容 4、目标管理的考核控制方式 第三章：绩效考核体系建设 一、绩效考核体系 1、整体绩效管理体系介绍 2、绩效考核体系的运作流程 3、传统绩效考核的几种主要方法介绍 4、最新绩效考核的几种主要方法介绍 ： 关键绩效（KPI）指标方法、平衡计分卡（BSC）方法、360度全方位考核评估方法、图尺度(GRS)评价方法、行为锚定等级(BARS)方法、强制分布法等 5、信息化、网络化的绩效考核软件系统工具简介 二、绩效考核实践 1、如何设定绩效考核标准？ 2、如何确定部门和岗位的核心绩效指标（KPI）？ 3、如何建立软指标体系（工作态度和行为指标）？ 4、如何制定中高层管理人员的绩效指标体系？ 5、如何建立行政人员的指标体系和考核维度？ 6、绩效考核的周期 7、影响员工绩效的十种因素分析和改进方法 8、优秀企业的绩效管理体系及考核标准介绍 三、绩效辅导和绩效跟踪 1、绩效记录 2、绩效面谈的流程和步骤 3、不同绩效员工的面谈重点 4、绩效评估面谈的后续行动追踪 5、如何评估不太容易量化的员工的业绩？ 6、绩效考核如何与薪酬管理相关联？ 7、由谁来给员工做评估？ 8、现场咨询和问答 第四章 目标管理与绩效考核的有机结合 一、设定目标 二、目标分解至岗位 三、订定衡量基准 四、计划行动方案 五、绩效考核 六、绩效面谈 七、绩效改善 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “任职资格体系设计与应用”培训方案 ——由“职位管理”到“员工能力提升和职业化管理” 课程时间： 2天 课程内容 第1部分 任职资格概述 ——企业如何选人、育人、留人 ——任职资格定义 ——任职资格管理的本质 ——国内企业任职管理存在的主要问题 ——任职资格管理和绩效管理体系的联系 ——企业运行任职资格管理的目的 ——任职资格对组织和员工的意义 第2部分 任职资格与素质模型的区别 ——定义上的区别 ——主要特点 ——评定上的区别 ——应用上的区别 第3部分 如何构建任职资格体系 ——任职资格体系设计的逻辑框架 ——横向分类：职族、职类划分 ——职族、职类划分思路 ——课堂练习 ——纵向分级：任职资格工作标准的纵向分级 ——岗位层级设置和任职资格等级对应关系 ——课常练习 ——管理职族等级设计思路介绍 ——专业及职能族等级设计思路介绍 ——任职资格标准的结构 ——如何建立资格标准（知识、经验和技能提炼） ——如何开发素质标准（素质指标库开发、素质指标提取和定义、素质指标评价） ——课堂练习 ——如何开发工作标准（工作标准开发原则、步骤、方法举例） ——工作标准开发举例 ——课堂练习 ——员工职业发展手段 ——员工职业发展轨迹 ——员工职业发展设计举例 第4部分 任职资格认证 ——任职资格认证体系的重要意义 ——任职资格认证流程 ——任职资格标准各模块的适应范围 ——任职资格认证管理机构 ——任职资格认证的方法 ——认证评估人员与认证评分、等级评定 第5部分 职业发展通路与人才梯队构建 ——员工职业发展通道设计 ——人才梯队建立 ——人才库构建 ——人才区分机制 ——人才培训机制 ——人才选拔机制 第6部分 任职资格管理应用 ——任职资格管理体系在人力资源体系中的重要意义 ——员工能力管理系统图 ——任职资格管理的应用领域：建立职业发展通路、构建人才梯队、培训管理、实施有效激励 ——企业在培训过程中需解决的主要问题 ——如何通过任职资格体系挖掘培训需求 ——培训需求分析 ——培训课程规划 ——课堂练习 ——认证结果与薪酬体系的对接 ——认证结果在人力资源管理其它领域的应用 第7部分 构建任职资格案例分享 ——任职资格体系构建案例全程介绍 ——任职资格认证案例分享 ——任职资格认证报告编写 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “企业薪酬设计” 培训方案 【课程简介】 怎样确定公司的薪酬福利体系？怎样才能有效解决这一十分敏感的“世界难题”？企业的薪酬体系如何才能与企业的战略意图及战略目标相匹配？薪酬设计的流程是怎样的？怎样进行企业的薪酬调研？薪酬设计的方法和模式有哪些？本课程均有十分具体的阐述。 【课程目的】  学习薪酬设计的最新理论、方法及工具；  学习怎样使本企业的薪酬体系与企业战略目标相匹配；  学习通过合理的薪酬设计提高员工的满意度和士气。 【课程对象】 1、企业高层决策者；2、企业中层管理者；3、人力资源管理者； 【课程内容】 薪酬管理概述  薪酬管理－不和谐的声音  薪酬管理－世界难题  薪酬体系的作用  人力资源管理的真谛  定义薪酬  中国薪酬体系的发展与沿革  企业不同时期的价值取向  薪酬的2项功能  薪酬体系与绩效管理的关系  薪酬要素的不同功能  企业人力资源管理的问题  企业薪酬管理的问题  薪酬制度改革目标  影响薪酬体系的关键因素 薪酬体系设计步骤一：（确定薪酬总政策）  薪资主管的思考  薪酬策略的内容  薪酬管理的流程  确定薪酬政策总比例（案例） 薪酬体系设计步骤二：（薪酬市场调查）  薪酬调查的作用和目的  什么是薪酬调查：  薪酬的内、外部均衡：  薪酬调查流程  工资分布调查表  薪酬杠杆的使用  研讨专题 薪酬体系设计步骤三：（职位价值评估）  职位评估  岗位评估的作用  职位评估的原则  职位评估－排列法  成对排列法  因素分析法  研讨专题 薪酬体系设计步骤四：（薪酬结构分析）  问题：谁来决定薪酬？  薪资回归分析与福利外部对比  X公司薪资市场定位（中位值）  福利系统市场对比  研讨专题 薪酬体系设计步骤五：（薪酬结构设计）  回归分析的前提条件  薪资的可调幅度  薪资可调幅度的利用  新的问题  年度绩效奖金的发放权重考虑  某跨国公司高层薪酬与EVA挂钩  某上市公司薪酬改革方案  福利的种类  研讨专题 薪酬体系设计步骤六：（建立薪酬制度） 薪酬管理制度  第一部分：总则  第二部分：薪酬体系  第三部分：薪酬结构  第四部分：薪酬结构划分矩阵  第五部分：各类人员的薪酬  第六部分：福利津贴  第七部分：保险及假期  第八部分：绩效工资及计算  第九部分：实施细则  第十部分：附则  第十一部分：薪酬系统的相关表格  研讨专题 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 、 第四部分 生产方向 “六西格玛质量管理”基础培训方案 课程时间：2天 课程对象：各行业领域公司各部门从管理层到基层 课程人数：20-25人 课程目的：品质与效率的提高、成本降低、流程简化优化，财务指标好转、客户满意度提高、提升企业市场形象、提高员工工作和服务意识减少误差、量化工作 课程内容： 一、六西格玛导论 1、质量管理发展史 2、管理模式之争 3、只有ISO体系够吗 4、六西格玛起源和发展趋势 5、为什么要六西格玛 6、架构与战略 二、六西格玛基础 1、什么是六西格玛 2、统计学基础（Cp、Cpk、SPC 3、6б的意义与计算 三、六西格玛总体方法论 1、DMAIC改善流程、产品和服务 2、DMADV原有基础上重新设计 3、DFSS新的产品、流程设计 四、 DMAIC 改善流程、产品、服务方法论细谈 1、总论及定义阶段 A、基本概念、原理、架构 B、六西格码利益、应用范围 C、项目选择 D、客户之声工具 E、确立流程图 F、确立项目章程 2、测量阶段 A、CTQ数据收集计划 B、绩效标准  C、测量系统分析  D、理解误差 E、流程能力和六西格码计算 3、分析阶段 A、流程分析 B、图形分析 C、假设检验、 多变量分析 D、正态理论、 相关与回归分析  E、绩效标准 、 理解误差建立流程能力 F、订立绩效目标 G、鉴别差异源 、能力指数  4、改进阶段 A、筛选潜在原因 B、确定变量关系 C、实施计划 D、介绍DOE - 筛选 E、因子设计 5、控制阶段 A、确定流程能力 B、流程统计控制 C、能力指数 五、六西格玛工具 1、Minitab软件介绍 2、DMAIC  常用工具 六、六西格玛实战案例 1、GE的六西格玛管理成功历程 2、其它企业六西格玛项目开展案例 七、六西格玛管理扩展 1、领导能力训练 2、精益管理与六西格玛的结合 3、销售部门的六西格玛管理 4、卓越绩效模式的六西格玛 5、团队合作与部门间无边界合作 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “精益质量管理”基础培训方案 课程时间：1天 课程对象：制造型企业中与生产运作相关的管理及技术人员 课程人数：20-25人 课程目的：本课程将使学习者对精益生产体系进行全面的了解，充分掌握精益生产的理念、方法、工具，汲取先进企业经典案例的精髓，从而有效开展精益化项目的规划与实施工作。 