利润池分析法
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利润池分析法（Profit Pools Analysis）
科学技术的迅速发展及人们价值观念的转变使全球经济竞争日趋激烈。如何寻找并保持的，
如何为创造的同时实现的增长，已经成为企业管理者所面对的首要 问题 。
美国的教授于 1985 年提出了的思想，经过近 20 年众多成功的大的实践证明，是研究的有效
工具。从已有的研究表明，价值链理论引入企业的中可以帮助企业建立更加完善的，帮助管理者
全面地了解及劣势，从而优化企业的。然而，由于目前大部分的价值链的研究仅限于，要进行深
入的量化研究还十分困难，因此在具体运用时往往因为模型及数据的缺乏而显得可操作性不强。
近几年来，一种基于视角的已日趋成熟，这就是利润池分析法。
目录
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利润池(Profit Pools)的概念
是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润池分析法的目的是研究行业总利润在
价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链节，
还是跨越若干链节，均应从利润池的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥
有的利润池份额，研究行业价值链中其他有利可图的，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链
节的决策。企业可以通过分析和行业利润池的变迁，确定企业未来的。
美国汽车制造业于 1996 年产生了约 万亿的及 440 亿的。该行业的价值链包括：汽车制
造、、汽油零售、、及租赁等链节。通过利润池分析法可以看出该行业的与的收入是不均衡的，
汽车制造及销售链节产生了的 60％，然而其拥有的利润却不足行业利润池的 5％；而汽车租赁却
仅以约 ％的拥有了超过 20％的利润池份额。透过对价值链各节点利润池分布的分析，美国三
大汽车纷纷跨越其自身所处的节点，为提供汽车金融产品（包括、、等）。在过去的 10 年中将
近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其总收入的 20％不到。
在考虑外部客观变化而可能导致行业利润池发生变动的情况下，以较小的相对较大的利润池
份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润池做准备，这就是利润池的基本。
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利润池分析法的优点
传统的思想立足于企业内部的管理运作，要求企业通过实施低及的来树立。实践证明，这种
管理思想也有其局限性：过于注重企业的管理过程中的，而忽视了长期利益驱动下增加可能会产
生更多的价值；过于强调通过增加收入额及来增加企业的价值，忽略了总收入及市场占有率的增
加并不必然导致利润的增加，将扩大市场占有率与扩大收益的关系本末倒置；过于关注企业在其
自身的运作，只限于对其所参与的链节进行分析，而忽略了从行业价值链的角度来看待其所处的
地位及所拥有的利润池份额，未能将本应纳入其分析体系的相关业务及实体进行全面的分析；过
于注重在价值链上的纵向流动来谋求利润，而忽视了价值链的复杂多变性而对行业的利润结构产
生的不确定性。
利润池分析法从观点出发，研究如何创造并拥有更多未来的利润，认为企业收入额的扩大及
成本的压低并不是性因素，企业的战略目的应是拥有更多利润池份额，因此企业应从利润的分布
来看待行业的价值链中现有或潜在的有利可图的。利润池分析法不局限于对的管理，而是从了解
所处行业的全景山发，决定最佳的资源配置，以实现对利润池最大限额的控制，这是利润池分析
法的出发点。
利润池分析法重视价值链的复杂性、动态性及不确定性的影响，同时考虑在行业价值链上的
流动所产生的竞争态势的变化及对行业利润池结构的影响，使思想可操作性更强。利润池分析法
既强调对现有行业价值链中最恰当链节点，更强调通过对行业客观运行状况加以考察，在复杂的
系统中尽可能掌握更多的有用信息，超越现有，准确预见未来市场利润分布之所在，为即将发生
的的变化早做准备，为未来竞争创造优势。
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利润池——对传统价值链分析的战略重新思考
利润池分析是基于价值链分析的，但却绝不同于一般的。传统的价值链主要分析企业如何在
企业价值链运行内部获得成本优先，为达到成本优先，可通过价值形成。即通过价值系统的配置
方式去发现维持成功的战略，其缺陷相当明显，导致实际运用水平低下，具体表现为：
1.传统价值链分析因注重成本优先而强调分析怎样在运行中，却忽视了长期利润驱动有时反
而须增加成本的可行性分析，即使在企业陷于困境时也如此。其不重视战略性长期目标只考虑成
本控制，会导致长期利润难以实现。利润池分析则从战略观点出发，研究如何创造更多未来利润，
