第一章 财务战略
概况
本章学习目标
了解财务战略的内容和特征（如财务战略与发展战略的关系，财务战略包括哪些基
本内容、不同发展阶段财务战略的特点）
理解财务战略目标的内容与选择、财务战略的规划与实施（基本的财务战略目标及
特点）
重点掌握财务战略规划的测算（熟悉标准资产负债表、管理资产负债表，能够进行
财务预测与融资量的计算）
能够对实务中财务战略目标的定位、财务战略组织实施的合理性做出客观判断（根
据实际案例判断财务战略及公司组织结构的合理程度）
本章学习方法
本章学习重点不是具体的计算技术，而是侧重于从公司战略的全局性角度讲解财务工作
内容和工作目标；计算能力的考核体现在财务规划的测算；理解上侧重对公司投融资方式和
组织架构合理性的判断，筹资合理性的判断方面更需要关注。
本章考试大纲变化
本章教材内容与去年相比，基本没有变化，只是修订了以往的一些笔误。如原大纲中投
资战略模式选择的“市场资本化率”变更为“市值”。
知识点列表
知识点 名称 学习建议
一 财务战略目标
（一） 发展战略与财务战略 了解
（二） 财务战略目标的作用与内容 熟悉
（三） 财务战略目标选择 熟悉
（四） 不同发展阶段的财务战略 重点掌握
二 财务战略规划
（一） 财务战略规划的作用 了解
（二） 财务战略规划的基础 重点掌握
（三） 财务战略规划的内容 掌握
三 财务战略实施
（一） 财务战略实施的组织 掌握
（二） 财务战略的实施与监控 熟悉
知识点精讲
一、财务战略目标
“战略”一词具有悠久的历史，它来源于希腊的军事用语，是指战争全局的筹划和指导原
则。后用于其他领域，泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。
（一）发展战略与财务战略
发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实
施的中长期发展目标与战略规划。
譬如，IBM 公司致力于咨询服务业务而放弃 PC 业务、TCL 跨国并购、可口可乐试图购
买汇源果汁等都是企业发展战略的具体表现形式。
财务战略是企业发展战略的一个子系统，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和
战略规划。财务战略属于公司职能部门战略，除财务战略外，公司还可以有品牌战略、营销
战略等具体职能部门制定的战略。这些战略都是围绕公司发展战略进行，财务战略与其他战
略比较，综合性更强，对企业发展战略的直接影响更大。
【要点提示】需要注意的是，财务战略不仅仅从属于发展战略，它还能够对发展战略产
生重要影响。例如，财务战略对公司战略等具有制约作用，选择什么样的财务战略会影响发
展战略的实施。
1．发展战略的作用与制定
（1）作用
企业制定和实施发展战略具有以下作用：
1）发展战略可以为企业找准市场定位，明确发展方向。
随着经济发展和企业竞争日趋激烈，技术进步日新月异，消费者行为和国家政策的制定
都有很大的不确定性。因此，明确企业发展方向，找到适合企业发展的路径和清晰的市场定
位，是任何一家企业都面临的关键问题，是保证企业持续、稳定、健康发展的前提与核心。
一个企业明确了市场定位，也就明确的今后的发展方向。这对一个企业来说是非常重要
的。定位准确，就为企业未来发展奠定了一个良好的基础；定位不准确，企业可能就难以发
展。
如何准确进行企业的市场定位？这就需要制定企业的发展战略。首先进行战略分析，譬
如结合外部环境与内部资源情况分析的 SWOT 分析工具，针对企业外部环境分析和内部环
境分析，找到外部环境为我们提供的机会以及外部环境存在的威胁；同时分析企业内部资源
优势和劣势，从而确定进行准确的市场定位。
案例——美邦服饰、如家酒店、老年店等。
2）发展战略是企业执行层行动的指南，可以有效避免企业日常经营管理和决策迷失方
向，盲目决策，浪费资源，丧失发展机会。
企业的发展必须考虑长期和可持续性的特点。发展战略一旦确定，将引导企业将核心竞
争力建设和关键资源配置到与战略发展一致的轨道中来；同时不被短期利益所迷惑，关注企
业长期和可持续性发展。目前，国内部分企业一味以赚快钱的理念来经营企业，完全没有长
远发展的战略规划，或者即使有，也没有很好地执行，无法发挥发展战略应有的作用。
案例——“只要赚钱的项目就都是好项目”。
3）发展战略是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策
水平，提升企业经营效率、效果和效益。
企业管理和控制的最终目的是实现发展战略，发展战略明确了企业运营管理的方向，对
提高运营管理的效果和风险管控能力具有促进作用。所有的风险都是基于发展战略实施过程
中的风险；所有的内部控制与管理都是围绕发展战略制定与实施展开的。
譬如：跨国并购风险与管控、多元化风险与控制既是公司的战略选择的方向，同时也衍
生出相应的风险需要管控。
（2）战略制定
企业应当在深入分析外部环境和内部资源的基础上，综合考虑宏观经济政策、国内外市
场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等
影响因素，制定科学合理的发展战略。
发展战略的制定通常分为确定发展目标和编制战略规划两个层次。
第一个层次为确定发展目标。企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包
括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、
用户服务、社会责任等。——企业不同发展阶段、不同环境和条件发展目标可能存在差异。
制定发展战略目标应注意的问题：发展目标应当突出主业，不能过于激进，不能盲目追
逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。与此同时，发展
目标也不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。
例如，一方面，当前国内企业普遍热衷于从事房地产行业，偏好于赚快钱，放弃了自己
的主营业务与核心竞争力，更忽视了房地产行业的风险；另一方面，也有企业忽视了行业发
展带来的机遇，从而错失了发展的大好机遇。
第二个层次为编制战略规划。在确定发展目标后，需要编制战略规划。企业应当在战略
规划中明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及
达到发展目标必经的实施路径，即制定实现发展目标的具体措施与阶段性过程。
企业案例：百信鞋业、三株药业、巨人集团、太子奶等公司发展历程表明，缺乏明确的
战略目标和战略执行与管控，企业很容易失去控制，走上盲目扩张的道路。
2．财务战略的特征与内容
财务战略作为发展战略的子系统，既是发展战略的重要组成部分，又具有其独特性。财
务战略是实现发展战略的关键因素。企业应当通过加强财务战略管理来促进发展战略目标的
实现。
（1）企业财务战略的特征
1）从属性。
财务战略应体现企业整体发展战略的要求，为其筹集到适量的资金并有效合理地投放，
以实现企业整体发展战略。——所有职能部门战略都应围绕公司发展战略而制定，对发展战
略的实现起到支撑作用。
2）系统性。
财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系，并努力使财务战略能够支持其
他子战略。公司战略有多种形式，各种形式的战略最终目标都是为了实现公司整体发展战略，
财务战略如此，品牌和营销战略亦然。但企业只要存在，就必然会发生资金流动，任何战略
活动的实施都离不开财务战略的支持，财务战略天然地就与其他战略之间存在千丝万缕的联
系。——研发战略需要大量资金，风险亦很大，因此高科技公司现金持有量很高。反映了财
务战略对公司研发战略的动态协调。
3）指导性。
财务战略应对企业资金运筹进行总体谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目
标等重大财务问题。财务战略一经制定便应具有相对稳定性，成为企业所有财务活动的行动
指南。例如，股利发放政策、投资回报率的基本要求都是根据财务战略制定的。——财务战
略成为制度安排和决策依据，指导相关决策。
4）艰巨性。
在企业所有战略管理系统中，财务战略的制定与实施比较企业整体战略下的其他子战略
而言，往往更为复杂与艰巨，其中的一个重要原因是“资金固定化”的特性，即资金一经投入
使用，其使用方向与规模在较短时期内就很难予以调整。再加上企业筹资与投资往往需要借
助于金融市场，而金融市场复杂多变，这就增加了财务战略制定与实施的复杂性与艰巨性。
——与生产活动、研发活动不同，财务活动涉及大量利益关系；资金固化的特性也导致资金
使用效果需要较长一段时间检验，且财务结果容易受多种因素影响。
（2）财务战略内容（重点）
企业财务战略的内容应当根据企业的实际情况和发展战略确定，主要包括筹资战略、投
资战略、收益分配战略和并购战略等。
1）筹资战略
筹资战略是根据企业内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略（包括投资战
略）的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期、系统的谋
划。
筹资应遵循低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。
低成本原则关注融资成本的高低。但成本不是融资考虑的唯一因素，其他因素也很重要。
稳定性原则关注的是债务期限结构、融资结构与资产投资方向的匹配问题。通常，长期
资产需要长期融资来源支撑，短期资金需要短期资金来源支撑。保持一定的融资稳定性，不
至于让企业随时面临偿债甚至破产清算的压力。
可得性原则要求考虑资金流动是否存在阻碍，包括是否存在外币资金管制、企业资本结
构是否适应投资者的要求、企业公司治理等是否符合证券监管机构的管制要求等。
根据提高竞争力原则，企业往往采取定向融资方式吸引投资者投资，获取资金时可能会
考虑对方的战略投资者地位。该原则通常不仅仅考虑资金成本高低，更希望通过建立投资关
系获取对方品牌、管理、渠道等方面的好处或经验。
企业应当根据战略需求不断拓宽筹资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式
进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
【要点提示】企业应当学会充分利用金融工具，在满足上述原则基础上多渠道开拓融资
来源。当常规融资渠道面临困境时，企业还要考虑特殊的融资方式，如票据贴现、资产证券
化、期权式融资等。
要更好地理解筹资战略，还需掌握和理解企业的融资方式。融资方式主要包括内部融资、
债权融资、股权融资和资产销售融资。
企业可以选择使用内部留存利润进行再投资，即内部融资。内部融资的优点在于不受外
部条件约束；其不足之处在于融资额度有限，且常常会影响公司股利发放。
股权融资是指企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金。股权融
资的优点在于当企业需要的资金量比较大时（比如并购），股权融资就占很大优势，因为它
不像债权融资那样需要定期支付利息和本金，而仅仅需要在企业盈利时向股东支付股利。这
