日用杂货的供应链管理
董永超 段康 龚鞠 黄新雨 姜昕
制造商
作为制造商，主要做好生产管理，包括
计划管理、采购管理、制造管理、品质
管理
、效率管理、设备管理、库存管理、士
气管理及精益生产管理共九大模块。
1、采购计划。
制造商销售部门要从分销商得到信息，确认
生产计划，生产部门将一瓶洗发水化成原材
料A和包装材料B，在库存原材料量不够的情
况下，新的需求又会在采购部门分解成40多
种原材料，然后采购部门会和上游的供应商
联系，完成采购计划。
2、制定生产计划。
这里所说的生产计划主要是指月计划、周计划和日
计划。原则上，生产部门要以营销部门对分销商的
销售计划为基准来确定自己的生产计划。生产计划
经理将做出决策。他必须通过采购团队掌握所有供
应商的交货能力，通过工厂负责人了解目前生产线
上的实际产能，通过需求计划经理们得到销售预测。
之后，他将这三类信息汇聚在一起，统筹出下一段
时期内的产能供应水平。
3、把握生产进度。
为了完成事先制订的生产计划，生产管理者必须不断地确认
生产的实际进度。起码要每天一次将生产实绩与计划作比较，
以便及时发现差距并树立有效的补救措施。根据你所购买的
是具体哪款洗发水，最终的生产安排将被制定出，去指挥生
产基地具体在每一周、每一天里如何动用它的每一家工厂、
每一条生产线——例如按照速度和专长不同，十来条洗发水
生产线该如何安排。以尽可能达到产能最大化，好让那些分
散在全国各地甚至世界其他地区不断增长的购买需求得到满
足。
4、按计划出货。
按照营销部门的出货计划安排出货，如果库
存不足，应提前与营销部门联系以确定解决
方法。以达到分销商的需求要求。
除了这些主要流程之外，还需要对
制造商其他方面作出要求。
品质管理。
衡量产品品质的指标一般有两个：过程不良
率及出货检查不良率。把握品质不仅仅要求
生产管理者去了解关于不良的数据，而且更
要对品质问题进行持续有效的改善和追踪。
还要去提供良好的售后服务，来增加顾客对
该产品的信任。
效率管理。
效率是指在给定的资源下实现产出最大。也
可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，
是否最适合并被充分利用。效率提高了，单
位时间人均产量就会提高，生产成本就会降
低。
安全生产管理。
为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭
损失，安全地进行生产，提高经济效益而进
行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系
列活动。安全生产对于任何一个企业来说都
是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不
仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还
会对员工个人、企业带来很大的损失，甚至
对国家也产生很大的损失。
士气管理。
员工士气主要表现在三个方面：离职率、出
勤率、工作满意度。高昂的士气是企业活力
的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。
只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的
积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，
从而为公司的发展做出尽可能大的贡献，从
而使公司尽可能地快速发展。
设备管理
注重设备功能在细节方面的改进和优化，注
重前后流程间相关设备的对接和协同一致，
在引进先进设备的同时也一定要注意设备维
护和生产环境维护等工作。提高设备使用率，
降低设备使用成本。
在生产技术及生产管理技术方面
制造商要注意做好行业生产基础技术的积累
和创新工作，在细节方面认真做好每一步骤。
在生产管理技术方面就更需要深入到细节中，
因为生产管理本身就是细节的管理，需要注
意每一数据的变化情况，在生产计划、组织、
指挥、协调、控制诸方面做到细致、细心、
关注细节。
总体来说，作为制造商，要通过分销商得来的信息来制定
制造计划，通过供应商采购的原材料来完成制造计划。
物流 信息流供应商 制造商 分销商
供应商：
俗言道“好的起点是成功的一半
”同样一个好的供应商也是供应
链中至关重要的一个环节。
那么，
我们如何选择一个优秀的供应商，
并控制整个供应环节呢？
供应商选择
原材料性能
配送服务及
供应能力
供应商信誉
度
付款要求
具体
分类
讲解
18
短期标准
供应商的短期标准主要有：商品质量合适、
价格水平低、
交货及时
整体服务水平好
长期标准
选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能保证长
期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相
对扩展，其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以
及是否具有长期合作的意愿等。选择供应商的长期标准主
要考虑下列4个方面： 供应商内部组织是否完善
供应商质量管理体系是否健全
供应商内部组织与管理
供应商的财务状况
企业如何去选择供应商
建立评价小组
企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员来
自采购、生产、财务、技术、市场等部门，组员必须有团
队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得
到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。