利润池观点认为单个企业成本不是战略因素，更多拥有利润池份额才是企业长期发展的根本，因
此企业应从利润的分布来看待行业价值链中其他有利可图的价值活动，通过重新审视行业及市场
特点来决定自身的——是控制成本？亦或发生成本？还是成本转移？
2.传统价值链分析因注重而寻求怎样增创收入和扩展在行业中的市场份额，却忽视了总收入
增长和市场占有率增长并不意味必然导致利润的增长，市场份额有时固然重要，但利润份额更重
要。其不重视利润份额的分析会导致的盲点，忽略那些收入份额虽低而利润份额却高的业务从而
丧失一些诱人的盈利机会。利润池观点则认为企业要得到的是利润份额而非市场份额，从而给企
业带来利润增长的更大可能。利润池分析行业利润在价值链诸链节分布情况，努力拓展利润份额
比例较高的业务，不断调整业务定位以适应新价值创造的需要。企业不但应在原有价值键内进行
业务调整去适应价值链运作，更应通过创新业务去影响原有价值链，甚至重新配置价值链，以拥
有更多的利润池份额。
3.传统价值链分析因过分注重核心能力，着力加强培养企业内部运作，而限于只对企业所涉
入部分价值链进行分析，使价值链缺乏完全性，却忽视了从整个行业价值键的角度看待自己在行
业价值链中的位置，分析自己在行业利润池中的份额，从而呈现大量相关业务、相关实体未纳入
其分析视野，导致企业只见树木、不见森林，在井底之天中描绘未来发展。利润池分析则并不局
限于对企业内部价值链进行分析，使企业按整体目标运行，不致于形成价值“孤岛”只有了解所处
行业的情况，才能决定最佳资源投放。这是利润池分析的出发点。
4．传统价值链分析因注重而寻求价值链中简单联系的差异化，以纵向转移成本取得竞争优
势，却忽视行业价值链的复杂性和动态性，忽略了不确定性的影响。行业价值链更像一个系统链，
由于技术、管理、顾客群、产品种类、市场位置和的变化，行业价值链也不断发生变化。利润池
分析则考虑了这些现象，考虑了价值链的链节因资源不断施加的影响和竞争态势的消长而带来的
整个价值链和各链节的变化，使得行业价值链更复杂但更具效用。利润池观点采用积极主动的管
理，对在价值链中增加价值、发生成本、产生利润的所有企业内部的、企业外部的、直接的、间
接的链节进行积极的考虑，在复杂的系统中掌握尽可能多的信息，为未来决策创造条件。
5.传统价值链因过分注重在价值链内部进行，而忽视了在更宽范围内发展，忽视了寻找和发
展行业价值链中新的链节，从而减少了增加库份额的机会。利润池分析以整体性为基础，对难以
拓展业务的企业寻求内部细分，寻找最能获利的顾客群，在现有业务范围内发掘具有超行业的部
分；对不断发展的行业则通过、资源再分配或注入资源来扩大自己的利润；对无法改变业务的企
业则通过规模造就可观的成本优势，凭借成本优势形成竞争阻力；对于持有特营权的企业，更关
注的创造，而非简单的价值转移，扩大行业利润池，同时扩大特营企业利润池份额。
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利润池——战略管理的新视点
一些管理学者在分析的结构时也论述了行业结构的可变性，例如波特理论的行业分析理论论
述了行业结构对行业业绩影响的系统方法，进而描述影响行业结构的五要素。同时他还揭示了行
业结构对竞争游戏规则和企业潜在的优势战略的影响。但其分析属于，而且在应用中主观成份较
多。利润池分析则采用，全面对行业系统进行量的揭示，例如，行业价值链的总利润是多少？各
个链节的利润池份额各是多少？本企业现处于行业价值链的哪些链节？占的利润池份额情况怎
样？结合企业的实际，分析哪些链节业务应放弃，又该在哪些链节上开发业务，甚至可以通过业
务创新增长行业价值链，并采取措施对这些创新链节设置，使这些链节上的利润池份额更多地为
企业所拥有，从而为企业战略发展提供新的思路和方法。
传统的价值思索认为，每个公司都在一定价值链上占有一个位置，供应者从上游供给材料，
公司添加价值后再把它们传到链上的下游，因此公司战略就是简单地把公司放在价值链上的一个
合适位置——合适的企业、合适的产品、合适的市场份额以及合适的增值行为。但在一个飞速变
化的竞争环境中，传统价值键的观念远远不能满足企业在行业系统中的复杂角色和关系。利润池
观点并没有把企业放在一系列早已预订好行为顺序的任何一点去增加价值，而是去适应行业系统，
有时甚至改造行业系统，使企业在其中扮演不同的经济角色，占有不同链节的利润份额。可见利
润池分析方法离不开价值键分析但却高于一般价值链分析。
利润池管理与现代管理提出的“”具有许多共同之处，例如也跳出传统方法只重视企业内部运
作的局限，将外部组织以及外部组织与企业的联结边界纳入考察范围，把虚拟企业表现为将产品
和服务经不同的组织实体或组织边界最终提供给顾客而经过的一整套内部和外部运作的机构。然
而虚拟企业仅仅提供了考虑问题的思路——项重视企业外部组织的实质，扩展了传统的管理空间，
却在一定程度上模糊了企业自身业务，并且难以实际运行，缺乏可操作性。而利润池管理虽将企
业置身于虚拟的管理空间中，但紧紧抓住利润这一基点，不断为企业自身寻求最佳利润份额，使
的形式得以具体化，在具体的数字分析中实现管理战略。利用利润池，有时通过简单的图表甚至
对最熟悉的行业也会有一种全新的想法，获得创新的动力。
