IBM-某集团领导力发展项目(交付版).ppt

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领导力发展项目 | 2026/3/30 2 本次研讨会日程安排 时间 日程 责任人 上午 9:00 – 9:10 项目领导致辞 吴学军/仓梓剑 9:10 –12:00 项目成果汇报 乙方顾问 下午 13:30 –13:40 分组讨论议题说明 乙方顾问 13:40 –14:40 分组讨论 甲方与会领导 14:40 –15:40 各组代表发言 甲方与会领导 15:40 –17:00 甲方领导层个人体会分享 龚海涛、郑启忠、王清海、易江南、陶新运 17:00 –17:30 甲方360整体报告汇报 乙方顾问 17:30 - 18:30 黄总、严总讲话 黄总、严总 晚上 19:30 – 20:00 360个人反馈报告解读培训 参与本次360反馈的领导 乙方顾问 | 2026/3/30 3 目录 1. 项目概述及进展回顾 2. 项目设计成果汇报 3. 领导力模型理解与分享 4. 360反馈报告及解读 | 2026/3/30 4 工作 模块 甲方战略 理解 模块1A 项目 启动 模块 0 项目工作模块概述 0：项目启动 1：战略理解 与现状分析 2：领导人才 需求设计 5: 实施 支持 甲方现状 分析 模块1B 行业领先 实践研究 模块1C 领导人员 规划模式 模块2A 推广培训实施 制定个人领导 力发展计划 模块4A 人才管理 机制设计 模块3B 第0 周 第3周 第12周第10周 360度评测 与推广培 训设计 模块3A 3：领导人才管理 机制设计与资源建设 4：初步实 施 后续规划 注：5实施支持不在本项目中 领导力模 型设计 模块2B 特定领导 人才要求 设计 模块2C 甲方自身发展 人才能力提升 规划 模块4B 第7周 领导力模 型设计与 应用 体系设计 与应用 | 2026/3/30 5 整个项目计划历时12周, 其过程中有关键里程碑和客户研讨会 0. 项目启动 1A. 甲方战略理解 1B.甲方现状分析 1C.行业领先实践研究 2A 领导人才规划模式 2B.领导力模型设计 2C.特定领导人才要求设计 3A 360度评测与推广培训设计 3B 人才管理机制设计 4A 推广培训实施，制定领导力 发展计划 4B. 甲方自身发展人才能力提升 计划 项目管理 工作系列 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W1 0 W1 1 W1 2 | 2026/3/30 6 项目主要进展回顾 时间 主要工作事项 9月24日  领导力发展项目启动大会 9月24日~10月29日  高层访谈  战略研读  领导人才现状调研 10月29日  第一阶段汇报与研讨会  甲方领导力模型研讨 10月30日~11月29日  领导力模型细化设计及BEI访谈  领导人员规划模式设计  四类特定人才要求设计 11月30日  第二阶段汇报会 12月1日~1月6日  管理机制细化设计  领导力模型细化设计沟通确认  360反馈工作  与决策层沟通主要设计成果  项目成果沟通与汇报材料准备 1月6日  项目成果沟通与汇报会 | 2026/3/30 7 目录 领导力模型 领导力模型的概念和作用 甲方领导力模型设计的原则 甲方战略转型的要求 甲方领导力模型设计的过程 甲方领导力模型设计成果 | 2026/3/30 8 以乙方为例，领导力模型代表了乙方在特定战略背景下，对高层管 理团队卓越行为的集中和迫切的要求  致力于成功 (Focus to Win)  对客户的洞察力 (Customer Insight)  突破性思维 (Breakthrough Thinking)  不断追求目标的动力 (Drive to Achieve)  动员执行 (Mobilize to Execute)  团队领导力 (Team Leadership)  直言不讳 (Straight Talk)  团队协作 (Teamwork)  决断力和决策能力　 (Decisiveness/Decision Making)  持续动力 (Sustain Momentum)  发展组织的能力 (Building Organizational Capability)  教练／培养人才 (Coaching/Developing Talent)  个人奉献 (Personal Dedication)  核心 (The Core)  对事业的激情 (Passion for the Business) 乙方领导力模型 | 2026/3/30 9 在领导力模型中，乙方将对领导者的要求落实到具体的行为上，使 “领导力”真切起来，成为观察领导力与发展领导力的基础  致力于成功  对客户的洞察  突破性思维  不断追求目标的动力  动员执行  团队领导力  直言不讳  团队协作  决断力和决策能力  持续动力  发展组织的能力  教练／培养人才  个人奉献  核心  对事业的激情 直言不讳 行为表现：  建立一种开放、及时和广泛共享的交流 环境  言行要一致--说到做到  建立与公司政策和实践相一致的商业和 道德标准  使用清晰的语言和平实的对话进行沟通  寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行 为  与他人对话应坦率，尽管有时这样做很 难 | 2026/3/30 10 和 两个版本的乙方领导力模型准确地诠释了特定时代特定背景对领 导者所提出的能力要求 振救和反 攻时代 随需应变 的新纪元 成就客户  建立客户伙伴关系  跨组织影响力  拥抱挑战 创新为要  横向思维  理性决策  战略性风险承担 诚信负责  赢得信赖  提升团队绩效  培养乙方er 核心  对乙方前途的热诚 致力于成功  消费者洞察  突破性思维  成就导向 动员执行  领导团队  直言不讳  协作  决断力 持续动力  发展组织能力  辅导团队  个人奉献 核心  对事业的热诚 年 领导者的核心任务： 稳定组织和 建设利于发展的平台 领导者的核心任务： 在随需应变时代追求 更长久的成功 | 2026/3/30 11 乙方 2006 年对领导者的要 求 乙方 2017 年对领导者的要求 消费者洞察 “与客户建立伙伴关系” 突破性思维 “横向思维” 成就导向 “战略性风险承担” 领导团队 “跨组织影响力” 直言不讳 “赢得信赖” 协作 “跨组织影响力” 决断力 “拥抱挑战”和“提升团队绩效” 发展组织能力 “提升团队绩效”和“跨组织影响力“ 和”培养乙方人” 辅导团队 “培养乙方人” 个人奉献 “对乙方前途的热诚” 对事业的热诚 “对乙方前途的热诚” 2006和2017两个不同版本的乙方领导力模型的比较 2006年 领导者的核心任务： 稳定组织和 建设利于发展的平台 2017年 领导者的核心任务： 在随需应变时代追求 更长久的成功 | 2026/3/30 12 通用电气前任CEO杰克.韦尔奇作为全球知名的卓越领导者，在执掌 GE时对公司领导者提出5条领导力要求(4E+1P) | 2026/3/30 13 海尔国际化背景下的领导力模型 洞 察 市 场 横向整合 远景 部署 战 略 承 接 突破思维 构建 运营 能力 理 性 决 策 部 属 培 育 对海尔美 誉全球的 追求 布局全球 决胜长远 • 洞悉三情 • 抢占先机 • 扬长避短 • 前瞻思考，描绘宏伟 蓝图，感召他人跟随 • 系统部署，合理制控， 确保步步为营 • 善于多角度思考，不 惜突破常规，自我挑 战，理性创新 • 言之有据 • 智于面对两难境地和 各类决策风险 • 善于平衡信息和直觉， 当机立断 •精准解读集团战略意图 •结合自身创新性、因地 制宜的承接战略落地 •在过程中坚持不懈、持 续推进 • 紧跟全球信息化浪潮， 善用流程和工具，固 化企业优势，实现资 源共享，构建组织长 期竞争力 •放眼全局,以客户为导向， 跨边界、端到端思考 •勤学敏鉴，多元调动， 发挥各方资源最大协同 效应，为海尔所用 •重视人才培养 •信任和赋能 •有效提升海尔人才 竞争力 | 2026/3/30 14 中国电信战略转型背景下的领导力模型 远景思考 积极审视环境的变 化，制定自己所属 领域的战略及战术 支持体系。 推动变革 激励自己和他人，接受变革， 为组织变革扫除内部障碍； 采用更好的方法来提高变革 中企业的业绩；改进现有状 况，创造良好的气氛以推动 组织变更取得成功。 突破思维 打破既定的工作模式， 寻找新方式回应外界环 境的变化，从而创造企 业成长的机会。 合作共赢 从整体利益最大化角度出发， 摒弃什么都要自己做的观念， 主动与其它团队合作、提供 支持与帮助，与其他团队共 同发展。 领导团队 作为一个团队的领袖，为 了达成团队整体目标，带 领、鼓舞和激励下属 培养下属 主动地为下属搭建发展 的平台，采取行动来培 养下属工作和事业成功 所需要的素质、行为和 思维方式 中国电信 领导力素 质模型 | 2026/3/30 15 联想领导力素质模型 联想领导人素质 3 4 1 2 客户导向 •客户导向 业绩导向 •高质量产出 •关注流程和质量 •基于数据和指标进行评价 •全球化、战略化思维 •设立挑战 人员培养 •创造学习性文化氛围 •辅导下级员工（新） •庆祝成功 •鼓舞团队 责任感 •直率沟通 •赢得信任 •快速反应 •信守承诺 | 2026/3/30 16 领导力模型在领导力发展中的应用非常广泛，是企业打造整个领导 团队领导能力的必要性基础工作 基于对领导力 的共同语言和 共同理解 - 诊断个人的领导力差距 - 指引个人学习正确的领导行为 - 作为制定个人发展计划的参照 - 根据领导力模型评估下属领导力状况 - 基于领导力模型给下属有针对性的发 展建议，进行具体辅导 - 基于领导力模型评价潜力人才的特征， 尽早发现潜力领导人才 - 作为人才领导能力潜力的评估工具 - 帮助企业确定领导力发展目标，为 领导力发展体系指明方向 - 帮助企业匹配领导力发展手段 - 帮助企业实施个性化的领导力提升 帮助个人发展领导力 帮助领导发展领导 帮助企业发现潜力领导人才 帮助企业制定领导力发展体系 | 2026/3/30 17 要将领导力模型的作用真正落到实处，不仅对模型的质量有要求， 而且企业整个高层团队必须有统一的认识，并坚持进行务实的推广 高层团队的统一认识：领导力模型是否得到高层领导团队的充分 认可？并且得到他们以身作则的承诺？ 1 2 3 领导力模型本身的质量：领导力模型是否反映了企业的战略需求， 并且真正能够被领导人才所理解和接受？ 切实有效的推广：是否有切实有效的手段沟通推广领导力模型， 同时帮助领导团队提高所必须的管理技能？ | 2026/3/30 18 目录 领导力模型 领导力模型的概念和作用 甲方领导力模型设计的原则 甲方战略转型的要求 甲方领导力模型设计的过程 甲方领导力模型设计成果 | 2026/3/30 19 甲方的领导力模型的设计应该基于现在、面向未来，聚焦于甲方领 导团队最重要和最迫切的能力需求  领导力模型设计将充分考虑转型战略及未来业务发展的需求，即： 既要归纳出标杆领导之所以成功所具备的卓越领导行为，更要契合 未来战略与业务发展的需要，归纳出将来能够持续推动甲方业务发 展的关键领导能力 前瞻性原则 聚焦性原则 代表性原则  领导力模型中代表的是甲方领导团队目前最重要和最迫切的能力要 求，我们在设计中谨遵这一原则，不求全求大，力图通过领导力模 型反映出甲方战略的客观要求  为确保模型设计过程中信息输入的权威性，我们访谈的代表均是公 司领导层提名的标杆；通过详细访谈采集到的行为事件均来源于甲 方领导人才的具体实践，理解甲方的“土壤”上的领导力的特征 | 2026/3/30 20 领导力模型中是特别针对“领导者的领导能力”的描述，与专业能力 及核心素质相关的能力要求一般采用专门的工具进行要求 基础素质模型 岗位族群相关的 专业能力 领导力模型 核心价值观 岗位/角色相关的 能力专长 例如正直、诚信等基 础的素质要求，一般 不在领导力模型中体 现，而是在核心价值 观或基础素质模型中 进行要求 | 2026/3/30 21 我们对甲方领导力模型设计把握要点的认识 领导者是 最终用户 - 行为素材参考甲方领导者的实践 - 用甲方领导者习惯的语言，尽量少用和不用专业语言 鲜明易懂 - 简明扼要，降低沟通成本 - 突出重点 - 正反比较以增强鲜明性 实用导向 - 用起来是第一要义 - 发挥领导力模型的牵引作用是终级目标 | 2026/3/30 22 目录 领导力模型 领导力模型的概念和作用 甲方领导力模型设计的原则 甲方战略转型的要求 甲方领导力模型设计的过程 甲方领导力模型设计成果 | 2026/3/30 23 总体来看，甲方在过去的发展历程中，形成了一批具有鲜明特征的 领导群体 甲方领导人才成长环境的特点 相对优势 相对缺乏 - 销售与客户管理 - 厂商关系的经营和维护 - 对市场变化的敏感 - 推动执行和监控 - 快速反应 - 坚韧、承担压力 - 消费者分析与洞察 - 市场及行业分析 - 策略制定与决策 - 资源整合及协作 - 业务模式创新 - 单一业务重心(手机分销) - 单一业务模式(通路)，位于供应商与终端之间 - 品牌相对独立操作，缺乏整合 - 偏重执行策略而不是制定策略 | 2026/3/30 24 但是,战略转型对甲方的组织能力以及相应的领导力提出了新的要求 战略转型特点 组织能力的挑战 相应领导力要求 由单一业务重心向多 业务重心的转变  系统与业务的整合、协同  承载更多业务的系统支撑能力  资源的共享能力  差异化业务的驾驭能力  多业务的组织管控能力  协作共赢  系统构建  领导变革 由熟悉的领域拓展到 陌生的领域 由行业领先到行业追 赶  资源的持续投入  新业务孵化、能力培育  快速学习能力  战略洞察  创新思维/突破思维  战略性风险承担  理性决策  系统构建  学习能力 客户对象的改变：直 接面对消费者  更强的市场能力、终端服务能力  快速反应能力  洞察市场  理性决策 | 2026/3/30 25 战略转型特点 组织能力的挑战 相应领导力要求 产品线更加丰富  组织的包容性和弹性  能够承载更多业务的系统支撑能力  业务的整合和协同能力  系统构建  协作共赢 业务模式创新  业务模式创新能力  风险管控能力  商业敏感  远景思维  创新思维/突破思维  战略性风险承担 战略转型对甲方的组织能力以及相应的领导力提出了新的要求（续） /初步分析，作为讨论基础/ | 2026/3/30 26 从分销延伸到零售业务，对领导人才的能力结构提出了新的要求， 现有的领导人才必须进行转型 关键的组织能力 对领导人才队伍的要求 清晰定位  具备较强的商业敏锐性和投资项目的运作能力、整合能力  对消费者差异化需求的深入理解，以此为核心制定策略、驱动业务 运营 深入了解 客户需求  强烈的客户意识  深刻了解市场趋势及消费者行为、需求特征  对市场信息敏感，多维思考和分析，并及时作出有预见性的决策  推动决策的快速执行，控制过程、注重效率 系统优化  从整体利益最大化出发，主动与其他团队合作，共同发展，建立长 期的紧密合作关系  以客户需求为导向高度整合企业的流程、系统和业务资源，提升组 织效率 学习和创新  追求卓越、精细化管理  对现有业务模式、体系不断反思和完善 关键能力主题  远景思维  商业敏感  资源整合  客户导向  洞察市场  决断力  协作共赢  系统构建  学习能力  创新/突破思维 /初步分析，作为讨论基础/ | 2026/3/30 27 甲方由传统业务领域进入电子商务领域，对领导人才队伍的能力结 构也提出了新的要求 关键的组织能力 对领导人才队伍的要求 客户导向  以客户为中心的理念  关注客户价值的创造 技术驱动  用网络术语进行思考和行动  热衷于网络，并营造网络文化  营造一种信息共享的文化氛围 开拓性  “宗教式”的狂热，而非仅仅是鼓动能力  “冒险家”，具备超前意识和想象力，打破常规  适应且欢迎不明确的状态，思维敏捷并能迅速采取行动  从容应对无序的、快速变化的商业环境  应以积极的思维方式替代原来的被动反应式思维 组织活力  重视不同的观点和意见，以宽松的方式鼓励新观念  帮助团队中的成员之间进行相互沟通 关键能力主题  客户导向  协作共赢  引领团队  创新/突破思维  战略性风险承担  理性决策  决断力  创新/突破思维  领导团队 /初步分析，作为讨论基础/ | 2026/3/30 28 同时，甲方的企业文化并没有很好地落地，而企业文化的真正落地 首先需要体现在领导团队的行为表现上 甲方文化要求 访谈中的发现 相应领导力要求 核心价值观： 恒守人本 坚持诚信 服务客户 追求卓越 恒守人本  “注重业务，在团队培养方面的精力投入不够”  “与员工的深入沟通、及时反馈意识不够”  “骂人文化还很普遍” 引领团队 培养人才 追求卓越  员工对甲方未来的发展前景缺乏共识和信心  缺少自我超越的危机感和紧迫感 对甲方事业的热忱 甲方精神： 责任 健康 高效 执行 责任  “有问题就一级向一级骂，很少主动承担责任” 推动执行 高效  “各部门之间明显割裂，协同性差”  “跨部门协作能力差，组织效率低下，大企业病”  “流程不清晰，决策比较慢” 协作共赢 执行  “甲方的执行停留在PPT上，甲方人善于讲，但缺少 后续跟进，缺少落实“  “文山会海，议而不决，缺乏执行力” 推动执行 协作共赢 引领团队 资料来源：内部访谈 | 2026/3/30 29 目录 领导力模型 领导力模型的概念和作用 甲方领导力模型设计的原则 甲方战略转型的要求 甲方领导力模型设计的过程 甲方领导力模型设计成果 | 2026/3/30 30 甲方领导力模型的设计是进行多角度思考、初步聚焦与共识、以及 实践分析与具体设计的过程 多角度思考 初步聚焦与共识 实践分析与具体设计 - BEI访谈、领导力实例收集与 分析： - 从实践分析的结果看，对初步 聚焦的结果需要进行哪些调整 ？ - 如何以甲方习惯的方式表达对 领导力的要求？ 领导力 战略 文化 标杆研究 + – – + 高低 高 重要性 发 展 需 求 - 基于顾问小组对于甲方战略、 文化的理解，结合对标杆企业 的参考，发动高层领导团队的 集体思考； - 初步筛选对于甲方重要的领导 能力； - 评估待选能力的重要性和发展 需求； - 聚焦高重要性与高发展需求的 关键领导能力； | 2026/3/30 31 甲方领导力模型设计的整体过程 领导力模型框架研讨 25位领导者BEI访谈 — 项目组内部讨论 — 形成初稿 与甲方HR同事 进行第一次研讨 与业务线项目组同事 进行第二次研讨 改进稿 根据意见进行修订 — 与甲方HR同事 第三次研讨 改进稿 与甲方HR同事 第四次研讨 向领导层汇报 | 2026/3/30 32 通过的研讨，甲方的领导人才对于甲方需要的领导力基本达 成了一个共同认可的范围 1.领导变革(组织变革) 2.领导团队 3.系统构建 4.对事业(甲方)的热忱 5.追求卓越 9.资源整合及协作 10.决断力 11.客户导向 12.市场洞察 6.战略思维 7.激励他人 8.执行力(推动执行) | 2026/3/30 33 通过与25位标杆领导人才逐一进行的深入访谈，采集来源于甲方领 导者实践的行为事例，作为分析和讨论的基础 在甲方人力资源部及各位领导的大力配合下，乙方项目小组自10月30日到11月13日，完成了历时两周 的BEI访谈。以期通过对甲方成功领导人典型事例的深入挖掘，发现帮助甲方取得成功的关键领导要素。 在甲方决策层的提名下，项目组对本项目涉及的50位领导人中的25人进行了访谈，访谈取样率达到 50%。 •累计形成访 谈记录约 万字； •累计访谈时间 约小时； •累计分析与 整理时间105 小时。 覆盖了不同的组织层级 覆盖了不同的岗位族群 覆盖了不同的职级 | 2026/3/30 34 目录 领导力模型 领导力模型的概念和作用 甲方领导力模型设计的原则 甲方战略转型的要求 甲方领导力模型设计的过程 甲方领导力模型设计成果 | 2026/3/30 35 我们从甲方未来的需要及甲方领导团队目前的能力现状出发，聚焦 甲方目前“最重要和迫切的领导能力” 1. 更多经营型的领导人才，洞悉战略要求，实现战略转型 2. 客户是甲方第一资源，是甲方的立身之本，须更好地发 展、培育、维系客户 3. 着眼于长远，提升内部系统能力，需要具有出色系统规 划和培育培育能力的经理人 4. 真正实现“一个甲方”，部门间更好地协作和整合，实现 公司利益最大化 5. 积极变革，创造变革的危机感，并能更坚定和到位地推 动各项重大变革、战略举措的落地 6. 出色的驾驭、带领团队的能力，激发和引导团队工作热 情 7. 发扬甲方优良传帮带传统，实现领导发展领导，加速人 才培养 8. 保持创业激情，敢于否定自我，实现自我超越，敢想、 敢做、敢承担，持续进行业务创新 甲方未来战略的需要 1. 多为分销业务型人才，管理型、经营型人才缺乏 2. 产品导向和厂家主导的现象普遍，漠视客户需求 3. 短期目标导向明显，欠缺对系统建设的长远构想， 也缺少培育系统的能力 4. 普遍存在部门本位主义，内部客户意识淡薄，协作 艰难 5. 执行力往往停留在口头上、书面上，推动变革艰难， 贯彻战略不彻底、执行力下滑 6. 个人业务能力突出，但带领、管理、激励团队能力 弱 7. 领导者没有真正承担发展人才的责任 8. 危机感不强，主人翁意识不到位，存在创业激情下 滑的现象 甲方目前领导团队的挑战 对甲方领导 力模型设计 的启发 战略洞察 客户导向 系统构建 协作共赢 领导变革 推动执行 引领团队 培养他人 对甲方 事业的热忱 | 2026/3/30 36 基于我们对甲方领导团队行为特点的研究，我们以负面行为、合格 行为和卓越行为三个层次的行为来反映问题和明确需求 卓越行为负面行为 对市场 和行业的洞察 忽视市场的变化，决策和行动 滞后 洞察市场和行业的中长期 变化趋势，并提前采取行 动 合格行为 密切关注外界市场变化,多方 获取信息 示例 是该项能力的 重点，代表一 组行为的内涵 列举了负面行 为，描述不具 备该项能力时 的行为表现 列举了合格行为， 描述基本展现该项 能力时的行为表现 列举了卓越行为， 描述在目前公司期 望领导人才展现的 最佳行为 | 2026/3/30 37 战略洞察 优秀的甲方领导人才对行业和市场具有敏锐的洞察力，这种洞察力来源于广泛的商业阅历及对行业的深 入研究和理解。具备战略思维的领导人才表现出对方向的深刻思考，并能在此基础上，清晰准确地制定 或承接公司的整体战略。 卓越行为负面行为 对市场 和行业的洞察 商业敏感 理性决策 忽视市场的变化，决策和行动 滞后 洞察市场和行业的中长期 变化趋势，并提前采取行 动 缺乏对利润、成本的敏感 和经营意识 在复杂的市场形势下敏锐 发现商业机会，清晰地分 辨商业价值和商业风险 思考问题片面 工作思路混乱，不分轻重缓 急 合格行为 密切关注外界市场变化,多方 获取信息 能清晰地理解和陈述甲方 在行业中的独特商业价值 识别事物的相互关系及影 响，分析问题全面 根据实际情况因地制宜地 制定本领域的策略 善于从复杂、模糊的环境中 洞察问题的本质，抓住关键 深刻地思考甲方的业务方向， 作出有利于甲方未来的战略 决策 | 2026/3/30 38 客户导向 优秀的甲方领导人才拥有良好的客户服务意识，并致力于为客户提供真正的价值，与客户发展长久的合 作关系。 卓越行为负面行为 客户思维 价值导向 不理解客户的需求，只考虑 自己的目标 对客户的需求反应迟钝，对 来自一线的问题不敏感 换位思考理解客户与甲方之 间合作的基础 洞察客户业务背后真实的经 营挑战 唯厂家(或上级意志)是从， 无视客户的利益 合格行为 深入一线收集客户需求的 信息 重视客户的困难，并积极 探询背后的原因  善于平衡厂家(或上级要求) 和客户之间的利益矛盾，营 造和谐的合作关系 善于基于甲方的资源为客户 提供更优的整体服务，实现 长久的共同利益 | 2026/3/30 39 系统构建 优秀的甲方领导人才从未来和长远出发，他们不满足于解决临时问题，而是致力于构建系统以提升甲方 的运营能力；具备系统构建能力的领导人才表现出全面计划与全盘统筹的卓越行为。 卓越行为负面行为 全局规划 系统培育 业务事务导向，忽视对组织、 流程、系统的规划 长期处于临时救火的状态， 见招拆招 善于抓住组织、流程、系统 建设的本质和方向，思路透 彻，规划全局 主动预见问题，凡事想在前 面 体系建设无进展，工作开展 无思路 做面子工作的兴趣甚于做基 础工作 合格行为 对于组织、流程、系统有 清晰的思路，即使面对模 糊和复杂的局面 不满足于临时解决问题， 探询问题背后的原因 系统建设工作有计划，有推 动有进展 即使近期看不到明显效果， 也付出精力抓基础工作 持续地推进系统的优化，善 于创新，追求更高的效率、 效果 善于通过基础工作进行固化、 积淀、传承，提升整个系统 的能力 | 2026/3/30 40 协作共赢 优秀的甲方领导人才能够从甲方整体和大局出发，站在更高的高度来思考和推动内、外部的合作，提升 甲方的整体运营效率，尊重多方的利益，通过合作获得更好的结果。 