确定全部的供应商名单
通过供应商信息数据库，以及采购人员 销售人员或行业杂
志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。
列出评估指标确定权重
上述已对选择供应商的标准进行详细论述，在短期标准与
长期标准中，每个评估指标的重要性对不同的企业是不一
样的。因此，对于不同的企业，在进行评估指标权重设计
时也应不同。评价供应商评价供应商的一个主要工作是调
查、收集有关供应商的生产运作等各个方面的信息。在收
集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方
法进行。
供应商选择的方法
1、招标法：公开招标的方法选择质优价廉的
供应商
2、比质比价法：企业与不同的供应商进行交
涉通过分析不同供应商的产品性价比来选择
合理的供应商
3、成本法：详细计算供应商产品的价格成本、
库存成本以及运输成本等，通过公式得到综
合成，据综合成本来选择供应商
4、零库存法：以保持自身在实现零库存的条
件下及时获得生产经营所需原料
供应商原材料供应的优化方法（以宝洁为例）
1、全面压缩供应链时间 压缩供应链时间，提高供应链反
应速度。
深入分析供应链上下游之间的紧密配合，宝洁不断寻找可
以压缩时间的改进点，从细节入手，针对各个环节，对供
应链进行高效管理。 ——根据不同材料，确定不同的管理
时间。 例如香波不同种类的原材料供应最长时间105天，
最短7天。
其次是供应商和宝洁合作改进。将100多种印刷版面合并成
80多种，减少了转产频率。在材料送货方面，为适应多品
种小批量的要求，宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域
的材料收集运送到宝洁。与供应商各自做运输相比，不仅
缩短了运输时间，而且降低了运输成本，更好地满足了客
户要求。
除了加强与供应商之间紧密合作和共享信息，宝洁还加强压
缩企业内部供应链时间。主要包括以下四个方面：
（1）推行产品标准化设计。
（2）用日计划来缩短计划时间。。
（3）改进生产工艺，压缩生产时间。
（4）优化仓储管理，缩减货物存取时间。
（1）推行产品标准化设计。摒弃原来不同品牌香波使用不同形
状的包装设计，改为所有香波品牌对于同一种规格采用性质完
全一样的瓶盖，不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。
这样一来，减少了包装车间转产次数。例如旧的设计方案，海
飞丝200ML转产到飘柔200ML，转线操作需要25分钟。统一包
装设计之后，包装车间无需机器转线，只需要进行5分钟的包
装材料清理转换即可。这项改进减少了包装车间20%的转线操
作，从原来的112小时每月减少到90小时每月。
（2）用日计划来缩短计划时间。宝洁的香波生产最短的循环周
期是7天，平均14天，最长30天。由于香波生产循环周期太长，
需要在几天之内增加/减少产量时，工厂没有时间快速调整。现
在宝洁公司推行每日生产计划，从每周制订下周的生产计划变
化为每日制订第二日的生产计划。这样大大缩短供应链反应时
间，加快了产品对市场变化的反应。
（3）改进生产工艺，压缩生产时间。宝洁香波产品
制造车间有8个储缸，生产16种不同配方的香波。宝
洁公司要求公司内部生产部门保证85%以上的工艺可
靠性。其中，香波配方和品种的区别如下：一个香波
配方对应多个品种，品种之间的不同是一些添加剂如
香精、色素、以及一些特殊的营养成分等。通过对现
状分析，制造部门进行了如下的改进：香波生产部门
和技术部门合作，制订了储缸分配计划来减少转产并
减少生产批量，分别生产5种A类配方产品，制造车
间每次生产12吨，即一个储缸的量。包装车间可以
根据每笔订单需求量的大小，选择不同的批量大小包
装产品。即使6—16号配方每天都在车间生产一遍，
则转产的损失也只有5%，远远低于15%的上限。
（4）优化仓储管理，缩减货物存取时间，以黄埔工
厂管理为例，黄埔工厂的仓储在开始实施每日计划
时也同步进行了改进。原来的情况是有两种货架：
一是叉车可以从提货通道提取任何一个地台板的选
择式货架，适合产量不大的品种;另一种叉车开入式
的3层货架集中设计，每次出货入货的最小单位都是
12个地台板，大约相当于6吨香波产品，即一个最
小的生产批量。宝洁公司做了如下改进：增加一个
货架设计，仍然是3层开入式提取和存放货物。但是
通过改进，每一层是一个单独的产品品种，即每次
出货入货的最小单位是4个地台板，相当于最小批量
是2吨的香波成品，使得产品能够根据规模在合适的
货架进行存放和提取。
分销
所谓分销商，他与传统意义上的经销商和批发
商不同，他除了需要承担销售和回款等传统职
能外，还需要承担分销的职能，即将产品尽可
能广的卖到区域内可以接触到目标消费者的地
方，使消费者便于购买到该产品。
一、库存
对于分销商而言，除了仓储物流与人工成本，
大部分的现金其实都放在了库存上。
传统库存管理系统：
定量控制系统：当库存量低至再订货点，及时补货
定期控制系统：定期检查实际存货数量，及时补货
传统分销模式流程：
1.销售点观察、统计销售资料，制定安全库存，分销商根据
销售点的资料向供应商下单。
2.根据历史经验以及分销商提供的库存、销售资料，供应商
规划自身的库存管理系统。
“传统”的弊端
零售商太晚发现库存不足，不能及时向分销
商反应，致使出现缺货。
出现”牛鞭效应”，增加库存管理成本。
安全库存的设置商品数量过大。
牛鞭效应：
Forrester教授在二十世纪五六十年代首先发现。
供应链的各节点企业往往只根据来自相邻的下游企业的需
求信息进行生产和供应决策，需求信息的不真实性会沿着供
应链逆流而上，产生逐级放大的现象。