种融资方式也有其不足之处，比如，股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权
融资方式的成本也比较高。
债权融资大致可以分为贷款和租赁两类。贷款分短期贷款与长期贷款。从银行或金融机
构贷款是当今许多企业获得资金的普遍方式。贷款能够增加企业利息负担，同时导致财务杠
杆大幅度上升；但好处是利息可以抵税。租赁是企业债务的另一种形式。
销售资产融资的优点是简单易行，并且不会稀释股东权益；其不足之处在于，这种融资
方式比较激进，一旦操作了就无回旋余地，而且如果销售的时机选择不准，销售的价格可能
会低于资产本身的价值。
企业筹资不是无限制的，往往会有各种限制，管理层还需要了解限制企业融资的其他因
素（如债务融资约束和股利约束）。上述几种融资方式的具体特征参见表 1-1。
表 1-1 融资方式
融资方式 含义 优点 缺点
内部融资
使用内部留存利润进行再
投资。 不受外部约束。
①融资额度有限
①常常会影响公司股利发
放。
债权融资
可以分为贷款和租赁两类。
贷款分短期贷款与长期贷
款。
税盾作用等。
财务杠杆过高，较高的还
本付息压力，可能引起破
产
股权融资
企业为了新的项目而向现
在的股东和新股东发行股
票来筹集资金，如 IPO、
配股和增发等。
当企业需要的资金量
比较大时占优势。
①股份容易被恶意收购从
而引起控制权的变更
①成本较高——高昂的承
销费
资产销售
通过资产变现的形式释放
资金。
简单易行，不用稀释股
东权益。
①较激进，一旦操作就无
回旋余地；
①如果销售的时机选择不
准，销售的价格可能会低
于资产本身的价值
【要点提示】企业目前除了可以考虑采用债权、股权等传统融资手段外，通过 PE、VC 等
风险投资也是企业发展初期常用的融资来源之一。
【例 1-1】某企业集团是一家大型国有控股企业，持有甲上市公司 65%的股权和乙上市
公司 2000 万股无限售条件流通股。集团董事长在 2008 年的工作会上提出，“要通过并购重组、
技术改造、基地建设等举措，用 5 年左右的时间使集团规模翻一番，努力跻身世界先进企业
行列”。根据集团发展需要，经研究决定，拟建设一个总投资额为 8 亿元的项目，该项目已
经国家有关部门核准，预计两年建成。企业现有自有资金 2 亿元，尚有 6 亿元的资金缺口。
企业资产负债率要求保持在恰当水平，集团财务部提出以下方案解决资金缺口：
方案一：向银行借款 6 亿元，期限 4 年，年利率 10%，按年付息；
方案二：向银行借款 6 亿元，期限 1 年，年利率 %，按年付息；
方案三：直接在二级市场上出售乙公司股票，该股票的每股初始成本为 18 元，现行市
价为 30 元，乙公司预计未来成长潜力不大；
方案四：由集团按银行同期借款利率向甲公司借入其尚未使用的募股资金 6 亿元。
方案五:发行集团公司股票 3000 万股，共计 6 亿元，发行后集团公司第一大股东的股权
被稀释，公司股权分散，不再属于国有控股。
方案六：不再向股东支付现金股利，这可以再节省出 2 亿元现金；同时采取租赁设备的
方法，减少另外的 4 亿元资金支付。
要求：
假定你是集团总会计师，请比较各个融资方案后选择较优方案，并说明理由。
【参考答案】
（1）如果选择方案一：该方法属于长期负债融资。
企业资产负债率将上升〔或：财务风险将提高；或：偿债能力将下降；或：资产负债率
将难以保持在恰当水平〕；同时由于是长期借款，借贷利率很高，会给公司带来较大的付息
压力；
（2）如果选择方案二：该方法属于短期负债融资。
资产负债率还是上升，财务风险较大，不过融资成本大幅下降。需要注意的是，该项目
属于长期投资项目，公司短期债务融资将无法实现与长期投资项目的期限匹配，存在较大的
风险；
（3）如果选择方案三：该方法属于销售资产融资。
集团在二级市场上出售乙上市公司的股权，变现速度快〔或：资金到帐快〕；无还本付
息压力〔或：可使资产负债保持在恰当水平〕；可提升集团当年利润〔或：可获得投资收益；
或：可使净资产收益率上升〕；乙公司未来成长性较差，不会由于出售其股份而导致机会成
本太高。
（4）如果选择方案四：该方法属于违规资金占用。
根据国家有关上市规则规定，上市公司应按照招股说明书规定的用途使用募股资金，控
股股东不能违规占用上市公司资金〔或：募股资金有特定用途，不得挪用；或：占用上市公
司资金不合规、不合法；或：募股资金不得随意拆借〕，方案四不具可行性。
（5）如果选择方案五：该方法属于股票融资。
虽然发行股票既不会提高负债率，也不会发生相应成本，但发行股票后将导致集团公司
股权稀释，有可能使得公司丧失国有股权地位。而控股权是非常重要的，因此该方案不可取。
（6）如果选择方案六：该方法属于内部融资和租赁融资混合方式。
公司通常都会保持稳定的股利政策，如果公司大幅度消减股利支付，很可能会引起投资
者的反对进而影响公司股价。相对而言，对于租赁融资的方法比较可取。
综合而言，公司应选择方案三实现融资需要。
【解题思路分析】本题属于一道根据已知条件的分析判断题。这种题型主要考察考生的
分析、判断能力，要求给出判断的理由。本题考核内容主要是学员对筹资原则的理解以及不
同融资来源和方式对企业的各种潜在影响。因此，学员需要掌握基本融资原则和各种融资方
式的利弊，同时一定要注意题目中给出的限制条件，如公司资产负债率的硬性标准为多少，
这会影响公司融资方式的选择。
2）投资战略。投资战略主要解决战略期间投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。
企业在投资战略设计中，需要明确投资目标、投资原则、投资规模和投资方式等。
投资目标包括收益性目标、发展性目标和公益性目标等。收益性目标是企业生存的根本
保证，确保实现可持续发展则是企业投资战略的直接目标，而公益性目标在近年来越来越被
企业所重视，它有利于企业长远发展和维护企业良好的社会形象。
例如：越来越多的企业参与社会慈善事业，较好的树立了企业形象，也突出的履行了企
业社会责任；企业投资可以在获得可持续发展的基础上给投资者稳定的回报，因此收益性和
发展性也是任何企业投资的最根本目标。
投资原则包括集中性原则、适度性原则、权变性原则和协同性原则等。
集中性原则要求企业把有限资金集中投放到最需要的项目上。——蒙牛初期发展期
间的资金全部用于品牌建设。
适度性原则要求企业投资要适时适量，风险可控。——大成基金投资重庆啤酒。
权变性原则要求企业投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略做出及时调整，做
到主动适应变化，而不刻板投资。这一要求突出了投资战略需要紧密关注市场环境、
技术环境、政策环境甚至是消费市场环境。
例如：老福特固执坚持福特汽车设计理念；IBM 放弃个人电脑业务发展；施乐不屑与佳
能在微型复印机竞争等等案例，都与企业是否适应外部环境变化息息相关，体现了权变性投
资原则的重要性。
协同性原则要求按照合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的
收益。企业还需要对投资规模和投资方式等做出恰当安排，确保投资规模与企业发
展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调。投资规模不宜扩张过快，避
免公司资金、管理、人员、信息系统都无法跟上投资扩张的速度，从而使得企业倒
在快速扩张的中途；投资时需要关注投资风险和企业管理投资风险的能力与水平，
不可在缺乏严谨的风险控制程序和能力的基础上去追求高风险高回报项目，导致企
业处于巨大风险之中。
【要点提示】上述原则适应于不同的企业业务模式、发展阶段和境况。
3）收益分配战略。从广义来讲，企业的收益需要在其利益相关者之间进行分配，包括
债权人、企业员工、国家与股东等。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收
益的分配富有弹性，所以股利分配战略成为收益分配战略的重点。目前，收益分配战略则拓
展到员工与企业投资者之间，有时甚至会形成严重的利益冲突。
例如：富士康公司由于工人生活条件及待遇问题，发生了多起员工轻生事件，反映了劳
资双方冲突以及收益分配不平衡等问题。
股利分配战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以
及何时发放股利等重大问题。从战略管理角度，股利分配战略目标为：促进公司长远发展；
保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。错误的公司股利发放战略，
不仅会导致公司股价下跌，也可能会引起债权人等利益相关者的不满，有时公众也会抱怨。
例如：英国石油公司在污染墨西哥湾的情况下试图大幅发放股利引起公众不满，导致企
业形象受损。
4）并购战略。企业实施并购战略通常可以达到快速实现战略和经营目标、扩大市场份
额、补充或获得资源与能力、获得协同效应等目的。在实施并购战略时，企业要合理评估并
购战略可能带来的风险，比如难以对目标企业进行正确预测与评估、达致协同效应的条件过
高、需要承接一些不需要或者不必要的附属业务、并购义务过重等，为此企业在实施并购战
略时应当充分评估目标企业的情况，合理估计并购价格，制定合适的并购方式和策略，以确
保并购后的整合能够成功，协同效应能够实现，从而为企业整体战略的实施奠定基础。
例如： 为了获取汽车生产技术，上海汽车集团成为韩国双龙汽车第一大股东；TCL 为
了实现其国际化战略并购汤姆逊彩电；吉利汽车并购沃尔沃，试图在更高的平台整合汽车行
业。
【要点提示】企业并购战略既是公司重要的发展战略，由于其往往涉及到大量的财务问
题如评估定价、融资来源等问题，因此也可以视为重要的财务战略举措；也可以视为投融资
战略的整合财务策略。
（二）财务战略目标的作用与内容
财务战略目标的作用是贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理与决策的发展方向、
指导企业各项财务活动。它是做好财务战略规划、制定财务战略并组织实施的前提。
财务战略目标通常有持续盈利能力目标、长期现金流量现值目标、企业可持续成长目标、
经济增加值最大化目标等。财务战略目标既从属于企业发展战略目标，也从属于企业财务管
理目标。通常来讲，财务管理目标包括利润最大化、每股收益最大化、股东财富最大化等。
财务战略目标是财务管理目标的具体化，而且更加侧重于长远目标和可持续发展。
1.持续盈利能力目标
创立企业的主要目的是盈利，盈利是反映企业综合能力的一项重要指标。持续盈利能力
目标要求企业把持续获利作为其财务战略的目标，企业赚取的利润越多，表明企业财富增加
得越多，就越接近企业的发展目标。之所以非常强调持续性，主要是考虑到利润计算的短期
性特征，突出长期稳定的盈利才是财务战略追求的目标。
持续盈利能力目标的优缺点见表 1-2。
表 1-2 持续盈利能力目标的优缺点
持续盈利
能力目标
优点
（1）盈利能力的计算以会计核算为基础，比较容易量化和验证，也比较可靠；
（2）指标直观，比较容易考核；
（3）将盈利目标及其可持续性融为一体，在一定程度上可以防止企业的短期行为或者
片面追求短期利润的行为。
缺点
（1）没有考虑货币时间价值和资本成本，容易导致盈利指标虚高，业绩反映不实；
（2）没有考虑所获得的利润和投入资本之间的关系，企业通过不断追加投资以获取持
续盈利和企业在资本一定的情况下通过提高现有资本利用效率以达到持续盈利目的是