卓越行为负面行为 双赢思维 创造价值 唯我独尊，单向思维，漠视 合作，只关注局部利益 不倾听，不尊重他人的观点 和意见 不愿意与他人共享自己团队 的资源，不尊重别人的付出 主动发现机会，引领合作 坦诚相待，求同存异，关切 各方利益 愿意帮助他人取得成功 为局部利益，甚至损害他人 及甲方整体利益 漠视或消极对待跨部门间的 合作 合格行为 欢迎合作，注重协同 倾听他人的观点，理解他人 的目标和难处 面对利益冲突时，提出建设 性的意见 在实现局部目标的同时，兼 顾整体利益 乐于配合内、外部的协同行 动，为甲方带来价值 在甲方长远、全局利益最大 化面前能牺牲短期和局部利 益 善于主动协同内外部资源， 为甲方创造新的价值。 | 2026/3/30 41 引领团队 优秀的甲方领导人才能够坚定地引领团队前进的方向，有效地激励和鼓舞下属，使团队的凝聚力和执行 力持续得到提升。 卓越行为负面行为 引领方向 激励他人 疏于与团队的沟通 要求下属的事情自己做不 到 敏锐感知团队士气和情绪 的波动 用激动人心的愿景感召下 属，引领团队认同甲方的 事业方向 合格行为 善于倾听，能换位理解下 属的想法 以身作则，引导下属理解 公司的方向，成为团队的 榜样 善用非物质手段激励和肯定 下属的贡献 奖罚分明，有诺必行，对事 不对人，公正公平 以打击和指责下属来体现领 导权威或转移压力 奖罚标准模糊混乱，影响整 个团队的积极性 有效提升团队士气，持续 激励团队的活力 在团队内部贯彻清晰的奖 罚标准，使整个团队持续 地受到正面激励 | 2026/3/30 42 培养下属 优秀的甲方领导人才不仅关注业务，更关注业务背后的人；在攻城掠地的同时，也致力于打造一支能征 善战的队伍，使成员的能力不断得到提升。 卓越行为负面行为 对人才培养 的重视和投入 培育人才 的能力 只谈业务，不关注员工的切 身利益和职业发展 把培养下属当作一次性工作 主动推荐优秀的下属为公司 所用，帮助下属取得更大的 成长 持续地对下属进行传帮带， 真正承担导师的责任 与下属极少沟通， 对下属 的工作不反馈 合格行为 主动与下属沟通职业发展意愿 与发展计划，并积极给予引导 将发展下属当作领导者的份内 之事，亲自承担发展人才的责 任并为此付出精力和时间 对下属的进步给予肯定，对 需要提升的地方诚实反馈 洞察下属的特点和发展潜力， 以互动的方式引导员工自省、 感悟与提升 | 2026/3/30 43 领导变革 优秀的甲方领导人才能高效地驱动所辖范围内的变革，推动甲方的战略性转变；具备领导变革能力的领 导人才表现出对于变革的深入理解，在组织内推动与付诸实现的卓越行为。 卓越行为负面行为 把控 变革的方向 推进 变革的实施 不理解变革的方向和目标， 消极对待甚至抵制变革 在团队面前对变革发表消极 的言论 预见变革实施中的阻碍 因素和风险，提前准备 预案，及时纠偏 在挫折、混乱、质疑面 前，有效扫除观念上的 障碍，统一团队思想 抱怨多于建设性意见,对于 变革，无推动无进展 合格行为 理解变革的方向，展现出变革 的决心 在团队内创造紧迫感，促进整 个团队对方向的坚定认同 识别变革对于各方利益的影 响，分析其中存在的阻碍因 素，研究务实的变革策略 对变革的全过程进行计划 和管理，准确把控变革节 奏 | 2026/3/30 44 推动执行 优秀的甲方领导人才不仅能深刻地理解战略，更能够将战略付诸执行；为下属提供强有力的支持，解决 执行中的障碍和问题，持续不断地进行推动，采取有效的监督机制保障执行的绩效；强有力的领导人才 表现出落地执行的坚定意志与有力的推动能力。 卓越行为负面行为 目标 过程 结果 公开质疑目标，影响团队的信 心 目标模糊，让团队无所适从 直接、准确地让方向和目标 深入人心 抓大放小，掌控关键目标 只说不动 困难和问题面前，寻找借口多 于寻找方法 只有倡议没有监督 合格行为 团队面前展现出必达目标的 信心和决心 对目标进行层层分解，责任 到人 行动导向，迅速不拖沓 及时解决问题，为团队提 供有力的支持 与团队定期回顾进展，掌控 阶段结果 严密地把控执行过程的节奏 和进度 深入一线、身先士卒，难题 留给自己 预测可能的风险、阻碍，充 分准备，严密监督，有力地 保障最终目标的达成 | 2026/3/30 45 对甲方事业的热忱 优秀的甲方领导人才对甲方的事业饱含激情，受这种激情的驱使，他们不断为自己设立更高的目标，勇 于承担创新的风险，矢志不渝地为甲方的事业注入持续的活力。 卓越行为负面行为 责任心 主人翁意识 追求卓越 逃避问题，回避责任 追求中长期目标的实现，而 不仅是完成短期指标 在下属或客户面前表现颓 废、言语消极 打工心态，公司与己无关 从困难中看到机会，用自 己切实的行动改变不利局 面 身体力行地示范和传播甲 方文化 安于现状，止步于目前的 成功 困难面前首先想到放弃 合格行为 勇于担当，遇事不推诿 用自己的乐观和热情感染他 人 遇到违背公司利益的行为， 敢于直言不讳 不满足过去，给自己设定更 高的目标 不畏险途，愿意承担重要的 且具有挑战性的任务，竞争 面前表现出必胜的决心和信 心 在负责领域，展现出做到数 一数二的志向 积极进行开拓和创新，愿意 承担可能的失败 | 2026/3/30 46 借鉴最佳实践经验，用一个综合的领导力模型统一表达对甲方领导 团队的领导力要求,以建立共同的领导力语言 | 2026/3/30 47 领导力模型的运用领域简述 说明: ▪通过360度反馈，即上级、下级、同级、自己等反馈，提高领导人对领导能力的自我认知，并制定相应的 个人发展计划 ▪ “特定人才要求”中所界定的关键历练将作为衡量后备人才准备度的重要指标 ▪ 结合个人发展计划、以及后备人才准备度，制订公司培养计划 领导力模型 360度反馈 个人发展计划 后备人才 准备度分析特定人才要求 设计成果逻辑关系示意图 公司培养计划 | 2026/3/30 48 目录 2. 项目设计成果汇报 甲方领导力模型 四类特定人才要求 领导人才管理机制 项目成果推进计划及建议 | 2026/3/30 49 乙方认为历练是领导人才培养的关键，也是对其最真实的考验，其刻画的 重点在于准确的归纳出历练的特征，以及人才在这样的历练中到底学习到 了什么 • 产品研发 • 业务拓展 • 人员管理 • 跨专业岗位的工作积累 • 建立行业网络 • 无授权下影响业务 角色要求 能力要求 历练要求 适当的能力 适当的 历练+ 持续的 绩效= 乙方人才发展模型 历练描述 学习要点 跨 专 业 岗 位 跨越自身专业领域的多 个技术岗位的任职历练  理解组织中不同技术岗位的工作 特点与协同关系  拓宽视角，从不同角度形成系统 思维  学习如何在自身专业之外，领导 并整合不同专业人员，达成组织 目标  对差异性的敏感和尊重 示例：某企业特定领导人才要求 | 2026/3/30 50 特定人才要求设计的整体过程 特定人才框架设计 25位领导者访谈 — 项目组内部讨论 — 形成初稿 与四类特定人才 专家研讨论 根据意见进行修订 — 项目组研讨 与决策层沟通 向决策层汇报 | 2026/3/30 51 对领导者而言不同的历练是指 1. 业务历练——在业务领域所需要的历练，是开展负责领域工作的前提 和重要基础 2. 管理历练——具有管理团队、管理业务的历练，是有效履行领导职责 的重要前提 3. 统筹历练——指领导者在成长过程中由单一业务领域、较低层级部门 等向复杂业务领域、较高层级部门迈进过程中所经历的更全面管理经 验积累 | 2026/3/30 52 工具：利用特定类型人才要求中有关“关键历练”的要求对后备成熟 度及外部招聘人员进行评价 特定岗位的关键历练 具备的程度 （出色/合格/不合格） 事实依据 关键历练1 关键历练2 …… 领导能力的总 体评价 强项 差距项 对关键历练的 总体评价 强项 差距项 | 2026/3/30 53 所有领导者共有的能力 大区总监 引领团队 推动执行 协作共赢 区域内重大外部关系的 建立和维护者 甲方政策贯彻和目标实 现的推动者、督导者 各项复杂管理问题的沟 通协调者 大区总监角色要求大区总监重点能力要求 领导人才培育者 大区总监关键历练要求 跨区域市场管理历练* 分公司管理历练* 总部全局性工作历练* 重大公共关系培育历练* 非正式授权下影响力历练 培养下属 对甲方事业的热忱 市场一线销售/服务历练 甲方文化的传播者 注：*标明的为基本历练 | 2026/3/30 54 大区总监关键历练所对应的典型岗位或任务 历练名称 典型岗位或任务 备注 总部全局性工作历练 品牌高级经理、市场高级经理或总部 其他重要管理领域负责人 1. 对于重要岗位，原则上，合格 的历练是指需要完成一个任期 （或因工作需要调动岗位，但 一般不低于一个年度业绩周期） ，并业绩等级在合格以上 2. 目前对于大区总监比较典型的 后备岗位是总部品牌高级经理、 市场高级经理 分公司管理历练 分公司总经理 跨区域市场管理历练 在两个以上分公司担任过分总、或营 销副总（营销经理） 重大公共关系培育历练 与外部政府、运营商、行业协会、客 户、厂商等高层管理人员，建立并维 系比较稳固关系的经验 非正式授权下影响力历练 担任内部项目经理角色，项目成员由 跨部门的人员组成 市场一线销售/服务历练 办事处经理 | 2026/3/30 55 分公司总经理 市场一线销售/服务历练* 扭转劣势或开创新局面 分公司总经理角色要求 分公司总经理关键历练要求分公司总经理重要能力要求 经营目标实现的直接责任人 分公司重大外部关系的建立 和维护者 基层人才梯队培育者 重大公共关系培育历练* 所有领导者共有的能力 推动执行 引领团队 培养下属 对甲方事业的热忱 总部全局性工作历练* 营销管理历练* 客户导向 甲方文化的传播者 注：*标明的为基本历练 重要职能部门历练 CEO/COO助理历练 | 2026/3/30 56 分公司总经理关键历练所对应的典型岗位或任务 历练名称 典型岗位或任务 备注 营销管理历练 分公司营销副总（营销经理） 1. 对于重要岗位，原则上，合格 的历练是指需要完成一个任期 （或因工作需要调动岗位，但 一般不低于一个年度业绩周期） ，并业绩等级在合格以上 2. 跨部门、及高层助理职位一般 累计不低于3个月，并取得好 的效果 3. 目前对于分总比较典型的后备 岗位是分公司营销副总、总部 产品经理 总部全局性工作历练 总部产品经理 市场一线销售/服务历练 办事处经理 重大公共关系培育历练 与外部政府、运营商、行业协会、客 户、厂商等高层管理人员，建立并维 系比较稳固关系的经验 重要职能部门历练 在人事、财务、营销策略部门挂职锻 炼经历，或参与其领域核心项目经历 CEO/COO助理历练 担任CEO/COO助理的历练 扭转劣势或开创新局面 办事处经理、或产品经理、或营销副 总，引领业绩走出低谷，实现突破 | 2026/3/30 57 品牌高级经理 市场一线销售/服务历练* 分公司管理历练* 专业领域内多个关键岗 位工作历练* 品牌高级经理角色要求 品牌高级经理关键历练 要求 品牌高级经理重要能力 要求 协作共赢 战略洞察 推动执行 重大业务合作关系 的维护者 品牌资源与策略规划 的推动者 经营目标实现的推动者 人才队伍专业能力 的提升者 扭转劣势或开创新局面历 练 所有领导者共有的能力 培养下属 对甲方事业的热忱 注：*标明的为基本历练 重大公共关系培育历练* | 2026/3/30 58 品牌高级经理关键历练所对应的典型岗位或任务 历练名称 典型岗位或任务 备注 分公司管理历练 分公司总经理 1. 对于重要岗位，原则上， 合格的历练是指需要完 成一个任期（或因工作 需要调动岗位，但一般 不低于一个年度业绩周 期），并业绩等级在合 格以上 2. 对于品牌高级经理比 较典型的后备岗位是表 现突出的分公司经理 市场一线销售/服务历练 办事处经理 专业领域内多个关键岗 位工作历练 总部产品经理、以及1个以上如下职位： 市场经理、大区营销经理、分公司产品主任等 重大公共关系培育历练 与厂商等高层管理人员，建立并维系比较稳固关 系的经验 扭转劣势或开创新局面 历练 办事处经理、或产品经理、或营销副总、或分公 司总经理，引领业绩走出低谷，实现突破 | 2026/3/30 59 职能总监 职能领域内多个关键管 理岗位工作历练* 总部全局性工作历练* 职能部门总监角色要求 职能部门总监 关键历练要求 职能部门总监 重要能力要求 系统构建 专业化服务的提供者 自身领域资源经营者 专业领域内管理改进发起人 引领团队 业务/职能部门轮换历练* 专业人员的培育者 创造性工作历练 协作共赢 所有领导者共有的能力 培养下属 对甲方事业的热忱 注：*标明的为基本历练 | 2026/3/30 60 职能总监关键历练所对应的典型岗位或任务 历练名称 典型岗位或任务 备注 职能领域内多个关键管 理岗位历练 本职能领域内2个以上核心职能领域管理工作经验 （含区域职能负责人），并承担过人员管理责任 1. 