2016 年 7 月 6 日三茅人力资源网每日打卡奖励，免费交流
绩效考核结果应用实质上也是绩效反馈的范畴，少
了结果兑现与应用的反馈是不全面的。那么，绩效
考核结果的应用有哪些？如何结合企业实际来选择
合适的应用？怎么来应用才更有效果？等等，相信
每个企业和 HR 都有自己的见解和经验之谈。
绩效考核结果应用
每日课程
每日课程 -《绩效考核结果应用》
每日课程 -第三课《员工培训提升》
绩效考核结果应用之三就是分析员工绩效短板，找出影响
其绩效不佳的知识、技能等不足之处，通过开展有针对性的教
育和培训提升来帮助员工改善未来绩效，此举也是绩效管理之
根本出发点。那么，请问：
1、你们有没有针对性地开展员工绩效短板培训？ A、有 B、
没有
2、如果有，具体你们是怎么做的？效果如何？
如果没有，若让你来做，你会怎么来操作？结合企业实际，
请谈谈你的想法。
员工培训提升
主题描述
HR每日课程
对于绩效考核不合格的短板培训
对
于员工绩效考核不达标者，首先是进行原因分析，再针对原因帮助
员工进行改善。员工绩效不达标，通常情况下都是由几个原因导
致，目标订得过高、员工技能不到位、员工工作态度问题、环境所
致（非个人原因，属公司原因）等等。对于绩效考核不合格的短板培训，又
说到了培训模块了，在人力资源管理体系上，六大模块都相互关联的，少一
块都不行。
今天的题目主要是针对绩效考核结果不理想或是达不到要求而需要开展
的员工培训提升，对于员工技能不到位、工作态度有问题、环境问题等，针
对这三项作出绩效改善计划，也就是要帮助员工解决个人能力上的问题及影
响工作业绩的问题。
员工技能欠缺而影响业绩的，首先要看是岗位的特性，如果是操作性岗
位，非高科技的技术要求，技能培训后效果比较快，而且也比较容易培训。
员工只要有一个月上岗培训时间，熟悉度就可以跟得上老员工。
中基层管理者对于团队的管理能力较欠缺，影响到员工的绩效也是常有
的事，员工能力不足可以加强员工的培训来改善。对于中基层管理人员的综
合能力不足也是需要培训的，这层人员不能被动接受公司安排的培训，更多
的需要自觉学习，增长知识来提升自己。作为管理人员不光要为下属做好培
训计划，还得为自己做好培训计划，考核目标，否则很快就会OUT了。
员工工作态度表现是负能量而影响到绩效考核结果，这就是有挑战性的
培训项目，需加强对员工思想教育。这类人员大多数都是受身边的朋友或是
同事影响所致（跟什么样的人在一起，人就会变成什么样的人），只要经常
进行培训与教育多少都会有所改善，但这也要看员工本人悟性有多强，如果
经过一段时间的培训与要求，仍然没有好转的，处理方式……，大家都知道
了，别浪费时间与精力。
环境因素影响员工绩效考核结果，比如生产部员工，某产品因为工程设
计原因不能正常生产或是因为物料来料品质不合格被迫停止生产，工作场所
设备设施异常等等，都会影响到员工的生产效率达成，也会影响产品合格
率。对于这些情况由相关部门相互监督考核，将责任部门或责任人明确。对
于使用设备设施，要求员工每日开工前进行点检，确保正常后开始工作，员
工必须有意识而且清楚知道所使用之设备、物料等负责人是谁，完好情况如
何，做好设备保养或维修时间的跟踪，以确保正常生产。
文 / 严寒下的红梅
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绩效考核结果来确定培训需求
我
们公司是有针对绩效短板进行培训的。主要是针对绩效考核中存在
的问题逐一分析其原因，并将其分类，进行有针对性的培训。操作
流程如下：
首先，根据员工的绩效考核结果与目标进行对比，找出差距，发现问
题。在找问题的时候应该注意的是，问题主要针对员工自身而言，若是有关
企业组织、制度、体制方面的问题应该分割开来，以谋它法。
其次，将所发现的问题归类，主要分为三个方面：态度方面；技能方
面；知识方面。找出原因。确定方向。
最后，制定培训计划，确定培训方式，培训内容。绩效短板的培训在一
般情况下，培训时间不要太长，内容针对性要强，不益太繁琐。培训方式应
根据生产情况而言，最好选择在职培训或者业余培训，不易影响工作。
总之，绩效短板培训是运用了绩效考核结果来确定培训需求的。在对绩
效考核分析的基础上，找出差距的原因与问题，制定出针对性的培训方案和
内容，对绩效改进存在的问题，提高培训的质量无疑是个很大的帮助。
文 / 一切在于你
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提高或保持高绩效的培训教育方案
引
起员工绩效考核短板的原因有技能不足、知识欠缺等（当然也有工
作心态、积极性、领导支持不够、其他配合不好等）；另外，员工
绩效考核较好的指标也可能是因为工作偶然或领导指导有方或其他
同事配合较好，如要保持今后仍能取得较好绩效，还应加强在技能、知识、
心态、技巧等方面的培训。综合来看，每次绩效考核后，都应制定如何提高
或保持员工高绩效的培训教育方案。
针对以上可能存在的“二个短板”，我们公司在这方面也制定了相对实
用的培训方案，下面与大家共勉。
1、寻找员工绩效考核的短板。
要提高员工下一考核周期的绩效考核业绩，应当根据本期员工绩效考核
结果，寻找出考核短板的指标和保持较好绩效指标的方法。
在这个寻找过程中，员工本人和直接上级是最好的合作伙伴，在绩效反
馈过程中，就要本着实事求是、为提高下一考核周期业绩出发，首先找到扣
分较多的考核指标，是否是因为技能、知识、技巧、心态等原因影响了业
绩，如果是，就选择相应的培训课题，设计好培训方案，如果不是，看是否
属于上级提供资源、支持不足或是其他部门员工配合不到位等，针对后果，
就与相关领导或部门或同事进行交流沟通，以解决存在的问题。