课程内容： 第一部分 精益管理新思维 精益生产方式 精益生产的体系构架 第二部分 精益生产体系规划 客户导向的价值流分析 卓越质量管理（TQM 、6δ） 车间现场综合管理(5S与目视化管理等) 成本控制与价值工程 团队管理 第三部分 实施、评估、改进 精益化项目管理 定期诊断 关键绩效评估(KPI) 持续改善 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “TQM全面质量管理”培训方案 随着供应链理论带来的运作方式变革，从工序质量到流程质量、再到供应链质量，伴随全球经济一体化，全面质量管理成为企业提高市场竞争力必不可少的重要活动，也是企业从做强到做大必不可少的支撑。 培训目的： 系统学习质量管理知识，理解质量经营对企业可持续发展的重要性 建立TQM全貌，认识目标管理、改善活动、改善课题和改善工具的关系 正确处理TQM与标准化作业之间的关系 掌握正确的问题意识和问题眼光，善于发现重点质量课题 课程内容： 第一章TQM概论 质量的基本定义 TQM的发展历史 TQM的八大原则 基于供应链的质量管理 从质量管理到质量经营 质量成本与竞争力 TQM与ISO9001 TQM全貌 TQM与六西格玛 第二章 TQM体系 企业的两大关键流程 企业的两大关键流程 基于流程的TQM 质量目标管理体系 面向市场质量的系统指标选择 供应商质量、工序质量与检验质量 统计渠道建立 质量推移管理 质量目标管理的三大步骤 第三章 标准化作业管理 标准化作业管理概论 作业标准化 标准化作业 变化点管理及改善优化 第四章 TQM改善活动 眼睛盯着市场，工夫下在现场 面向市场质量的内部改善 重点质量课题的选择 主要质量课题的选择 旨在提升质量的改善活动 改善活动与改善课题的关系 改善课题与改善工具的关系 质量改善与标准化作业管理的关系 TQM推行方式 第五章 质量改善8D法 组建团队、描述问题、不良处置、原因分析 纠正措施、效果验证、预防措施、总结激励 第六章 改善提案活动 改善提案活动目的和意义 改善提案活动的三个发展阶段 改善提案活动针对的范围 改善提案活动推进组织 改善提案活动实施流程 改善提案的评价标准 改善提案活动的激励设计 第七章 六西格玛质量改善 六西格玛的统计学概念 缺陷逃逸原理 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 品管7大手法培训方案 培训时间：1天（6-7小时） 培训对象：品管、生产等人员 课程目的： 品质是竞争的最佳策略介绍，本课程详述解决品质问题的七种手法。实际演练，熟悉各种改善手法，以达到解决问题、改善品质的目的。 培训内容包括： 品管七大手法概念、原理讲解；各手法的数据收集；图表的绘制 课程内容： 品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、资料分层法、散布图等所谓的QC七工具。 品质管制的方法可以分为两大类：一是建立在全面品质管制思想之上的组织性的品质管制；二是以数理统计方法为基础的质量控制。 一、QC七工具的介绍与应用： （一） 统计分析表 （二） 数据分层法 （三）排列图（柏拉图） 柏拉图分析的步骤； （1） 将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。 （2） 纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。 （3） 决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽可能定期。 （4） 各专案依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。 （5） 绘上柱状图。 （6） 连接累积曲线。 （四）因果分析图 （1） 果分析图使用步骤 （2）因果分析图与柏拉图之使用 （3） 因果分析图再分析 （五）直方图 （六）散布图 （七）控制图 二、实际问题解析(实例介紹) 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “供应商管理与内控成本分析”培训方案 课程简介： 作为公司的采购人员，您是否经常会为找不到合适的供应商而苦恼？ 作为公司的品质人员，您是否经常会为供应商物品不良重工而忧心？ 作为公司的物料人员，您是否经常会为延误客户交期而遭受抱怨呢？ 的确，当今企业的竞争已成为企业间供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是各企业利润的源泉。公司要发展应该从两方面去着手，一是开源、二是节流，采购成本的降低无疑会给公司节约出大量的资金，而兵家有云："兵马未动，粮草先行。"作为公司的采购以及质量、物料部门无论是在财务的角度还是战略的角度，都占有及其重要的作用。做为21世纪的一位的管理人员不但要熟练掌握维护供应商的技巧，还要具备开发新的供应商能力以顺应这个瞬息万变的市场，那对于新供应商我们应该如何评价呢？对新的供应商又该如何选择呢？ 在已有的众多供应商中，企业该如何合理优化现有供应商？ 本课程将针对供应商管理的标准、供应选择、供应商评价以及供应商物料检验的众多方面全面系统的进行论述，从供应商管理的角度降低企业采购成本、质量成本以及供应商管理成本和企业内控成本。为企业赢取更大的利润空间。 学习要点： 供应商管理的八大指标 选择供应商的六大步骤 评价供应商的三个步骤 供应商的四种考核方法 供应商物料检验管理 公司内控成本分析 培训对象： 采购管理人员、品质管理人员、供应商管理人员 课程大纲： 供应商管理标准 供应商管理指标 成本 质量 交期 技术 供应商的灵活性、弹性和响应速度 管理和财务状况 守法和环保 服务 供应商管理标准框架：7+1 如何选择供应商 企业内的两部圣经 衡量和评价供应商的两大前题 选择供应商的六大步骤 第一步：确定关键的资源需求 质量的需求 成本的需求 交期的需求 技术的需求 第二步：确定资源的战略 供应商是单一的还是多个 采购合同是短期的还是长期的 我们是否依靠供应商的设计能力 产品是一个竞争性还是合作性的 与供应商的联系是否密切 第三步：确定潜在的供应商 供应商资料的来源 现存的供应商 销售代理 信息数据库 外部和内部同行中 贸易期刊 展览会 供应商的间接资料 企业之间的信息传递 互联网的搜索 供应商的供货风险 财务风险 产能风险 交付风险 质量风险 第四步：限制供应商的范围 第五步：确定评价和选择的方法 第六步：选择供应商 如何进行供应商评估 供应商评估标准 供应商评估方法 定性评价法 项目列举法 加权指数法 成本比率法 KPI分析法 物料ABC分析法 供应商评估手段 供应商物料验收管理 驻厂检验 来料检验 检验依据 检验步骤 检验方法 检验标准 功能测试 检验分析 制程检验 出货检验 成本构成分析 直接成本 人工成本 制造成本 材料成本 间接成本 管理成本 销售成本 广告成本 设计成本 …… 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 生产运营管理培训方案 一：生产与运营管理概论 学习目标 生产及效用生产的概念 生产与运营管理系统的主要包括的两个方面的内容：掌握生产与运作管理系统的相关概念。 生产与运营管理系统的地位和任务。 生产与运营管理的演进，知道世界生产管理发展趋势。 饲料业的生产与服务业的运作的区别和联系 生产与运营管理在企业管理系统中的地位如何 生产与运营管理系统的层次结构和功能结构分别是什么 生产与运营管理系统主要包括哪些方面的内容 生产与运营管理的任务是什么 二：生产与运营战略 学习目标 生产与运营战略的概念 生产与运营战略在企业战略中的地位 认识生产运营 生产与动营战略的构成 6、生产与运营战略理论，包括竞争优势理论和发展理论的要点，企业竞争力的概念及发展。 7、生产模式的基本理论及概念 三、产品开发与设计 1、产品开发的涵义和意义 2、产品开发的程序和内容 3、新产品的概念，了解其开发的方向 4、产品的选定，知道影响产品的因素有哪些？ 5、新产品开发的动力模式有哪些？如何认识这些模式的关系？ 6、成组技术？其适用条件和意义是什么？ 四、生产过程组织 1、按不同标志划分的生产类型，每种生产类型的管理重点。 2、多种小批量生产问题的途径 3、生产过程组织的时间形式 4、企业的生产过程的构成 5、.组织生产过程的基本要求 五、工作研究与工作设计 1、工作研究的概念和内容； 2、如何进行工作研究 3、工作标准的概念和分类； 4、作业测定的概念及工时损耗的分类 5、工作标准按不同的尺度的分类 6、工作设计中的行为理论的主要点 六、企业流程再造 1、流程再造的概念、几个关键特征。 