对于重要岗位，原则 上，合格的历练是指 需要完成一个任期 （或因工作需要调动 岗位，但一般不低于 一个年度业绩周期）， 并业绩等级在合格以 上 2. 对于职能比较典型 的后备岗位是核心职 能领域高级经理或副 总监 总部全局性工作历练 在总部承担核心职能领域负责人 业务/职能部门轮换历练 曾经担任过办事处主任、分公司平台副总等职务 创造性工作历练 有从零开始，成功发起并推动公司某项变革；或 从无到有，建立并培育组织、团队、流程或系统 的经历 | 2026/3/30 61 甲方特定领导人才能力要求仍是基于领导力模型体系之内，但不同 领导群体强调的侧重点不同 四类特定领导人才重点领导能力要求 大区总监 分公司总经理 品牌高级经理 职能总监 引领团队 引领团队 战略洞察 引领团队 协作共赢 推动执行 推动执行 系统构建 推动执行 客户导向 协作共赢 协作共赢 培养下属 对甲方事业的热忱 通 用 能 力 重 点 领 导 能 力 | 2026/3/30 62 甲方特定领导人才历练分布表 历练类别 历练名称 大区总监 品牌高级经理 分公司总经理 职能总监 业务历练 1.专业领域内多个关键管理岗位工作历练 √√ √√ 2.市场一线销售/服务历练 * √√ √√ 3.重大公共关系培育历练 √√ √√ √√ 4.营销管理历练 √√ 管理历练 1.分公司管理历练 √√ √√ 2.跨区域市场管理历练 √√ 3.重要职能部门历练 * 统筹历练 * 2.创造性工作历练 * 3.总部全局性历练 √√ √√ √√ 4.非正式授权下影响力历练 * 5.业务/职能部门轮换历练 √ 6.扭转劣势或开创新局面历练 * *  通过甲方特定领导人才历练分布表可以清晰的看到不同领导群体不同历练的分布情况 √√为最基本性的历练要求, *为参考性的历练要求 | 2026/3/30 63 各项历练的学习要点，以及缺少该项历练的潜在影响和要求（1） 历练名称 学习要点 缺少历练的影响 可能的影响 对上级要求 1.专业领域内多个关 键管理岗位工作 历练 掌握专业技能，熟悉领 域工作特质和规律 领导专业团队  难以开展领域工作  难以领导专业团队  配置专业强副手  多给予专业指导 2.市场一线销售/服 务历练 感知市场和客户要求 熟悉一线业务运作模式 对客户或市场不敏感 业务推动执行不到位  安排业务一线调研活动 3.重大公共关系培育 历练 人际洞察理解与洞察 长远高层关系构建 难以推动外部经营环境的 迅速改变 难以处理突发外部事件  创造条件，与高层多参与公 司重大对外活动 4.营销管理历练 掌握甲方业务营销规律 管理区域和营销团队 难以开展和推动营销业务 难以带领销售团队 参与地区营销类业务的调研 5.分公司管理历练 管理团队 承担分公司业务责任 难以带领分总和指导分公 司工作 就重要事项，多参与到分公 司进行调研 | 2026/3/30 66 目录 . 领导人才管理机制 现实挑战分析 领导人才供需分析 管理机制优化建议 | 2026/3/30 74 公平、公正的领导人才管理体系是需要由流程、工具、组织多方面 共同保证的 流程 工具 组织 公正、公平 领导人才管理体系保障机制 说明：  重要的管理工具如领导力模型、特定人才要求等，但其本 身并不能完全保证公平性，还需要流程、组织的保证  领导人才管理中的具体选人、用人的决策是一个复杂的、 个性化的过程，本身也难以用固化的几个工具实现“自动化 ”操作，体系建设将保证基本的公平；同时，通过规范流程 和参与活动，保证结果的公正。  领导人才管理体系的实质是人选人、人用人、人评人、人 育人，不能寄希望于体系建设取代管理工作，体系建设的 核心在于促进管理工作的规范性、有效性。 | 2026/3/30 75 目录 . 领导人才管理机制 现实挑战分析 领导人才供需分析 管理机制优化建议 | 2026/3/30 76 领导人才规划模式的总体框架 领导人才 需求分析 领导人才库 领导人才 内部供给分析 差距分析 年度领导人才 调配计划 后备人才推荐 领导人才外部 招聘计划 外部人才库建设 加速培养计划 领导人才规划模式框架示意图 说明: ▪ 领导人才规划遵循事业为重, 内部优先的原则; ▪ 领导人才内部供给分析是指 针对内部领导人才库的盘点， 但目前在甲方未完全建立人 才梯队的前提下，可以进行 人才供给的情景分析 ▪ 在明确供需差距的前提下， 明确外部招聘计划、外部人 才库建设，以及内部人才的 加速培养计划 ▪ 通过年度性的人才调配，实 现人才的动态、主动管理 | 2026/3/30 77 领导人才供需分析的三个步骤  评估影响关键领导人才 需求的主要因素  识别未来需要的关键领 导人才及需求数量  未来一定时期需要的关 键领导人才及数量 主要 工作 主要 输出  盘点领导人才库，判断 有哪些人可以培养、成 长为合格后备，预计未 来内部供给数量  分析离职、晋升/调配等 因素对内部供给的影响  未来可能的内部供给  需求缺口  针对需求缺口，制定关 键领导岗位的人才供应 策略  人才供应策略：加速培 养、外部人才库、外部 招聘等等 领导人才需 求分析 领导人才供给 分析 制定人才 供应策略 | 2026/3/30 78 领导人才需求分析面向未来3年，根据主要影响因素可能的变化来 预测未来关键领导人才的需求 — 区域和职能部门 关键岗位 重要影响因素 关键假设 未来需求 大区总监 1.分公司数量 2.管理幅度 假设仍按照目前的管理幅度来 划分大区，即每个大区管理6- 8个分公司 4人 分公司总经理 1.区域业务规模 2.行政区域限制 未来以行政区域为特征的分公 司设置基本上保持不变 30人 职能总监 1.组织结构设置 主要职能部门不发生重大变化 9人 职能高级经理 1.工作需要 2.个人通过专业资格 评议（专业晋升） 原则上每个核心职能领域最多 设置1名，但不是硬性配置 （约25个核心职能领域） 本着精简高效原则，假设3年 内人财物各配置3名，其他部 门各配置1名 15人 注：职能高级经理原则上是通过专业资格认证实现，不完全受制于名额。 | 2026/3/30 79 领导人才需求分析面向未来3年，根据主要影响因素可能的变化来 预测未来关键领导人才的需求 — 业务部门 关键岗位 重要影响因素 关键假设 未来需求 品牌高级经理 1.品牌数量 原则上一个品牌配置一个高级经理 按每年平均新增2个品牌 约10人 市场高级经理 1. 业务管理模式 市场功能整合，市场部仍设置1名高级经理 约2人 运营商部高级经理 1.运营商部的组织设置 部门内部保持目前的架构，原则上1个核心 职能设置1名高级经理 约3-6人 产品经理 1.产品数量 目前产品经理共14人，每人2-3个产品，考 虑到组织可能的调整*，假设每个品牌设置1 名，运营商部及B网产品经理保持1-2人 约13-16人 市场推广经理 1.品牌数量 2.品牌运作模式 未来市场功能将逐步整合； 原则上一个品牌配置1名市场经理，类似三 星模式的品牌可以设置多名 约10-15人 *注：考虑到未来市场功能整合的可能性，未来产品经理的管理幅度将会增加； 如果按照目前的组织模式和产品管理幅度，未来需要的产品经理数量仍会大量增加； | 2026/3/30 80 基于前述的初步分析，可以预见甲方未来领导人才的需求主要是品 牌高级经理、职能高级领导人才 现有人数 （不含兼任及副职） 2020年需求量 （初步估计） 业务总经理 3 6 品牌高级经理 3 10 市场高级经理 2 2 运营商部高级经理 3 3-6 产品经理 14 13-16 市场推广经理 11 10-15 大区总监 4 4 分总 30 30 职能总监 5 9 职能高级经理 3 15 关键领导人才现有人数及未来需求 | 2026/3/30 81 在明确关键领导人才未来需求的基础上，盘点领导人才库，对内部 人才供给进行分析，明确需求缺口 未来领导人才需求 需求的关键 人才类型 领导人才内部供给 现有数量 内部人才库中预 计成长为合格后 备的数量 需求的数量 + 供需缺口 因离职、晋升/ 调配而减少 的 人数 _ | 2026/3/30 82 2018年领导人才需求缺口的情形模拟分析 关键岗位 现有人数 (不含兼任) 2018年 预计需求 可能的后备来源 及人数 后备来源初步分析 预计内部供给 (目前已经成熟) 18年需求 缺口 品牌高级 经理 3 6 一类分总19人 任期2年及以上的共4人； 任期1年左右的8人； 4 0 市场高级 经理 2 2 同上 同上 4 充足 一类分总 19 19 一类营销副总14人 二类分总11人 营销副总刚上任； 二类分总中任期2年以上的7人； 7 充足 二类分总 11 11 二类营销副总2人 总部产品经理14人 大区营销/市场/销售经理30人 分公司销售经理14人 营销副总刚上任； 假设大区、分公司经理后备中20% 为成熟后备； 12 充足 职能总监 5 9 副总监3人（总裁办、财务、HR部门）；高级经理3人 除总裁办、HR、财务外;其他职能 均缺乏副总监及高级经理储备 0-1 3-4 关键假设：1. 未考虑离职因素；2. 现有领导人才没有大量转移到新业务领域; 3. 对后备准备度的判断主要是基于任期 | 2026/3/30 83 因此，就目前来看，甲方领导人才梯队的储备厚度还比较难达到理 想和健康的状态 人才储备厚度* 估算假设前提 品牌高级经理 1：： 一类分总中2年以上任期的作为成熟后备， 1年左右作为近期后备（未考虑一类分总 作为市场高级经理后备况） 分总（一类） 1：：1 后备来源中，除成熟后备外，其它均作为 为近期后备 分总（二类） 1：1： 后备来源中（除营销副总）20%为成熟，20%以及目前的2位营销副总为近期后备 职能总监 1：： 由于职能总监是针对具体岗位，储备厚度 在1：1以上才有实际意义 甲方人才梯队目前可能的储备厚度 *注：需求量：成熟后备：近期后备，近期后备是指还需1-2年一个关键岗位历练的 现有 成熟 近期 远期 1：3 1：3 1：3 乙方 | 2026/3/30 84 但远期来看，随着现有人才的逐步成熟，甲方人才梯队的储备厚度 将逐步达到比较理想的状态 2020年可能 的储备厚度 估算依据前提 人才储备 规划目标建议 品牌高级经理 1:: 目前一类分总70%均成长为成熟后备 二类分总和一类营销副总中50%成长为近期后备 岗位需求：成熟后备：近期后备 1：1：2分总（一类） 1::2 一类营销副总和二类分总70%为成熟后备 其余以及二类分总后备中50%成长为近期后备 分总（二类） 1:2:2 甲方经理级的干部队伍数量较多，有较好的成长 基础 职能总监 1::1 职能高级经理至2020年有所增长 岗位需求：成熟后备：近期后备 1：3：3 原则上需要（内部1个，外部2个） 甲方人才梯队远期可能的储备厚度*  远期来看，甲方人才短缺的问题已经基本得到解决，并且内部人才储备也比较充足  如果着眼于后备人才库的进一步充足和健康性，可建立一些岗位的的外部储备， 如“职能总监” | 2026/3/30 85 通过领导人才的需求分析与内部供给盘点，使甲方能够预见性地制 定人才供应策略，指导公司整体的领导人才管理工作  通过领导人才供需的初步分析，可以发现： - 业务型领导人才的短缺是暂时性的，由于甲方的中层领导数量比较厚实，长期来看，通过建 立人才梯队以及领导人才的加速培养，可以为甲方源源不断输送后备人才，预计18年后甲 方将逐步扭转目前的被动局面 - 业务领域的关键领导人才原则上应着眼于内部的培养 - 鉴于甲方目前职能领域的后备基础薄弱，职能总监短期内仍应以外部引进为主 | 2026/3/30 86 目录 . 