某大型集团战略规划
与实施落地方案
•业务单元战略
•战略回顾
•问题树分析方法
•业务单元战略和问题树研讨
•关键职能的战略分解和规划
•投资和预算规划
•通用流程和模板
议程
•战略规划培训介绍
•战略规划简介
•集团战略
1
议程
•战略规划培训介绍
•战略规划简介
•集团战略
•业务单元战略
•战略回顾
•问题树分析方法
•关键职能的战略分解和规划
•投资和预算规划
•通用流程和模板
2
来源：Want, . (1988年); 孙子经典《孙子兵法》的重新翻译，Chandler, . (1960); 战略与结构；Ohmae, K. (1976); 战略意识；Quinn,
. (1988); Strategies for Change; Porter, . (1980); 竞争战略; Johnson, G. & Scholes, K. (1993); 探索公司战略 3
作者 定义
孙子 •兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
Alfred D. Chandler, Jr. •长远目标以及企业目标的决策，采取某行动以及为达到这些目标对所需的
资源进行配置
Ohmae •战略是一种方式，采用这种方式公司积极地将自己与竞争对手区分开来，
且利用相关的公司优势，更好地满足顾客的需求
James Brian Quinn •战略是一种模式或者一种计划，将组织的主要目标、策略、行动序列结
合 成了一个整体。一个精心制定的战略有助于将组织的资源集合成一个
独特 的可行的态势，该态势基于相关的内部能力与缺点、环境的预期变
化以及 聪明的对手随时可能采取的行动
Michael Porter •战略是企业的优劣势与环境中存在的机会与威胁的相匹配
Gerry Johnson &
Kevan Scholes
•战略是一个组织长期的方向与范围：理想状态下，其资源能与变化中的环
境，特别是市场、顾客或者客户保持一致，以达到利益相关方的期望目标
什么是战略？
一系列集成的行动计
划…
•一个涵盖了特定组织、制造、财务与管理行动的计划，旨在整合业务单元所有的
资 源，以达到整体目标
…为了设计并管理一个
价值体系…
•某一行业中的企业为生产产品或提供服务以及向客户传递价值而进行的内部活动
和 调动的内部资源，并且
•与供应商，合伙人和其他实体协调合作，形成一个相互依赖的网络，基于一个整体
系统的解决方案为客户创造价值
…持续创造并保持竞争
优势 …
•竞争优势是公司拥有的可帮助公司得到或者使公司有潜力能够谋取比竞争对手更高
的利润率
•竞争优势应该是可持续性而且是独特的，竞争对手所无法复制也无法废除
…为客户创造卓越的价
值…
•终端客户从产品中获得的“价值”，应具有经济成本（通过成本降低较为低廉的价
格）或者应具备可感知的利益（定性的）
… 为股东创造卓越的
长期价值。
•通过利润最大化，公司将股东利益最大化（通过分红，股价上涨，权益所有人接
受 到的经济价值）
•股东利益最大化都被广泛认为是公司的正确目标，也是衡量公司绩效的主要标准
4
***对战略的定义
***认为战略是为公司创造竞争优势，为客户、股东创造价值
的一系列行动举措
战略大致上可以分为两个层次：集团战略和业务板块战略
行业
集团
业务单元
• 集团战略：就公司不同业
务单元所参与竞争的行业
以及市场对公司的范围作
出定义
• 业务单元战略：对
公司在一个特定的
行业或者市场之下
如何竞争作出定义
“如何竞争”“去哪里竞争”
业务单元
研 发
人 员
财 务
制造
销售与营销
• 职能战略：对经营
层次详细的资源部
署作出定义，支持
业务单元战略
5
• 公司战略
• 公司金融
• 并购策略
• 总部设计
• 资源配置
• 市场与竞争战略
6
战略制定需要依靠逻辑分析和商业直觉的结合
战略思考
战略制定的方法
= +逻辑分析 商业直觉
• 将问题分解成合理的组成部分
• 收集/整理每一部分的事实
• 综合成一个问题的整体解决方案
• 基于长期在商业环境中熏陶形成
的对某些问题的直觉反应
• 一种无法洞悉的流程，籍此可以
形成模式以实现竞争优势
战略规划家和咨询顾问的专长 企业家和高管层的专长
来源： Ohmae, The Mind of the Strategist, 1982；***分析
尽管如此，标准化的工具和框架也有助于进行分析，规划战略项
目
市场增长/相对市场份额分析
波特五力分析模型
部分战略开发工具
行业价值链
部分示例
原
材
料
资
源
供
应
商
制
造
商
分
销
商
零
售
商
客
户
行业内部
竞争
供应商的议价
能力
购买者的议价
能力
来自潜在进入
企业的威胁
来自替代产品
及服务的威胁
7
议程
•战略规划培训介绍
•战略规划简介
•集团战略
•业务单元战略
•战略回顾
•问题树分析方法
•关键职能的战略分解和规划
•投资和预算规划
•通用流程和模板
1
2
集团战略应该是符合使命、价值观的愿景和战略目标
愿景
成为国际领先的
以动力系统为核
心的运输及工程
设备提供商
• ***动力在未来5 -10年要
达到的状态
•是所有员工的共识
•不会在计划的时间区间随
时间的变化产生显著的变
化
战略目标
•代表更具体的，支持愿景和目
标的指标
•在5年内可能会有些微的变化
***动力的战略定位图
目标制定原则
•中国宏观经济仍将维持高速增长趋势
• ***动力已具备高速发展的资本和技术能力
•建立***动力的核心能力，奠定公司发展基础
•作为一个公司，核心能力是***公司发展、超越竞
争对手和赢得客户的基础
为社会创造价值
为利益相关者创造财富
务 实 创 新 ，
诚 信 共 盈 ，
团 结 公 平 ，
高效卓越
公司使命1
在五年内实现集团整体
销售收入1000亿
提升动力系统研发能力
，完善发动机产品系列
在商用车领域巩固提升
重卡地位，选择性进入
轻卡市场
抓住中国工程机械发展
机会，进入部分工程机
械市场
建立发展商用车和工程
机械金融租赁等后市场
价值观 1
•使命是公司存在的意义
•使命一般来说保持10-20 年不
变
•作为***动力的价值观是*** 动
力多年的发展所积淀下来的
•支持愿景的实现
•在计划的时间区间基本上不变
化
1. ***动力网站
来源：***
•商用车领域是***动力目前的核心业务，***有能 力
也必须要巩固在重卡行业的地位
•未来轻卡行业可能出现较好的增长机会，将为***
的实现整体战略目标提供机遇
•近年中国工程机械领域发展迅猛，尤其是出口市场
• ***拥有工程机械发动机的核心能力，能够沿着价
值链向后扩展进入整车市场
•商用车和工程机械的租赁和贷款在国际上是很普及
且盈利性高的业务
•中国的商用车和工程机械的金融业务必然会有较大
增长
示意
战略规划的重点范围
集团战略回答了业务多元化企业的关键战略问题
3
战略层次-集团战略
■描述
•集团战略对一个由多个业务单元和一个独立的控制中心组成的企业来说是必不可少的
■集团战略关键问题（示意）
•应该在哪些行业和市场经营？
•哪些业务应该被包含在业务组合中？
•资本应该投入在哪些业务里？又有哪些业务应该扮演为其他业务提供资本的角色？
•业务组合中是否有协同效应？如何实现这些协同效应？
• …
集团战略最关键问题是集团应当打造一个什么样的业务组合，即
重点发展那些产业，保持哪些产业，退出哪些产业？
高
低
工业设备
半导体
网络设备
IT解决方案
减 增
定性分析
退出/重组
简化 投资
消费类电子产品
设备
未
来
潜
力
0
股东价值创造 财务分析
4
•市场增长/市场份额矩阵
•市场吸引力/相对竞争优势矩阵
•行业生命周期和产业演进
5
集团战略
6
市场增长/市场份额矩阵是一个较为有效的业务组合管理工具
市场增长/市场份额矩阵
•模型将战略业务单元看做一家公司的
投资组合
•这个简单的矩阵，回答了对战略业务
单元投资与不投资的决策依据
•模型的判断主要基于行业生命周期和
经验曲线理论
来源: Dietmar Fink, Management Consulting fieldbook, 第二版，***
相对市场份额
市
场
增
长
趋
势
明星 问号
?