2、提出流程再造的原因及基本思想 3、信息技术与流程再造的关系 4、如何清楚企业的流程及流程图 5、企业流程的四个要素是什么？ 6、流程再造的一些实践。 七、项目计划与管理 1、项目管理的概念及发展。 2、项目计划与组织。 3、项目控制的相关问题。 4、项目控制的特点 5、.项目管理在现在企业中的应用 八、生产计划 1、生产计划的工作内容和编制步骤，生产计划的层次； 2、综合生产计划与主生产计划的概念，内容 3、生产能力计划的概念，生产能力的分类，生产能力计划的构成； 4、产品出产进度计划的要求，生产进度的安排。 5、.影响生产能力的因素有哪些？ 6、.几种不同类型的生产类型的产品生产进度的安排方法 九、生产作业计划 1、制定生产作业计划的基本要求 2、各种类型的期量标准的制定 3、生产作业计划制定； 4、作业排序的相关问题 .5、成批生产类型确定批量和生产间隔期的主要方法有哪些 6、.生产作业控制的基本内容有哪些？ 十、供应链管理 1、供应链的基本概念和基本内容； 2、 物资采购的功能和任务 3、 库存，库存管理等相关问题； 4、有关库存控制的问题。 5、库存的合理性如何界定 6、独立需求与相关需求的概念 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 供应链管理与优化培训方案 课程目的： 理解优秀的供应链战略、规划和设计对提高企业竞争力至关重要。 学习在供应链运营中运用先进的计划、采购、库存、运输和IT策略，来改善公司的业绩。 了解供应链业务领域组织管理的要点。 掌握供应链流程规划的方法。 了解IT在供应链管理中的运用。 学习计划、采购、订单处理、库存、运输管理的关键技术。 掌握流程设计和优化的工具和方法。 课程时间： 2天 培训对象： 制造企业运营付总，SCM总监，计划、采购、生产、物流、PMC、商务、订单等部门经理 课程内容： 第一部分：供应链战略和流程规划  单元一、认识供应链 啤酒游戏  总结分析：认识供应链牛鞭效应 制造企业供应链管理的范围和内涵 商贸企业供应链管理的范围和内涵 供应链分析的工具-推拉分析法  研讨：用推拉分析法绘制本企业供应链模型  单元二、供应链战略 供应链战略在企业战略中的地位 基于产品和市场竞争的供应链战略 成本型供应链与响应型供应链战略 基于产品和市场竞争的供应链战略  案例：DELL公司供应链战略  演练：如何制定本企业供应链战略  单元三、供应链流程规划 供应链业务流程规划的方法论SCOR 供应链绩效管理  用标竿法识别供应链改进的方向 供应链四级业务流程架构和设计 几种制造模式的特点与供应链管理的关系： MTS、ATO、BTO、ETO、PTO 演练：运用SCOR规划学员企业的供应链管理流程  单元四、供应链协同 研发与供应链协同  如何管理影响供应链绩效的研发关键流程：BOM维护管理、ECO更改  实施通用器件设计  产品差异化延迟 营销与供应链协同  避免促销与数量折扣的误区  渠道管理的关键点  案例分析：是什么导致600万货款无法追回  单元五、信息技术在供应链中的运用 电子商务 电子采购 协同计划、预测与补货（CPFR）介绍 第二部分:供应链运营管理和流程优化  单元一、供应链环境下的采购组织管理和战略 采购组织架构设计 采购组织文化  案例分析：是否接受这样的会议邀请？ 采购战略和理念  基于供应链总成本的采购成本管理  案例：TOM犯了那些错误？  建立供应商战略伙伴关系  单元二、战略的采购流程 物料族分析、采购环境和风险分析、制订采购策略、供应合同管理、采购IT规划 开发和认证供应商：供应商调查问卷设计和现场考察标准 如何选择不同的认证方式：招标采购、竞争性评估、比价 采购业务流程设计和优化：如何运用框架协议、一揽子订单提高采购绩效 企业内控与采购流程：采购流程的一统一四分开原则 供应商管理：供应商绩效指标的定义，供应商违约处理、供应商考评与供应商分级管理 外包的管理：外包决策、风险控制、项目管理、流程融合  案例：某公司结构件设计、制造外包  VMI简介  单元三、供应链计划流程管理和优化 销售预测的业务流程  销售预测的特点  预测方法：平均移动法预测、专家预测、事件影响、季节模型  案例：新产品销售预测的模型 物料需求计划流程  计划工作的三大支柱：需求管理、基础数据、平衡供应与需求  演练：运行S&OP 并制订主生产计划  什么是ABC库存计划  安全库存建模、试运行和修正  适合制造企业的几种订货模型：简单的计划模型、订货点计划、定期订货模型、长单物料计划流程  减少库存的供应链管理策略  教你如何控制计划的风险：关注成为呆滞料的风险、管理对供应商的承诺、对供应商的供应柔性要求  演练：运行S&OP 并制订主生产计划 生产调度计划流程  客制化产品生产调度计划管理最佳实践：实施客户合同计划（CCP）流程  单元四、订单履行业务流程管理和优化 客户合同和文档管理  案例：某公司合同文本编制和管理 配置和报价管理  案例：某公司特配订单处理流程优化  案例：某公司配置和报价流程优化 合同评审和订单统计分析  案例：某公司订单分析报告 应收款管理  应收款核算  应收款管理  案例：某公司应收款管理流程分析  5、物流管理流程优化 物流规划  仓储成本控制管理  如何进行库存ABC分析  案例：某公司实施物流IT系统的成效 逆向物流管理  案例：非正品处理流程  案例：市场退货处理流程优化☆ 库存成本的构成和计算 收、发货业务流程  如何选择合适的运输方式  运输承运商选择和管理  案例：某公司收货流程优化  案例：某公司发货流程优化 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “精益生产5S管理” 培训方案 课程时间：1天 课程对象：企业高层领导；企业中层管理者； 班组长及骨干员工。 课程人数：20-25人 培训形式：理论讲授50％、互动案例讨论20％、练习20％、经验分享、答疑10％ 课程内容： 前言： 1、21世纪的挑战 2、学习推行5S的意义？ 3、很多企业推行5S失败的原因？ 4、学习5S正确的途径和方法 第一章：5S的内容、起源与发展 1、二次大战后日本经济腾飞的两大法宝 2、5S在世界的风起云涌 3、中国5S发展历程 4、5S和6S、7S、8S、9S、10S的关系及正确定义。 第二章：5S在精益生产方式中的位置及其作用 1、什么是精益生产？精益生产对我们有什么意义？ 2、精益生产的目标及主要模块构成； 3、5S在精益生产方式中的位置及其作用 4、5S与其他精益生产模块应用组合模式及推介； 5、各种5S与精益其他模块组合应用案例介绍 第三章：5S的内容和基本原理 1、5S的基本定义 2、5S的初级阶段的主要内容及其效用； 3、5S的中级阶段的主要内容及其效用； 4、5S的高级阶段的主要内容及其效用； 5、不同类型组织推行5S的要领和有效方法 6、日资、韩资、民企、国企、服务业、政府等推行5S案例介绍 第四章：5S推行 1、5S推行要领 2、员工在5S中的地位及责任 3、高层主要管理者在5S中的地位及责任； 4、有效保持5S推行成果管理技术指南 5、5S在建立企业文化中的地位及重要性 6、有效保持5S推行成果案例介绍 第五章：如何让5S变成我们利润增长的源泉？ 多个案例介绍与分析 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 新产品研发管理培训方案 课程时间：2-3天 课程对象：企业中高层领导；企业研发人员； 骨干员工。 课程人数：20-25人 培训形式：理论讲授50％、互动案例讨论20％、练习20％、经验分享、答疑10％ 课程内容： 新产品研发已成为企业致胜的关键要素 当前企业新产品研发管理面临的挑战和问题 新产品研发管理的系统性解决方案 如何创建适合企业实际的新产品研发管理体系 一：新产品研发已成为企业致胜的关键要素 竞争优势理论 新产品对企业生存、发展的贡献 研发投入与企业竞争力 美国企业研发管理状况 二：当前企业新产品研发管理面临的挑战和问题 三：新产品研发管理的系统性解决方案 1、IPD（集成产品开发）－ 研发管理7要素 跨部门团队 结构化流程 项目和管道管理 客户需求分析($APPEALS) 优化投资组合和衡量标准 异步开发 共用基础模块 2、CMMI（集成能力成熟度模型） 由美国产业界、政府、军方和SEI共同构建的现代企业工程（项目管理、流程重组、知识工程、质量管理）指导性作业体系。 融合了6Sigma、TQM、ISO9000等作业体系的核心思路，是一个结合现代管理方法和质量工程的企业产品研发管理方法。 