不同的，但是持续盈利能力财务战略目标在这一点上并不清晰；
（3）没有考虑获得的利润所承担的风险，如实现的销售利润所形成的应收账款的收账
风险、获得的投资收益所承担的市场风险、相关资产的流动性风险等。
2.长期现金流量现值目标
在长期现金流量现值目标下，企业财务战略决策者的工作核心是有效管理现金流量，其
财务战略目标是使归属于企业所有者的预计未来现金流量的现值最大化。企业的长期所有者
不仅关心企业的盈利能力，更关心企业的长期净现金流量，因为长期现金流量越充裕，表明
企业财务实力越强，所有者的回报也就越高。
长期现金流量现值目标的优缺点见表 1-3。
表 1-3 长期现金流量现值目标的优缺点
优点
（1）考虑了货币时间价值和资本成本，使业绩目标更加客观、合理；
（2）考虑了收账风险等，可以有效避免财务目标偏重于会计利润，降低资金风险；
（3）有助于实现企业价值最大化，协调企业管理层和所有者之间的利益关系。
长期现金流
量现值目标
缺点
（1）未来现金流量的可控性和预测性相对较差，影响该财务战略目标的可操作性
（研究表明，利润的可预测性高于现金流）；
（2）容易导致企业为了追逐现金流量最大化而影响资金使用效率和财务管理效率；
（3）该目标有时难以与企业的生产目标、销售目标、成本目标等相协调，从而容易
出现与实务的脱节。——有利于估值计算，但对于业务指导不具有可操作性，与数
量、成本等指标联系不够。
3.企业可持续成长目标
企业可持续成长目标认为，在现代市场经济中，企业发展的可持续性比管理效益和效率
更为重要，企业财务战略的基本目标应当是追求企业的可持续成长。成长是企业存在和发展
的基础和动力，追求成长是财务战略管理者精神本质的体现。从财务角度来看，企业的成长
性是提高盈利能力的重要前提，是维持长期现金流量的基础，是实现企业价值最大化的基本
保证，成长能力往往是财务能力体系中最为核心的能力。
企业可持续成长目标的优缺点见表 1-4。
表 1-4 企业可持续成长目标的优缺点
企业可持续
成长目标
优点
（1）综合考虑了各方面因素，最切合企业整体发展战略目标要求；
（2）能够有效解决企业长期协调发展问题，避免单一财务指标目标的局限性。
缺点
（1）在财务上较难量化，目标过于笼统，容易与具体财务目标和活动相脱节；
（2）受经济不确定性和经济周期、产业周期及产品生命周期的影响，企业要始终
保持可持续成长有很大的挑战性。
4.经济增加值最大化目标
现代企业战略财务管理要求企业建立以价值管理为核心的战略财务管理体系。价值管理
是一个综合性的管理工具，它既可以用来推动价值创造的理念，并深入到公司各个管理层和
一线员工中，又与企业资本提供者(包括企业股东和债权人)要求比资本投资成本更高的收益
的目标相一致。经济增加值最大化目标可以满足价值管理的要求，有助于实现企业价值和股
东财富的最大化。
表 1-5 经济增加值最大化目标
含义
经济增加值（EVA）是企业投资资本收益超过加权平均资本成本部分的价值，
或者企业未来现金流量以加权平均资本成本率折现后的现值大于零的部分。
计算
公式
经济增加值＝（投资资本收益率－加权平均资本成本率）×投资资本总额
项目
说明
其中投资资本总额等于企业计算期所有者权益和有息负债总额的平均数，有息
负债一般仅指有息长期负债；
投资资本收益率是企业息前税后利润除以投资资本总额后的比率；
加权
平均
资本
成本
加权平均资金成本根据各项资金占全部资金的比重和各个别资本成本加权平
均计算确定。
加权平均资本成本＝负债比重×负债的税后成本＋权益比重×权益资本成本
【要点提示】计算时，负债成本要使用税后成本。
优点
（1）考虑了资本投入与产出效益；
（2）考虑了资本成本的影响，有助于控制财务风险；
（3）有助于企业实施科学的价值管理和业绩衡量。
经济增
加值最
大化目
标
缺点
（1）对于长期现金流量缺乏考虑。
（2）有关资本成本的预测和参数的取得有一定难度。
（三）财务战略目标的选择
现代企业财务管理正逐步向价值创造和以价值最大化为基本目标的方向转化。因此，在
现代经济环境下，财务战略目标的选择应当以价值为基础，综合考虑各方面因素，来设计企
业业绩的衡量指标体系和具体的发展目标。
在传统的业绩衡量指标体系中，产量和市场份额等指标在提供财务业绩信息方面存在较
大缺陷，有可能出现在亏损的情况下产量和市场份额还在增加的情形，从而不能及时反映出
企业价值的损失；产值、销售收入及其增长指标，忽视了生产成本、销售费用和管理费用等；
会计净利润、每股收益指标只注重账面利润，忽视了资本成本等。
价值管理是一个综合性的管理工具，采用价值管理，能使管理者将决策重点放在价值的
驱动因素上，将远景总体目标及管理程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能
作出有助于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的观念，
并能深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，
以期在组织内部传达管理部门的期待目标。价值管理的有效性已经被可口可乐、通用电器、
爱默生电器等诸多公司的成功运用所证实。
在价值管理理念下，企业可以设计一套以价值为基础的财务和非财务业绩衡量指标体系，
作为管理层实现其战略目标而应当完成的指标（通常财务指标是过去发展的结果，往往是会
计信息的基本特征；非财务指标代表未来的发展趋势，最终会影响财务业绩并体现在公司未
来价值之中）。这些指标衡量的目标与价值管理战略目标一致，并可以对传统的业绩衡量指
标起到很好的补充作用。关键性的非财务业绩衡量指标主要包括设备利用率、生产周期、交
货成本及其时间、应收应付款项周转率、单位产品成本、劳动生产率和废品率等。关键性的
财务业绩衡量指标主要以经济增加值最大化为核心，再辅之以长期盈利能力、长期现金流量
现值等目标，如总资产收益率、资本收益率、净现值等。——综合评价手段，如平衡计分卡。
（四）不同发展阶段的财务战略（重点内容）
企业财务战略管理的目的之一就是控制企业的总体风险（包括经营风险和财务风险）。
经营风险和财务风险都高的战略会使企业的总体风险处于很高的水平，增加企业破产
的可能性，从而使企业的评估等级降低，不利于企业的健康成长。
经营风险和财务风险都低的战略尽管可以控制企业的总体风险，使企业的总体风险处
于一个较低的水平，但企业价值在股市上往往被低估，很容易受到“猎食者”的关注或者被敌
意收购。
企业管理当局往往将企业的财务风险与经营风险作反向搭配，使财务风险服务于经营
风险。为了控制企业的总体风险，企业在不同的时期应当采用不同的财务战略。参见图
1-1。
销售额
引入期 成长期 成熟期 衰退期
图 1-1 产品生命周期
1.起步阶段的财务战略
在企业生命周期的引入期，由于企业未来的经营状况具有很大的不确定性，因此，企业
生命周期的初始阶段是经营风险最高的阶段。
新产品是否有销路，是否被既定客户接受，如果受到发展和成本的制约，市场能否扩大
到足够的规模，如果所有这些方面都没有问题，企业能否获得足够的市场份额来确立其在行
业中的地位，以上这些都是复杂的风险。
对大多数企业来说，这时的经营风险控制比财务风险控制更为重要。因为再好的融资方
案也不能代替企业的经营战略使企业取得成功，如果企业的基本业务经营不好，那么再好的
融资方案也仅仅是延缓它的灭亡而已。因此，在创立期，企业的融资来源一般是低风险的权
益资本。股份制公司可以通过发售股票的方式吸引风险投资者进行投资，有限责任公司可以
通过实收资本进行融资。这时企业的资金需求很大，内部积累一般满足不了资金缺口，股利
政策基本偏向于低股利甚至是零股利政策。风险投资者因为承担巨大的风险，所以要求更高
的回报，这些回报主要来源于股价的上涨所带来的未来出售股票的收益。参见表 1-6。
表 1-6 初创期公司的财务战略
初创期的公司
经营风险 很高
财务风险 低
资金来源 风险资本
股利政策 低股利甚至是零股利
成长前景 高速或不确定
2.成长阶段的财务战略
在企业生命周期的成长期，产品试制成功，一旦新产品或服务能够成功地进入市场，销
售数量就会快速增长，企业的经营风险也会有所降低。这不仅代表了产品整体业务风险的降
低，而且也表明企业需要调整战略，企业战略应当调整到营销管理上来。
竞争策略重点强调营销活动，以确保产品销售增长令人满意以及企业增加市场份额和扩
大销售量。这表明企业风险尽管比初始阶段低了，但在销售额快速增长的成长阶段仍然很高。
因此，要想控制资金来源的财务风险，就必须继续采用权益融资，但也可以进行一定的负债
融资。由于这一阶段的企业的评估等级有所提升，为了获取低成本和高弹性的资金，企业可
以采取发行认股权证、可转换债券等方式进行融资。
在此阶段，企业开始产生现金流入，可以提高股利分配水平以吸引新的投资者。处于成
长期的企业的融资来源主要是新进入的投资者所注入的资金和少量负债所筹集的资金，资产
负债率开始升高，以利用财务杠杆效应。此外，公司的光明前景还驱动着股票价格上涨。参
见表 1-7。
表 1-7 成长期公司的财务战略
成长期的公司
经营风险 高
财务风险 低
资金来源 成长型的权益投资者
股利政策 不分或少分红利
成长前景 高速
市盈率 高
每股净利润 低
股价 趋势向高，波动大
3.成熟阶段的财务战略
在企业生命周期的成熟期，企业战略出现重大调整，由以前的关注市场和市场份额转移
到关注盈利能力和获取利润上来。
由于产量过剩，激烈的价格竞争标志着成长阶段的结束。一旦这个行业已经稳定，销售
额很大而且相对稳定、利润也较合理，那么就标志着成熟期的开始。
在成熟期，企业的经营风险很小，产生了大量的现金流，同时企业的再投资机会变少，
资金需求降低。此时，企业开始大量利用负债进行筹资，以利用财务杠杆效应，进行合理避
税，因而资产负债率变高。由于再投资机会减少，企业很难找到能够满足股东原先要求的预
期报酬率的投资项目，所以企业会提高股利支付率，把富余的资金分配给股东，以实现股东
财富的最大化。此时，股票价格趋于平稳。参见表 1-8。
表 1-8 成熟期公司的财务战略
成熟期的公司
经营风险 中等
财务风险 中等
资金来源 留存收益加负债
股利政策 高支付率
成长前景 中到低
市盈率 中等
每股净利润 高
4.衰退阶段的财务战略
在企业生命周期的衰退期，企业逐渐从行业中退出，销售业绩开始下滑，高额的固定成
本使得企业常常处于亏损的境地，因而公司的财务战略应当转向考虑使用短期资金。
在这一阶段，企业的资金来源渠道主要是借款，以进行合理避税，最大限度地提高企业
利润。在衰退期，企业慢慢濒临倒闭，现金净流量减少，所产生的利润基本上都会通过股利
的形式分配给股东。参见表 1-9。
表 1-9 衰退期公司的财务战略
衰退期的公司
经营风险 低
财务风险 高
资金来源 负债
成长前景 不好
市盈率 低
目前每股盈利 中
每股盈利的未来发展前景 向下
股票价格 下降，波动大
【要点提示】杜邦分析法，将 ROE 分解为销售利润率（盈利能力）、资产周转率（运营
效率）和财务杠杆（债务融资水平）乘积；微软公司从高经营风险向高财务风险转变过程，
反映了为股东提供回报的驱动因素。
【例 1-2】阅读材料，回答问题：
（1）X 公司的产品利润率很高,但占有的市场份额很小。为了扩大生产规模，公司力图
通过向银行借款融资来满足资金需要。但银行经过对 X 公司考核后认为 X 公司不符合贷款
条件。X 公司转而希望通过上市股权融资来获取资金来源，但由于公司市场份额很低并没有