现金牛 瘦狗
7
“现金牛”业务是资金的来源，资金继而应被投资在“明星”业 务中，
同时，“瘦狗”业务将逐渐收缩
来源: A. Hax, N. Majluf (Strategisches Management), 1991，***
市场增长/市场份额矩阵
“问号”业务的处理应个别分析，不能一概而论
明星
•促进和投资
•少量正或负现金流
问号
•有选择的跟进或退出
•大量负现金流
市场增长
[%]
相对市场份额
高 低
高
低
现金牛
•继续持有并收获现金流
•大量正现金流
瘦狗
•停止投资及/或变卖
•少量正或负现金流
?
8
矩阵的坐标轴是基于行业生命周期和经验曲线理论设计的
来源: Dietmar Fink, Management Consulting fieldbook，第二版，***
市场增长 –
高市场增长和市场吸引力相关，
后者代表了潜在的收入增长和盈利能力
行业生命周期
相对市场份额–
市场领导者有最高的累计产出，
因而有最大的成本优势
经验曲线
10
4 6 8 10 12 14 16 18
每单位成本
累计产出（千台）)
0 1 2初始期 成长期 成熟期 衰老期
产量
8
6
4
2
时间
0
最具吸引力的阶段
9
一个企业的相对市场份额是该企业的销售额占市场领导者的销售
额的比例
确定战略业务单元在市场增长/市场份额矩阵中的位置
来源: A. Hax, N. Majluf (Strategisches Management), 1991，***
•代表市场吸引力，不考虑公司在其中的位置
•市场增长通常对应于一个市场所处行业生命周
期的位置
•不同区间的分界线应该放在一个确定的百分比
处 (“分界线以上”的战略业务单位应该在增长
阶段）
t – 1) x 100
Y轴
市场增长
•值基于历史数据
•市场增长 =
(市场容量 t) – (市场容量
(市场容量 t – 1)
X轴
相对市场份额
•值基于市场结构
•相对市场份额 =
战略业务单元的销售额
市场领导者的销售额
•代表销售额占市场领导者的百分比
•相对市场份额通常对应于一个公司所处在经验
曲线的位置
•不同区间的分界线应该处在对市场有显著影响
力的位置上
10
•市场增长/市场份额矩阵
•市场吸引力/相对竞争优势矩阵
•行业生命周期和产业演进
集团战略
通用电气（GE）公司提出了市场吸引力/相对竞争优势分析矩阵，
进一步发展了组合分析理论
低
中
市
场
吸
引
力
高
资金捆绑区域
资金释放区域
低 中 高
相对竞争优势
市场吸引力/竞争优势分析矩阵
•这个矩阵是基于定量和更为精确的市
场吸引力和竞争优势的定义进行分析
的
•新矩阵引入投资回报率作为主要决策
变量，替代了现金流
•同时，新矩阵有9个区域
市场吸引力/相对竞争优势矩阵让分析者可以考虑一系列条件量身
定制策略
来源: A. Hax, N. Majluf (Strategisches Management), 1991，*** 12
市场吸引力/相对竞争优势矩阵
选择性判断
• 专门化
• 考虑并购提升市场份
额
选择性增长
• 识别自身缺陷，发展
自身长处
• 市场细分以追求主导
地位
投资和增长
• 增长该业务，谋求主
导地位
• 最大化投资
变现/退出
• 专门化
• 考虑退出市场
选择性判断
• 识别细分市场
• 专门化
选择性增长
• 选择细分市场
• 大力投资
变现/退出
• 紧密追随市场领导者
• 决定退出时机
变现/退出
• 最小化产品组合和投资
• 考虑退出
选择性判断
• 仅以维持市场地位为
目的的投资
市场吸引力
（和所分析
的公司无关）
无优势
低
高
中
一般 有优势
相对竞争优势（和所分析公司相关）
•市场份额
•销售组织
•营销能力
•售后服务
•研发能力
•制造能力
•财务来源
•企业形象
•产品组合
•产品质量/可靠性
•管理能力
来源: A. Hax, N. Majluf (Strategisches Management), 1991，*** 13
管理层虽然无法控制市场吸引力，但可以对塑造本企业的竞争优
势施加影响
公司竞争力–
和所分析公司相关
•市场规模
•市场增长
•行业生命周期
•竞争结构
•进入壁垒
•盈利性
•技术
•通货膨胀
•法律限制
•劳动力市场
•社会问题
•环境问题
•政治问题
市场吸引力 –
和所分析公司无关
14
19%
13%
15%
19%
9%
8%
10%
5%
0%
5%
8%
9%
6%
12%
5%
15%
10%
20%
来源：***预测
各行业市场毛利总额预测比较（201X预测）
毛利率%(预测)
未来五年
平均的市
场容量
市 场吸引力：毛利盘是分析市场吸引力的重要工具，该工具通过
分析未来各行业的毛利润总额评估行业的市场吸引力
根据各行业实际情况，行业进入壁垒、市场集中度、周期性等亦可作为市场吸引力的
重要输入
竞 争能力：主要有技术、商业和业务流程三大方面的能力
主要竞争能力
能力类型
技术能力
商业能力
• 过人的技术优势
• 举例：微型化（索尼）
• 能力转化: 随身听
业务流程能力
• 市场知识或接触市场的
能力
• 举例：每日送报
• 能力转化: 送信件
• 独一无二的流程能力
• 举例: 物流 (UPS)
• 能力转化: 供应链咨询
这些竞争能
力要能够实
现在其他市
场或者产品
中
15
7
亚微米技术
个性化SMA等级的能力
衡量碳粉性能的能力
有多种反应堆，灵活满足发
竞争能力表现
展需要
能力 重要性 启示
1 化学物后处理能力
2 通用核心颗粒
3 先进的制粉技术
5
6
4
需要评估每一项竞争能力的重要性以及公司和竞争对手在每一项
竞争能力上的表现
须提升制粉技术以缩小和竞争对手
之间的差距
须提升亚微米技术以缩小和竞争对
手之间的差距
须提升更好的衡量碳粉性能的能力
举例：化工行业
对竞争力的重要性:
很高 高 中 低 很低
本公司
竞争者 2
竞争者1
竞争者 3
很低 低 中 高 很高
竞争能力评估
16
美国著名管理学者Prahalad和Hamel把核心竞争力从一般竞争能
力中定义区分出来
“核心竞争力是公司能够为客户带来 特殊利益的 一
组独有技能或技术，是一项内部活动，它对于提
升公司的竞争力和盈利能力至关重要。”
Prahalad & Hamel (1994)
《企业核心竞争力》
17
18
叶子
产品
枝干
业务单元
树干
核心产品
根
核心竞争力
根据Prahalad和Hamel的理论，核心竞争力是竞争优势的根源
来源: Gary Hamel, . Prahalad, Competing for the Future (HBS Press, 1994)，***
19
例如，佳能（Canon）的每一项产品都源于一项或多项核心竞争