自2001年推出之后，逐步应用于制造、电子、国防、电信、咨询、医药等行业，并成为知识工程企业内部运作管理的理论基础和改进指南。 采用CMMI进行企业产品研发管理的国外产品开发生产商，均获得了很好的投资回报率，不论在生产力还是产品品质上都有很好的成长。 生产力约有10%到20%的提升； 产品错误率约降低一个数量级； 对项目的预估与控制能力约提升40%到50%； 改进后的产品和过程缺陷比改进前少了1/3以上，客户满意度也因而较高； 成熟度每提升一级，约可降低5-10%的开发成本。 3、CMMI的构成－25个过程域 连续式表示 连续式分组 缩写词 过程域 过程管理 OPF 组织级过程焦点 OPD 组织级过程定义 OT 组织级培训 OPP 组织级过程性能 OID 组织级改革和部署 项目管理 PP 项目计划 PMC 项目监督和控制 SAM 供应商合同管理 IPM 集成化项目管理 RSKM 风险管理 IT 集成组队 ISM 集成化供应商管理 QPM 项目定量管理 工程 REQM 需求管理 RD 需求开发 TS 技术解决方案 PI 产品集成 VER 验证 VAL 确认 支持 CM 配置管理 PPQA 过程和产品质量保证 MA 度量和分析 DAR 决策分析和解决方案 OEI 组织级集成环境 CAR 因果分析和解决方案 四：如何创建适合企业实际的新产品研发管理体系 1、组建跨部门的集成团队 跨部门的集成团队是高效研发体系普遍采用的组织模式，常见的跨部门团队包括： IPMT、PDT、PMT等。 2、跨部门研发团队示例： 产品开发团队－PDT是一个三层结构的跨部门团队，分别为：项目经理－核心小组组长、核心组、外围组。 3、建立集成团队 根据确定的集成工作组的结构，构建集成工作团队，包括推选负责人、分配职责以及配置需要的资源。 集成开发组与其它开发工作组的不同之处。 4、管理集成团队 集成团队的特点 建立清晰的责任和授权体系 决策模式 激励机制 绩效评估的规则和流程 项目和部门的协同机制 5、创建结构化的研发流程 产品开发过程相当复杂，大部分活动之间互相联系，需要复杂的协调工作。 为了管理这种复杂性，产品开发流程必须被结构化，开发活动必须要被明确定义。 结构化的产品开发包括的四个层次 一般性的产品开发流程举例 组织标准过程覆盖整个组织和项目的所有活动，包含的类型： 技术类 技术管理类 事务管理类 支持类 组织类 组织标准过程剪裁准则和指南 制定并维护剪裁准则和指南 剪裁规则必须在灵活性和一致性之间取得平衡 构建组织度量库 构建组织过程财富库 不断优化结构化的流程 6、项目管理 项目计划 项目估计 －项目的范围 －项目的属性 －项目的生命周期 －项目的工作量和成本 7、拟定项目计划 －编制预算和进度 －识别项目风险 －制定数据管理计划 －确定项目资源 －确定项目所需的知识和技能 －制定利益相关者的介入计划 －制定项目计划 获得实现计划的承诺 －审查从属计划 －协同工作和资源分配 －获得承诺 8、项目监督和控制 监控项目的进展 －监督项目计划参数 －监督承诺 －监督项目风险 －监督数据管理 －监督利益相关者介入情况； －进行进展审查 －里程碑审查 管理纠正措施 －分析问题； －采取纠正措施 9、供应商合同管理 签定供应商协议 －选择外购方式 －选择供应商 －签定供应商协议 履行供应商协议 －评审外购产品 －执行供应商合同 －进行验收测试 －交接产品 集成项目管理 风险管理 风险管理准备 －确定风险来源和类别 －定义风险参数 －建立风险管理策略 标识和分析风险 －识别风险 －风险的评价、分类和顺序排列 处理和缓解风险 －制定风险应对计划； －实施风险应对计划； 定量项目管理 定量管理项目 －建立项目目标； －确定项目定义过程； －选择统计管理子过程； －管理项目性能 子过程统计管理 －选择度量值和分析技术 －基于统计原理，理解数据变动 －监督子过程性能 －记录统计管理数据 10、管道管理 管道管理的概念 企业需要管道管理的迹象： 产品战略与实际的企业能力和资源脱节 职能部门的预算与项目计划不一致 出现始终延误项目进展的组织瓶颈 缺乏按计划补充项目所需的人力资源 长期的“救火”现象等等。 管道管理的作用 将产品战略与项目管理和职能管理联系起来 更合理地部署企业内与开发相关的资源（人，重要设备、辅助设施等等） 管道管理的活动 战略平衡 管道载量 协调部门之间的交接 11、产品战略 产品战略的重要性 企业总体经营战略的核心和起点 分战略的基础和依据 关系到整个企业的经济效益和盈利水平 决定着企业的生存和发展 产品战略包括： 核心战略愿景 产品平台战略 产品线战略 企业产品战略分析 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 削减工厂成本的五大利器培训方案 课程简介： 成本管理与控制在制造业企业中是一个非常重要的课题。随着市场经济的全面对外开放，不断增加的竞争使制造加工业成了实实在在的全球竞争与贸易；来自顾客不断增加关于“降低成本”或“目标成本”的压力给企业的管理者们创造了一种新的氛围；管理者不仅要与当地最好的企业竞争，也要从竞争中为企业获取更大的利润来源。 本课程旨在为制造业企业总结当前一些成本管理思想，使企业管理者在管理与控制成本以及提高效益的基础上真正地为企业实现赢利。 通过本课程学习，您将了解到： ——精简组织，开展工作抽样，以提高劳动效率，消除系统损耗 ——建立价格信息系统，加强采购过程控制 ——掌握认可与评估供应商的步骤和技巧 ——掌握库存控制的技巧和供应商库存管理 ——掌握如何控制质量成本以及消除七大浪费 学习要点: 低成本，高产出，企业发展的利润之源！ 削减人工成本，提升工作效率。 削减采购成本，从供应商开始。 削减库存成本，实现“零库存”目标。 削减质量成本，“过程面”与“结果面”双管齐下。 消除七大浪费，有效提高生产力。 课程大纲： 一、工厂成本结构分析 1、直接成本 2、简接成本 二、削减人员成本 1、精简组织 2、工作抽样 3、提高劳动效率 4、消除系统损耗 三、削减采购成本 1、建立价格信息体系 2、采购人员的选择 3、正确考核采购人员 4、采购过程控制 5、采购合同的制订 6、正确考核供应商 四、 削减库存成本 1、库存控制的作用与方法 2、安全库存与经济订购量 3、ABC库存分类与管理重点 4、减少短缺 5、供应商库存管理 6、仓库管理要点 五、 削减质量成本 1、 什么是质量 2、 什么是质量成本 3、 如何控制质量成本 六、 消除七大浪费 1、什么是浪费 2、工厂有哪些浪费 3、七大浪费指的是什么 4、如何消除七大浪费 七、成本价值观体现 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 全面班组建设培训方案 课程时间： 两天 课程对象： 生产副总，生产部各部门主管、班组长、生产线主干等 授课形式： 知识讲解、图片、案例和演练交互式的教学，快速提升问题意识、现场管理能力与改善技巧。  培训特点： 系统、实用、操作性强，学员课后即可应用课上所学内容、技能和工具！ 序言：班组建设课题开发的必要性 一、企业纵向的三个管理层次 二、当前企业管理学中企业界、管理学界、培训界的五大误区 第一章、全面班组建设概论 一、班组概念 二、全面班组建设体系 三、全面班组建设的特征 第二章：全面班组建设的目标 一、以员工为单位: 人单合一式（制度约束下）的全员自主管理 二、以班组为单位： 建设联合舰队式的SBU团队 第三章：全面班组建设创新观念 一.企业源头论 二.人人是老板 三、负债经营论 四、联合舰队论 五、端对端、零距离 第四章：全面班组建设组织人事 一、分工、职责和权限 二、 班组CEO－－班组长角色认知 三、班组成员（一线员工） 四、三类人员：三种职业生涯设计 第五章：全面班组建设现场管理之主要内容： 概述：班组现场管理的任务 一、班组的生产管理 二、班组质量管理 三、班组技术和工艺管理 四、班组物流管理 五、班组设备管理 六、班组工具管理 七、班组经济核算 第六章：全面班组建设现场管理之基本方法 一、6S管理 二、定置管理 三、目视管理 四、看板管理 五、ABC管理法 六、目标管理法 第七章：现代生产管理优化模式 一、什么是CIP 二、什么是LP 三、JIT简介 四、什么是FMS 第八章： 班组员工十大方面职业素养提升 一、积极心态 二、企业认同感 三、优秀职业人 四、职业生涯规划 五、高效执行力 六、团队制胜 七、有效沟通技巧 八、高效时间管理 九、人际和谐技巧 十、职业礼仪礼节 第九章：案例――海尔班组建设创新内容 第一节：创新内容一：班组升级达标 第二节：创新内容二：OEC管理法 第三节：创新内容三: 模拟市场机制 第十章：全面班组建设小结 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 生产主管绩效提升教练工作坊 -----最大程度发掘员工潜能、提升绩效、轻松管理的秘密武器 课程背景： 美国《公共人事管理》对企业只采用培训与采用培训加教练的效果调查比较，培训能增加%的生产力，而“培训+教练”可以提高88%的生产力。 