通过监管机构的审核。最后，公司获得了来自于风险投资的青睐，但对方提出一定要限制公
司的股利政策发放，甚至要求股利要减少为零。X 公司董事会认为这会伤害到投资者的利益，
因此也打算放弃风险融资的机会。
（2）Y 公司产品处于快速增长的市场中且占有较高的市场份额，但公司一直无法通过
生产经营活动创造稳定的正现金流量。Y 公司经过市场调研做出判断，决定进一步吸引投资
并扩大生产规模。Y 公司希望获取银行的资金支持，并向对方提出了 2 亿元的借款，该借款
额度将使得供公司资产负债率达到 60%；此外，Y 公司决定减少股利支付额度，通过消减
股利的方式来获取内部资金。
（3）Z 公司主导产品成为公司现金流的主要贡献者，每年度产生大量现金，但由于公
司生产的产品属于传统产业，未来市场的成长性前景一般。Z 公司为此向银行借入大量借款
股价 稳定，小幅震荡
提高了资产负债结构比例，同时 Z 公司不断向股东支付现金股利或者通过股票回购的方式
提高现有股票市价。但 Z 公司的这一战略受到了公司财务经理的强烈质疑，他们认为 Z 公
司此举增加了公司财务风险，而且公司应开辟新的投资方向来提高资金使用效率。
要求：
（1）请分析 X 公司的董事会决定是否合适，为什么？
（2）试分析 Y 公司的上述财务行为的正确与否，并说明理由。
（3）请分析 Z 公司财务经理的疑问是否合理，并说明理由。
【分析与提示】
（1）董事会决定不合适。原因如下：X 公司属于低市场份额的初创期，产品风险较高，
此时获得银行借款会进一步提高财务风险，银行也不会对其进行融资；此外，对于未来发展
具有很大不确定性的企业，上市融资也会比较困难，通常具备上市资格的企业都已经进入了
成长期或成熟期；风险投资是最适合企业现阶段发展的融资战略，但风险投资要求减少股利
发放是合适的，初创期的企业应减少或不发放现金股利，以增加资金来源。因此董事会以股
利减少伤害投资者为理由并不合适。
（2）Y 公司财务战略部分正确，部分不正确，原因如下：Y 公司产品属于成长期，市
场处于上升和膨胀的过程，公司应扩大生产规模。Y 公司通过大幅增加负债融资的行为不妥，
因为成长期企业可以适度负债，但此时经营风险仍然较大，不适宜大量负债融资，尤其是这
将导致公司负债率达到 60%。此外，公司减少股利支付额度是正确的财务行为，通过内部
资金来源支撑企业发展会更为稳健，也符合成长期财务战略的基本要求，即低股利政策。
（3）Z 公司财务战略正确，原因如下：Z 公司属于成熟期的企业发展阶段，由于其产
业发展前景一般，因此公司不断通过发放现金股利和股票回购来为股东提供稳定回报，同时
由于经营风险较低，现金流量充裕，因此增加负债融资并不会带来更高的财务风险和还款压
力。因此，该公司的财务战略是相对正确的。
二、财务战略规划
（一）财务战略规划的作用
确立财务战略目标后，企业需要针对财务战略目标进行具体的战略规划设计。企业应当
在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，
然后提出企业为达到目标应当采取的措施和行动。
财务战略规划是企业组织实施财务战略的重要基础，在企业财务管理中具有十分重要的
作用。财务战略规划的设计需要考虑以下因素：
1.财务战略规划通常需要根据未来发展可能出现的不同情形，比如最差情形、一般情形
和最好情形，对企业财务发展态势作出估计和假设，从而作出相应的财务规划，以提高企业
的应变能力和防范风险的能力。
譬如，对于企业发展过程中的资金需求，必须结合企业在不同发展状况下的销售预测，
具体测算出在不同情形下企业发展所需要的资金额，从而确定明确的融资规划以支持企业成
长，不同的销售情形应采用不同的融资战略。
2.财务战略规划通常需要明确企业不同生产经营活动的投资计划与企业可行的融资方案
选择之间的关系，从而有利于企业优化资本结构，强化资产负债匹配及其管理，提高企业的
营运能力。
财务战略对于公司整体战略而言是支持性、辅助性的战略，企业投资计划可能会涉及长
期和短期投资、内部和外部投资等，相应的财务战略规划就需要考虑如何结合投资方向和类
型来有选择地提供融资支持，包括根据成本、风险和战略要求等确定与投资计划相匹配的融
资战略方案。
例如：长期的投资活动更需要长期资金来源做支撑，短期的经营活动和投资活动需要短
期资金来支撑，这样的融资规划将更为稳健。此外，还可以根据企业融资成本、未来利率走
向等因素确定恰当的资本结构和债务期限结构。
3.财务战略规划通常需要针对意外事件的出现对应当采取的举措和对策作出规划，以尽
可能地避免企业财务业绩的大起大落，促进企业长期可持续平稳发展。
通常，意外事件的出现具有不可预测性，但企业是否能够从财务战略出发设定应急预案，
通过一定的财务行为来应对危机对企业来说至关重要。
（二）财务战略规划的基础
企业财务战略规划应当遵循目标导向、因地制宜、随机应变的原则，即根据企业的规模、
产业分布、产品类别、营销模式、国际化程度等的不同来制定不同的财务战略规划，从而确
保财务战略规划的长期性、综合性和针对性。为确保财务战略规划的高质量，企业应当做好
以下基础工作。
1.营业额（销售额）预测
所有财务战略规划都要求进行营业额（销售额）预测。由于未来经济状况的不确定性，
企业应当根据未来宏观经济发展趋势、产品或者业务发展规划、有关市场供求状况等做好营
业额（销售额）的预测。预测通常会设定几种不同的情形，不同情形下企业需要进行不同的
战略规划设计，以应对不同的情况。
例如：最理想状态下假设销售增长率可以实现 20%增长；一般状态下可以实现 15%增长；
较差状态下销售收入增长率为 5%等。
销售预测对财务预测的质量有重大影响。如果销售的实际状况超出预测很多，企业没有
准备足够的资金添置设备或储备存货，则无法满足顾客需要，不仅会失去盈利机会，而且会
丧失原有的市场份额。相反，销售预测过高，筹集大量资金购买设备并储备存货，则会造成
设备闲置和存货积压，使资产周转率下降，导致权益收益率降低，股价下跌。
2.试算报表
企业应当根据财务战略目标和营业额（销售额）预测等，编制试算的资产负债表、利润
表、现金流量表等，从而为企业整个生产经营和投融资安排奠定基础。通常编制预测财务报
表都要依赖于营业额（销售额）的预测，营业额（销售额）预测是进行预测报表编制的基础，
报表中的大部分数字往往都取决于销售额。因此，试算表的编制是在营业额（销售额）预测
的基础上，确定公司整个生产经营活动和投融资活动的策略。
【要点提示】公司经营性资产与经营性负债一般是按照同比例与销售收入增长率变动，
原因在于这类资产和负债与公司业务量紧密相关，而公司的业务量主要是靠销售拉动，因此
销售对经营性资产和负债具有决定性作用。经营性资产一般包括流动资产和非流动资产，需
要注意的是，具体案例分析过程中，题目中可能还会提出其他具体要求，譬如题目中可能会
说流动资产中现金保持某个固定数额或最低要求、固定资产规模不需要扩大等，这些都是表
明这两类资产无需随着销售收入变动而变动的信号，意味着不要按比例计算这两类资产。
3.确定资产需要量
企业应当根据财务战略规划的要求，确定计划的资本性支出和净营运资本支出，从而确
定企业为实现财务战略目标所需要的资产总额及其构成。通常，资产是销售收入的函数，根
据历史数据可以分析出两者之间的函数关系。根据预计销售收入以及资产与销售收入的函数，
可以预测所需资产的数额。大部分经营性负债也是销售收入的函数，应当预测负债的自发增
长，这种增长可以减少企业外部融资的数额。
【要点提示】资本性支出就是固定资产的变动；净营运资本支出就是流动资产减流动负债的
变动。企业资金的需要量最主要就是集中在资本性支出和净营运资本支出，前者也隐含的反
映了生产规模是否要扩大。
4.确定筹资需要量
企业应当根据财务战略规划的要求，尤其是资产需要量，确定所需要的资金总额、资本
结构、筹资方式和相应的筹资安排等。
【要点提示】资金来源包括内部留存收益（净利润扣除现金股利）、长短期借款、股权
融资等。注意题目中对资本结构的要求。
5.追加变量预测
企业应当根据财务战略规划的要求做好追加变量的预测工作。比如企业在进行财务规划
时，预测营业额（销售额）和成本费用按照某个比例增长，预测资产和负债按照另一个比例
增长，在这种情况下就需要增加其他变量（如追加负债或发行股票等）来加以协调，这些变
量就是追加变量，否则很难实现利润表和资产负债表之间的平衡。在某些情况下，追加变量
的预测是做好资产需要量、融资需要量的预计和有关报表的试算平衡所必需的。
【要点提示】追加变量预测是财务预测中实现报表平衡的关键。追加变量指标必然不随
着业务量变动而变动，不属于内生变量，而是外生变量，需要通过财务活动来满足。最常见
的追加变量可以是债务融资、股权融资、股利政策等方案。
6.经济指标假设
企业应当明确在整个计划期企业所处的经济环境，并据此作出相应的有关经济指标的假
设。
表 1-10 是标准资产负债表，即按照会计准则规定编制并对外披露的资产负债表。但这
类报表一般主要是用于对外公开信息披露，用于财务预测规划则需要对其进行改动。
表 1-10 标准资产负债表
金融资产 经营性负债
经营性流动资产 金融负债（长期+短期）
经营性固定资产 所有者权益
表 1-11 是管理资产负债表，即在标准资产负债表基础上将经营性负债左移，形成净营
运资产；多余的金融资产右移，可提供部分资金供给。表 1-11 的左边代表资金的运用，右
边代表资金的具体来源。
表 1-11 管理资产负债表
金融资产（必备） 金融负债-金融资产（多余）
经营性流动资产-经营性负债（净营运资产）
经营性固定资产
所有者权益
表 1-12 反映了资产与负债变动的过程，反映了财务预测规划中使资产负债表获得平衡
的方法，即依靠增加变量来保证报表的平衡。需要注意的是，如果题目中有对资本结构的强
制性规定，则追加变量就可能是通过增发股票或内部留存来保证资金供应。总而言之，要根
据题目的具体要求随机而动。
表 1-12 财务预测追加变量计算
金融资产变动（必备） 净金融负债变动——追加变量
经营性流动资产变动-经营性负债变动
经营性固定资产变动
所有者权益变动+留存收益-现金股利
【例 1-3】假设 F 公司最近年度的财务报表如下：
利润表 资产负债表
收入 1000
成本 800
利润 200
资产 500 总额 500
负债 250
权益 250
总额 500
假设所有利润表项目和资产项目都与收入以相同的幅度增长，则预计报表如下：
预计利润表 预计资产负债表
收入 1200
成本 960
资产 600 负债 250
权益 250
利润 240 总额 600 缺口资金 600-500=100
需要注意的问题：利润最终在扣除股利后加入到所有者权益中去，故当期净利润为 240
前提下需要明确公司的股利政策，一旦确定了具体分配比率，就能够计算出未分配利润提供
的资金额；一旦能够未分配利润提供的资金额度，则可以倒挤出负债融资。
（1）假设不发放股利前提下，公司权益应为 490。即利润提供了 240 元的资金缺口，
为了保证报表平衡（总资产为 600，负债只能为 110），负债需要从去年的 250 降低 140
（250-110）至 110。
预计资产负债表
资产 600
总额 600
负债 110
权益 490
总额 600
当然，在平衡公司报表时，要紧密关注前提条件，如股利分配政策是否确定、公司资产
负债率是否确定，如果有确定的指标就只能调整其他数值才能保证平衡。有时可能会需要增