领导人才管理机制 现实挑战分析 领导人才供需分析 管理机制优化建议 | 2026/3/30 目录 管理机制优化建议 转变关键点与指导思想 领导人才选拔与梯队建设 领导人才使用与调配 领导人才培养与发展 领导人才保留与退出 | 2026/3/30 领导人才管理机制转变的关键点  以观念转变为前提，提升对领导人才全生命周期的关注 选  以规范流程为重点，落实直线经理的责 任  以导入操作工具为手段，提高直线经理技能 用 育 留备 管理层 目前示意图 选 用 育 留备 管理层 建议示意图 决策层 HR 直线经理 领导 人才 决策层 HR 直线经理 领导 人才 建议者/裁判 专业意见者 责任人  缺少工具；  不善于沟通；  具体工具  沟通要点 目前示意图 建议示意图 | 2026/3/30 89 领导人才管理机制建设的总体指导思想  直线经理领导人才建设是第一责任人；  举贤不避外，但同等条件内部优先；欢迎人才回归，但忠诚更会得到尊重；  创新为要，宽容失败，年龄与成就不是创业激情减退的理由；  事业壮大是个人发展的前提，安于本职就是贡献，主动让贤更应得到尊重 | 2026/3/30 90 总体框架 – 组成要素 人才管理工具  具体操作使用工具，如领导力模型 人才管理组织  分层分级的领导人才管理组织  明确领导人才管理责任 人才管理流程  选、用、培、留各环节的核心管理流程 | 2026/3/30 91 目录 管理机制优化建议 转变关键点与指导思想 领导人才选拔与梯队建设 领导人才使用与调配 领导人才培养与发展 领导人才保留与退出 | 2026/3/30 92 总体框架- 识别与选拔 识别/选拔 解决关键问题  针对“看不见”、 “选不准”问题，促进领导人才的早发现、早跟踪 重要举措  建立高管后备人才库、高潜力人才库、外部人才库，实现人才早 发现、长期跟踪  促进决策层与后备人选的早期接触  明确人事评议过程的主要参考事项  规范人事决策的事前、事后沟通 管理流程  高管后备选拔流程  高潜力人才选拔流程  外部招聘流程（含早期识别、融入流程）  领导人才决策流程 操作工具  高管后备选拔工具表  高潜力人才选拔工具表  人事决策事前、事后的沟通要点 | 2026/3/30 93 甲方领导人才梯队建设的特殊性  目前在整体人才缺少的前提下，高管后备人才库应按“类别”划分，难以做到针对 具体岗位（职能总监除外），使其成为公司某一类别岗位的人才库；  近期可 按“两层”来规划后备计划（即成熟后备和近期后备），远期在人才充足 的前提下可逐渐规划三层；  目前“后备人选”在一定时期内，储备厚度还比较难以实现充足，近期应着眼于抵 制人才变动风险，解决人才满足问题，逐步提高领导人才安全性。 一类分总 储备人选 深圳分总 储备人选 按类别 按岗位 | 2026/3/30 94 通过建立三类人才库，实现优秀人才的早期识别，以及全生命周期 的跟踪管理 成熟后备 近期后备 现有领导人才 高管人才库  按类别划分  针对关键领导岗位  着眼于人才的满足性  不针对具体岗位  尽早识别具备高潜力的未来 领导人才  着眼于加速培养 高潜力领导人才库 客代A 主任A 经理A 客代B 主任B …… 外部人才库 关键岗位A ……  针对内部人才库储备厚度不足的 关键领导岗位，建立外部人才库， 对合适人选保持紧密关注  遵循事业为重，内部优先的总体 原则上，进一步提高人才的安全 性和可选择范围 经理B 关键岗位B XXX XXX 人才库建设是一项基础性工作，也是对关键人才的早识别、长期跟踪机制，人才必须持 续保持高绩效表现，才能一直为人才库中的一员。 | 2026/3/30 95 高管人才库规划成熟后备和近期后备两个梯队 概念澄清： 1. 成熟后备－随时可以承担该岗位的人才 • 业务总经理、大区总监、职能总监的成熟后备应为总监或资深可提拔的副总监级别 • 品牌高级经理、一类分总的成熟后备应为高级经理级别或资深可提拔的经理级别 • 二类分总的成熟后备应为经理级别 2. 近期后备－还需要1－2年的1个关键岗位锻炼的人才 • 业务总经理、大区总监、职能总监的近期后备应为副总监或高级经理级别 • 品牌高级经理、一类分总的近期后备应为经理级别 • 二类分总的近期后备应为经理级别或主任级别 高管人才库 | 2026/3/30 96 高管人才库各类别后备人才的推荐，原则上应由那些了解该领导岗 位要求并对可能的候选者比较熟悉的人来推荐 后备人才类型 推荐人 审核 业务总经理后备 业务总经理  由推荐人的上级 主管领导审核；  分公司及大区的 推荐需经所在层 级的人才管理委 员会讨论确定 职能总监后备 职能总监 大区总监后备 大区总监；业务总经理 品牌高级经理后备 品牌高级经理；大区总监 分总后备 分总；大区总监；业务部总经理 /初步建议/ 高管人才库 | 2026/3/30 97 领导人才的后备推荐及选拔流程 启动年度高管 人才库更新审核 推荐 后备人选 考察更新后备 人才信息 整合更新公司后备计 划与后备人才库 大 区 /分 公 司 H R 总 部 H R 上 级 主 管 领 导 相 关 推 荐 者 领 导 人 才 委 员 会 讨论审批后备 选拔标准 推荐后备人 选，进行初 步评价 人才准备度 评估 更新后备人才库， 进行后备人才库 分析 审核报告， 批准领导 力发展策 略 建立后备 人才档案 审核/沟通 下发后 备库更 新要求 参考人才要 求，拟定后 备选拔标准 评议后备人才准 备度，确定最终 后备计划 整合后备人才计 划，初步审查， 提出建议并沟通 所在层级人才 管理委员会* 讨论确定 *注：分公司及大区的推荐需经分公司 和大区的人才管理委员会讨论确定 T1 T1 T2/T3 T4 T5 T6 T5 高管人才库 | 2026/3/30 98 高潜力人才库的候选人分别由各领域的负责人推荐 后备人才类型 推荐人 备注 高潜力人才库 候选人 业务总经理 分别推荐自身领域符合条件的 具备高领导潜质的优秀人才 职能总监 大区总监 分总 /初步建议/ 高潜力领导人才库 | 2026/3/30 99 高潜力人才推荐及选拔流程 启动年度高潜力 人才库更新审核 推荐 候选人 考察更新后备 人才信息 整合更新公司高潜力 领导人才库 大 区 /分 公 司 H R 总 部 H R 上 级 主 管 领 导 领 导 人 才 委 员 会 讨论审批高潜 力后备人才选 拔标准 推荐候选人， 并进行初步 评价 人才 评估 更新高潜力人才库， 进行后备人才库分 析 审核报告， 批准领导 力发展策 略 建立后备 人才档案 审核/沟通 下发后 备库更 新要求 拟定高潜力人 才标准 评议高潜力人才 候选人，确定最 终人选 汇总，初步审查， 提出建议并进行 沟通 所在层级人 才管理委员 会*讨论确定 相 关 推 荐 者 *注：分公司及大区的推荐需经分公司 和大区的人才管理委员会讨论确定 T1 T1 T2/T3 T4 T5 T6 T5 高潜力领导人才库 | 2026/3/30 100 工具T1：人才选拔标准的事先拟定旨在提高人才推荐、准备度评估 的客观性和对后备标准的共识，从而指导后备的有效选拔 高管后备人才选拔标准 基本要求 职业操守 正直诚信 对甲方文化认同 业绩要求 过往绩效要求 过去三年在B以上 特定岗位的领导人才要求 关键历练： 高潜力领导人才选拔标准 基本要求 人际洞察力 思维敏捷、思路开阔 自我认知 快速学习 业绩要求 过往绩效要求 过去三年在B以上 人才选拔标准模板（示意） 高潜力领导 人才库 | 2026/3/30 101 工具T2：高管后备人才及高潜力领导人才的推荐表格与规则用于相 关推荐者推荐候选人 XXX后 备领导 人才 成熟后备 近期后备 杨XX 顾XX 高潜力 领导人 才 李XX 本业务条线或本区域 非本业务条线或本区域 高管后备及高潜力领导人才推荐表 高管人才库后备人才推荐规则  相关推荐者推荐的候选人后需经直接上级审核批准后，汇 总至总部人力资源部  分公司及大区推荐者所推荐的候选人需经所在层级的人才 管理委员会讨论和确定  原则上1个领导岗位成熟后备和近期后备各推荐1人，推荐 者在推荐候选人时，除考虑本业务、本区域的人选以外， 可推荐自己熟悉、了解的其它业务条线、其他区域或总部 的一些合适人选（除职能总监以外）  考虑到甲方目前的实际情况，推荐数量不做硬性规定，如 无合适人选，可不推荐或推荐数量少于规定人数 高潜力领导人才推荐规则  由业务部总经理、职能总监、大区总监、分总分别推荐 1 -2名本部门/区域/公司具备领导潜质的优秀人才 | 2026/3/30 102 工具T3：推荐者推荐候选人时应对“候选人”进行基于事实的初步评 价，以有效支持人才管理委员会对人才的评估 姓名 推荐的后备岗位 基本信息 目前岗位 职级 本企龄 …… 关键历练匹配度 关键历练 匹配情况（事实依据） 总体评价 领导力强项 领导力弱项 基本信息 姓名 目前岗位 职级 本企龄 …… 个人特质评价 个人特质 初步评价 （突出、一般、无展现） 事例或其他 证明 人际理解力 思路开阔 自我认知 快速学习 总体评价 个人优势 个人劣势 高管后备人才初步评价模板 高潜力人才初步评价模板 | 2026/3/30 103 工具T4：后备人才的档案旨在使人才储备状况在甲方清晰可见，并 逐步完善，形成积累 自然状况 1-基本状况 姓名 年龄 民族 婚姻状况 籍贯 全日制学历 毕业学校 专业 毕业时间 起止日期 主办单位 成绩/成果 职称 特殊证照或资质 适用范围/等级 授证时间 有效期 工作年限 本企龄 现任职位 任现职日期 职级 教育状况 培训经历 2-工作经历 加入本公司前最近的XXX个工作经历（如涉及） 起止日期 部门/分公司 历任职位 直接汇报职位 直属管理幅度 经历的公司/业务的重大事项 本公司的工作经历 起止日期 部门/分公司 历任职位 直接汇报职位 直属管理幅度 经历的公司/业务的重大事项 档案模板（示例） | 2026/3/30 112 同时,通过加强后备人员与决策层的早沟通、早接触，并鼓励直线经 理的参与，并且注重沟通工作 甲方现行做法 - 以人力资源部为主的目标人选推荐 - 不熟悉的人在进行“打分评价” - 沟通不到位 - 评价的角度不一致 - 决策层对候选人不熟悉、不了解 新机制下的做法 - 促进决策层与后备人选的早期接触，有 意识地提高成熟后备人才的高层曝光度， 早接触，早了解 - 直线领导推荐、后备库人员相结合 - 集体综合评议，决策依据更多为分管领 导所提供的事实举证 - 明确沟通责任主体，强调沟通纪律 - 决策的定期回顾，促进提升 | 2026/3/30 113 在综合考虑业务需求和领导人才发展需求的基础上，由人才管理委 员会进行集体综合评议 决策主要 参考事项 领导能力 关键历练  所经历的关键历练及在关 键历练中的绩效表现 岗位特定的需求  特定的挑战与人才的匹配  对人才关键特质的要求  班子匹配 个人发展意愿  个人职业发展定位  长期发展潜力  愿意承担新的挑战  特定岗位所侧重的领导能 力  领导能力的优势、劣势 人才管理委员会集体评议 | 2026/3/30 114 领导人才决策流程 预测、汇总岗位空 缺，推荐重点人选 准备决策支持资料 沟通决策结果 H R 部 门 直 线 领 导 后 备 人 才 人 才 管 理 委 员 会 预测、汇总 岗位空缺 进行人选决策 推荐重点关注的 候选人（3个以 上后备） 集体综合评议， 达成共识形成 最终决策 阐述推荐 的理由， 接受质询 形成决策沟 通要点 与落选后备 沟通 与被选拔的 后备沟通 进行岗位任命， 并关注落选后 备，必要时采 取措施 沟通目标 人选的选 择原则和 关注重点 搜集、整理后备 人选相关资料 | 2026/3/30 115 明确沟通责任主体，规范人才决策的沟通要点 沟通对象 沟通责任主体 沟通关键点 沟通目的/结果 选拔任命的后备 原来的直线领导  祝贺晋升  人选决策理由及其自身仍存在的不 足  沟通未来发展期望及新岗位可能面 临的挑战 让后备对被选拔以及新岗 位都有清晰的认知 新岗位的直线领导  祝贺晋升，欢迎到新岗位工作  阐述新岗位的主要挑战和业绩期望  可能提供的帮助领域 岗位挑战及业绩期望 落选的后备 直线领导/HR  准确传递公司的决策理由（统一的、 合理的解释）  其自身不足及发展建议  了解后备心态，满意度及潜在流失 风险 跟踪了解其状态，给予真 诚的反馈和建议 | 2026/3/30 116 根据目标岗位的关键历练和重点领导能力要求，人才管理委员会逐 步缩短候选人列表，通过充分讨论，逐步形成共同识 特定人才要求 候选人 张三 李四 王五 … 分公司管理历练 出色 合格 比较差 总部全局性历练 比较差 出色 合格 … 引领团队 强 强 弱 客户导向 弱 弱 强 … 候选人分析表（长列表） + 对具体岗位而 言，面临的特殊挑 战和要求： 1. 业务环境 2. 