能力
精密机械技术 精细光学技术 微电子技术
基本相机
小巧时尚相机
电子相机
EOS 自动对焦相机
视频相机
激光打印机
彩色视频打印机
气泡喷墨打印机
基本传真
激光传真
计算器
普通纸复印机
电池PPC
彩色复印机
激光复印机
彩色激光复印机
NAVI
视频摄像系统
激光成像仪
细胞分析仪
光刻
步进光刻机
准分子激光光刻机
20
能感知的客户利益 差异化 扩张性
•使企业能够从生产顾客所需
产品中获得巨大回报1）
•难以被竞争者复制 •为企业提供通向广阔的多
样化市场的潜在通道
Prahalad和Hamel提出了三种验证方式来确认核心竞争力
1. 在此行业例外：对于处理和制造行业，核心竞争力应能够产生客观的成本收益
来源: Gary Hamel, . Prahalad, Competing for the Future (HBS Press, 1994)，***
确认核心竞争力的验证方式
核心竞争力也可以通过竞争能力评估识别出来
什么都不做
21
核心竞争力：保
持竞争能力水平
并发掘盈利潜能
提升竞争能力或
降低其重要性
最小化投资或提
升其重要性
竞争能力水平
很低
对竞争力的重要性
很低 很高
核心竞争力的另一种定义方式
很高
企业控制中
心扮演的角
色
价值创造方
式
•最大化单个业务单元的价值
•为追求更高的回报或者业务增长而调整业务组合份
额
•调整组合 (并购或有机增长)
•努力促进单个业务的表现
•发展“通用的”核心竞争力并管理好基础建设
选择领域 •根据公司愿景、核心能力和公司品牌选择领域 •根据盈利能力（风险回报）和增长潜力选择领域
组合驱动模型战略驱动模型
制定战略
创造协同效应
加强核心竞争力
业
务
单
元A
业
务
单
元B
业
务
单
元C
业
务
单
元D
•通过在重要资产的长期投资，最大化整体业务组合
的价值
•鉴于协同效应和现有资产利用情况发展新业务
•制定公司战略和愿景
•在关键业务之间创建协同效应
•发展核心竞争力并扩展业务范围以利用它们
•发展并维护公司品牌
CEO/COO
控制中心
•组合再调整
•单个业务的表现提升
CEO/COO
业
务
单
元
A
业
务
单
元
B
业
务
单
元
C
业
务
单
元
D
(可能的新业务)
E
业 业
务 务
单 单
元 元
F
控制中心
集团战略需要建立在高层的战略设想基础上，在关注业务单元各
自的财务回报的同时，关注业务间的协同效应和核心能力的建设
通常适用的
企业类型
•拥有核心技术的工业化多元企业 •控股型投资集团（如三菱商事）
22
•市场增长/市场份额矩阵
•市场吸引力/相对竞争优势矩阵
•行业生命周期和产业演进
23
集团战略
行业生命周期有四个阶段：初始期，发展期，成熟期，和衰退期
每个行业生命周期阶段的特征
销量 • 无或少量销售 • 销售快速增长 • 销售增长放缓 • 销售下滑
价格，利
润和盈利
能力
• 价格高，利润率大，但
由于投资大，销售量低
，利润也较低
• 价格和利润率降低，但
由于销售快速增长（ “
水涨船高”）利润较大
• 销售增长停滞，企业之间开
始价格战，因此对盈利能力
造成压力
• 大部分企业产生亏损
企业数量 • 起初数量较少，之后迅
速增加——市场对新进
入企业而言非常具有吸
引力
• 不断增加——市场对新
进入企业而言仍具有吸
引力
• 开始衰退，原因是：
– 该阶段初期便进行了淘汰
– 整个阶段不断有并购发生
• 由于企业退出该行业，
其数量迅速减少
重点 • 技术表现
• 客户接受度
• 成本效益绩效
• 市场份额
• 成本领先地位，产品区分度
或重点
• 产品组合理性化
• 退出战略
初始期 发展期 成熟期 衰退期
时间
销量
引进新的技术平
台作为新行业的
基础
平台渗透市场的同时
销售快速增长（如年
增长率>20% ）
达到完全渗透；该阶
段的增长与客户市场
的增长相吻合（年增
长率一般为2-4%）
由于技术平台陈旧老
化和/或被更新的技
术平台所替代，销售
加速下滑
24
可根据不同的生命周期阶段和企业的竞争地位选择不同的战略方
案
大范围的可选方案 有选择性地投资 危险——转型或退出
每个行业生命周期典型的战略方案
行业生命周期的阶段
竞
争
地
位
主导
初始期
进行投资从而稳固
地位
发展期
进行投资从而稳固
地位
成熟期
进行投资从而稳固
地位
衰退期
有选择性地投资从
而稳固地位
强势
进行投资从而提升
地位
进行投资从而提升
地位
进行投资从而提升
地位
有选择性地投资
优势
进行投资从而提升
地位
进行投资从而提升地
位
有选择性地投资 退出前截取利润
稳定 进行投资从而提升
地位
有选择性地投资 转型或退出/撤资 退出/撤资
劣势 有选择性地投资 转型或退出/撤资 退出/撤资 退出/撤资
25
26
产业演进在一段特定的时间内遵循固定的模式，共分四个阶段
40%
10%
20%
30%
50%
60%
70%
80%
90%
45%
0%- 10 -5 0 5
1. CR3:行业价值成长数据库（有34，000家企业）中，整个市场内三家最大企业的市场份额
:赫希曼一赫芬达尔指数指所有企业市场份额的平方值之和，并且大于基准线对数标会的90% 来
源：行业价值成长数据；***分析
10 15 20 25
开始 平衡/联合规模 聚集
卡车和挂车
油漆&树脂
银行
航空业
医疗及外科用品
Div. 化
细分市场金属产品制造商
百货商店
粘合剂
洗衣与家政
快递
商务机械和办公设备
汽车电气供应商
铝
电器和消费品
出版
就业服务
泵
证券经纪
航运
电信
细分市场：电气
自动化控制
保险业
电
投资公司
细分市场工程
烟草
防卫电气 采矿
造船业
软饮料
CR31
100%
铝类制造商
公用事业 工
造纸
娱乐业
运营商
年份
HHI2
27
•具有相对的规模优势，成本较低
•带来竞争成本优势
•成本/规模优势越大，越考虑进
行收尾战略
•了解成功因素的相对重要性
产业演进由规模效应和兼并收购驱动
大鱼吃小鱼 •并购事实上对行业进行了整合
•人类心理
•若获得规模或其他的成功因素则
可取得长期的成功并购
•利用并购进行快速整合，获得强
势的收尾地位
•卓越的并购/MI专业知识是成功
的关键因素
成本
销量
<
产业演进的驱动因素
规模 逻辑 启示
并购
28
固定成本的存在推动了行业聚集
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70%
固定成本份额= (销售管理费用 + 研发费用 + 折旧/摊销费用)/总运营成本
油气
汽车
啤酒
固定成本份额
制药业，不包括非专利药品
操作系统
德国电话公司
化工
碳化软饮料
搜索引擎
航空
海运货品
铝
钢铁
*包含估测数值.