加额外的股权融资。
（2）假设股利发放率为净利润的 100%，则留存到当期的利润为 0，不增加股权融资的
前提下，股权融资为 250 万元；负债融资为 350 万元（600-250），需要对外进行债务融资 100
万元。
【例 1-4】利用销售百分比法进行财务战略规划预测
财务预测的销售百分比法，假设资产、负债和费用与销售收入存在稳定的百分比关系，
根据预计销售额和相应的百分比预计资产、负债和所有者权益，然后利用会计等式确定融资
需求。
预测的步骤如下：
1.确定资产和负债项目的销售百分比
确定资产和负债项目的销售百分比，可以根据统一的财务报表数据预计，也可以使用经
过调整的用于管理的财务报表数据预计。假设 ABC 公司 2011 年预计销售收入为 4 000 万元，
2010 年经调整的资产负债表的数据如表 1-13 所示，表中各项经营性资产和经营性负债的销
售百分比是根据 2010 年销售收入（3 000 万元）计算的。假定固定资产等长期资产按比例随
收入而增减变动。
各项目销售百分比=基期资产（负债）÷基期销售额
表 1-13 净经营性资产的预计 单位：万元
项 目 2010 年实际 销售百分比 2011 年预测
应收票据 8 % 11
应收账款 398 % 531
预付账款 22 % 29
其他应收款 12 % 16
存货 119 % 159
待摊费用 32 % 43
一年内到期的非流动资产 45 % 60
其他流动资产 8 % 11
长期股权投资 30 % 40
固定资产 1 238 % 1 651
在建工程 18 % 24
无形资产 6 % 8
长期待摊费用 5 % 7
其他非流动资产 3 % 4
经营性资产合计 1 944 % 2 594
应付票据 5 % 7
应付账款 100 % 133
预收账款 10 % 13
应付职工薪酬 2 % 3
应交税费 5 % 7
其他应付款 14 % 19
预提费用 9 % 12
预计负债 2 % 3
一年内到期的非流动负债 50 % 67
其他流动负债 3 % 4
长期应付款 50 % 67
经营性负债合计 250 % 335
净经营性资产总计 1 694 % 2 259
资产、负债项目占销售额的百分比也可以根据以前若干年度的平均数确定。
（2）预计各项经营性资产和经营性负债
各项经营性资产（负债）=预计销售收入×各项目销售百分比
根据预计 2010 年销售收入（4 000 万元）和各项目销售百分比计算各项经营性资产和经
营性负债。
资金总需求=预计净经营性资产合计-基期净经营性资产合计
=2 259-1 694=565（万元）
该公司 2011 年需要筹资 565 万元，如何筹集该资金取决于它的筹资政策。通常，筹资
的优先顺序是：①动用现存的金融资产；①增加留存收益；①增加金融负债；①增加股本。
（3）预计可以动用的金融资产
该公司 2010 年年底的金融资产为 56 万元。根据过去的经验，公司至少要保留 20 万元
的货币资金，以备各种意外支付。
可动用金融资产=56-20=36（万元）
尚需筹集资金=565-36=529（万元）
（4）预计增加的留存收益
留存收益是公司内部筹资来源。只要公司有盈利并且不全部用于支付股利，就会存在留
存收益，留存收益会使股东权益增长，可以满足或部分满足企业的筹资需求。这部分资金的
多少，取决于收益的多少和股利支付率的高低。
留存收益增加额=预计销售额×计划销售净利率×（1-股利支付率）
假设 ABC 公司 2011 年计划销售净利率为 ％（与 2010 年实际接近）。由于需要的筹
资额较大，2011 年 ABC 公司不支付股利。
留存收益增加额=4 000×％=180（万元）
需要的外部筹资额=529-180=349（万元）
（5）预计增加的借款
企业需要的外部筹资额，可以通过借款或增发股本筹集，这涉及资本结构管理问题。通
常，在目标资本结构允许时企业会优先使用借款筹资。如果已经不宜再增加借款，则需要增
发股本。
假设 ABC 公司可以通过借款筹集资金 349 万元，则：
筹集资金总额=可动用金融资产+留存收益增加额+借款增加额=36+180+349=565（万元）
追加的 349 万元借款，我们可以视之为追加变量，保证了新报表的资金平衡。
【解题思路分析】本题的解题顺序就是完全按照先计算资金缺口，然后通过内部融资和
外部融资的顺序来解决资金来源问题。需要注意的是，可能现金等金融资产不按照收入比例
增长，故能提供额外的资金来源，当然，也可能不足需要补充，这会对总体融资额产生影响，
本题中即存在金融资产额外提供资金的情况；再就是 2010 年高级会计师考试中短期借款也
按照收入比例变动，题目中只要求计算新增的长期借款。这种情况需要适当增加灵活性，调
整一下新的资金来源即可。
【例 1-5】A 公司确定的财务战略目标是实现企业的可持续增长，其有关资料如下：
（1）2009 年财务报表主要数据如下表所示（单位：万元）：
项目 2009 年实际
销售收入 3200
净利润 160
本期分配股利 48
本期留存利润 112
流动资产 2552
固定资产 1800
资产总计 4352
流动负债 1200
长期负债 800
负债合计 2000
实收资本 1600
期末未分配利润 752
所有者权益合计 2352
负债及所有者权益总计 4352
（2）A 公司流动负债均为无息流动负债，长期负债为有息负债（利率为 5%，预计未
来几年可保持不变）。据历史资料分析，该公司资产和流动负债与销售收入保持同比例增长。
（3）2010 年的目标销售增长率为 20%，为了筹集高速增长所需的资金，公司拟在保
持 2009 年销售净利率、资产周转率和收益留存率不变的情况下，将权益乘数提高到 2。
要求：
（1）预计 2010 年财务报表的主要数据（具体项目见上表）
（2）计算确定 2010 年的外部筹资额。
【分析与提示】
（1）预计 2010 年财务报表的主要数据
项目
2009 年 实
际
2010 年预计
销售收入 3200 3840
净利润 160 192
股利 48
本期留存利润 112
流动资产 2552
固定资产 1800 2160
资产总计 4352
流动负债 1200 1440
长期负债 800
【资产负债率＝50%＝（1440＋长期负
债）/】
负债合计 2000
实收资本 1600 （倒挤）
期末未分配利
润
752 （752＋3200××160/3200×112/160）
所有者权益合
计
2352 （×50%）
负债及所有者
权益总计
4352
【注】权益乘数为 2 时，资产负债率为 50%。
（2）计算确定 2010 年的外部筹资额
外部融资额中负债的金额：－800＝（万元）
外部融资额中权益的金额：－1600＝（万元）
外部融资额＝＋＝496（万元）
（三）财务战略规划的内容
财务战略规划的内容包括投资战略规划、筹资战略规划、财务发展规划、资本结构规划、
研究与开发规划等。其中最核心的是投资战略规划和筹资战略规划。
1.投资战略规划
广义的投资战略包括直接投资战略和间接投资战略，投资战略规划需要作好这两方面的
规划。
（1）直接投资战略规划
直接投资是指企业为直接进行生产或者其他经营活动而在土地、固定资产等方面进行的
投资。它通常与实物投资相联系。直接投资战略规划需要以企业的生产经营规划和资产需要
量预测为基础，确定企业进行直接投资的时间、规模、类别以及相关资产的产出量、盈利能
力等，以满足企业财务战略管理的需要。
例如：企业意图进入汽车行业，从而通过并购或利用资金直接购买相应的生产资料，如
土地、厂房、机器设备等进行实体经济经营活动。
（2）间接投资战略规划
间接投资是指企业通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入到其他企业，
其他企业再将资本投入到生产经营中去的投资。间接投资通常为证券投资，其主要目的是获
取股利或者利息，实现资本增值和股东价值最大化。间接投资战略规划的核心是如何在风险
可控的情况下确定投资的时机、金额、期限等，尤其是投资策略的选择和投资组合规划。按
照现代投资理论，组合投资是企业降低风险、科学投资的最佳选择，即企业不只是投资一种
证券（或者一种金融资产），而是寻求多种证券（或者金融资产）组合的最优投资策略，即
寻求在风险既定的情况下投资收益最高或者在投资收益一定的情况下风险最小的最优投资
策略。
间接投资组合战略规划主要包括债券投资组合战略规划、股票投资组合战略规划和混合
投资组合战略规划。
①债券投资组合战略规划
债券投资组合战略规划主要取决于两个因素：投资者对债券市场效率的看法和投资者对
风险的偏好程度。据此，债券投资组合战略规划又可以分为积极和消极两类投资组合策略，
具体见表 1-14。
表 1-14 债券投资组合方式
积极投资
组合策略
当投资者认为市场是无效的或者效率较低的，就会选择积极的投资组合策
略，以获取无效率或低效率市场带来的额外收益。如果市场并不是有效的
市场，证券价格不能完全反映影响价格的信息，那么市场中存在错误定价
的证券。在无效的市场条件下，投资者有可能通过分析和良好的判断力，
以及信息方面的优势，识别出错误定价的证券，通过买入“价值低估”、卖
出“价值高估”的证券，获取超出市场平均水平的收益率，或者在获得同等
收益的情况下承担较低的风险水平。
积极投资组合策略的
重点是预测影响资产
表现的因素
消极投资
组合策略
当投资者认为市场是有效的，就会选择消极的投资组合策略。此时所有的
信息都会及时地纳入价格中，投资者很难获取获利机会。
消极投资组合策略较
少用到预期
①股票投资组合战略规划
根据股票性质的不同，通常可以将股票分为价值型股票与成长型股票。参见表 1-15、
表 1-16。价值型股票是指收益稳定、价值被低估、安全性高的股票，其市盈率和市净率通
常较低；成长型股票是指收益增长速度快、未来发展潜力大的股票，其市盈率和市净率通常
较高。
按照这一标准，在任何股票市场上，股票都可以进一步细分为四种类别：一是高价值型；
二是高增长型；三是低价值型；四是低增长型。企业在进行股票投资时，无疑将追逐高价值
型和高增长型股票或者是两者的组合。价值型股票的投资者比成长型股票的投资者一般表现
得更有耐心，更倾向于长期投资。与此相反，一旦市场有变，成长型股票的投资者往往会选
择快进快出，进行短线操作。
衡量股票投资价值及其成长性的指标通常有市盈率（每股股价/每股收益，即 P/E）和市
净率（每股股价/每股账面净资产，即 P/B）。一般认为，较高的企业收益及其增长率将增加
企业的净资产及其成长性。假设市盈率或者市净率不变，如果被投资企业收益增长或者净资
产增加，就表明股票价值将会上升，因此，高价值型或者高增长型股票投资者，会非常关注
企业收益和净资产的成长性。
【要点提示】市净率指的是每股股价与每股净资产的比率。市净率可用于投资分析，一
般来说市净率较低的股票，投资价值较高，相反，则投资价值较低；但在判断投资价值时还
要考虑当时的市场环境以及公司经营情况、盈利能力等因素；市盈率＝普通股每股市场价格÷
普通股每年每股盈利，一般认为，如果一家公司股票的市盈率过高，那么该股票的价格具有
泡沫，价值被高估。然而，当一家公司增长迅速以及未来的业绩增长非常看好时，股票目前
的高市盈率可能恰好准确地估量了该公司的价值。
表 1-15 价值型股票投资
低市盈率型
对于低市盈率型股票投资，企业通常集中关注每股收益指标并投资于市盈率相对较低的
股票。
反向型
对于反向型股票投资，企业通常集中关注企业账面净资产价值并投资于市净率相对较低