团队情况 3. XXXXXX = 目标候选人 （短列表） XX XX XX XX 候选人材料： - 历练（含经历岗位、活动及业绩表现） - 领导力强项和弱项，需要提供具体的案例事实说明 | 2026/3/30 118 不同外部来源人才的关注点和重要措施示意 人员类型 策略 关注重点 重要措施 大学生 大浪淘沙，加速培养 快速成长 早识别，认可进步 引进高管 长期接触，精确招聘， 帮 助融合 融合 上级储备； 不仅向下融合，也要向上融合 （入职后要有高管联系人） 回归人员 回归有原则，自我证明 在离职点重新证 明自己 业绩为要 | 2026/3/30 119 领导人才外部引进流程：将人才与甲方的互动过程尽可能放在决策 前，以提高人才引进的效果 寻找目标人才 外部人才跟踪 人才引进决策 H R 部 门 外 部 人 才 目 标 岗 位 直 线 领 导 人 才 管 理 委 员 会 了解甲方和目标岗 位的期望，提出自 身对甲方的期望 澄清其期望， 保持持续关注 和联系 进行接触，深 入了解，进一 步甄选 进一步接触、 了解和考察 搜集目标岗位 的合适人选 寻找、推荐合 适人选 初步筛选 与外部人才保 持沟通、关注 进行辅导 将合适人选进 入外部人才库 出现岗位 空缺 领导人才 决策流程 是否决 定录用 A 是 与外部 人才沟 通 否 与外部人 才沟通其 意愿 | 2026/3/30 120 领导人才外部引进流程（续） 外部人才融合 人才转正/退出 H R 部 门 外 部 人 才 目 标 岗 位 直 线 领 导 人 才 管 理 委 员 会 试用期结束进 行绩效谈话 安排入职 培训 A 帮助制订试 用期工作计 划和目标 安排引进人员与 公司决策层的月 度沟通计划 与引进人员进行 月度沟通 给出是否正式 录用的建议 办理转正/退 出/转岗手续 审批 与人才进行沟 通 | 2026/3/30 121 在外部引进领导人才过程中各相关方的责任 主要责任 主要目的 人力资源部  搜集各方信息，建立外部人才库  与外部人才保持联系，及时传递公司信息  建立、维护外部人才库  持续关注目标人选 目标岗位的直线领导  寻找、推荐目标岗位的合适人选  与目标人选保持接触、深入了解，初步甄 选  作为入职后的高管联系人，与引进人才保 持互动沟通，进行辅导  上级做储备  初步甄选 人才管理委员会  对初步甄选后的候选外部人才进一步了解 和考察，澄清公司和目标岗位的期望和要 求  引进人才入职后的融合、观察  早接触、早甄别  融合 | 2026/3/30 122 工具：利用特定人才要求中的“关键历练”对目标岗位的外部人才进 行初步评价和识别 特定岗位的关键历练 具备的程度 （优秀/合格/有差距） 事实依据（含绩效表现） 关键历练1 关键历练2 对关键历练的 总体评价 强项 差距项 | 2026/3/30 123 目录 管理机制优化建议 转变关键点与指导思想 领导人才选拔与梯队建设 领导人才使用与调配 领导人才培养与发展 领导人才保留与退出 | 2026/3/30 124 总体框架- 使用/调配 使用/调配 解决关键问题  提高人员调配的主动性与合理性 重要举措  导入年度领导人才调配制  建立季度重大领导人才事项集中讨论制  规范调配事前事后沟通 管理流程  年度人才调配流程  季度重大人才事项管理流程 操作工具  人才调配考虑事项  人才调配图  人才调配推荐表 | 2026/3/30 125 导入年度领导人才调配，提高人员调配的主动性和合理性 提出关键领导 岗位的人才调 配建议 启动领导人才 年度调配 沟通、平衡岗位调 配需求 发布年度调配计 划，更新后备人 才库 总 部 H R 相 关 领 导 人 才 领 导 人 才 管 理 委 员 会 岗位调配方案 评估及决策 下发通知，明 确人事调整原 则和建议思路 整合各领域提出 的人才调配建议 提出专业建议， 与各领域负责 人进行反复沟 通 形成年度人才 调配的初步 方 案 与调配人员沟通 岗位调配的意义 和发展期望 发布年度调配计划， 进行人事任命并更 新后备人才库 决 策 层 主 管 领 导 沟通 个人 发展 意愿 评议/确定最终人 才调配方案 领 域 领 导 沟通 个人 发展 意愿 调整、确认关 键领导岗位的 人才调配建议 T1/T2 T1/T2 T1/T2 T3 T4/T5 | 2026/3/30 127 对于甲方来讲，规范并做好领导人才调配的全过程沟通，是确保人 才调配顺利执行的关键 沟通对象 沟通责任主体 沟通关键点 沟通目的/结果 调配前 所有领导人才 直线领导 了解下属的职业发展期望和调配的 意愿以及对公司的期望 提出本领域人才调 配建议的基础 调配中 各领域的负责人； 决策层领导 各领域的负责人 人力资源部 公司整体调配建议是否体现了本年 度人才调配的总体思路和原则 确保上会前已经就 初步调配方案进行 了充分沟通，达成 初步共识 调配后 调配对象 原直线领导或分 管领域负责人以 及HR 澄清调配目的、期望；了解调配人 员的心态和期望 调配人员认可调配 意图，接受调配安 排，并能快速融入 新岗位 新岗位直线领导 说明新岗位的要求、挑战，帮助调 配人员快速熟悉新环境或新业务 | 2026/3/30 128 领导人才年度调配的目的  导入“年度性人才调配” ，重点解决年度性的人才集中调配、规划， 提高领导人才管理的主动性；  在满足公司业务发展需求的基础上，推动后备人才的合理调配，为 发展、锻炼后备人才提供机会；  充分发挥各直线经理的积极性，促进各领域的负责人在人才调配时 综合考虑业务需求和领导人才发展的需求； | 2026/3/30 129 各领域负责人基于未来年度发展的需要，审视本领域关键领导岗位 的岗位匹配状况，提出下一年度的人才调配建议 负责人 对象 业务总经理 职能总监 大区总监 提出本领域关键领导岗位的人 才调配建议 COO 副总裁 助理总裁 对所分管领域的高管领导人才 提出调配建议  各领域负责人在明确未来年度发展策略 与计划的基础上，审视本领域内关键领 导岗位的岗位匹配状况与人才需求，提 出人才调配建议 - 基于未来年度本部门或自身业务发展 的需要，哪些人员需要发生变动 - 本领域内需要换岗人员的人才调配建 议（建议的调配方案） - 本领域内空缺或新增岗位的合适的人 选建议（建议的人选原则上应优先考 虑后备人才，但可以来源于其他部门 或区域） 人才年度调配的负责人及对象 | 2026/3/30 130 工具T1：人才调配建议表用于各领域负责人提出本领域未来年度的 人事调整建议 需要调整的岗位 目前在岗人员 建议调配的目标岗位 调配原因 建议的接替人选 推荐理由 工具T1: 人才调配建议表 注： 1. 出现岗位空缺和机会时，应优先考虑该岗位的后备人才 2. 直线经理应注重和员工的日常沟通，了解个人发展意愿及职业期望，才能提出合理的人才调配建议 3. 建议接替的人选，一般应超过3个，供公司领导人才委员会参考 | 2026/3/30 132 工具T3：人力资源部对各领域负责人提出的人才调配建议进行整合， 提出专业建议并进行反复沟通，形成年度人才调配的初步方案 工具T3: 年度人才调配初步方案 人才调配的一般性原则  综合考虑业务发展需求以及领导人才能力发 展的需要  岗位调配按照自上而下顺序  后备人才岗位调换的基本条件是在前一个岗 位的任期至少超过1年  调配后没有合适接替人选的原则上不予调配  在特定岗位任期已满需要进行例行性的调配  人力资源部需要重点关注： - 那些长时间没有换岗机会的后备人才 - 历练比较单一的需要发展的后备人才 - 跨区域及跨业务条线的调配  除了与各领域负责人沟通，人力资源部还应 就掌握的信息与公司主要决策层进行沟通 岗位 目前在 岗人 候选人 候选人当 前岗位 推荐 原因 相关变 动安排 例 行 调 配 其 他 调 配 注：初步方案用于直观地向领导人才管理委员会呈现下年度的 人才调配建议 | 2026/3/30 133 领导人才管理委员会对年度人才调配的初步方案进行评议和讨论， 形成年度的人才调配计划  领导人才管理委员会对人才调配初步方案进行评 议并达成共识 - 从甲方整体利益出发，平衡各领域的人才调配需求 - 从岗位胜任、领导人才发展、个人意愿三个纬度综 合考虑可行的人员调整方案  对于空缺岗位而言，其人选决策是一个达成共识 的过程（后备人选中谁更合适），主要的考虑因 素可能包括： - 该岗位面临的特定挑战（如不同的市场环境） - 后备人才的长期发展潜力 - 班子搭配情况（例如，上下级之间的配合） - 潜在风险（如可能导致的人才流失），等等  会议形成最终的年度人才调配计划，进行年度性 的集中、统一的人才调配 发展领导人才 个人发展意愿 岗位胜任 领导人才调配的 三个考虑纬度 | 2026/3/30 134 T4: 年度人才调配会议日程参考 日程 责任人 一. 公司领导或人力资源部陈述 年度人才调配思路 公司领导/人力资源部 二. 决策层主管领导介绍所管辖 领域人员调配构想,领导人 才委员会进行点评 主管领导 三. 自上而下,按岗位类别审阅调 配初步结果和其他备选人 领导人才委员会 四. 讨论形成调配共识 CEO\COO 五.上年度人才调配结果分析 公司领导/人力资源部 岗位类别 需求数量 推荐后备人选 其他后备人选 业务总经理 大区总监 品牌高级经理 一类分总 … T4-1: 会议日程参考 T4-2:自上而下， 按类别讨论人选 岗位类别 数值 人才晋升数量 总部与分公司岗位交流数量 与后备发展计划相衔接的调配数量 … T4-3: 人才调配观测指标 | 2026/3/30 135 工具5：考虑到甲方的实际情况，建议在年度性人才调配中对上年 度表现异常的领导人才回顾 人员名单 异常表现 推荐人 任职时主要评议意见 上年度人才调配回顾 | 2026/3/30 136 建议成立分级的领导人才管理委员会 人才管理机构 主要组成人员 主要责任 工作原则 公司级人才委员会 CEO、COO、副总、助理总裁、人力资源总 监 ETPM*：组织发展经理  决定公司人才策略  讨论年度人才调配  讨论和确定公司级人才库 民主集中原 则，负责人 有裁决权； 但如果有重 大分歧，应 记录标明。 大区人才管理委员会 大区总监、大区人力资源经理  向公司推荐后备人才  建立和维护大区人才库  讨论授权范围内人事事项 分公司人才管理委员会 分公司总经理、副总经理、人力资源部经理、 财务经理 向上选拔推荐后备人选 建立和维护分公司级人才库 讨论授权范围内人事事项 *注：Executive Talent Program Manager | 2026/3/30 137 同时，建议人才管理委员会就一些重大领导人才事项建立定期集中 讨论及回顾的机制，及时纠偏，促进持续提升 季度重大事项集中讨论制 半年度回顾机制 关键活动  在季度决策层会议上安排一两个关于领 导人才管理的讨论议题  半年度领导人才管理的专项会议 重点关注的事项  人才选拔决策的回顾、问题及对策  人才调配方案的回顾、问题及对策  其他重大人才管理事项  回顾本年度领导力发展策略与计划的 执行情况，进行评估和偏差分析  制定相应的纠偏措施 目的、意义  及时发现和解决一些重大领导人才管理 事项的问题、风险，及时纠偏  确保本年度领导人才发展的目标和策 略计划的有效达成 | 2026/3/30 138 季度重大人才事项管理流程 搜集各领域存在的人 才管理问题 执行会议决议 H R 部 门 决 策 层 主 管 领 导 人 才 管 理 委 员 会 进行集中讨论，形 成决议 提出重大人才事项 季度回顾的注意事 项和建议 调查了解本领域的 重大人才管理问题 搜集、整合各领域 各个方面的问题， 进行分析 集中讨论，形成 决议 执行会议决议 形成讨论议题， 准备会议材料 提出建议讨论的重 大人才管理事项 | 2026/3/30 139 直线经理在领导人才管理机制中的承担重要责任 重要事项 领域负责人 决策层主管 人力资源 领导人才委员会 年度人才调配 思考本领域关键人才 调配的挑战，初步建 议人选（多名） 与领域负责人、人力资源部沟 通，形成分管领域人才调配初 步方案，建议人选（多名） 提出专业建议，与 各领域充分沟通 通盘考虑调配需求 和人选，确定最后 调配方案 高管后备人才选拔 提名自己后备人选 审核后备人选，准备度评估 审查与沟通 审批 高潜力人才选拔 提名高潜力人才 审核高潜力人才 审查与沟通 审批 重要规划流程及责任界定 | 2026/3/30 140 目录 管理机制优化建议 转变关键点与指导思想 领导人才选拔与梯队建设 