来源：汤姆森路透社，资本 IQ，Datamonitor, 高德纳，***
行业聚集与固定成本份额间的联系
行业聚集
(CR 3)
29
每阶段都要求执行特定的战略和运营任务
•定义该行业
•设定标准
•建立准入壁垒
•占据地盘
• …
•追求效量
•建立业务模式
•获得规模效益
•打造兼并能力
•建立兼并核心
•开始覆盖全球
• …
•改善规模经济
•改善业务模式
•执行最终的整合步骤
•优化价值链
•拓展全球覆盖范围
• …
•获取全球性认可
•持续保持绩效和创新压力
•改造该行业
•开创新的行业
• …
30
例如，与世界成熟市场相比，中国工程机械行业还处在行业整合
的初级阶段，国内市场仍将进一步整合
(1) CR3 = 三家最大的公司市场份额之和
来源：***行业价值成长数据；中国机电数据网； ***分析
工程机械行业发展趋势图，2010
•湖北楚天工
程机械
•华泰重工
•山西新黄工
•蚌埠振冲安利
•江阴压路机
卡特
•山工
•浦沅集团
•扬州混凝土
机械
10%
0%
40%
30%
20%
70%
60%
50%
90%
80%
45%
行业集中度
CR3(1)
100%
阶段1：
起步
阶段2： 阶段3： 阶段4： 近年工程机械企业国内兼并收购案例
积累 集中 联盟
最大
最小
中国
北美
日本
欧洲
“大而全”
• 三家公司主宰市场
• 主要的全球竞争者
• 较强的辐射全球能力
需要注意的是，产业演进并非一成不变地向着产业整合的僵化路
径
产品创新
新商业模式
新/更优的成本地位
提供创新产品的竞争对手赢得市场，
如iphone
，推出新商业模式的竞争对手赢得市场
如自助式酒店
具有更优成本地位的竞争对手赢得市
场，如中国产的笔记本电脑
没有理由进行产业整合，如理发师
有限的规模优势，如运输成本造成的
沙碛坑
政策监管的影响力，如每个国家1条
公共铁路
阻碍产业整合的因素 阻碍产业整合的驱动因素 说明
缺乏规模优势
有限的规模优势
法律边界
31
产业整合——演进阶段
时间
主要问题：
哪些因素会推动产业整合？
强度如何？
何种速度？
何时？
新产业的出
现
历史 今天 未来
新兴市场企业大规模增长
长期处于分化状态
实力雄厚的企业开
展有机增长
通过并购开展强大的
产业整合
新企业利用新技术进
入市场
事实上产业演进的方向和速度都会因为技术、新进入者、发展中
市场的崛起等因素而发生变化
利用产业演进理论分析战略时一定要考虑到这些因素，并根据实际情况作出结论
32
33
通过兼并收购，能够实现协同效应
并购协同效应
收入增长/
商业优化
运营生产力提高
资产和资本投资合理化
• 网络合并
– 生产资源分布
– 仓库和物流资源分布
– 确定总体投资的恰当规模
• 确定各部门和日常管理费用的正确规模
– 办公室合并
– HR/财务/IT组织合并
– 降低销售和营销成本
– 互相利用能力/最佳实践
• 发挥购买力
– 直接和间接采购
– 采购的组织/改革
• 减少运营资本
• 资本投资合理化
• 合理化资产后出售多余资产
机会点
• 品牌组合优化
• 交叉销售
• 价格实现/服务提供
• 整合的创新规划
• 互相利用能力
协同价值
第一年合并销售
额的净 2~3%
10~15%
总成本基础
10~15%
（不包括出售资
产）
来源：***并购整合框架
协同效应的分类（举例）
造纸业
医药行业
金融业
金融业
耐用品行业
酿造业
•生产成本降低18% (不包括原材料)
•车间员工减少20%
•生产车间减少40% (从 25个降至15个)
•总成本降低12%+
•成本和员工人数减少30%
•分公司数量减少30%
•总成本减少15%+
•员工总数减少20%
• IT预算成本减少40%
•设施场地减少45% (从16个减少至9个)
•成本降低17%
•员工成本降低19%
•生产力增加13% (项目增加生产90,000 吨)
•运营设施减少33%
•员工人数减少15% (从7,000 人减少到6,000 )
消费品行业
1
2
3
4
5
6
7
34
***的项目经验表明，各行各业的兼并收购均能实现协同效应
***并购整合案例（摘选）
小结
• 市场增长/市场份额矩阵
• 市场吸引力/竞争优势分析
矩阵
• 行业生命周期理论
• 结合自身竞争优势和外部
环境对战略业务单元进行
分析
• 通过培养核心竞争力维持
竞争优势
• 关注业务单元自身能力的
同时也应关注业务单元之
间的协同效应及核心能力
的建设
• 哪些行业是有吸引力的？
• 相应的业务单元在这些市
场中的相对市场份额如何
？有哪些竞争优势？
• 业务单元之间是否有潜在
的协同效应？
• 企业核心竞争力是什么？
• 如何将核心竞争力融入产
品或服务中？如何维持竞
争优势？
主要的分析工具 关键点 从分析中得到的启示
集团战略方法论小结
35
议程
•战略规划培训介绍
•战略规划简介
•集团战略
•业务单元战略
•战略回顾
•问题树分析方法
•关键职能的战略分解和规划
•投资和预算规划
•通用流程和模板
1
为何使用问题树（Issue Tree）？
3
学习管理咨询顾问的思考方式
2
教导我们如何能以更加聪明的方式开展工作——“变苦干变为巧干”
1
学习一种全新的问题解决的方法，这种方法在解决战略问题时尤其有用
2
快速高效的问题解决通常包含六个步骤
确定问题
?