影响：由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持
比下游供应商高得多的库存水平，从而导致供应链上的库存
积压。
宝洁公司的对策
供应商库存管理系统：顾客导向、按需生产。
即：建立实时需求启动装置，从零售商条码
扫描器上直接获取销售点信息（销售5至7天后获得
实际销售数据。）。
由传统的零售商提供数据给分销商，再由分销商提
供给供应商，变为供应商主动了解销售数据，再向
分销商发货，从而达到实时发货，减少库存积压的
目的。
运输
1.运输方式：铁路运输、公路运输、水路运
输、航空运输等。
日用品的运输通常为大批量，因此在运输方
式的选择上，基于成本等因素的考虑下，常
选择铁路运输配备公路运输，或单纯的公路
运输。
2.运输工具：从供应商向各区域分销中心，
根据货物数量、重量以及形状选择运输车辆。
根据所在区域销售点覆盖率以及销售点规模
的不同，所设置的终端运输车辆不同。
仍以宝洁为例：根据商店的不同类型选择了
两种不同类型的车辆，一种是依维柯吨，
一种是面包车吨。配备车辆的数量是根据
该分销商所覆盖的区域内不同商店的数量来
确定，一般来说，每120家中型商店配一辆依
维柯，每360家小型商店配一辆面包车。
3.运输路径选择：运输距离是第一考虑要素。
其次要考虑运输时间、运输费用等因素。
配送环节
配送中心的布局方式
配送中心是什么？
配送中心常用名称，有多个意思，配送中心是接受
并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多品
种货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、
加工、组配等作业，并进行送货的设施和机构。
是从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、
分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后
按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满
意的服务水平进行配送的设施。
选择配送中心时应考虑的因素
一、用地。配送中心的位置、面积、地价，既要考虑到如今的发展情况，
又要考虑今后的扩展空间
二、地质条件。配送中心一般应设置在地形高的地段，容易保持物资干
燥，减少物资保管费用；临近河海地区，必须注意当地的水位，不得
有地下水上溢；土地承载力要高，注意地面以下存在淤泥层、流沙层、
松土层邓不良地质条件。
三、气候影响。配送中心周边不应有产生腐蚀的气体、粉尘和辐射热的
工厂，至少应处于这些企业的上风方向，还应与易发生火灾的单位保
持一定的距离，如：油库、加油站、化工厂
除此之外还要考虑水资源、温度、湿度、能源利用、地质灾害等。
配送中心的几种典型分布
1．辐射型分布
配送中心位于许多用户的一个居中的位置，货物从该中心向各
方向的用户运送，形成辐射状。目前大多数配送中心呈辐射性
分布。
用户 用户
配送中心用
户 用户
用户
2.吸收型分布
配送中心位于许多货主的某一居中位置，货物从各个产地向此
配送中心运送，形成吸收。
货主
货主
货主
货主
货主
配送中心
3.聚集型分布
聚集型分布形式类似吸收型分布，但处于中心位置的不是配送
中心，而是一个生产密集的经济区域，四周分散的是配送中心
而不是货主或用户。
配送中心 配送中心 配送中心
用户
配送中心 配送中心
4.扇形分布
货物从配送中心向一个方向运送的单向辐射称扇型分布。
配送中心
用户
用户
用户
用户
用户
以宜家为例
“宜家”在全球近20家配送中心与一些中央仓库大多集中在海陆空的交
通要道。“宜家”通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，
哪些出口道海外的商店。
对于物流中心，目前宜家在瑞典总部的3个物流配送中心通过铁路线相互
连接，DC008的库容约为8万平方米。其中5万平方米采用的是全自动
化的仓库（AS/RS），其余3万平方米是普通货架仓库。配送中心按功
能分为两个部分，一部分是DC，主要负责对销售网点的货物配送，另
外一部分是CDC，是配合网上销售，直接面向顾客提供送货上门服务
的配送中心，通过地下的隧道和DC连接在一起。由于宜家创造了著名
的“平板包装”，从物流作业的角度上看，不仅可以实现商品储运过
程中的集装单元化，降低了运输成本，而且在物流中心现场作业中也
大大提高了装卸效率，而且使自动化存储成为可能。
宜家供应链在欧洲的组织结构
虽然上图只是宜家在北欧的供应链结构，但是宜家在全球的供应链都是类似的。宜
家在阿姆胡特的总部负责研发新产品并对新产品进行测试，然后安排合适的供应商
生产，供应商生产完成后将产品送往物流中心，接着物流中心再安排配送到各个门
店。
配送中心网点的合理布局
配送中心网点是组织配送活动的基础条件。由于货
物资源的分布、需求状况、运输条件和自然环境
等因素的影响，使得在同一计划区域内的不同地
方，设置不同规模的网点、不同的供货范围，其
整个物流系统和全社会的经济效益是不相同的，
有时差别甚至很大。那么如何设置配送网点，才
能使物流配送费用最少而经济效益最佳，这就是
配送中心网点的合理布局问题。
1.配送中心网点布局应考虑的主要问
题
进行配送中心网点布局应以费用低、服务好、社会效益高为目标。
⑴ 计划区域内应设置配送中心网点的数目；
⑵ 网点的地理位置；
⑶ 二元网点的规模（吞吐能力）；
⑷ 各网点的进货与供货关系，即从哪些资源厂进货，向哪些用户供货；
⑸ 计划区域内中转供货与直达供货的比例。
研究和解决上述问题，先通过详细的系统调查，收集资料并进行系统分
析，确定一些可能设置网点的备选地址，建立模型，然后对模型优化
求解，最后进行方案评价并确定最佳布局方案。