领导人才使用与调配 领导人才培养与发展 领导人才保留与退出 | 2026/3/30 141 总体框架 - 培养与发展 培养/发展 解决关键问题  人才加速成长  领导发展领导 重要举措  领导人员自我反省机制  规范个人职业发展计划的制定与管理、跟踪  开发内部的人才培养资源：例如导师制、岗位轮换等  着手未来重要外部人才培养资源的开发  公司年度“伯乐奖” 管理流程  360度反馈流程  领导发展领导活动管理流程  个人发展计划管理流程 操作工具  个人发展计划模板  领导发展领导活动管理表  360度反馈 | 2026/3/30 142 通过领导力模型的宣贯和定期的360度反馈，促进领导人员不断进 行自我反省，逐步提升领导能力  对经理人员持续宣导领导力模型，使其 深入人心  扭转观念，360度反馈用于发展领导能力 而非用于人选决策  定期对任现职半年以上的经理人员组织 一次360反馈，通过自评与他评，以及不 同时期的反馈结果对比，提高自我认知， 明确差距与进步  将360度问卷反馈与年度职业发展计划的 制定工作相衔接，促进自我提升  规范领导力反馈工作，认真而严肃地对 待每一次反馈，将上级的反馈制度化 甲方领导力模型 | 2026/3/30 143 领导力360度反馈流程 组织进行360反馈 确定发展计划并执 行 H R 部 门 领 导 人 才 直 线 领 导 获取反馈报告，沟 通、制定发展计划 选择反馈对象，组织 进行360度反馈工作 拿到个人反馈报告， 仔细阅读，进行自 我反省 回收、统计分析问 卷，形成反馈报告* 草拟个人领导力发 展计划 与上级沟通反馈结 果，沟通发展计划 确定个人领导力发 展计划并执行 发展计划进度检查 和辅导 注：反馈问卷工作也可以委托给第三方机构进行 | 2026/3/30 144 目前阶段，甲方可考虑采取的培养活动与发展手段 发展手段描述 作用与意义 CEO/C00助理岗位 3个月左右的短期工作岗位 决策层可提供助理的工作机会 增加全局视野，可以增加客户与重大关系培育 等关键历练 增加高层曝光度，直接观察和辅导 岗位轮换与交流 区域轮换；纵向或横向交流、锻炼 增加跨区域的市场管理历练 增加业务/职能部门轮换的历练 专项教练制 由公司内某方面能力、经验突出人员向后备人 员提供专项指导 言传身教，积累后备人才需要重点培养的能力 和经验 公司内部项目 主持公司层面的重大项目或变革事项 增加人员管理的历练或非正式授权下的影响力 等关键历练 核心培养项目 针对不同层级领导的能力要求，开发的针对性 领导力培养项目，一般为公司内部资源 针对性提升领导能力 高度个性化培训 针对个人发展需求，更具针对性，一般为公司 外部资源 提升领导能力与关键技能 | 2026/3/30 145 针对不同类型领导人才可采取的发展策略与手段 专项教练活动 高层领导 助理岗位 岗位轮换与 交流 公司内部 项目 核心培养 项目 高度个性化 培训 重点目标 人群 人才库人员 在区域任职前， 或由区域到总 部工作前 人才库人员 人才库人员 分层、分类人 员任职前后 人才库人员 成熟后备    近期后备      高潜力领 导人才   | 2026/3/30 148 领导人才培养流程 发展计划制定 发展计划整合，制 定组织发展策略 发展计划进度检查 H R 部 门 / 培 训 部 直 线 经 理 领 导 人 才 人 才 管 理 委 员 会 与员工面谈 其发展计划 发展计划实施 审核批准总 体发展策略 与计划 发展计划 进度检查与辅导 草拟职业发 展计划 提交发展计 划建议 制定领导人 才总体发展 策略与计划 安排培训/教 练等活动 实施职业发 展计划 整合发展计划执 行状况，提供必 要支持 发展计划 实施进度回顾 360度领 导力反 馈 年度绩 效计划 | 2026/3/30 149 工具：职业发展计划的制定与辅导指南 职业发展计划的制定指南  以360度领导力反馈、以及年度绩效计划 为基础，明确自身能力差距（领导能力/ 专业能力），确定当前阶段的能力发展 重点，计划符合自身实际情况的能力发 展活动 （包括参加培训、学习、接受导 师指导以及以能力发展为目的的岗位实 践活动）  主动与自己的直线经理就个人能力发展 计划进行充分的讨论，将计划调整到合 理、可行为止  最终的职业发展计划将由后备、直线经 理及人力资源部各保留一份 职业发展计划的辅导指南  直线经理的角色和作用： - 在职业发展计划制定阶段，明确 公司期望，帮助后备认知能力现状， 对后备人才能力发展活动安排提出 建议 - 实施阶段，帮助其有效地实现所 计划的以能力发展为目的岗位活动， 并提供反馈 ，并进行阶段性检查  职业发展辅导的步骤和方法 1. 明确后备人才的定位和价值 2. 帮助员工明确其职业发展期望和能 力发展需求 3. 鼓励员工做出具体的行动计划 4. 确认下一次回顾发展计划的时间 | 2026/3/30 150 工具：职业发展计划模板 员工姓名 时间期间 员工目前职位 员工职等 目前工作的主要挑战 可能阻碍职业发展的不足之处 职业生涯发展的长期目标（3-5年） 职业生涯发展的短期目标（1-2年） 能力发展的需求 计划的能力发展活动 预计完成时间 总体评价和发展建议（由直线领导填写） 签名： 年 月 日 | 2026/3/30 151 工具：领导人才总体发展策略与计划模板 领导人才总体发展策略和计划  共同的能力发展需求  总体培训计划  专项教练活动计划  短期工作临时岗位计划（高层经理助理安排）  可考虑岗位轮换与交流的后备人员和计划  目前后备发展的问题挑战，行动计划和需要的资源 人才发展策略与计划制定要点  以发展领导能力和后备人才为整体出发 点，促进后备人才的重要关键历练的快 速积累  短期工作岗位计划：短期工作指南旨在 帮助后备在这样的机会中更有效的获取 关键经验，HR部门根据搜集到的短期 工作岗位的需求（包括主要决策层对助 理的需求和安排），制定计划并汇报给 人才委员会批准  专项教练活动安排：原则上由后备人才 的直线经理直接担任其工作中的专项教 练，也可根据后备人才的具体情况帮助 其安排合适的专项教练（通常一名后备 会选择2名以上、侧重领域不同的专项 教练） | 2026/3/30 152 工具：用于领导人才在专项教练活动中制定自身的学习活动计划， 并定期与导师进行回顾、接受反馈与指导 员工姓名 教练 能力发展重点 本月（季）度学习活动计划 学习目的 完成情况（自评） 1. 2. 3. 本月（季）度学习活动的收获（自评） 教练反馈与建议：  教练应具备后备需要重点积累的关键经验，能够给出中肯的反馈  教练应与后备人才共同讨论制定月度（季度）的学习活动计划  教练应按月度或季度与后备人才保持一次正式的沟通与反馈 | 2026/3/30 153 工具：岗位锻炼侧重于通过短期的工作岗位锻炼或项目机会的锻炼，增加 本岗位以外的视角、历练和工作经验，实现加快积累关键经验的目的 岗位锻炼活动效果反馈表 员工姓名 活动教练 岗位锻炼活动类型*及具体内容 岗位锻炼的目标 关键历练 积累或提升的初步评价 事例或其他证明 对关键能力提升的总体评价 评价人的反馈与建议： 锻炼结束的具体安排： *注：岗位锻炼活动可包括高层助理安排、公司内部项目、纵向挂职、横向交流等 | 2026/3/30 154 公司CEO/COO年度领导人才管理主要活动建议表 （2018年） 活动类别 具体活动 预计投入时间 公司后备人才库 参加人才管理委员会会议，讨论和评议后备库人选 2天 公司年度调配会 参加年度人才调配会会议，讨论人才调配事项 2天 季度性人才会议 讨论季度性人才重大议题 4天 领导发展领导活动 每年提供2个助理岗位 每个助理职位不短于三 个月，每月至少沟通1 天，共计6天/年 2个后备人员谈话/月 半天/月，6天/年 外部后备识别与谈话 1天/季，4天/年 | 2026/3/30 155 可以设置公司年度“伯乐奖” 候选人姓名 职位 本年度人才培养/发展的具体活动/事例 大区/总部人力资源部意见  目的：鼓励员工为甲方发掘和培养优秀人才  对象：主要针对甲方的经理人员，每年评选若干名  程序：由人力资源部提名，并提交相关资料，报人才管理委员会评议决定  奖励措施：现金或其他奖励 “伯乐奖”候选人推荐 | 2026/3/30 156 目录 管理机制优化建议 转变关键点与指导思想 领导人才选拔与梯队建设 领导人才使用与调配 领导人才培养与发展 领导人才保留与退出 | 2026/3/30 157 总体框架- 保留与退出 跟踪/保留 解决关键问题  在外部拉力等行业客观因素存在的前提下，如何通过机制来解决 人才“留不住”的问题 重要举措  核心人才状态跟踪预警机制  年度人才流失分析机制  员工忠诚度认可制度  离职成本的提升 管理流程  领导人才跟踪保留流程  离职与回归管理流程 操作工具  核心人才状态跟踪表  员工忠诚度认可奖项 | 2026/3/30 158 领导人才跟踪/保留流程 跟踪、关注核心 人才状态 实施保留 H R 部 门 后 备 人 才 直 线 经 理 人 才 管 理 委 员 会 制定人才保留策略 抽样与优秀后备 进行沟通、访谈 离职访谈 了解后备人才的 满意度与期望 汇总识别关键保 留因素，进行流 失风险分析 设计后备保留 策略 审核批准后备 人才保留策略 关注异动，发 现离职立即启 动挽留方案 对流失风险高 的实施个性化 保留策略 | 2026/3/30 159 工具：通过搜集相关信息，建立核心人才状态跟踪预警机制，并针 对流失风险高的人才制定个性化的人才保留策略 关键领导 人才 满意度分析 （主要因素） 主要期望 流失的风险 关键保留要素 建议采取的 策略/行动 张XX 李XX …… 主要的信息来源： 1）直线经理与后备人才的沟通和面谈记录 2）抽样访谈优秀后备人才 3）离职访谈 | 2026/3/30 160 工具：用于年度对人才库中的高管后备人才及高潜力人才的流失进 行分析，并讨论制定下年度人才保留关键举措 姓名 职位 后备方向 服务年限 离职原因 新公司/职位 年度人才流失分析 流失的主要原因 发生在哪些典型岗位 针对性的措施建议 1. 2. 3. | 2026/3/30 161 员工忠诚度认可奖项制度 服务 年限 非物质激励 其他激励措施 3 纪念品 在公司期权、福利制度中， 体现对员工服务年限的要求， 并且对于员工离职要有明确 规定 5 纪念品，祝贺信 10 纪念品，祝贺信，庆祝宴，证书 15 纪念品，祝贺信，庆祝宴，证书，名片标识 20 纪念品，祝贺信，庆祝宴，证书，名片标识  目的：通过奖励在甲方工作满一定年限的员工，激励员工与甲方共同成长和发展  对象：所有在甲方公司工作（包括在甲方下属不同公司）且服务年限满足规定要求的甲方正式员工， 回归人员的服务年限可以累计  公司重要的激励措施,可以考虑与服务年限挂钩 | 2026/3/30 162 对空缺岗位的人选，为兼顾对内部后备人员的公正公平，应遵循的 一些回归政策  离职前或离职后在其它公司业绩不佳、有不良表现的不接受回归；  离职人员回归后的职位原则上不应高于原公司职位，原则上也不应快于内部人 员的成长速度；  如果该员工离职前已经是某一领导岗位的成熟后备，可纳入该岗位空缺人选的 选拔范围，与其他后备人选一起纳入候选范围；  如果不是成熟后备，原则上只考虑在离职前同一级别的职位任职，在进行任用 决策时还需要同该岗位的其他成熟后备一起进行评议； | 2026/3/30 163 离职人员回归管理流程 提出回归意愿 沟通及实施决策结 果 离 职 人 员 H R 部 门 人 才 管 理 委 员 会 人员任用决策 发现岗位空缺 与机会 沟通、了解回 归意愿及期望 了解离职人员离职后 的业绩表现及回归的 原因 人员任用评议 及决策 整理相关人选的决策 支持资料 沟通并实施决策 结果 是否纳入候 选范围 离职综合 评估 离职 | 2026/3/30 164 目录 2. 项目设计成果汇报 甲方领导力模型 特定人才要求 领导人才管理机制 项目成果推进计划及建议 | 2026/3/30 165 项目成果推广实施计划 （1） 主要活动 预计时间 1月 2月 3月 4月 5月 6月 1.成果宣导和实施准备阶段 项目成果沟通与介绍 甲方相应领导人才管理制度修改 甲方相应领导人才管理制度发布 配套流程、工具的解释与沟通 2.后备人才库建立 高管人才库推荐工作 高潜力人才推荐工作 人力资源部门进行初步分析和审核 公司人才管理委员会会议，审批人才库 落实外部人才库建设责任人和目标 确定决策层个人年度“领导发展领导”年度工作目标和具体活动列表 | 2026/3/30 166 项目成果推广实施计划 （2） 主要活动 预计时间 1月 2月 3月 4月 5月 6月 3.