1
2
把问题细分成“易于
管理的”较小问题
3
制订详细的
工作计划
5
综合分析结
论并确立报
告架构
4
进行系
统分析
…最终
形成报告
The public library enjoys good standing in
the
community
COMMUNITY’S OPINION OF THE PUBLIC LIBRARY
Percent
Negative
Positive
But since the library moved into its
new
building it has been receiving
increasing complaints about access to
information
COMPLAINTS PER MONTH, 1990
Number of complaints
25 24 26 27
29
21 1715
3 5 3 4
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
In fact, the number of complaints since the
move is four times the typical volume
AVERAGE COMPLAINTS PER MONTH, 1985–90
Number of complaints
23
6 5 6 7 6 4
1985 1986 1987 1988 1989 Pre-
Post-
move move
1990 1990
Further, since May 1990, over 30 articles in
local newspapers reported complaints about
the public library
MEDIA ATTENTION, MAY–DEC 1990
Number of articles
Weekly 4
Gazette 7
Chronicle 9
Times 14
Complaints centre on difficulty in
accessing
travel books and mysteries
ACCESSIBILITY TO BOOKS BY SUBJECT
Degree of difficulty
Mysteries 5
Travel books 5
Biography 3
Sports 1
Cookbooks 1
To reduce these complaints, we
recommend
these actions
RECOMMENDED ACTIONS
1. Move high-use collections to the front of the library
2. Initiate programs to teach library members the new
layout
3. Create maps of the new layout and install signs
The public library enjoys good standing in
the community
COMMUNITY’S OPINION OF THE PUBLIC LIBRARY
Percent
Negative
Positive
Further, since May 1990, over 30 articles in
local newspapers reported complaints about
the public library
MEDIA ATTENTION, MAY–DEC 1990
Number of articles
15
21 17
But since the library moved into its new
building it has been receiving
increasing complaints about access to
information
COMPLAINTS PER MONTH, 1990
Number of complaints
25 24 26 27
29
3 5 3 4
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
In fact, the number of complaints since
the move is four times the typical
volume
AVERAGE COMPLAINTS PER MONTH, 1985–90
Number of complaints
23
6 5 6 7 6 4
1985 1986 1987 1988 1989 Pre- Post-
move move
1990 1990
4
7
9
14
Weekly
Gazette
Chronicle
Times
Complaints centre on difficulty in
accessing travel books and mysteries
ACCESSIBILITY TO BOOKS BY SUBJECT
Degree of difficulty
Myysterieess 55
Travveell bbooookkss 55
Bioggrapphhyy 33
Sppoorrts 11
Coookkbbooookkss11
To reduce these complaints, we
recommend these actions
RECOMMENDED ACTIONS
1. Movee high--usee ccoolllleeccttionnss to tthhee ffrroont ooff tthe lilibbrraarryy
2. IInitiate proograamss ttoo teacchh lilibbrraarryy meemberrss tthhee nneew llaayyoout
3. CCrreeaate maaps ooff tthe nneew llaayout aand insstallll ssigns
6
3
为有效地认清问题的本质及解决问题，管理咨询顾问常用“问题
树”的逻辑思维方式，将问题细化
问题树是一个把
大问题细分成不
同组成部分的问
题解决工具
总问题 问题3
4
问题1
问题2
问题4
问题5
什么是问题树？
为何使用问题树？
5
1. 把大问题细分成较小的组成部分
• 一项大的工作可以划分成易于管理的不同子问题
• 需要确定各子问题的优先级顺序
• 各子问题明确后，便于工作团队进行责任的划分
2. 能够确定关键性的假设
3. 为确保问题解决的完整性
• 各子问题一旦解决，即能真正有效地解决整个大问题
• 各子问题之间彼此独立、互无遗漏 (Mutually Exclusive, Collectively
Exhaustive - MECE）
4. 团队内部对问题解决框架达成共识
问题树分为两个主要类型
→需要解决的问题
问题
原因A
原 因 B
Cause B
根本原因2
根本原因1 → 需要解决
的问题
为何？
特定解决方案1
如何？
特定解决方案2
问题
“为什么”树类型 (“Why” Tree）
6
“如何”树类型 (“How” Tree）
问题树的各个分枝(即子问题）必须做到“MECE”，即“彼此独 立、
互无遗漏 ”
相互独立
(即没有重叠或重复）
完全穷尽
(即没有遗漏）
+
=
没有遗漏，没有重叠
7
建立问题树的重要诀窍
诀窍
•参与同事讨论，不要独自埋头苦干
•如果陷入困境，就试着在前向推进之
外，采用后向方式建立问题树
•尝试多个问题树，并持续更新和修正
•不要在某个问题树耗费太多时间
为何？
•对粗糙、杂乱无章的假设进行讨论，能
够激发大家的创造力，获得更好的答
案，同时获得乐趣
•有时候，思考、分析并整合子问题比直
线向前推进更容易操作
•不同的问题树能够提供关于问题的不同
思考角度
•随着研究的不断深入，问题树也随之变
化——不断修订
8
剔除非关键问题对确保项目的“易于管理性”至关重要
• 重点关注关键问题
• 不要“全面出击”
• 优先关注最重要的事项
• 问一问“如果. . . ，会怎么样” . . .
但也要问一问你自己忘记了什么
• 更加高效地工作
• 节省时间——应用80/20法则
问题陈述
问题1
问题2
问题3
9
什么是关键假设？
10
关键假设是…
• 针对问题树修剪之后所遗留的子问题的临时结论
• 关键假设是一种观点或建议，能用来作为推论、阐释或客户讨论的基础
• 需要加以证实或驳斥的观点；它们可能是对的，也可能是错的，但无论如何总比没有
要好——同时也要求不停地被验证
可以根据多个渠道确立并验证假设
其他渠道
一般经验
文献查询
市场调研和其他数据
其他任务
规划会议
上司和同事
• 问题
• 输出
• 普遍背景
11
工作计划是什么？
12
问题 关键假设 分析 数据来源 负责人和时间安排
•从问题树入手 •问题的潜在解
决方案
•验证 /驳斥假设
的过程，从而
解决问题
•分析所需要的
数据和信息的
可能来源
•负责数据和分析
的人
•完成时间
工作计划详细列出了潜在的数据来源以验证关键假设
13
假设1
假设2
假设3
假设4
制定有效的工作计划的关键（1/2）
14
•工作计划不仅仅是一张甘特图
•相反，工作计划是以下要素的总结：
– 解决关键问题的所有子问题
– 每个子问题对应的关键假设
– 验证这些假设的关键分析
– 用于关键分析的必要的数据来源
– 职责分配和时间规划
工作计划的关键（2/2）
15
•很多人直接制定工作计划，并没有事先思考问题、假设、分析和数据源等
•这些工作计划仅反映了常规的问题解决过程，并没有反映关键问题和假设
•最终陷于“不动脑子蛮干”的处境，工作繁杂、困难重重
•提前思考，基于问题、假设、分析、数据源制定工作计划
对于工作计划的其他建议
尽早制定 •不要等到万事俱备后才制定工作计划
经常修改 •处理数据的时候，修正、更新、优化关键假设，同时调整工作计划
具有针对性 •列出具体的分析方法和具体的数据来源
共同探讨
•和你的上级或其他更有经验的同事共同探讨关键假设以及工作计划的
合理性
设置里程碑 •设置关键里程碑并按时交付，严格遵守二八定律
明确工作计划
的意义
•至多提前2至4周制定详细的工作计划，不需要面面俱到
16
制定完工作计划后，对工作任务进行优先度排序
高优先度任务
低优先度任务
•未来需要时间安排的任务
•未来对主要讯息产生显著影响
的任务
•相关信息已经得到收集的任务
（只需要开展分析工作）
•优先度最低的任务，或者（在
最坏情况下）可以口头处理的
任务
•详细的数值分析
•问卷结果总结等
•辅助案例分析等
示例
•安排访谈
•要求外部材料/数据处理
•安排问卷调查等.