全球第一CEO杰克.韦尔奇是最出色的企业教练，他说“杰出的CEO就是杰出的教练”退休后仍热衷于做一名企业教练。 每一个员工都有一座智慧冰山，对于企业，重要的是首先要发现员工的智慧并使之发挥出来转化为绩效。20世纪需要的主管是“有能力会回答问题并解决问题”，21世纪需要的主管是“有能力向下属问问题并启发下属分析和解决问题”，这就是教练的作用。按照国际成熟的教练七步图，掌握教练技术的核心思想、运用教练技术的方法精髓，可以帮助你轻松实现对人的管理，使绩效大增。 我们在企业中培训和调研时，常常听到主管这样说： 某著名汽车行业重要供应商说，我们交待员工的是“青蛙”，结果员工执行时变成了“乌龟”，我们非常不理解这是为什么？我再三交待好这样做，你也同意了，结果为何不是我们期待的？…… 因为别人讲的，总是别人的；人类所能真正接受的只有他自己！ 无代马走，使尽其力；无代鸟飞，使臂其翼。 也许您每天都会为下属的表现不佳而大感不悦，每天重复着同样的方法教导你的员工。 不妨尝试一下教练方法和技巧，相信一定会有意外的发现和收获！ 受训对象： 车间主任级以上中高层制造环节相关主管参加 课程时间： 2-3天 培训大纲： 第一部分 生产主管的管理职责与教练职能 管理与教练的对比分析 球星与教练的角色差别 主管的产品是员工的行为表现 第二部分 生产主管基本职业技能与管理工具 生产主管的基本管理工具 生产主管的教练能力与技巧 第三部分 生产主管教练方法七步图 精准目标-SMART教练技巧运用 理清事实 确认价值链 行动目标(订立目标的三步管理教练技巧 行动计划(制定计划的行动计划万能表 行动 行动后的跟进 现场教练演练 第四部分 生产主管现场改善的基本思路与方法 1、现场工作管理 现场管理的金科玉律 精益生产的基本思想 现场价值流分析 现场常见的浪费现象 现场6S管理方法的落实 现场可视化管理 现场管理常见问题分析 2、现场质量管理与QCC改善 产品质量、工作质量与信息质量 追求质量零缺陷-过程质量和工作心态 必备的QC七大工具 QCC实践与工作改善 完整案例分析 3、现场设备日常点检与保养 生产主管为什么要管理设备？ 班组日常保养与设备零故障 如何处理与专业设备保养部门的关系 如何落实自主点检 实务问题分析 4、现场安全管理 安全事故金字塔 加强安全教育就可以确保安全吗？ 现场零灾害、零事故方法 5、工作改善的思路与方法 工作改善基本原则和着眼点 工作改善的基本方法和工具 现场防呆管理（Poka Yoke） 6、现场问题分析与解决技巧 如何认识问题？ 分析问题的几种常用方法 提升解决问题能力的几个阶段 学会用IE的眼光分析和解决问题 第五部分 生产主管如何做优秀的下属 1、如何培训和教导下属 下属绩效不好的原因分析 何时需要工作教导 讨论：培训下属误区分析 提高OJT培训效果的秘诀 工作教导四阶段 使用“现场多技能管理表” 2、如何有效地批评下属 批评下属的目的是什么？ 寻找问题的真实原因 改善下属不良行为的4阶段7步骤 演练：改变下属不良行为 批评下属的注意点 3、如何有效地领导下属 领导效力的三项影响因素 班组长的领导力分析 员工成熟度分析 班组长的领导风格 案例讨论：如何领导这些下属？ 4、如何进行班组建设 什么班组才是优秀的？ 如何管理不同性格的人—九型性格介绍 如何把合适的人放在合适的位置上 团队冲突的原因分析 处理冲突的几个原则 管理沟通的要点 沟通中的黄金法则和白金法则 沟通游戏：学会有效的沟通 如何提升团队战斗力 第六部分、教练工具-九型性格在教练工作中的应用 人分九种-九型性格简介 掌握九型性格的作用 九型性格在管理实践中的应用 第七部分、讨论与案例：应用教练技术提升生产主管的管理绩效 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 卓越的生产现场管理品牌课程培训方案 生产现场是制造型企业经营管理活动最活跃的地方，是隐藏企业利润的聚集地，是企业所有活动的出发点和终结点。生产现场管理是制造型企业经营管理最基础也是最核心的内容，同时也是一项综合性、实用性、系统性非常强的管理工作。能否实施有效的生产现场管理，是企业竞争力的关键因素之一。因此，如何运用最简单、实用的方法，最经济的成本，来达到车间的规范管理和有效的改善？实现成本与交期，质量与效益的统一，就成了摆在企业管理者案头一个重要而又紧迫的任务。 《卓越的生产现场管理品牌课程》将以生产现场管理为基础，从操作、价值的角度告诉你生产过程中现场如何管理、如何改善，并为公司增加效益，满足客户需求，从真正意义上为企业创造财富。 课程目标： 了解生产现场管理的基本理论和实践方式, 掌握生产现场管理究竟管什么?如何管？突破生产现场管理中的瓶颈和约束点, 推行精益生产理念、模拟市场理念和全面生产改善管理,创造卓越的生产现场管理模式。 培训天数 课时:2-3天（6小时/天） 参加人员： 企业中董事长、总经理、对工厂和生产负责的分管付总经理、生产主管、品管主管、生产计划主管、车间主任、工段长、班组长及各类工程人员、技朮人员、成本会计、财务预算人员，以及从事生产型企业咨询的培训顾问人员。 授课形式： 知识讲解、图片、案例和演练交互式的教学，快速提升问题意识、现场管理能力与改善技巧。  培训特点： 系统、实用、操作性强，学员课后即可应用课上所学内容、技能和工具！ 第一章、生产现场管理概述 一、生产现场管理概念 二、生产现场管理五要素 1、人：人员管理 2、机：设备管理 3、料：物料管理 4、法：品质工艺管理 5、环：现场环境管3、料：物料管理理 三、生产现场管理评价 1、生产现场管理的直接评价 2、生产现场管理的间接评价 第二章：生产现场管理内容 一、 现场生产组织与流程 1、现场生产组织设计 2、现场生产流程设计 3、现场工作地的布置设计 二、现场生产计划管理（产量、交货期） 1、现场生产管理的任务：QCD（质量、成本和交货期) 2、现场生产计划与调度 3、现场日常生产派工 4、现场生产作业控制 5、现场生产作业统计 三、现场质量管理 1、TQM全面质量管理 2、ISO9000质量管理体系 3、“三按”、“三自”、“一控”、“三分析”活动 4、工厂检验主要内容： 来料检验（IQC） 过程检验（IPQC） 最终检验（FQC） 出货检验（OQC） 5、常用的现场质量管理工具和方法 6、常用的现场质量统计指标 四、现场研发管理 1、现场研发的目的：创造市场、创造订单 2、现场研发的目标: 一天一个新产品 3、现场研发的方法: 项目承包制、市场效果论 五、现场技术和工艺管理 1、现场技术管理： 2、现场工艺管理： 3、现场标准和标准化管理 六、现场物流管理 1、现场物流定义 2、生产物流管理的任务 3、物资消耗定额管理 4、在制品管理 5、库存管理 七、现场设备管理 TPM（全员生产维修）：一种最新最具有代表性的全面设备管理制度 1、全员生产维修的中心思想：“三全思想”。 2、全员生产维修程序：十大步骤 3、全员生产维修内容： 设备完好率 设备利用率 设备故障 设备的维护保养工作 设备的润滑 设备的修理 4、设备维修的经济评价 八、现场工具管理 1、现场工具的分类： 2、现场工具管理内容 3、现场工具管理方法 九、现场安全管理 1、为什么要加强现场安全管理 2、现场安全管理的理念和方法 3、现场人员安全职责 十、现场经济核算 1、产品成本核算 2、节约额核算 3、统计指标的确定 产量指标 质量指标 工时利用指标 材料核算指标 设备利用指标 安全指标 4、经济活动分析 第三章、生产现场管理方法和工具 一、现场6S管理法： 整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养 二、现场定置管理法： 1、定置管理定义 2、定置管理考核 三、现场目视管理法 1、什么是目视管理 2、目视管理的内容 3、目视管理的工具 四、现场看板管理法 1、看板管理 2、看板管理的实施条件 3、看板的种类 五、现场ABC管理法 1、ABC管理法的基本概念 2、ABC三类因素的划分 3、ABC排列图的绘制 六、现场OJT管理法 现场OJT“师徒制”、“导师制” 现场OJT的四个阶段 现场OJT的七个步骤 七、现场目标管理法 1、什么是目标管理 2、目标管理的特点 3、目标管理的三个阶段 4、目标管理的考核办法 第四章 精益思想下的生产现场管理 一、不断改进流程 (CIP) 