年度人才调配 直线经理完成年度人才调配初步构想 人力资源进行会议前沟通、准备工作 年度人才调配会议 执行调配会议结果，进行沟通工作 4.季度/半年性人才会议 人力资源部收集、分析近期人才管理特殊问题 确定季度性/半年人才会议主题 人才管理委员会专题会议，讨论季度性/半年人才问题 执行和落实人才会议决议 | 2026/3/30 167 项目成果推广实施计划 （3） 主要活动 预计时间 1月 2月 3月 4月 5月 6月 5.个人领导力提升计划 领导人才完成个人发展计划 完成个人与上级的沟通 形成正式个人发展计划 6.项目成果的推广 完善和调整大区相关人才管理制度 完善和调整分公司相关人才管理制度 7.沟通工作 利用公司沟通平台，发布公司高层领导的个人体会文章 与人才库人员定期沟通 项目实施推进进度通报 8. 领导发展领导活动 | 2026/3/30 173 目录 3. 领导力模型理解与分享 分组讨论 领导层分享 | 2026/3/30 174 方式与议题建议  方式：先分组讨论，再每组派代表发言，各近1个小时，其中每组发言时间为10分钟。  议题：在甲方领导力模型中，面向未来，对领导人才提出了更高要求，请结合自己在甲方 的工作体会和观察；针对您所在组重点关注的领导能力，谈谈您的理解，1、您所观察到的 甲方存在的不足或典型现象？2、根据您自己的观察或事例，解释该项能力对甲方的现实意 义及长远意义？3、甲方领导层要实现该项能力的提升，您认为会有哪些方面的障碍，您有 什么建议？ - 第1组：引领团队 - 第2组：客户导向 - 第3组：协作共赢 - 第4组：推动执行 - 第5组：系统构建 - 第6组：培养下属 | 2026/3/30 175 分组名单 第一组 第二组 第三组 第五组 第六组 　 | 2026/3/30 176 目录 3. 领导力模型理解与分享 分组讨论 领导层分享 | 2026/3/30 177 领导层分享 – 方式与议题建议  方式：根据对领导力的理解，结合自身工作体会，分享自己的对相应领导能力的体会。  议题： 1、基于甲方未来的需要，以及现实挑战，该项领导力重要性的理解，以及该项能力 对甲方领导层的重要意义；2、结合自身现在或以前负责领域的具体实践，分享自己对该项 能力的具体体会，包括但不限于：您印象最深刻的经验或案例？如何才能提升和发展这项 能力？您的这项能力是如何逐步得到提升的？ 或对您提升该项能力最有帮助的事情？ - 对甲方事业的热忱 易江南 - 客户导向 龚海涛 - 培养下属、协作共赢 郑启忠 - 推动执行、培养下属 王清海 - 系统构建 陶新运 | 2026/3/30 178 目录 4. 360反馈报告及解读 360整体报告 个人反馈报告解读 | 2026/3/30 179 不同于以前的360度评估，本次360度反馈旨在提高领导人才的自我 认知，识别差距，积极沟通，促进提升领导力 甲方现行做法 本次360度反馈 - 用于任职能力的评估 - 结果用于领导人才筛选 - 由上至下，被评估者不参与评价 - 结果对个人保密，只对上级公开 - 有评估无反馈 - 主要用于领导力的分析 - 结果用于帮助领导人才发展领导力 - 以“被评估者”为中心，参与自评，强调自 省与自我发展 - 结果对个人及上级公开 - 在反馈上的投入远多过评估 | 2026/3/30 180 共向157人发出382份问卷，共回收350份，问卷回收率92%  被评者范围：公司高级经理及以上领导人才，且任现职半年以上，共39人  选择最熟悉被评者的同事参与反馈，为保障反馈结果的客观性，保障回收结果 同级、下级至少各有3人  在两周内，共140人返回了350份问卷，问卷回收率92%  形成了39份个人领导力反馈报告 | 2026/3/30 181 本次甲方360反馈工作的整体总结  时间紧、任务重：总监级领导人均完成问卷8份，全体都付出了巨大的努力，使 得在这么短的时间内  积极参与：领导本人及同事积极参与了反馈工作  客观公正：由于事前充分的沟通，从结果看，趋中效应不明显，评价绝大多数 反映了评价者的真实反馈(开放问题与评价结果相互验证) | 2026/3/30 182 坦 诚 的 事 前 沟 通 公 正 地 选 择 参 与 者 基 于 客 观 的 评 估 以 被 评 者 为 中 心 的 反 馈 本次360度反馈的四项重点工作 四 项 重 点 工 作 | 2026/3/30 183 整体反馈结果表明，与未来战略要求相比，领导团队的领导能力还 存在差距　 客观原因方面：  一方面，本次360反馈对您的九项能力都做了反 馈，而通常一个领导人才往往具有自己的强项和 弱项，很少会在所有项目上都表现卓越；  同时在反馈报告中，几乎每个人、甚至优秀的领 导者都会发现自评与他评之间存在差异，有的差 异还很大，这都是正常的，客观原因在于我们评 价的行为是面向未来的。 需要重视的几个差距：  自我评价与他评的差距。目前看，自评明显高于 他评；  各项能力之间差距。目前看，存在一些能力比较 平均，但同时缺少突出能力的现象；  岗位关键能力与自身能力的差距。从特定人才要 求分析，与岗位关键能力要求存在偏差。 | 2026/3/30 184 反馈报告反映的几个共性特点  上级给出的反馈比较严格。级别 越高的上级，给出的反馈越严格。 在他评中，上级给出的评分一般 是最低的，上级给出的“警示”项 （得分为A\B项）也普遍比较多。  下级给出的反馈相对宽松。在他 评中，下级给出评分一般是最高 的。 启示：  领导力是一个相对的概念。关 键是要与自己在同一层面的领 导人相比，上级或同级给出的 评价往往更具有参考意义。  即使反馈结果很好，也需要慎 重对待。下级观察上级时有一 定的局限性，下级评价高的能 力项未必是自己的强项。 | 2026/3/30 185 乙方自身经验也表明,领导能力的提升是一个逐步的过程 5年以下任职者 任职者平均 资深任职者 非常出色 比较出色 正常 需要提高 没有展示 非常出色 比较出色 正常 需要提高 没有展示 非常出色 比较出色 正常 需要提高 没有展示 0-2-3-3-2 1-2-4-2-1 2-3-4-1-0 | 2026/3/30 186 上级与同级的评价趋同程度很高，而且与下级评价的差异程度比 较明显 • 甲方领导人才应更注重与上级 及同级的深入沟通，以提升自 我认知 • 从上级的角度来看，“系统构 建”、 “引领团队” 、 “培养下 属”、“对甲方事业的热忱“的 认知差距较为明显 • 从同级的角度看， “系统构建 ” 、“协作共赢” 、“引领团队” 、 “培养下属”、 “对甲方事业 的热忱”的认知差距较为明显 • 从下级的角度看，“引领团队” 、“培养下属”的认知差距较为 明显 | 2026/3/30 187 甲方决策层---“战略洞察”、“协作共赢”、“领导变革”、“对甲方事业的热 忱”是相对优势能力，而“系统构建”、“培养下属”则需要改善 •甲方决策层的优势能力 与甲方战略领先、勇于 变革的核心竞争力直接 相关，但从甲方未来的 需要出发，“系统构建” 与“培养下属”是甲方决 策层领导亟需发展的能 力 * 以中位值计算 | 2026/3/30 188 甲方业务类总监—“客户导向”、“协作共赢” 是相对优势能力，但“系统构 建”、“培养下属”相对需要改善 •甲方业务类总监的优势 能力可能得益于从一线 成长的历练，但构建一 个稳定的系统、和真正 承担培养下属的责任是 甲方对于业务线总监更 迫切的期望 * 以中位值计算 * 含大区总监 | 2026/3/30 189 甲方职能总监—“推动执行”是职能总监的相对优势能力，而“系统构建”、 “引领团队”、“培养下属” 相对需要改善 * 以中位值计算 • “引领团队”、“系统构 建”、“协作共赢”是职 能总监最重要的能力 •甲方未来的需要尤其 期望职能总监能帮助 构建有力的支持系统， 而职能总监也更需要 较多关注团队的激励 和发展需求 | 2026/3/30 190 甲方大区总监—“客户导向”与“协作共赢”是相对优势能力，而“引领团队” 与“培养下属”相对则需要改善 * 以中位值计算 •作为大区总监，“引领团 队”、“协作共赢”、”推动 执行“是最重要的能力 •从整体结果看，”引领团 队“、“培养下属”是大区 总监最重要、也是发展 需求最迫切的领导能力 | 2026/3/30 191 甲方分总 – “战略洞察”与“协作共赢” 相对较为突出，而“系统构建”与“引 领团队”相对需要改善 * 以中位值计算 •作为分总，”引领团 队”、”推动执行”、” 客户导向”是最重要 的能力 •从整体结果看，“引 领团队”是分总最重 要、也是发展需求 最迫切的领导能力 | 2026/3/30 192 对甲方领导力发展的整体启发 1. 与上级及同级的反馈、沟通对于提升领导人才的自我认知更为有效 - 建议各位认真准备与上级(下级)间关于领导力的反馈，真正用好这次机会帮助自己(他人) - 建议在学习活动中选择那些与同级进行沟通的活动，在沟通中与同级坦诚地交流，征求他人 的宝贵意见 2. 不同人群宜采取不同的发展策略 - 并非人人都需要发展所有的能力，根据工作需要和个人的职业发展意愿，重点关注那些最能 够帮助自己成功的领导能力 - 一部分的领导人才的领导力“短板”将直接制约其工作表现，必须认真进行改善，或重新思考 自己适合的职业方向 - 公司宜针对那些具有共性的人群，如职能总监、大区总监、分公司总经理等，分析他们共同 的发展需求，并采取相应的培养策略(内容、方法) | 2026/3/30 193 目录 4. 360反馈报告及解读 360整体报告 个人反馈报告解读 | 2026/3/30 194 个人反馈报告解读安排  讲解报告结构和内容；  分发个人360反馈报告；  问题答疑 | 2026/3/30 195 个人反馈报告主要内容 目 录 1．开始行动，发展您的领导力！ 2. 您的领导力反馈结果 他人对您的领导能力的综合评价 您眼中的自己和他人眼中的您 建议您保持和避免的行为 同事对您的其他反馈 3. 制定您的个人领导力发展计划 聚焦您需重点发展的领导力 采纳建议，采取行动 附件1：甲方领导力模型 附件2：领导力行为分组表 附件3：领导力发展建议 建议书目清单 岗位活动建议 附件4：个人领导力发展计划模版 附件5：常见问题解答 | 2026/3/30 196 个人反馈报告研读要点  领导人才是引领甲方不断取得成功的关键，领导人才发展的关键是领导力的提 升，而领导力提升的起点是领导人才的自我认知  本次360反馈首先是基于甲方现实挑战、面向未来发展战略所做的一次领导人才 自我反省、自我差距分析同时您的上级、同级、和下级也花费大量精力和心血 对您提出了宝贵的反馈意见，这是他们给您的难得的一份新年礼物，也请您对 他们的付出表达您的谢意！  领导力提升过程在一定意义是就是管理别人对自己的认知 | 2026/3/30 197 报告结构-反映他人对被评估者的综合评价及其领导力强弱分布状况 存在明显差距 一般 良好 优秀 (他评平均 <) (≤他评平均 <) (≤他评平 均<) ≤他评平 均 无 战略洞察 领导变革 系统构建 创造共赢 引领团队 培养下属 推动执行 对甲方事业的热忱 无 无 他人的综合评价 领导力的强弱分布情况 示 例 据被评估者的上级、同级、下级的平均评分将9项领导能力进 行比较，折线是参与此次评价的同类岗位人才的平均得分， 供被评估者分析自己能力的强弱。 | 2026/3/30 198 示 例 报告结构－将自评和他评平均进行对比 自评和他评平均对比 | 2026/3/30 199 示 例 报告结构－对被评估人进行多维评估对比 自评、上级、同级、下级反馈对比 | 2026/3/30 200 示 例 报告结构－提出建议保持和避免的行为 受警示的行为：他 人对以下行为的评分偏 低(<)，建议未来注 意避免负面行为并效仿 合格行为和卓越行为。 受鼓励的行为：他 人对以下行为的评分较 高(>)，建议未来继 续保持并学习卓越行为。 | 2026/3/30 201 重要程度低 发展需求高 重要程度高 发展需求高 重要程度低 发展需求低 重要程度高 发展需求低 发 展 需 求 重要程度 高 高 报告结构－聚焦需重点发展的领导力 | 2026/3/30 202 示 例 报告结构－制定个人领导力发展计划 个人领导力发展计划模板 岗位活动建议 阅读书籍建议