•关键数值分析（近似数值）
•核心客户访谈等
说明
17
问题树演变
概念图随时准备好在出现新情况时修整逻辑
初期的问题树 中期的问题树 最终的问题树
演变
↑
事实
↑
分析
18
演变
↑
事实
↑
分析
•有些看起来很重要
的问题实际上并非
主要问题
•有些看起来不起
眼的问题实际上
却非常重要
议程
•战略规划培训介绍
•战略规划简介
•集团战略
•业务单元战略
•战略回顾
•问题树分析方法
•关键职能的战略分解和规划
•投资和预算规划
•通用流程和模板
1
•集团战略规划流程
•集团总体战略通用模板
•全面经营计划及预算通用模板
2
战略规划流程和通用模板（初步）
3
战略规划是集团业务开展的出发点
5.人力资源管理
4.运营管理
相关职能
1. 研发立项流程
2. 物流中心规划流程
3. 第三方物流商管理
优化流程
4. 物流集中运作流程
5. 大客户管理流程
6. 销售协同中心建设
流程
1. 人力资源规划流程
2. 事业部总经理委任
流程
总部人员招聘流程
12.海外业务职能
3.投资相关职能
1. 重大技改规划及管
理流程
2. 收购兼并决策及执
行流程
3. 合资合作实施/管理
流程
海外研发管理流程
海外采购管理流程
海外销售管理流程
海外售后服务管理
流程
2.经营相关计划
制定
1. 年度经营计划制定
流程
2. 全面预算流程
9.海外事业部战略
目标制定
11.海外人力资源
获取
10.海外管理职能
1.集团战略
目标制定
总体战略制定及目
标分解流程
海外战略细化流程
海外人员调配流程
海外财务管理流程
海外投资建厂项目
管理流程
8.战略回顾及
修编流程
6.管理/监控职能
1. 经营评估监控及分
析流程
2. 财务风险管理流程
7.考核管理职能
1. 薪酬体系管理流程
2. 总部部门部长绩效
考核流程
3. 事业部总经理/集团
副总考核流程
4. 集团领导班子奖金
管理流程
战略年度滚动回顾
及修编流程
总部流程
海外流程
来源：***分析
4
战略规划（战略发展部主导）依靠自上而下和自下而上并行的方
法进行，输出战略目标作为经营目标分解（BU主导）和全面预
算制定（运营管理部主导）的依据
11月 12月 1月
战略管理流程执行时间序列
2017 2018 2019
9月 10月 11月
集团中长期
战略规划
集团战
略目标
分解
事业板块
战略规划
事业部
战略目
标分解
战略实施监控
事业部
战略回
顾与总
结
集团战
略回顾
与总结
年度经营
计划制定
年度经营
计划制定
下年绩效
考核方案
上年绩效
考核结果
下年绩效 上年绩效
考核方案 考核结果
12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月
集团中长期
战略规划修编
集团战
略目标
分解
事业板块
战略规划
事业部
战略目
标分解
5
战略发展部负责将战略规划分解为年度战略目标与关键举措实施
计划，并需要进行相应的战略实施监控
战
略
规
划
部
中长期战略目标
1. 2017年销售收入
2. 2017年行业排名
3. 2017年国际化收入
4. 2017年重点扩展业务销售额占比
5. xxx
关键举措
1. 取得核心技术突破
2. 取得海外运营突破
3. 取得收购兼并突破
4. Xxx
5. xxx
年度战略目标追踪（按事业部）
关键举措实施计划分解（分事业部）
战略追踪模板
战略制定 战略制定 战略实施监
控
年度战略目标分解（分事业部）
20112012201320142015
销售收入
排名
国际化收入
xxx
销售收入
排名
国际化收入
xxx
2011 2012
计划完成 计划完成
关键举措实施追踪（按事业部）
2011 2012 2013 2014 2015
关键举措1
关键里程碑
关键里程碑
关键里程碑
关键里程碑
来源：***分析
每项战略举措应分解成详细的行动计划且设定预计执行投入，并
设定关键里程碑及KPI，落实为责任部门的绩效考核指标
x
战略举措1
2016 2017 2018 2019 2020 考核指标 责
任
部
门
Q1Q2 Q3Q4
投
入
Q1Q2Q3Q4
投
入
Q1Q2Q3Q4
投
入
Q1Q2Q3Q4
投
入
Q1Q2Q3Q4
投
入
里程
碑
关键KPI
行动计划
x
x
xx
xx
A
• xxx
• xxx XXX
• xxx
• xxx XXX
行动计划
xxx
xxx
xx x
• xxx
• xxx XXX
行动计划
xx x
xxx xx x
B • xxx• xxx
XXX行动计划
xxx
x x
关键里程碑
A strategy_training/GD 6
战略举措分解与追踪模板 示例
来源：***分析
7
•集团战略规划流程
•集团总体战略通用模板
•全面经营计划及预算通用模板
战略规划流程和通用模板（初步）
集团总体战略规划模板
来源：***分析 8
主要内容
1. 集团愿景、核心价值和战略方向
2. 集团中长期战略综述
3. 宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的
评估
1. 宏观经济与行业分析
2. 各板块的整体市场规模
3. 竞争对手分析
4. 其他，包括客户分析，政策法规，其他关
键问题和趋势
4. 现有业务发展评估
• 公司整体实力
• 产品/业务分析
• 差距分析(弱点及潜在威胁、挑战）
• 现有行业的机会
• 现有行业成功要素
5. 新业务进入分析
• 业务所属行业分析
• 业务与公司主体业务的协同效应
• 行业进入壁垒
• 行业进入资源需求
• 具体产品/市场举措
• 总体评价
6. 各业务板块战略目标
• 销售收入
• 利润率
• …
7. 战略举措实施路径图
8. 集团总体财务效益和资金投入
• 财务效益预测
–销售收入总额
–利润总额
– …
• 资金投入预算
–资金需求总额
–资本市场
– …
集团总体战略规划模板
1. 愿景、核心价值和战略方向
来源：***分析 9
愿景
核心价值
战略方向 • xxx
示例
2. 中长期战略综述
来源：***分析 10
中长期战略综述
• 集团五年发展目标
– xxx
– xxx
– xxx
– xxx
• 为实现该发展目标采取的战略举措阐述
– xxx
– xxx
– xxx
– xxx
3. 宏观经济与行业分析
来源：***分析 11
具体内容 所含议题 分析 资料来源
宏观经济分析 • 宏观经济和市场购买力增长速度
• 宏观经济发展所引发的新增长点
• 重大技术突破和发展及其影响
行业需求特点 • 市场需求和增长模式
• 价格趋势
• 潜在替代产品
行业供应特点 • 行业内参与者数量及各自的份额
• 生产量趋势
• 生产能力发展及计划
行业平衡 • 行业内生产能力利用预测
• 可能的行业突变及潜在影响
产业链分析 • 潜在的向前及向后整合机会
• 这些机会的创造价值的潜力
行业业绩 • 行业的整体发展及利润率
总体评价 ...
市场规模
来源：***分析 12
业务板块名称 ...
年 度 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
市 场驱动因素1
理由 ...
市 场驱动因素2
理由 ...
…
市场规模（量）
平均销售价格
市场规模（价值）
市场平均毛利率
竞争对手分析
竞争对手名称 类别 中国企业 国际企业
简介
年度 2011 2012 2013 2014 2015 2016
销售收入
利润率
市场占有率
品牌知名度
价值链环节 研发 采购 生产 营销 销售 服务
价值链各环节优势
价值链各环节劣势
兼并收购举措
其他战略举措
合作伙伴动向
其他情报
来源：***分析 13
其他外部环境分析
来源：***分析 14
客户分析 •现有客户喜好及动向
•潜在顾客喜好及动向
•客户的分布
政策法规 •政府干预程度
•政府保护措施和激励政策
•其它政治因素等
其他关键问题和趋势
4. 现有业务发展评估
来源：***分析 15
公司整体实力
• 行业地位
• 政策影响力
• 融资能力
产品/业务分析
XXX产品/业务 XXX事业部 行业领先者 差异分析
销售收入
市场份额
销售收入比上年增长率
差距分析(弱点及潜在威胁、
挑战）
该行业的机会
行业成功要素
具体内容 所含议题 分析及评分 资料来源
业务所属行业分析 • 行业结构
• 经营行为
• 行业整体规模
• 盈利水平
• 竞争格局
业务与公司主体业
务的协同效应
• 规模效应
• 协同效应
• 产业链的延伸/缩短
行业进入壁垒 • 政策法规
• 投资需求
• 退出成本
行业进入资源需求 • 研发能力要求
• 销售和服务要求
• 资金需求
• 并购机会
• 整合难度
具体产品/市场举措 • 目标地域/细分市场
• 产品的价值定位
• 业务模型和竞争手段
总体评价 ...