的股票。
收益型
对于收益型股票投资，企业通常集中关注周期性公司股票，投资于那些当前收益很小甚
至亏损但未来投资收益前景看好的股票，以获取股票投资的差额回报。
表 1-16 增长型股票投资
持续增长型 对于持续增长型股票投资，企业通常集中关注并购买收益具有稳定持续增长特点的股票。
收益加速增长型 对于收益加速增长型股票投资，企业通常集中关注并购买具有收益加速增长预期的股票。
针对股票投资，企业也可以根据风险管理水平和对市场的合理估计，兼顾价值型股票投
资和增长型股票投资，作好混合股票投资规划。
将股票划入不同投资风格种类的方法叫做风格分类体系。假定仅采用市净率这一标准将
股票划分为价值型和增长型，可按顺序采取如下步骤进行：
通常可以按照不同标准将股票划入不同的集合，具有相同特征的股票集合共同构成一个
系统分类体系。股票投资风格的划分关键是对股票特征的把握和分类标准的选取。假定仅采
用市净率这一标准将股票划分为价值型和增长型，可按顺序采取如下步骤进行：第一步，选
择股票范围；第二步，计算选择范围内所有股票的总市值；第三步，计算选择范围内每只股
票的市净率；第四步，将股票按照市净率由低到高进行分类；第五步，按市净率从低到高计
算股票累积的市值；第六步，从市净率最低的股票开始选择，直到第二步计算的总市值达
到 50％为止；第七步，将按第六步确定的股票定为价值型股票；第八步，将选择范围内剩
余的股票划归为增长型股票。在实务中，企业可以综合考虑市盈率等其他变量作为分类标准，
或者在价值型股票和增长型股票之间再增加中间型股票的类别等。参见图 1-4。
选
择
股
票
范
围
计 算
选 择
范 围
内 所
有 股
票 的
总 市
值
计算
范围
内每
只股
票的
市净
率
将股
票按
照从
最低
市净
率到
最高
市净
率进
行分
类
从低
市净
率到
高市
净率
股票
计算
累积
的市
值
所 选
择 股
票 市
值 达
到 总
市 值
的
50%
为止
价
值
型
股
票
达
50%
总市市值未达到 50%
图 1-4 股票划分过程
【要点提示】价值型股票通常是成熟型企业的股票，企业成长性较低但现金流丰裕；成
长型股票通常是初创期或发展期企业的股票，企业目前现金流较低但未来增长速度很快，且
风险较高。需要注意的是原大纲选拔的标准是资本市场化率，今年大纲将其调整为按照市值
的 50%作为遴选标准。
如果题目中给出多家公司，要求划分出不同类别，则需要计算每家公司的市净率和市值，
并计算总市值，然后按照上述计算程序标准选择相应的股票类型。
①混合投资组合战略规划
混合投资组合战略规划是根据企业风险偏好和可供选择的投资品种，将债券品种和股票
品种组合在一起进行投资的战略规划。
2.筹资战略规划（重要）
筹资战略规划主要解决如何筹集资金满足生产经营和投资项目的需要以及债务筹资和
权益筹资方式的选择及其结构比率的确定等规划问题。
企业在进行筹资战略规划时，要根据最优资本结构的要求，合理权衡负债筹资比率和权
益筹资比率。一般情况下，企业为了获取财务杠杆利益，在风险可控的情况下，通常会选择
采用负债融资。但如果企业财务风险较大，负债资本成本较高，则企业选择增发股票等权益
融资方式较为合适。企业在具体进行筹资战略规划并选择筹资方式时，应当综合考虑财务的
灵活性和筹资决策对股票价格及企业价值的影响。
从企业成长性以及是负债融资还是股权融资的角度来看，企业筹资战略规划可以分为以
下两种：
（1）快速增长和保守筹资战略规划
对于快速增长型企业，创造价值最好的方法是新增投资，而不是可能伴随着负债筹资的
税收减免所带来的杠杆效应。因此，最恰当的筹资策略是那种最能促进增长的策略。在选择
筹资工具时，可以采用以下方法：
①维持一个保守的财务杠杆比率，这样可以保证企业具有持续进入金融市场的充足借贷
能力；
①采取一个恰当的、能够让企业从内部为企业绝大部分增长提供资金的股利支付比率；
①把现金、短期投资和未使用的借贷能力用作暂时的流动性缓冲品，以便在那些投资需
要超过内部资金来源的年份里能够提供资金；
①如果非得用外部筹资的话，那么可选择举债的方式，除非由此导致的财务杠杆比率威
胁到财务的灵活性和稳健性；
其余股票即
增长型股票
①当上述方法都行不通时，采用增发股票方式筹资或者减缓增长。
（2）低增长和积极筹资战略规划
低增长型企业通常没有足够好的投资机会，在这种情况下，出于利用负债筹资为股东创
造价值的考虑，企业如具有良好的经营现金流，则资金链断裂的风险较低，可以尽可能多地
借入资金来提高财务杠杆，或者利用这些资金回购自己的股票，从而实现股东权益的最大化。
这一筹资战略规划为股东创造价值的方法通常包括：
①通过负债筹资增加利息支出，获取相应的所得税利益，从而增加股东财富；
①通过股票回购向市场传递积极信号，从而推高股价；
①在财务风险可控的情况下，高的财务杠杆比率可以激励管理人员，促使其创造足够的
利润以支付高额利息。
三、 财务战略实施
（一）财务战略实施的组织
财务战略的实施涉及企业的各个部门和相关人员，做好财务战略实施的组织工作是财务
战略有效贯彻落实的重要前提和基础。企业应当选择并采用这样一种结构，既能以最简单的
方式执行经营任务，同时又不会产生不必要的问题和复杂情况。组织结构应由企业的战略方
向和战略活动决定，最佳效果就是战略与组织结构有效匹配。
1.财务战略实施的组织结构影响因素
组织结构确立的根本目的是实现公司的整体战略，包括财务战略的顺利实施。为确保
公司整体战略和财务战略的顺利实施，组织结构应当考虑以下因素：
(1)企业发展战略的要求。
企业发展战略是组织结构设计需考虑的一个重要因素。在设计组织结构时，最根本的目
的必须是确保组织结构形式不妨碍企业战略目标的实现，使员工能够以最有效的方式工作。
组织结构直接影响组织内部的分权程度、决策权力的控制与人财物的分配，包括监督的
层级与力度。因此，从效率成本的角度来讲，适合企业发展战略的组织结构能够使信息在企
业内部低成本、及时地传递，以便决策者准确、顺利地决策；从监督控制的角度来讲，适当
的组织结构能够做到岗位分离、职责明确。历史发展经验表明，通过组织构架的设计来实现
监督控制问题是一种成本很低的制度安排。
(2)企业经营所处的环境。
企业经营所处的环境是一个关键因素。为了将工作划分为可管理的若干部分，并将这些
部分进行归类使其能够在企业得到有效的沟通，就需要判断企业经营所处的环境是稳定的还
是高度复杂且不断变化的。稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构，而不断
变化和不确定性高的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。
(3)企业所采用的技术。
企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。批量化的生产技术通常需要企业采用高长
型、更为集中的组织结构。规模也具有类似的重要性。当企业达到一定规模时，从上到下的
控制就会变得非常困难，此时就要求企业采用分权式的组织结构。
(4)企业人员和文化。
由于专有信息传递困难，技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构
并要求取得自主权，这会提高公司的决策效率，但同时也对公司的监督与控制提出了更高的
要求。
鉴于上述各种影响因素，很难有一套简单的规则来确定组织结构和体系。组织结构只是
一个骨架，有了这个骨架，策略的血肉才能有所依附。然而，虽然组织结构自身并不能确保
策略的成功，但是选择不当的组织结构可能会妨碍策略的成功实施。
2.财务战略实施的组织结构类型（重要）
财务战略实施的组织结构类型主要包括创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组
织结构等。
(1)创业型组织结构
创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式，适合于企业发展初期、规模较小
业务简单等特征，具体含义和局限性见表 1-17。
表 1-17 创业型组织结构
基本含义
企业的所有者或者管理者对若干下属实施直接财务控制，并由下属
执行一系列财务及相关工作任务。创业型
组织结
构 局限性
这一结构类型的弹性较小且缺乏专业分工，其成功主要依赖于个人
能力。但随着企业的发展，以个人能力为主的创业型组织结构无法
承担日益复杂的业务，企业的组织结构需要进一步调查。
(2)职能制组织结构
职能制组织结构是组织结构中的典型模式，这一模式表明组织结构向规范化和专门化迈
进了一步，具体见表 1-18。
表 1-18 职能制组织结构
基本含
义
企业不同部门有不同的业务职能，在统一的财务战略目标和规划下，营销部
门负责产品的营销和推广，生产部门负责生产客户所需产品，财务部门负责
核算和控制财务活动等。有关财务战略的具体目标和措施需要细化和落实到
具体的业务部门。从理论上讲，各部门之间相互独立，但是在实务中各部门
之间通常会相互作用和影响。
适用于 单一产品企业
职
能
制
组
织
结
构 优点
①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；
①能够将关键活动指定某职能部门执行，从而提高企业战略执行能力；
①由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；
①便于董事会监控各个部门
缺点
①由于对具有战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出
现问题；
①难以确定各种产品产生的盈亏；
①导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；
①等级层次以及集权化的决策制定机制会降低反应速度。
随着企业经营规模和经营范围不断扩大，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理
者。职能制组织结构如图 1-5 所示。
图 1-5 职能制组织结构图
(3)事业部制组织结构
当企业逐步成长，有多个产品线以后，或者由于市场迅速扩张企业必须进行跨地区经营时，
企业的协调活动就会变得比较困难。在这一阶段，采用事业部制组织结构就比较适宜。
根据区域或产品的分类差异，事业部制还可以进一步分为区域事业部、产品事业部等，参见
表 1-19。
表 1-19 事业部制组织结构
基本
含义
企业按照产品、服务、市场或者地区定义出不同的事业部，然后把财务战略目
标、任务和规划要求细分到各个事业部，由事业部负责运营、协调、控制等工
作，并以事业部为基础进行财务和非财务的考核。
事
业
部
制
组
适 用
于
有多个产品线或者因消费者市场区位不同需要跨区经营的企业。
优点
①企业能够把多种经营业务的专门化管理和总部的集中统一领导更好地结合起
来；
①各事业部能够相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型
高级管理人才。
织
结
构
缺点
①对事业部经理的素质要求较高，企业需要许多对特定经营领域或地域比较熟
悉的全能型管理人才来运作和领导事业部的生产经营活动；
①各事业部都设立类似的日常生产经营活动管理机构，容易造成职能重复，管
理费用上升；
①各事业部有各自独立的经济利益，容易产生对企业资源和共享市场的不良竞