二、精益生产（LP） 三、准时化生产方式 (JlT) 四、柔性制造系统 (FMS) 第五章 生产现场管理创新：建立模拟市场机制 一、什么是模拟市场机制 企业内部模仿外部市场经济进行市场化管理 二、为什么要建立模拟市场机制 把外部市场压力转化为内部市场压力 三、如何建立模拟市场机制 1、人的观念市场化 2、工序、岗位、机构和流程市场化 3、内部经济核算模拟市场化 第六章：生产现场管理主体：基层员工 一、现场管理者 1、现场管理者的工作职责 2、现场管理者的资格条件 3、建立高效现场组织体系 二、现场基层员工管理 1、基层员工招聘甄选 2、基层员工培训开发 3、基层员工职业生涯规划 4、基层员工岗位分析 5、基层员工薪酬设计 6、基层员工绩效考核 三、现场管理的中坚骨干――杰出班组长 1、班组长的地位 2、班组长的助手 3、班组长的职责和权限 4、班组长的非权力因素 5、班组长岗位操作规范 6、班组长的每日、每周、每月例行工作（标准化工作） 7、班组长的素质要求 8、班组长管理艺术提升 9、班组长管理理念提升 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 班组长素质提升精品课程（21天） 课程介绍 课程模块 课程名称 课程长度 自我管理能力 角色认知和心理行为修炼 2天 班组精神管理能力 化育能力修炼 1天 透明化管理系统设计 2天 班组组织管理能力 共分为七部分 加速班组建设，刻不容缓 1/4天 班组管理机构剖析 1/4天 班组管理与团队建设 1天 用文化的力量管理班组 1天 班组员工成长 1/2天 班组日常管理 1/2天 班组改善管理与应对变革 1/2天 任务管理能力 班组绩效管理 1天 作业现场的管理 2天 班组设备管理 2天 现场安全管理 2天 管理现状分析与改进工具 2天 防错技术 1天 生产线作业平衡 1天 动作分析与作业优化 1天 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 第五部分 其他课程 “商务礼仪”培训方案 课程时间：1天 课程对象：需要提升礼仪修养的人 课程人数：20-25人 课程内容： 一、商务“仪表”礼仪 ------为成功人士设计形象 1、外在形象及服饰的重要性 2、商务人员形象四原则 3、商务着装的场合及要素 4、女商务人员的形象要求 场合着装 裙装五不准 佩戴首饰四大原则 化妆注意事项 5、男商务人员的形象要求 A、公务西装的选择 B、公务衬衫穿着“五”原则 C、公务领带的搭配原则和禁忌 D、商务休闲服装的定义 E、走出商务休闲服装的色彩、款式搭配误区 二、商务“行为举止”礼仪 1、站姿、坐姿――保持良好姿态的技巧 2、男士标准站姿 3、女士标准站姿 4、标准坐姿 5、握手――这5秒钟意味着经济效益 6、眼神――你的眼睛会说话 7、微笑――运气和财富的交换器 三、商务“餐饮”礼仪 ------有益亦有趣 1、宴请准备 2、中餐餐饮礼仪 A、宴请准备及参宴准备 B、中餐餐饮的原则、禁忌及常见误区 C、中餐的座次原则 3、西餐餐饮礼仪 A、西餐的座次原则 B、吃西餐的十种正确规范及餐具的摆放 C、正式西餐“七”道菜 D、红酒的饮用与鉴赏常识 四、商务“公务”礼仪 ------使公务更加规范 1、商务介绍礼仪 A、自我介绍三要素 B、为他人做介绍 C、 商务介绍的顺序原则 2、递送名片的原则 3、商务迎接的礼仪 4、商务接待陪同礼仪 5、商务轿车礼仪 6、商务送别礼仪 7、商务会议、谈判、签约的座次礼仪 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “电话礼仪”培训方案 课程时间：一天 课程对象：行政文秘、销售助理、经理助理、前台接待等 课程人数：30人左右 培训形式：理论讲授60％、实战演练15％、案例讨论、游戏15％、经验分享、答疑10％ 课程内容： 一、导言——电话是公共关系的工具 1、商务电话礼仪的重要性 2、影响通话质量的重要素 二、开篇——电话沟通的前期准备 1、准备一 —— 桌上天地左右护法 2、准备二 —— 掌握客户资料灵活应用 3、准备三 —— 电话沟通的良好心态 二、正文——接听与拨打电话的技巧 1、接听电话技巧一 —— 良好接听电话的肢体语言 2、接听电话技巧二 —— 清脆响亮的第一声 3、接听电话技巧三 ——程序的规范 4、接听电话技巧四 ——恰当的语言 5、接听电话技巧五 ——恰当的接听时间 6、接听电话技巧六 ——确认谈话内容 三、拨打电话的礼仪 1、拨打电话技巧一 —— 拨打电话五原则 2、拨打电话技巧二 ——掌握正确的拨打电话时间 3、拨打电话技巧三 ——灵活处理不同的情况 4、拨打电话技巧四 ——讲求挂断电话礼仪 四、高级篇——电话沟通技巧 1、如何应对不同客户的电话 2、用客户喜欢的方式去说 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “企业员工职业化素养提升”培训方案 课程时间：2天 课程对象：需要提升职业素养的员工、新员工 课程人数：20-25人 课程内容： 开篇 1、如何看待职业发展――成功素质调查报告 2、成功与成长：成长是你唯一的把握！ 4、 3、成长的轨迹 如何建立积极心态 1、自卑者的消极态度 2、唯一改变的只有你自己 3、做出快乐的行动，你就会感觉快乐！ 4、两种心态导致不同结果――成功与失败 5、培养积极心态的八大步骤 明确价值观 1、古人对价值观的理解 2、诺贝尔奖获得者对价值观的理解 3、价值观指导行动 4、分享企业价值观，与企业共同成长 5、价值观与优先管理策略 四、如何对待工作 1、打工者心态与老板心态：你在为谁打工 2、与企业双赢：付出就不要抱怨 3、责任与责任感：对工作负责就是对自己负责 4、用心去做：追求卓越的工作品质 5、忠于人，勤于事：能力不足信任补 6、自我主导的心态 7、服从的心态：总有你服从的理由 8、赢得信任：我办事，你放心 五、如何对待自己 1、仪表服饰与印象管理 2、行为举止规范 A、站姿 B、坐姿 C、握手 D、眼神 E、微笑 3、商务语言规范 4、商务公务行为规范 A、商务介绍 B、商务陪同 C、商务会见 D、商务乘车 E、商务接待与谈判的座次规范 六、高效沟通技巧 1、沟通的定义 2、理性沟通与非理性沟通：中国特色的沟通 3、鼓励性沟通氛围与防御性沟通氛围 4、有效沟通的三大技巧 5、扩大影响力的五个技巧 6、五种类型的人物性格及相应的沟通技巧 七、培育团队精神 1、团队的五要素 2、团队的七个特征 3、团队的角色 4、从我做起 八、压力管理 1、测试题： 压力的自我测试 2、何谓压力 3、压力的来源 4、学会坚韧：逆境商数 5、战胜压力 A、调整心态 B、修身养性 C、体内革命 D、运动减压 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “专业行政管理”培训方案 课程时间：2天 课程对象：行政管理人员 课程人数：15-20人 培训形式：理论讲授60％、实战演练15％、案例讨论、游戏15％、经验分享、答疑10％ 课程内容： 一、行政管理人员角色认知 1、行政人员的角色扮演－ 管家、助手、人际 2、王牌行政长官操作守则 3、没有满意的员工就没有满意的顾客！ 4、价值观与行动 5、如何对待行政工作 二、办公室事务 1、文书档案管理 A、文件的收发与管理 B、保密原则 C、档案的分类与保管 2、办公室管理5S 三、会议管理 1、会议的概述 2、会议的效率与规范 3、会议的筹备工作与会场布置 4、成功会议策略 四、行政人员职业形象 1、商务人员印象管理 2、商务着装四原则 3、男性行政人员形象 4、女性行政人员形象 5、行政人员行为举止规范 五、行政公务接待规范 1、公务介绍规范 2、公务迎接、会见、送别 3、公务陪同规范 4、公务乘车规范 5、公务接待的座次礼仪 6、商务谈判座次礼仪 六、办公成本控制 1、降低办公成本原则 2、办公费用种类 3、采购管理 七、公文写作技巧 1、应用正式指数 2、说服矩阵与文章的风格 3、数字与计量单位的准确性 4、标点符号的准确性 5、几种常用的公文格式 A、通知 B、请示 C、批复 D、报告 E、会议纪要 八、行政人员沟通技巧 1、沟通的定义 案例分析，沟通的两种定义 2、“中国式”沟通 3、高效沟通的三个技巧 A、易地而处的“聆听” B、恰当提“问” C、有效的“反馈” 九、扩大你的影响力 1、委婉“指”出他人过错 2、让他人出于“自愿” 3、戴“高帽” 4、避免“争论” 十、时间管理 1、你的时间够用吗？ 