来源：***分析 16
5. 新业务进入分析
6. 各业务板块战略目标
来源：***分析 17
该业务板块在集
团战略中的定位
•如：推土机板块是十二五阶段的发展重点，是集团未来发展的重要增长点
− 2017年销量将达到x万台，销售额达到x亿
− 可通过掌握关键零部件技术，差异化竞争和建立备件网络提升售后服务质量等关键举措提升在推土机
领域的竞争力
战略目标1 2011E 2012E 2013E 2014E 2015E
销售收入
利润率
（净）资产总额
国内市场排名
国内市场占有率
国际市场布局
研发能力
品牌价值
1. 各业务板块根据自身情况，制定战略目标
7. 战略举措实施路径图
战略举措 2016 2017 2018 2019 2020 重要里程碑
的定义
预期成果 责任主体
战略举措1
战略举措2
战略举措3
战略举措4
…
重要里程碑
战略举措落实后必须马上确保资金能够在计划的时间点到位
来源：***分析 18
8. 财务效益和资金投入
来源：***分析 19
财务效益预测 2016 2017 2018 2019 2020
销售收入总额
利润总额
资产总额
净资产总额
净现金流量
资金投入预算 2016 2017 2018 2019 2020
资金需求总额
自有资金
资本市场
银行贷款
其他渠道
•集团战略规划流程
•集团总体战略通用模板
•全面经营计划及预算通用模板
20
战略规划流程和通用模板（初步）
事业部年度经营计划：本年度经营回顾和总结(1/3)
来源：***分析 21
经营计划（预算）制
定单位
回顾年份
本年度宏观经济及行
业发展回顾
5年战略目标回顾
本年度战略目标
回顾
1. 此模板未针对各公司主要经营指标展开设计，实际操作时，应根据需要增加此部分内容
来源：***分析 22
本年度经营工作回顾
财务指标完成情况(1) 年初计划 本年实际
计划完成率
（%）
非财务目标完成
情况
年初计划 本年实际
目标完成
情况评估
指标A 目标A
指标B 目标B
指标C 目标C
财务指标评分 非财务指标评分
重大经营管理活动
完成情况
具体实施方案
进度完成情况 成果/阶段性成果实现情况
计划时间 完成时间 计划成果 实际成果
项目A
项目B
项目C
重大项目评分
事业部年度经营计划：本年度经营回顾和总结(2/3)
本年度经营工作经验总结
本年度经营工作的
主要成绩
成功经验总结
本年度经营工作中存在的主要问题与差距分析
问题/差距描述 原因分析 责任人/责任单位 补救措施/行动计划(1)
补救措施/行动计划
负责人/负责单位
问题/差距A
问题/差距B
问题/差距C
1. 需包括具体的行动计划及完成时间节点
来源：***分析 23
事业部年度经营计划：本年度经营回顾和总结(3/3)
本年度情况分析 对未来发展的判断 对未来竞争战略的启示
战 略
环 境
分析
政策环境
现有竞争者
供应商
客户
潜在新进者
替代品
下年度整体战略目标1 ...
下年度主要战略举措 说明
举措A ...
举措B ...
举措C ...
来源：***分析 24
1. 下年度的整体战略目标应基于中长期规划，根据战略环境分析的实际情况进行相应调整而确定
事业部年度经营计划：下年度经营计划及预算(1/2)
1. 此模板为针对各公司主要经营指标展开设计，实际操作时，应根据需要增加此部分内容
来源：***分析 25
下年度经营目标
财务指标1 指标值 说明 非财务目标 目标 说明
指标A 目标A
指标B 目标B
指标C 目标C
下年度经营计划与预算
日常工作计划 预算支出 投资活动计划 活动计划简介 预算支出
日常工作事项1 项目A
日常工作事项2 项目B
…… ......
总计 总计
年度支出预算总计
事业部年度经营计划：下年度经营计划及预算(2/2)
部门名称 计划/预算年度
本年度管理活动回顾总结
本年度部门管理工作的主
要成绩
日常工作计划执行情况
管理活动计划执行情况
成功经验总结
问题/差距总结
下年度管理计划与预算
下年度
工作目标
下年度
工作重点
日常工作计划 预算支出 管理活动计划 活动计划简介 预算支出
日常工作事项1 工作A
日常工作事项2 工作B
总计 总计
XX年度部门支出预算总计 XXX
来源：***分析 26
集团职能部门年度管理计划(预算)：年度回顾及下年度经营计划
及预算(1/2)
管理活动 - 工作A
编号 工作涉及方 紧急程度1
工作支出
(人民币) 工作期间 人员安排
□ A级
□ B级
□ C级
本部门 其他部门/分子公司
管理活动分阶段计划
阶段工作介绍 人员安排 所需期间 费用
阶段一：
阶段二：
活动目标及具体内容 工作要点
与其它项目的关联度
预计工作收益
来源：***分析 27
1. 按项目紧急程度进行分级，从A级（十分紧急，如不实施将对生产经营产生重大影响）到C级（不紧急，但从长期战略出发有实施的必要性），
可根据项目的实际情况，对项目分级进行调整
集团职能部门年度管理计划(预算)：年度回顾及下年度经营计划
及预算(2/2)
项目
行
次
平均资金占用额 投资收益 投资回报率(% )
上年数 本年预算数 上年数 本年预算数 上年数 本年预算数
栏次 0 1 2 3 4 5 6
短期投资合计 1
一、股权投资 2
其中：股票投资 3
二、债权投资 4
其中：国债 5
企业债 6
金融债 7
三、基金投资 8
四、委托理财 9
五、金融衍生品投资 10
其中：期货投资 11
期权投资 12
六、其他短期投资 13
来源：***分析 28
集团及事业部财务预算表：短期投资预算表
项目
行
次
支出
类型
投资总规模
上年末
累计
本年
预算数
年末预算
累计
预计当年
投资收益
预算依据
合计 自有
资金
国家
投入
借款
栏次 - 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
一、固定资产投资 - - - - - - - -
1 -
-
-
-
-
-
-
-
-
-
二、长期股权投资 - - - - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
三、长期债权投资 - - - - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
来源：***分析 29
集团及事业部财务预算表：重大资本性支出预算表
集团及事业部财务预算表：主要业务预算表
来源：***分析 30
主业代码
主业
项目
主营业务收入 主营业务成本 毛利
上年数 本年
预算数
增减率
(%)
上年数 本年预
算数
增减率
(%)
上年数 本年
预算数
增减率
(%)
栏次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
合计 -
行业1
行业2
行业3
行业4
行业5
行业6
集团及事业部财务预算表：对外筹资预算表
来源：***分析 31
项目 行次 上年数 本年增加数 本年减少数 本年预算数 筹资费用
栏次 0 1 2 3 4 5
对外筹资合计 1
一、短期筹资 2
(一)短期借款 3
其中：银行借款 4
非银行金融机构借款 5
(二)短期企业债 6
(三)其他短期筹资 7
二、长期筹资 8
(一)长期借款 9
其中：银行借款 10
非银行金融机构借款 11
(二)股权筹资 12
其中：股票筹资 13
(三)债券筹资 14
(四)融资租赁 15
(五)其他长期筹资 16
集团及事业部财务预算表：资产负债简表
项目 行次 上年数 本年
预算数
增减率
(%) 项目 行次 上年数
本年
预算数
增减率
(%)
货币资金 1 短期借款 31
短期投资 2 应付款项 32
应收款项 3 预收账款 33
预付账款 4 应交款项 34
存货 5 预提费用 35
其中：原材料 6 其他流动负债 36
库存商品(产成品) 7 流动负债合计 37
待摊费用 8 长期借款 38
其他流动资产 9 应付债券 39