争，由此可能引发不必要的内耗，使总部协调的任务加重；
①总部和事业部之间的集权分权关系处理起来难度较大，也比较微妙，容易出
现要么分权过度，削弱企业的整体领导力，要么分权不足，影响事业部的经营
自主性。
区域事业部简图如图 1-6 所示，产品事业部类同。
图 1-6 区域事业部简图
(4)战略业务单位组织结构(SBU)
企业的成长最终需要将相关产品线归类为一个事业部，然后将这些事业部归类为战略业
务单位。参见表 1-20。
表 1-20 战略业务单位组织结构
适用
于
规模较大的多元化经营的企业
优点
①降低了企业总部的控制跨度，采用这种结构后，企业层的管理者只需要控
制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；
①由于不同的企业业务单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低
也缓解了总部的信息过度问题；
①这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地
协调。
战 略
业 务
单 位
组 织
结构
缺点
①由于采用这种结构在事业部层次上多了一个垂直管理层，因此总部与事业
部和产品层的关系变得更疏远；
①战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞
争会变成职能性失调且会对企业的总体绩效产生不利影响。
SBU 简图如图 1-7 所示。
图 1-7 战略业务单位组织结构
(5)矩阵制组织结构
矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构起到了联系
职能和产品或项目的作用。在矩阵制组织结构下，员工有两个直接上级，其中一名上级负责
产品或服务，而另一名上级负责职能活动。参见表 1-21。
表 1-21 矩阵制组织结构
优点
①由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与和其产
品相关的战略决策，从而激发其追求成功的动力；
①能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避
免职能制结构下对产品和市场关注的不足；
①实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；
①双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业
务范围。矩阵制
组织结
构
缺点
①可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目
工作之间产生冲突；
①双重权力容易使管理者之间产生冲突，下属必须知道其工作的各个方
面应对哪个上级负责；
①管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理
者将争夺其权力，从而产生危机感；
①协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决
策的时间过长。
矩阵制组织结构如图 1-8 所示。
图 1-8 矩阵制组织结构图
【例 1-7】某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长 15%以上。员工也由原来的不足 200 人增加到了 2000 多
人。企业还是采用过去的组织结构，厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让厂长应接不暇。
其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧急的情况时，往
往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要
求索赔；
其二：以前企业招聘人员数量少，所以厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专
学生近 50 人，还要牵涉到人员的培训等，按照以前的做法就不行了；
其三：过去总是厂长临时派人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时找人去做，
已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
要求：根据上述资料，请回答下列问题
1.该企业采取的组织结构类型是什么？
2.随着业务的发展，该企业的组织结构类型应该进行什么样的调整？
【分析与提示】
1.从案例中给出的信息看，企业明显采用的是创业型组织结构形式。
这种简单结构通常应用于小型企业。随着企业的发展，业务比较复杂，所有管理职能都
由一个人承担就变得相当困难。
2.当企业已经发展成为 2000 多人时，创业型直线组织结构制约企业的正常发展。如同
案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。随着组织规模
逐渐扩大，为了促进企业的发展，应将该结构朝着职能型组织结构进行调整，采用适合企业
发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以
及后勤部门。
（二）财务战略的实施与监控
企业应当根据财务战略制订年度财务计划，编制全面预算，将财务战略分解、落实到产
销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投融资安排、投资回报要求等各个方面，确
保财务战略的有效实施。
企业需要做好财务战略的宣传、教育培训工作，将财务战略及其分解落实情况传递到内
部各管理层级和全体员工。
企业财务战略实施过程中，企业管理层和财务部门需要加强对财务战略实施情况的监督
检查和动态监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离财务战略的情况，应当及时进行
内部报告。由于经济形势、产业政策、行业状况、不可抗力、企业发展战略等因素发生重大
变化，确需对财务战略作出调整的，应当按照规定程序调整财务战略。
本章历年试题点评
1、2008 年试题中涉及融资方案选择问题，属于财务战略内容，要求评估不同融资战略
对企业的影响并作出合理选择。原题及参考答案如下：
【2008 年试题】案例分析题四（本题 10 分）
某企业集团是一家大型国有控股企业，持有甲上市公司 65%的股权和乙上市公司 2 000
万股无限售条件流通股。集团董事长在 2008 年的工作会上提出，“要通过并购重组、技术改
造、基地建设等举措，用 5 年左右的时间使集团规模翻一番，努力“跻身世界先进企业行
列”。根据集团发展需要，经研究决定，拟建设一个总投资额为 8 亿元的项目，该项目已经
国家有关部门核准，预计 2 年建成。企业现有自有资金 2 亿元，尚有 6 亿元的资金缺口。企
业资产负债率要求保持在恰当水平，集团财务部提出以下解决资金缺口的方案：
方案一：向银行借款 6 亿元，期限 2 年，年利率 %，按年付息。
方案二：直接在二级市场上出售乙公司股票，该股票的每股初始成本为 18 元，现行市
价为 30 元，预计未来成长潜力不大。
方案三：由集团按银行同期借款利率向甲公司借入其尚未使用的募股资金 6 亿元。
要求：假定你是集团总会计师，请在比较三种方案后选择较优方案，并说明理由。
【参考答案】
应当选择方案二（或：方案二最优）。
理由：
（1）如果选择方案一：
①企业资产负债率将上升（或：财务风险将提高；或：偿债能力将下降；或：资产负债
率将难以保持在恰当水平）；
①还本付息压力大（或：借款利息较高），2 年共需支付利息 9 000 万元，同时 6 亿元本
金需要归还。
（2）如果选择方案二：
①集团在二级市场上出售乙上市公司的股权，变现速度快（或：资金到账快）；
①无还本付息压力（或：可使资产负债率保持在恰当水平）；
①可提升集团当年利润（或：可获得投资收益；或：可使净资产收益率上升）。
（3）如果选择方案三：
根据国家有关上市规则，上市公司应按照招股说明书规定的用途使用募股资金，控股股
东不能违规占用上市公司资金（或：募股资金有特定用途，不得挪用；或：占用上市公司资
金不合规、不合法；或：募股资金不得随意拆借），方案三不具可行性。
【解题思路与分析】本题考核考生对不同融资方式特征的了解。包括资产出售、内部利
润留存、股权融资和债券融资等。债务融资一旦给出具体融资规模和利率，应计算相应的资
产负债率、利息等数字，用于证明财务杠杆风险及还款压力；且不同融资方式之间的优缺点
是互补的，譬如出售资产融资的方案二就不会有还款和资产负债率升高的压力。在回答这类
问题时要尽量举出各种融资方案的优缺点，但同时要结合题目要求，看题目有无强制性规定
等，来揣测其合理的答案标准。
2、2010 年试题中涉及财务战略规划预测问题。原题及参考答案如下：
【2010 年试题】案例分析题三（本题 10 分）
A 公司是一家汽车配件生产商。公司 2009 年年末有关资产负债表（简表）项目及其金
额如下（金额单位为亿元）：
资产 负债与所有者权益
1.现金 2 1.短期借款 8
2.应收账款 8 2.长期借款 12
3.存货 6 3.实收资本 4
4.非流动资产 13 4.留存收益 5
合计 29 合计 29
公司营销部门预测，随着中国汽车行业的未来增长，2010 年公司营业收入将在 2009 年
20 亿元的基础上增长 30％。财务部门根据分析认为，2010 年公司销售净利率（净利润/营业
收入总额）能够保持在 10％的水平：公司营业收入规模增长不会要求新增非流动资产投资，
但流动资产、短期借款将随着营业收入的增长而相应增长。公司计划 2010 年外部净筹资额
全部通过长期借款解决。
公司经理层将上述 2010 年度有关经营计划、财务预算和筹资规划提交董事会审议。根
据董事会要求，为树立广大股东对公司信心，公司应当向股东提供持续的投资回报。每年现
金股利支付率应当维持在当年净利润 80％的水平。为控制财务风险，公司拟定的资产负债
率“红线”为 70％。
假定不考虑其他有关因素。
要求：
1.根据上述资料和财务战略规划的要求，按照销售百分比法分别计算 A 公司 2010 年为
满足营业收入 30％的增长所需要的流动资产增量和外部净筹资额。
2.判断 A 公司经理层提出的外部净筹资额全部通过长期借款筹集的筹资战略规划是否
可行，并说明理由。
【参考答案】
1.所需流动资产增量=（20×30%）×（2+8+6）/20=（亿元） （3 分）
或 1：（2+8+6）×30%=（亿元） （3 分）
或 2：（2+8+6）×（1+30%）-（2+8+6）=（亿元） （3 分）
所需外部净筹资额=-（20×30%）×（8/20）-20×(1+30%)×10%×(1-80%)=（亿元）
（4 分）
或 1：销售增长引起的短期借款增量=（20×30%）×（8/20）=（亿元）（1 分）
因当期利润留存所提供的内部资金量=20×（1+30%）×10%×（1-80%）=（亿元）
（1 分）
外部净筹资额==（亿元） （2 分）
或 2：2010 年年末公司短期借款量=8×（1+30%）=（亿元） （1 分）
因当期利润留存所提供的内部资金量=20×（1+30%）×10%×(1-80%)=（亿元）（1