2、时间浪费的五大因素 3、高效时间运用的技巧 A、拥有正确目标 B、优先级管理 C、消除拖延 D、作突发干扰的时间主人 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “商务演讲技巧”培训方案 课程时间：2天 课程对象：需要提升演讲技巧的员工 课程人数：20-25人 培训形式：理论讲授60％、实战演练15％、案例讨论、游戏15％、经验分享、答疑10％ 课程内容： 一、导言 —— 精彩商务演讲的意义 二、开篇 —— 精彩商务演讲的前期准备 你具有成为成功演讲者的基本素质吗？ 1、听众分析 2、演讲内容的准备 A、拟定演讲的目的 B、搜集主题信息 C、内容结构KISS原理 D、内容结构的MUST原理 F、内容结构的SWAY原理 G、具有感染力的结尾 H、编辑 3、环境和多媒体工具的准备 A、环境的准备 B、座位摆放优缺点 C、多媒体工具的应用 4、商务演讲的形象准备 A、男性商务形象 B、女性商务形象 三、正文 —— 精彩商务演讲的技巧 （部分学员演练） 1、技巧一——如何消除紧张感 2、技巧二——建立亲和力 3、技巧三——有效的利用肢体语言 4、技巧四——让声音的变化帮助你 5、技巧五——简洁的演讲用词 6、技巧六——娱乐你观众 四、结尾篇 —— 商务演讲的情景应对 1、问答阶段冷静应对 2、应对突发事件 A、设备故障 B、忘词与慌张 C、干扰 D、应对挑衅者 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “优质客户服务技巧”培训方案 课程时间：1天 课程对象：一线客户服务人员 课程人数：20-25人 课程内容： 一、建立服务意识 服务的重要性 2、顾客是怎样失去的 3、顾客要什么——服务的关键因素 4、顾客服务的等级 二、“仪表礼仪” 1、女性服务人员的形象要求 2、工作妆化妆技巧 3、男性服务人员的形象要求 三、“行为举止”礼仪 1、男性的标准站姿和坐姿 2、女性的标准站姿和坐姿 3、标准的坐姿和走姿 4、优雅的取物姿态 5、男女标准的手位指示 6、握手5秒意味着经济效益 7、递送名片的原则 8、微笑的魅力 四、观察顾客的技巧 1、观察顾客的要求 2、观察顾客的角度 3、不同客户的性格分析 4、实战演练——六种特殊顾客的应对技巧 五、服务“语言”礼仪 1、文明语言“三”要素 2、接听电话的礼仪 3、拨打电话的礼仪 4、挂断电话的礼仪 5、用顾客喜欢的方式去说 6、追求卓越的服务 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 “非财务人员财务管理”培训方案 课程时间：2天 课程对象：中高层管理人员 课程人数：20-25人 培训形式：理论讲授50％、互动案例讨论20％、练习20％、经验分享、答疑10％ 课程目标：通过学习, 学员可以了解基本的会计原则, 了解会计报表的结构并能解读基本的会计报表. 对 工作中遇到的会计问题可以轻松应对。更为重要的是，学员在工作中可以根据所学知识改进现有的工作流程，为公司增加附加价值。 课程特色：运用杜邦分析模型和资本循环的模型，通过大量的案例分析与练习，使学员在轻松愉快的环境中，不需要死记硬背就可以了解会计知识而且印象深刻。 课程内容： 一、开篇语 1、教学双方对课程期望，分享。树立学员的信心。 2、学习财务管理的意义。 二、 了解和读懂财务报表 1、基本知识准备。 A、企业与会计主体 B、持续经营的会计假设 C、价值链，成本与价值 D、资本循环的含义 2、资产负债表。 A、用资本循环的模型导入资产的概念。 B、流动资产的定义与种类，以及实例。 C、长期资产的定义与种类，以及实例。 D、负债与所有者权益。 E、资产与负债：事物的两面性。复式簿记法的概念。 F、解读资产负债表，解析资产的含金量。 3、损益表。 A、收入确认原则 B、收入与费用确认案例分析（应用资本循环的模型） C、费用的种类与分析 D、损益表的层次关系 4、资产负债表与损益表区别与联系。 5、现金流量表。 A、现金流量表三大部分 B、实例分析。 三、财务报表分析（案例） 1、收益性分析 A、毛利率，营业利润率，净利润率 B、资产周转率 C、资产回报率，权益回报率，及应用，案例与练习 D、杜邦模型分析 2、安全性分析 A、长期偿债比率，资产负债比率，权益负债比率，已获利息倍数 B、短期流动比率 3、发展性分析 A、营业额增长率，利润增长率 四、财务报表分析的应用 应用杜邦金字塔来分析如何利用财务报表分析的结果来改善企业的经营。 提高收入与效率，降低成本。 1、毛利润的意义与练习 2、期间费用的分摊 3、流动资产的管理 4、固定资产对成本的影响 五、内部控制与职业道德 1、内部控制的目的 2、利用内部控制的清单评估一个内部控制系统 3、案例分析 六、投资分析 1、资金的时间价值，贴现 2、投资分析工具：净现值法与IRR法 注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。 企业系统运营沙盘模拟课程 培训对象：企业中、高层经理 MBA、EMBA学员 培训规模：24—36人 授课时间：2天（12小时） 引言： 不谋全局者不足谋一隅； 提升组织系统效率是管理者的根本任务； 人们无法真正理解没有经历过的事情。 认识沙盘： 沙盘模拟培训是一种极具实战色彩的体验式管理培训课程。是西方知名商学院借鉴军事沙盘推演，开发出的优秀高端培训模式。 沙盘模拟培训是由学员分组成立若干模拟公司，围绕培训主题进行模拟经营，通过实战演练完成培训和学习。 通过两天高瞻远瞩、统揽全局、全心参与的模拟经营，学员不但完成了围绕培训主题的高质量学习。还将会在思想深处发生脱胎换骨一般的变化，跨越性的完成从职能型管理到经营型管理、从经验型管理到科学化管理、从内窥式管理到开放型管理、从反应式管理到运筹式管理的思想转型，从而培养管理者的全局意识和系统思考能力，更新管理者的决策模式，提升管理者的思维格局。 课程简介： 企业系统运营沙盘模拟培训课程旨在运用现代沙盘教学方法，通过管理者亲身体验模拟企业完整的系统运营过程，使管理者从思想深处构建企业一盘棋的大格局，真正理解企业价值产生的根源，切实培养管理者的系统思考能力，提升管理者的全局观念，加强管理者的协作精神，树立管理者的整体意识。 培训内容围绕：熟悉企业全面管理系统；了解企业整体运作流程；理解不同职能依存关系；谋求企业系统效率提升等四个方面的内容展开培训。 模拟经营中，学员分组建立若干模拟公司，分别扮演总经理、采购部经理、财务部经理、销售部经理、产品部经理等角色，成员间通过广泛交流和全方位的协作，形成相互支持的跨职能团队。每个跨职能团队都要面对激烈动荡的市场环境，制定企业发展战略，做出服务于全局的各项管理决策。模拟公司将依靠管理团队的集体智慧，参与激烈的市场竞争。参加培训的学员在经历模拟企业3-4年的成功与失败过程中，锻炼协作与沟通能力，树立本职服从全局的管理理念，培养顾大局、识大体的复合型管理人才。 培训意义和收获： 1、通过培训，学员对部门间相互协作关系的认识更加全面和清晰； 2、获得极其宝贵的企业系统运营实践经验； 3、纠正狭隘的部门意识，打通职能竖井，铲除沟通壁垒； 4、通过分析生动鲜活的现场案例，认识部门间相互支持的重要性，真正理解组织效率提升的来龙去脉； 5、通过模拟演练，大大提高跨职能管理团队信息共享和决策的能力； 6、对企业内部价值链进行全面分析，深刻揭示企业竞争力的来源； 7、拓宽管理者视角，走出部门意识的局限，使管理者的思维格局得到实质性的提升； 8、通过模拟经营岗位角色的轮换，体验周边职能对企业价值产生的贡献，构建相互尊重、相互支持、相互激励的和谐组织氛围。 适合在以下某种情况引入内训： １、拟提升中层经理整体经营管理素质； ２、拟解决部门间协作障碍影响组织目标达成问题； ３、欲终结部门间矛盾重重、相互攻击、相互掣肘的混乱局面； ４、对后备干部进行任职前培训，希望其深刻理解本职与周边职能的实质性关系； ５、政府管理部门欲了解企业客户的经营运作流程； ６、企业改制，管理者职能需进行实质性市场化转变。 