2.配送中心网点的费用
网点布局模型是以系统总成本最低为目标函数。
⑴ 网点建设投资。主要包括建筑物、设备和土地征用等费用。
⑵ 网点内部的管理费。网点设置以后的人员工资、固定资产折旧以及行
政支出等与经营状态无关的费用，称网点内部的固定费用。它与网点
的位置无关。
⑶ 网点经营费用。是网点在经营过程中发生的费用，如进出库费、保管
维护费等。
⑷ 运杂费。是物资运输过程中所发生的费用，主要包括运价、途中换乘
转装以及支垫物资等发生的费用。
3.配送中心网点布局合理化
简单地说，就是为了在变化了的物流环境中，确保优质的物流配送服务，
降低总的物流配送成本。
⑴ 确保提供优质物流配送服务。物流配送服务必须适应顾客需求小批量、
交货期缩短、交货快的要求。也就是说，按期交货，提高服务效率，
在销售战略上是非常重要的。
⑵ 降低物流配送总成本。配送网点分散存在许多弊端（见下表），而将
物流网点集中，可以减少库存，使运输条理化、规模化，可以扩大多
品种货物配送范围，通过协同配送降低运输费用，可以减少土地购买
费、建设费、机器设备费、人力费用等配送中心网点经费，从而减少
物流总成本（见下表）
利 弊
可向顾客提供高质量服务
规模较小，易于运营管理
设备机具规模小，所需费用少
向顾客配送距离较短，配送车辆
的周转率高
人力费用负担增多
库存管理难，掌握时机库存情况
也难
库存量增多
规模小，不容易实现机械化、规
模化
库存管理不完善，容易发生断档
仓库维修和系统维修费用增加
入库、出库等指令复杂，使系统
规模大型化
(表1)配送网点分散的利弊
（表2）配送网点集中的利弊
利 弊
土地、房屋费用下降
库存减少
库存可以集约化，对库存进行一元
化管理
可以减少劳力
可以进行多品种配送
货物量增加，容易实现自动化
通向物流网点通道变宽，可实现输
送合理化
输送距离长，时间增多
为供货、发货、接受订货处理等进
行联络耗费时间
需要处理的商品过多，不易处理，
耗费时间
设备、机具费用有可能增多
信息传递
宝洁
宝洁传统销售体系的信息传递
观察与统计销售资料——制定安全库存——依照销售与库存
状况下订单——供货商依照订单配送——供应商规划自身
生产排程与库存、物料管理系统
在这样的运作体系下，很容易发生如下情况：
销售点太晚发现库存不足导致缺货
销售点延误订货时机，导致补货速度延迟
供货商按照经验制定的生产计划面对较大变化的市
场时，无法及时反映与调整。
从消费者购买——销售点盘查——销售点订货——
供货商备货——销售店上架的整个供应链过程中，
冗长而缺乏效率。
造成“时间递延效应”
宝洁提出的解决方案：
由供应商管理销售店的库存，以缩短流程。也就是所有的销
售与库存资料直接存入供应商的系统中，供应商就可以第
一时间做出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零
售商仓库发货。
零售
零售企业：将产品销售给消费者的企业。零售业更多关注产
品的销售量。
零售环节成为全球价值链的战略环节，既是消费者行为变化、
生产和销售多样化、竞争日益激烈以及信息技术发展等经
营环境的最新趋势所造成，也是美国等发达国家近二十年
的成功经验和竞争优势所在。
近些年，洗化产品的销售表现平平，销售额增长率涨幅不大，
主要是因为基本类洗化用品如沐浴露，牙刷等产品的过度
价格折扣。零售商为抓住消费者而作出的残酷的价格折扣，
抵消了价值增长。
为了刺激增长，就要求供应链上的制造商根据不同消费者的
需求进行产品创新。
供应链上的零售业现状
生产企业和零售业为了在与外部打交道中不至于陷
入被动，都尽量完善自己的物流系统，导致两者
的设备设施在某种程度上形成重复。%的零
售业自备运输工具，94%的零售业自备仓库，很
少利用第三方物流。%的零售业反应其产品
有缺货现象。
以上都说明供应链上物流不畅，各结点信息不畅。
走进零售巨头——沃尔玛
库存管理
运输配送
宝洁—沃尔玛模式的形成
仓储
沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的
单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。这个
报告对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用。沃尔玛
和供应商可以利用这个报告定期优化自己的产品结构，从
而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。
配送
高效率的配送中心：沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔
玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。
沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％
都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于
购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分
显示。
迅速的运输系统：沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比
拟的优势。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时
间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他
同业商店平均两周才补一次货。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只