流动资产合计 10 长期应付款 40
长期投资 11 其他长期负债 41
其中：长期股权投资 12 长期负债合计 42
长期债权投资 13 递延税款贷项 43
*合并价差(1) 14 负债合计 44
长期投资合计 15 *少数股东权益 45
固定资产原价 16 实收资本(股本) 46
减：累计折旧 17 国家资本 47
固定资产净值 18 集体资本 48
减：固定资产减值准备 19 法人资本 49
固定资产净额 20 个人资本 50
工程物资 21 外商资本 51
在建工程 22 资本公积 52
固定资产清理 23 盈余公积 53
固定资产合计 24 *未确认的投资损失(以“－”号填列) 54
无形资产 25 未分配利润 55
长期待摊费用(递延资产) 26 外币报表折算差额 56
其他长期资产 27 所有者权益小计 57
无形及其他资产合计 28 减：未处理资产损失 58
递延税款借项 29 所有者权益合计(剔除未处理资产损失后的金额) 59
资产总计 30 负债及所有者权益合计 60
来源：***分析 32
1. 表中带 * 科目为合并会计报表专用，后同
集团及事业部财务预算表：利润及利润分配表
来源：***分析 33
项目 行次 上年数 本年预算数 增减率(%)
一、主营业务收入 1
减：(一)主营业务成本 2
(二)主营业务税金及附加 3
(三)经营费用 4
(四)其他 5
加：(一)代购代销收入 6
(二)其他 7
二、主营业务利润(亏损以“－”号填列) 8
加：其他业务利润(亏损以“－”号填列) 9
减：(一)营业费用 10
(二)管理费用 11
(三)财务费用 12
(四)其他 13
三、营业利润(亏损以“－”号填列) 14
加：(一)投资收益(损失以“－”号填列) 15
(二)补贴收入 16
(三)营业外收入 17
(四)其他 18
减：(一)营业外支出 19
(二)其他支出 20
四、利润总额(亏损总额以“－”号填列) 21
减：所得税 22
* 少数股东损益(1) 23
加：* 未确认的投资损失 24
五、净利润(净亏损以“－”号填列) 25
加： (一)年初未分配利润 26
(二)其他转入 27
六、可供分配的利润 28
减： (一) 提取法定盈余公积 29
(二)提取法定公益金 30
(三)其他 31
七、可供投资者分配的利润 32
减： (一)应付优先股股利 33
(二)提取任意盈余公积 34
(三)应付普通股股利(应付利润) 35
(四)转作资本(股本)的普通股股利 36
(五)其他 37
八、未分配利润 38
集团及事业部财务预算表：现金流量预算表
来源：***分析 34
项目 行次 上年数 本年预算数 增减率(%)
一、经营活动产生的现金流量： 1 - - -
销售商品、提供劳务收到的现金 2
收到的税费返还 3
收到的其他与经营活动有关的现金 4
现金流入小计 5
购买商品、接受劳务支付的现金 6
支付给职工以及为职工支付的现金 7
支付的各项税费 8
支付的其他与经营活动有关的现金 9
现金流出小计 10
经营活动产生的现金流量净额 11
二、投资活动产生的现金流量： 12 - - -
收回投资所收到的现金 13
取得投资收益所收到的现金 14
处置固定资产、无形资产和其他长期资产所收回的现金净额 15
收到的其他与投资活动有关的现金 16
现金流入小计 17
购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金 18
投资所支付的现金 19
支付的其他与投资活动有关的现金 20
现金流出小计 21
投资活动产生的现金流量净额 22
三、筹资活动产生的现金流量： 23 - - -
吸收投资所收到的现金 24
借款所收到的现金 25
收到的其他与筹资活动有关的现金 26
现金流入小计 27
偿还债务所支付的现金 28
分配股利、利润或偿付利息所支付的现金 29
支付的其他与筹资活动有关的现金 30
现金流出小计 31
筹资活动产生的现金流量净额 32
四、汇率变动对现金的影响 33
五、现金及现金等价物净增加额 34
现金及现金等价物的期初余额 35
现金及现金等价物的期末余额 36
集团及事业部财务预算表：成本费用预算表
来源：***分析 35
项目 行次 上年数
本年
预算数
增减率
(%) 项目 行次 上年数
本年
预算数
增减率
(%)
一、主营业务成本 1 (二十)税金 40
二、主营业务税金及附加 2 (二十一)租赁费 41
三、营业费用(经营费用) 3 (二十二)诉讼费 42
(一)包装费 4 (二十三)聘请中介机构费用 43
(二)运输费 5 (二十四)咨询费 44
(三)装卸费 6 (二十五)研究与开发费 45
(四)仓储保管费 7 (二十六)技术转让费 46
(五)保险费 8 (二十七)董事会会费 47
(六)展览费 9 (二十八)排污费 48
(七)广告费 10 (二十九)其他 49
(八)销售服务费 11 五、财务费用 50
(九)工资 12 其中：利息支出 51
(十)福利费 13 利息收入 52
(十一)业务经费 14 汇兑净损失(收益以“－”列示) 53
(十二)委托代销手续费 15 现金折扣 54
(十三)折旧费 16 成本费用合计 55
(十四)修理费 17 补充资料： 56
(十五)样品及产品损耗 18 一、人工成本总额 57
(十六)其他 19 (一)从业人员劳动报酬 58
四、管理费用 20 其中：在岗职工工资总额 59
(一)工资 21 (二)社会保险费用 60
(二)福利费 22 其中：养老保险 61
(三)劳动保险费 23 其中：补充养老保险(年金) 62
(四)失业保险 24 医疗保险 63
(五)住房公积金 25 失业保险 64
(六)工会经费 26 (三)商业保险费用 65
(七)职工教育经费 27 (四)福利费用 66
(八)劳动保护费 28 (五)教育培训经费 67
(九)保险费 29 (六)工会经费 68
(十)折旧费 30 (七)劳动保护费用 69
(十一)修理费 31 (八)住房费用 70
(十二)无形资产摊銷 32 其中：住房公积金 71
(十三)长期待摊费用摊销 33 一次性发放的住房补贴 72
(十四)低值易耗品摊销 34 按月发放的住房补贴 73
(十五)存货盘亏及毁损 35 (九)技术奖酬金(业余设计奖) 74
(十六)业务招待费 36 (十)其他人工成本 75
(十七)差旅费 37 二、全年平均从业人员人数(人) 76
(十八)办公费 38 三、全年平均职工人数(人) 77
(十九)水电费 39 78
集团及事业部财务预算表：主要指标表
来源：***分析 36
指标名称
行
次
本年预算
数值
指标名称 行次
本年预算
数值
一、效益指标： 1 - 二、资产运行状况指标： 15 -
(一)净资产收益率(%) 2 (一)资产增长率(%) 16
(二)销售(营业)增长率(%) 3 (二)总资产周转率(次) 17
(三)利润增长率(%) 4 (三)流动资产周转率(次) 18
(四)总资产报酬率(%) 5 (四)存货周转率(次) 19
(五)总资产收益率(%) 6 (五)速动比率 20
(六)主营业务利润率(%) 7 (六)流动比率 21
(七)成本费用利润率(%) 8 (七)资产负债率(%) 22
(八)成本费用占主营业务收入比率(%) 9 (八)资本积累率(%) 23
(九)费用总额占主营业务收入比率(%) 10 (九)固定资产投资占主营业务收入比率(%) 24
(十)费用利润率(%) 11 三、人均指标： 25 -
(十一)管理费用利润率(%) 12 (一)人均利润(元/人) 26
(十二)人工成本占主营业务收入比率
(%)
13 (二)人均工资(元/人) 27
(十三)人工成本利润率(%) 14 (三)人均人工成本(元/人) 28
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