课程大纲： 一、企业组织结构设计、职能分工与管理流程设计 1、分析比较企业不同组织形式的优点与缺陷； 2、学习建立符合模拟经营需要的模拟企业组织构架； 3、针对模拟企业架构设计简要职能说明； 4、依据适用原则，进行成员分工； 5、明确各职能间的协作关系； 6、制定信息传递与共享原则； 7、企业内部价值链的分析、探索与构建； 8、制定组织决策的基本模式； 二、制定组织目标与战略 1、制定组织战略愿景——明确组织的使命、路径与目标体系； 2、扫描经营环境，进行战略分析； 3、构造战略，制定组织的战略发展规划； 4、学习确立职能战略； 5、练习战略目标的细化与分解； 6、通过各职能间管理沟通，谋求战略协同； 三、管理沟通与组织融合 1、外部市场信息与内部管理信息的收集、管理与共享； 2、演练不同的沟通方式，体验不同沟通方式的特点； 3、通过现场案例，分析常见的沟通障碍，解除沟通的误区； 4、透视同级沟通与上下级沟通的误区，解析传统沟通的“代沟”； 5、学习一对一沟通、一对多沟通、多对一沟通的技巧与方法； 6、学习开放型组织文化的建设； 四、经营计划的制定与执行 1、练习运用群体决策手段进行模拟公司总体计划的制定； 2、进行计划的分解与细化； 3、通过演练，学习经营预算的制定； 4、体验预算的实施与管理方法； 5、学习差异的分析及预算的控制与修正； 6、运用对比法，检验计划的正确性，适时进行计划调整； 五、系统运营的过程控制 1、进度的均衡性控制； 2、管理决策质量控制； 3、综合成本管理与控制； 4、学习成本控制的程序和要点； 5、学习、运用各类成本分析方法，有效降低成本； 6、职能接口通畅性控制手段的实际运用； 六、系统运筹管理 1、分析业绩不良的模拟企业案例，寻找系统效率缺失的原因； 2、学习发挥职能协作精神，探索系统效率改进的路径； 3、练习企业系统内的高效资源配置，协调融资、采购、生产、销售等职能的能力匹配； 4、在模拟经营过程中体会系统管理与组织效率的关系，运用系统分析方法指导不同部门的经营决策，调整经营策略，提升决策质量； 5、分析绩优的模拟公司战略安排和决策特点，认识系统效率产生的来源； 6、通过梳理各职能间的相互支撑作用，认识不同管理部门管理延伸的方向和逻辑关系，构建管理者系统运筹企业的大思路、大格局。 模拟演练流程： 战略管理与经营决策沙盘课程 培训对象：企业中、高层经理MBA、EMBA学员 培训规模：24-36人 授课时间：2天（12小时） 引言： 战术影响一场战斗，而战略决定一场战争。 决策是管理的本质。 不能像元帅一样思考的将军不是好将军。 认识沙盘： 沙盘模拟培训是一种具有极强实战色彩的管理培训课程。是西方知名商学院借鉴军事演习，开发出的高端培训模式。 军事演习是通过红、蓝两军在战略、战术上的不断对抗与较量，达到检验和提高指挥员作战能力的目的。而沙盘模拟培训则是由参加学习的企业中、高层经理组成几个相互竞争的模拟公司，围绕与培训主题相关的经营活动，完成演练与学习，达到共同提高的学习目的。 沙盘模拟演练课程是欧、美工商管理硕士的核心课程之一。欧、美、日等发达国家的众多大中型企业将其作为中高层的常设必修课程，目前，沙盘模拟培训已风靡全球，成为世界500强企业中高层管理人员经营管理能力培训的首选课程。 课程简介： 《卓越管理》——战略管理与经营决策沙盘模拟培训课程旨在通过运用现代沙盘教学方法，树立管理者的战略管理思想和理性决策意识，切实提升管理者分析环境、洞察市场、把握机会、制定战略、确立优势、改进绩效、提高效率、正确决策的能力。 模拟经营中，每个团队都要面对激烈动荡的市场环境，制定适应性发展战略，做出一系列的经营管理决策，在高强度的市场竞争中，模拟公司将遭遇各种各样的危机、约束、压力和挑战，参加培训的学员就是在经历模拟企业3-4年市场竞争的成功与失败过程中，培养战略管理能力，领悟经营决策真谛。每一年度经营结束后，同学们通过对“公司”当年业绩的盘点与总结，反思经营成败，解析战略得失，梳理管理思路，暴露决策误区，并通过多次调整与改进的练习，切实提高战略管理与经营决策水平。 培训意义和收获： 经过两天的学习，学员对战略管理与经营决策的认识更加全面和清晰。通过3—4轮持续的演练和调整，学员将获得企业战略管理与经营决策的宝贵实践经验。 对于高层经理 1、验证了以往形成的管理思想和方法，自身存在的管理误区得以暴露，管理理念得到梳理与更新。 2、通过分析生动鲜活的现场案例，认识了不同战略选择与经营业绩之间的逻辑关系，及时反思现实企业战略安排的正确性。 3、通过模拟经营，大大提高了洞察市场、理性决策的能力。 4、通过应对市场环境的突变和竞争对手的市场攻势，培养管理者快速应变能力和危机管理能力。 5、拓展管理视角，走出内窥式管理的误区，初步树立起立足产业链价值分配原则，谋求有利于企业发展外部条件的管理思想。 6、经过密集的团队沟通，充分体验交流式反馈的魅力，深刻认识建设积极向上的组织文化的重要性。 对于中层经理 7、通过对模拟企业战略管理与经营决策的全方位、实质性参与，加深了对企业经营的理解，有助于提高现实管理的有效性。 8、系统了解企业内部价值链的关系，认识到打破狭隘的部门分割，增强管理者全局意识的重要意义。 9、树立起为未来负责的发展观，体会到了经营短视的危害，从思想深处构建起战略管理意识。 10、通过演练团队决策，使学员锻炼成为参与群体决策的高手。 11、树立持续改进的管理思想，学会运用不同形式的管理改进方法改进组织管理绩效 课程大纲： 一、公司战略 1、通过模拟经营，练习使用战略分析的工具和方法，评估内部资源与外部环境，分析与识别市场机会 2、制定、实施模拟企业的中、长期发展战略 3、设计适合模拟企业战略需要的组织结构与运作流程 4、学习企业核心竞争力的确立与竞争优势缔造策略 5、根据模拟企业发展需要，运用稳定、增长与收缩战略 二、产品战略 学习运用产品组合策略和产品开发策略规划产品线，为模拟企业谋求稳定的利润来源,根据产品生命周期的不同阶段制定适应性战略 三、竞争战略 1、进行模拟市场细分和市场定位，制定新市场进入战略 2、练习使用竞争者辨识与分析技术 3、策划战略进攻与防御 4、运用营销组合策略谋求市场竞争优势 5、根据模拟经营形势，灵活运用领导者、追随者、补缺者战略 四、经营决策 1、演练每一个模拟经营环节的管理决策 2、学习制定融资计划、产品开发计划、固定资产投资计划、原材料采购计划、生产计划、市场开拓计划 3、利用期末总结，进行经营反思，认清管理者对决策的误解 4、在不断实践和运用中解析理性决策程序 5、总结模拟公司频繁发生的十大决策误区 6、现场运用团队决策，亲身体验群体决策的优势与劣势 7、针对模拟计划的决策失误，认识惯性决策的危害 8、通过模拟经营，检验、调整经营决策 五、财务筹划 1、学习预算管理，在模拟经营中利用现金流预测，保证财务安全 2、练习融资、采购、生产等环节的成本控制 3、学习资源配置，协调融资、销售、生产的能力匹配 4、运用财务分析方法指导模拟经营决策，调整经营策略 六、团队建设 1、通过模拟团队协作，认识团队的实质 2、在模拟经营中寻求团队的效率与效益来源 3、利用管理团队的自我调整，破解团队建设中的困惑 4、体验沟通对团队的意义 5、学习跨部门沟通与协调，提高周边绩效，树立全局意识 6、基于团队承诺，制定目标和行动计划，平衡资源，评价绩效 七、产业链管理 1、通过现场案例研讨，认识产业价值链的组成和意义 2、运用产业链竞争原则，进行产业链管理 3、用现场的鲜活案例，验证产业链价值分配均衡论 4、学习用价值链视角在模拟经营中谋求竞争优势，提高管理绩效 八、系统效率改进 1、在模拟经营过程中体会管理与效率的关系 2、分析业绩不良的模拟企业案例，寻找效率缺失的原因 3、分析绩优的模拟企业战略安排和决策特点，认识系统效率的来源 4、在模拟经营过程中，探索组织效率改进的路径 模拟经营流程： 青岛赫曼斯企业管理顾问有限公司 ------建议课程目录 一、个人发展类 1、员工职业化训练 2、工作态度训练－职业生涯 3、经理人管理技能训练 4、沟通技巧培训 5、会议管理技巧 6、商务礼仪 7、职业经理人常犯的11种错误 8、服务技巧培训 9、国际礼仪 10、企业主管培训 11、员工激励 12、经理人八项修炼 13、时间管理 14、商务谈判 二、人力资源管理 1、绩效管理 2、目标管理 3、招聘与面试技巧 4、企业如何有效激励员工 5、人力资源管理战略与操作流程 6、非人力资源经理的人力资源管理 三、销售与市场管理 1、顾问式销售技术 2、柜台销售技巧 3、专业销售技巧 4、客户服务技巧培训 5、电话销售技巧 6、门市销售服务技巧 7、销售渠道管理 8、代理商培训 9、销售谈判技巧 10、电话营销技巧 11、大客户销售技巧 12、销售渠道管理 四、经营管理 1、企业规范化管理 2、项目管理 3、管理心理学 4、共赢领导力 5、管理创新领导艺术 6、打造高绩效团队 7、企业战略管理 8、企业发展战略设计 五、财务管理 1、非财务人员财务管理 2、公司财务报表分析 3、内部控制制度 4、涉外财务管理 5、收款策略 6、纳税筹划操作实物 六、生产现场管理 1、生产班组长培训 2、5S管理 3、品管（QC）七大手法 4、现场改善（IE） 5、TPM管理 赫曼斯管理咨询 专注•专业 欢迎登陆赫曼斯管理咨询网,享受赫曼斯管理咨询给您带来的管理培训与管理咨询服务。 PAGE PAGE 2

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