分）
外部净筹资额=（2+8+6）×（1+30%）+=（亿元）（2 分）
评分说明：采用其他方法计算出流动资产增量 亿元和外部净筹资额 亿元的亦为
正确答案，分别得 3 分和 4 分。
2.判断：公司长期借款筹资战略规划不可行。（1 分）
理由：如果 A 公司 2010 年外部净筹资额全部通过长期借款来满足，将会使公司资产负
债率提高到 %[（+12+）/（29+）×100%]，这一比例越过了 70%的资产负债
率“红线”，所以不可行。（2 分）
评分说明：计算出资产负债率 %即为正确答案，得 2 分。
【解题思路与分析】本题是典型的财务规划方案测试题。本题中有三点需要引起注意，
一是题目中强调短期投资按照销售收入比例变动，就给定了短期债务融资额，本题只考察长
期债务融资额的确定，因此需要就常短期有息债务融资分开；其次，在计算资产负债率时，
本题目中由于没有经营性负债，所以比较简单，但一旦题目中包含了经营性负债，则在计算
具体负债率时，不要忘记这部分负债也应该包含在内。资产负债率的计算是针对标准资产负
债表而言，而将经营性负债转移到资产负债表左侧是我们认为变换的一种结果，需要在计算
负债率是再进行移回。三是对固定资产是否按收入比例变动要格外关注，即是否需要购置新
的设备以满足产能的提升，这会影响资金需求量。
3、2011 年试题中涉及组织结构与以评价的问题。原题及参考答案如下：
【2011 年试题】案例分析题三（本题 10 分）
甲企业是全球最大的新型干法水泥生产线建设企业之一，下属 A、B、C 三家分公司；
甲企业对三家分公司实施直接考核。A、B、C 三家分公司均独立从事新型干法水泥生产线
的装备制造、工程施工和营销工作。随着业务规模的扩大，三家分公司之间业务重叠、重复
开支的情况日趋严重，既不利于企业经济增加值最大化财务战略目标的实现，也无法适应企
业多元化、国际化发展的需要。
甲企业董事会于 2011 年初召开会议，决定调整企业组织结构。会上，董事李某建议，
撤销三家分公司，设立装备制造部、工程部和营销部等部门，将三家分公司的相关工作并入
上述职能部门。董事罗某认为，李某的方案与企业的发展战略和当前的业务规模不相适应，
建议企业分别设立装备制造公司、工程公司和营销公司三家子公司，将三家分公司的相关工
作分拆并入各子公司，赋予各子公司较大的决策自主权，甲企业分别设立专业事业部对不同
亿元%7
40
%
亿元%6
40
%
子公司进行管理。
甲企业董事会决定，由战略规划部就企业组织结构调整问题作进一步研究并提出可行方
案，同时要求企业财务部根据董事李某和罗某的方案，分别测算其对企业财务业绩的影响。
财务部预计 2011 年有关财务数据如下：
金额单位：亿元
项目
按现行组织
机构测算
按董事李某的
方案测算
按董事罗某的
方案测算
财务费用（均为有息
债务利息费用）
1
营业利润 12 25
利润总额 12 25
净利润 10 15 21
有息债务（平均） 20 20 20
所有者权益（平均） 20 20 20
平均资本成本率 7% 6% 5%
假定企业所得税税率为 25%，不考虑其他因素。
要求：
1. 分别指出甲企业现行组织结构、董事李某提出的组织结构调整方案和董事罗某提出
的组织结构调整方案所属的组织结构类型。
2. 分别计算甲企业现行组织结构、董事李某提出的组织结构调整方案和董事罗某提出
的组织结构调整方案的经济增加值，并从经济增加值最大化财务战略目标角度对甲企业组织
结构调整进行决策（要求列出计算过程）。
【参考答案】
1.现行组织结构属于创业型组织结构。（1 分）
董事李某提出的方案属于职能制组织结构。（1 分）
董事罗某提出的方案属于事业部制组织结构。（1 分）
2.甲企业现行组织结构下的经济增加值
=10+×（1－25%）－（20+20）×7%=－= 亿元（2 分）
或：
董事李某提出的组织结构调整方案下的经济增加值
=15+×（1－25%）－（20+20）×6%=－= 亿元（2 分）
或：
董事罗某提出的组织结构调整方案下的经济增加值
亿元%5
40
%251121
=21+1×（1－25%）－（20+20）×5%=－2= 亿元（2 分）
或：
决策：由于董事罗某提出的组织结构调整方案下的经济增加值最大，甲企业应当选择董
事罗某提出的组织结构调整方案。
【解题思路与分析】本题目考核了组织结构设计与 EVA 评价指标的计算，属于第一章
和第六章结合的内容。考生准确回答第一个问题的前提是准确掌握不同组织结构特点；第二
个问题需要把握 EVA 计算公式所需要的变量。本题的难度不大，因为并不涉及 EVA 特殊
项目的调整，基本按照表格中最基本的几个数据就可以计算得出并作为评价依据。
本章练习
1.某公司 2010 年 12 月 31 日简要资产负债表如下：
简要资产负债表
2010 年 12 月 31 日 单
位：万元
资产 负债与所有者权益
现金 600
应收账款 1 800
存货 2 800
固定资产净值 4 800
应付账款 1 800
应付费用 1 200
长期借款 2 000
实收资本 4 000
留存收益 1 000
资产合计 10 000 负债与所有者权益合计 10 000
该公司 2010 年度的销售收入为 16 000 万元，但固定资产生产能力已经饱和，若要增加
收入，需增加固定资产投资；销售净利率为 10%，其中 60%的净利润分配给投资者。预计 2011
年销售收入将提高到 20 000 万元。
要求：
（1）确定该公司 2011 年需从外界追加的资金量（假定 2011 年与 2010 年的销售净利率
和利润分配政策均相同）。
（2）假设该公司所需增加的外部资金采用发行债券方式取得 500 万元，剩余部分依靠
发行股票来筹集。请计算该公司总负债占总资产比重。
（3）假设该公司现金项目不仅不需要追加，还可以释放多余的 100 万元，且决定不再
发放股利，试问是否还需要追加对外融资额？如果需要，需追加多少资金？
【参考答案】
（1）资产占用资金增量=（20 000-16 000）×（600+1 800+2 800+4 800-1 800-1 200）/16
000=1 750（万元）
对外筹资额=1 750-20 000×10%×（1-60%）=950（万元）
（2）销售收入增长率=（20 000-16 000）/16 000=25%
资产负债率=（2 000+500+1 800×+1 200×）/（10 000×）=50%
（3）资产占用资金增量=（20 000-16 000）×（1 800+2 800+4 800-1 800-1 200）/16
000=1 600（万元）
对外筹资额=1 600-100-20 000×10%=-500（万元）
计算结果表明，无需追加对外融资，企业现金释放加内部留存利润就可以满足扩张的资
金需要。
【解题思路与分析】本题的解题步骤与问题提问顺序相同，且问题之间互有关联。一是
计算外部融资额，这需要计算出总的资金需求额以及内部提供的融资额；二是在外部融资额
确定基础上，确定股权还是债权，进而计算资产负债率，不要忘记资产负债率还要包括经营
性负债；三是在假设条件变换时，融合确定对外融资额。本题的假设条件是现金项目的变动
项目，提供了额外的资金来源，进而影响了对外融资额。
2.某企业集团是一家大型国有上市公司，公司董事长在 2010 年的工作会上提出，“要通
过增加研发投入、渠道整合并实现产业升级等举措，用将近 3 年的时间使公司实现进入世
界 500 强的发展目标”。根据公司战略发展需要，经研究决定，拟建设一个总投资额为
亿元的研发项目，并斥资 3 亿元收购一家下游企业实现销售渠道的整合。但由于公司目前资
金缺口较大，无法完全通过自有资金解决上述投资的资金需要。经分析师估计，本公司股价
处于相对高估的状态，此外通过出售资产等举措，企业可以获取资金 亿元，但仍有 4 亿
元的资金缺口。企业资产负债率要求保持在恰当水平，集团财务部提出以下方案解决资金缺
口：
方案一：向银行借款 4 亿元，期限 1 年，年利率 %。
方案二：发行集团公司股票 5 000 万股，共计 5 亿元，发行后公司的股权被稀释，但国
有股东仍可保持其第一大股东的控股地位。
方案三：不再向股东支付现金股利，这可以再节省 2 亿元现金。
要求：
假定你是集团总会计师，请比较各个融资方案后选择最优方案，并说明理由。
【参考答案】
（1）方案一属于短期负债融资。
选择该方案，企业资产负债率将上升（或：财务风险将提高；或：偿债能力将下降；或：
资产负债率将难以保持在恰当水平），这与公司需要保持一定的资产负债率水平要求不符；
同时由于是短期借款，而企业收购是一项长期活动，资产期限与债务期限不匹配，容易引起
资金链断裂。
（2）方案二属于股权融资。
股权融资会适当降低公司资产负债率，同时，由于公司股权处于估值较高区间，因此这
一时刻采用股权融资成本较低；采用股权融资后，公司的控制权虽被稀释，但第一控股股东
没有丧失其控股地位。
（3）方案三属于通过削减股利的方式实现内部融资。
公司通常都会保持稳定的股利政策，如果公司大幅度削减股利，很可能会引起投资者的反对
进而影响公司股价。
综合而言，公司应选择方案二来满足融资需要。
3． 东方公司是一家从事电子产品生产销售的企业，适用的所得税税率为 40%。目前，
该公司正在进行 2011 年的财务规划。有关资料如下：
（1）东方公司 2010 年的利润表和资产负债表（简化）
利润表 单位：
万元
经营收入 1000
经营成本 750
利息 25
税前利润 225
所得税 90
净利润 135
资产负债表 单
位：万元
资产 2600 负债 500
股东权益 2100
总计 2600 总计 2600
（2）东方公司 2009 年年末的资产为 2 400 万元；负债为 500 万元。
（3）东方公司财务经理预计公司 2011 年的经营收入和成本将会上升 10%，而经营收
入与平均资产的比率则有望保持在 的水平，利息支付额为年初负债的 5%。
要求：
根据以上资料，回答以下问题：
年年末，该公司的资产总额为多少？
2.如果公司以净利润的 50%作为股利发放，公司 2011 年需要在资本市场上筹集多少资
金？
3.如果公司不愿增发股票，即所有对外筹资额都来自于负债融资，那么公司在年底的资
产负债率为多少？
4.结合公司近两年的资产负债率水平，阐述东方公司在筹资方面采用的是保守的筹资战
略还是积极的筹资战略，并简要说明理由。
【分析与解释】
年经营收入＝1 000×（1＋10%）＝1 100（万元）
由于经营收入/平均资产＝，所以，2011 年平均资产＝1 100/＝2 750（万元）
设 2011 年资产为 X，则有（2 600＋X）/2＝2 750，解得：X＝2 900（万元）
年利息＝500×5%＝25（万元）
2011 年净利润＝（1 100－750×－25）×（1－40%）＝150（万元）
2011 年留存收益＝150×（1－50%）＝75（万元）
2011 年年末股东权益＝2 100＋75＝2 175（万元）
2011 年筹资额＝2 900－2 175－500＝225（万元）
3.资产负债率＝（500＋225）/2 900×100%＝25%
4.东方公司采用的是保守的筹资战略。
理由：该公司 2010 年年末的资产负债率为：500/2 600×100%＝19%，2011 年即使采用
负债筹资，资产负债率也只有 25%，财务杠杆比率较低，因此，该公司采用的是保守的筹
资战略。