需要说明的是，利润池管理的成功依赖于利润池定义是否准确、利润池大小是否恰当、利润
分布计算是否准确。利润池管理在现代企业管理中的地位日益重要。我们不能再依赖传统的收入
观点，而应从利润出发，用利润池来发现有利的业务定位，使企业在竞争中立于不败之地。
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利润池分析法在战略管理中的运用
1.企业资产重组的决策。传统的财务管理及管理 会计理论在进行企业间的决策时，往往过
于强调采用过去的财务及作为决策依据来对重组后的新企业的盈利能力加以，从而进行决策。这
样的并购决策往往会忽视由于企业所处的客观经济环境发生了变化而引起价值链上利润分布的
变化，从而导致决策的滞后性，对企业未来的发展会产生潜在的价值危机。利润池分析法认为，
资产重组应能使企业在经过资源的重新配置和整合后产生出“1＋1＞2”的效果，因此重组的关键
是要随时反馈行业利润池的变动，并采取相应的重组措施，不使重要的利润池旁落。
传统上，美国医药业的大部分利润来源于两种经济活动：研制新药并保证医生开出处方使用
新药。对新药品的专利权保护避免了的发生，同时保险公司承担了病人大部分的药品费用而使病
人对药品的价格不敏感，医生可自由选择开给病人的药品品牌。该行业独特的结构使药品只需对
医生实施一定的便可保证拥有丰厚的利润。因此，医药品制造商的利润远远高于医药分销商，即
使最大的药品分销商也由于对市场缺乏影响力而难以威胁制药商的利润份额。进入 20 世纪 90 年
代，医疗改革的出现导致该行业的利润池发生了根本性的变化。医药销售管理商（PBMs）进入
该行业，为了给病人控制成本，会建议医生开出一些具有同等效用的平价药品来代替高价药品；
PBMs 对选择药品的影响及向病人直接提供关于购买药品的信息，直接威胁到医药业原有的利润
池结构。如果 PBMs 能成功地控制药品成本，利润就将从制造环节流向销售环节。美国的医药巨
头预感到了潜在的利润池结构的变化，不惜花费巨资并购行业中的药品分销企业，从而保证不因
利润池结构的变化而威胁到企业将来利润池的占有份额。但 LILLY 在当时的认为，以 40 亿的价
格购入一个仅产生年收入 亿美元的企业是不明智的，并因此导致公司的市值发生了约 20 亿
美元的减值。但在事后通过利润池分析法认为， 将来所获得的收益必将远远大于企业现在所发
生的。
企业在资产重组决策时，运用利润池分析法进行研究，必须清楚其目的在于保持或增加利润
池的份额。企业若能保持拥有相当的利润池份额，就能影响到利润在其之间的分布，随时掌握主
动权，无论经济环境如何变化，都可立于不败之地。同样，由于无力进行重组来扩大其利润池份
额的企业，亦可以通过一定方法在本企业内部减少不产生价值的环节，或减少行业价值链在自身
可能运行的环节，或在自身业务的基础上扩大部分经营范围，从而获取更多的利润池份额。例如，
婚车租赁公司可提供随租其他婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润池份额。
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利润池分析法案例分析
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案例一:美国汽车制造业
从利润池分析法的观点出发．就是要求企业扩大市场份额的目的应着眼于利润池的扩大比例
如，美国汽车制造业于 1996 年产生约 万亿的收入及 440 亿的利润(见下图)。该行业的价值链
包括：汽车制造，，汽油零售保险、售后服务及租赁等链节。通过利润池分析法可以看出该行业
的收^与利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的 60%，然而其拥有的利润
却不足行业利润池的 5%：而汽车租赁却仅以约 %的总收^拥有了超过 20％的利润池份额。透
过对价值链各节点利润池分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客
提供汽车金融产品(包括、，租赁等）。在过去的 10 年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽
车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的 20％不到。
在考虑外部客观经济环境的变化可能导致行业利润池发生变动的情况下，以较小的市场份额
占有相对较大的利润池份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润源泉做准
备，全面据弃片面追求收人与市场份额而忽视利润的增长的观念，这就是利润池分析法的基本管
理思想。
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相关条目
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参考文献
1. 周建华,陈亮.利润池分析法在企业战略管理中的应用[J].
《企业活力》.2002,1