维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。
由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配
送中心运输。
先进的卫星通讯网络：沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系
统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每
一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单一
各分店订单汇总一送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性
和准确性。
沃尔玛公司是全美零售业务年销售收入居第一的著名企业，辉煌成绩重
要因素就是沃尔玛拥有自己完善的库存管理系统，并实施了严格有效
的物流配送管理制度。
宝洁—沃尔玛模式
宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。
“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。最开始，宝洁开发并给沃尔玛安装
了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI(电子数据交换)和卫星
通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的
纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出
符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，
做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过EDI从宝洁公司获得信息
的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(制造商管理库存)系
统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实
施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交
易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、
保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存
低于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸
尿裤工厂定货。宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施
在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采
用了EFT(电子基金转换)系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传
统的支票形式来进行，而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。
在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR协同计划、预测与补货)
流程。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推
广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可
持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。
沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛
的销售收入和利润也增长了50%以上。
基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储
体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及
人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。宝洁公司甚
至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的
关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。
而更大的利益其实是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物
流层面，它们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以
更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求，从而更有效地制造产品。
总而言之，供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本，提
高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带
来了丰厚的回报。根据贝恩公司的一项研究，2004年宝洁514亿美元
的销售额中的8%来自沃尔玛，而沃尔玛2560亿美元销售额中就有
%归功于宝洁。