另外，员工绩效考核较好的指标，是否主要因为偶然原因、主管提供支
持给力、其他部门配合较好而取得的业绩，而仍然存在员工知识、能力、技
巧欠缺，或目标定的较低，下一考核周期将加严目标，同样，不得不给予相
应的知识、技能、技巧甚至心态方面的培训，这也是员工存在的短板。
当然，HR部门提供给各部门规范的培训需求表是十分必要的。
2、汇总各部门培训方案。
HR部门在各部门绩效考核反馈与面谈结果后，汇总整理各部门递交的各
培训方案，按照心态、知识、技能、技巧等进行分类整理，根据公司要求或
其他领导意见，增加一定的通用培训内容（比如：绩效考核操作技巧、交流
沟通技巧等）。
然后，HR部门提出初步意见，决定根据公司实际情况，某些部门要求的
培训可暂不实施，将汇总的培训分成公司级（由HR部门来组织培训实施）、
文 / 秉骏哥李志勇
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各部门级（由各部门组织实施）、班组级（由各部门安排相应班组实施），
同时将各培训内容分成短期、中期和长期三类。
在我们公司，这样的培训内容其实并不太多，因为我们主要以短、平、
快的内容为主，那些中期、长期的培训内容将自然的纳入年度培训计划中。
以上培训方案经公司各层领导批准后（包括可能的外部培训），在公司
内网进行公布。
3、实施教育培训计划。
一般情况，除中长期培训内容外，公司要求所有培训内容在下一考核周
期开始起10日内完成，HR部门和各部门领导、公司其他领导共同监督，并留
下所有培训资料和记录，以备查验。
当然，有些培训，比如心态、技巧等培训一次可能不用花太多时间，而
需要多次的教育和熏陶，有可能是某些交流、谈话或者现场教授就可以起到
一定作用。但也需留下交流记录或笔记等。
也就是说，此类培训教育计划实施的形式比较灵活，关键看培训效果。
4、抽查反馈教育培训实施情况。
此类教育培训由于是短平快为主，实施起来比较迅速、周期比较短，见
效比较快，如果不对实施进行监督，就可能会走形式，影响全体员工下一周
期的考核业绩，最终导致公司整体业绩不能逐月、逐年提高。
在抽查过程中，我们主要以HR部门为主，绩效专员与培训专员组成抽查
组，预先抽取认为重要的培训课题，检查培训资料是否齐全，问询受培训者
掌握相关培训内容情况，如果弄虚作假，当事人认识到错误，立即补训则不
予追究，否则将实情呈相关领导按公司培训管理办法进行处理。
在抽查过程中，同时收集培训者、受训者对培训课题、形式、效果的反
馈意见，以便在下次培训时给予完善和修改，能够立即决定的，立即给予答
复，无权决定的，经请示领导批准后给予及时答复。
5、提醒以下3点建议。
由于此类培训教育主要是针对员工绩效考核结果短板或如何保持绩效考
核较好指标的业绩，是有区别于日常所做的年度、月度培训计划，但二者又
必须结果起来实施，以免造成“日日培训、天天学习，忙得不亦乐乎，影响
正常工作”的局面。因此，我们在做此类培训时，注意协调好了以下2点。
（1）以短平快培训项目为主。在与各部门就此类培训课题进行说明和
要求时，公司领导和HR部门就明确指出，以“1次性”培训为主，如果需要3
次以上的培训才能达到效果的，则自然放入“月度培训或年度培训”中，在
此，就需要协调或修改年度、月度培训计划，但亦不能修改太大。
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（2）以各部门自行培训为主。HR部门要督促各部门，制定和设计各部
门培训内容，而尽量少安排需要公司统一安排的培训内容，如果确实需要，
则需要公司领导批准后实施，因为公司统一组织的培训一是不方便实施，二
是并不一定能够对员工的特定绩效提高起到多大作用，这类培训建议放入公
司级月度培训计划中。
（3）加大监督检查力度。此类培训，由于时间短，如果不引起高度重
视，极可能受其他事件的影响而忽视，HR部门需要在监督检查上集中精力，
对不按时完成或走过场完成的要严肃指出、责令立即补训甚至严格处理。
针对绩效考核结果的二方面短板而设计的培训教育方案，容易不被重
视，更容易虚设一些不切实际的内容，HR部门和各部门负责人在站在公司的
高度，果断去除不必要的培训，并与公司和部门的年度、月度培训计划密切
协调，并对月度、年度培训计划做出适当修正。
我认为，重视和落实此类培训才是最重要的，其效果必定会慢慢收到，
只要坚持下去，其与年度、月度培训一定会相得益彰、互为补充，最终对员
工技能、知识、心态、技巧等方面的起到持续提升的作用。
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精于行，准于芯！
员
工绩效短板培训，就像市场营销中精准目标客户的定位一般。精于
行，准于芯！
所有的培训都离不开四个环节：需求调研、培训计划、计划实施、结果
反馈。员工绩效短板培训业同样如此。
需求调研：
管理学中有个著名的理论“短板效应”，是指一只水桶想盛满水，必须
每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木
板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决
于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板理论。人无
全人，金无赤金。每个人都存在自己的短板，只是不同的人，存在不同的短
板。但是不是所有的短板都需要修补呢？此事，仁者见仁智者见智。个人的
观点是并不是所有的短板都需要修补，天塌了，个高的先顶着；地裂了，瘦
的先落底。世界因不同而精彩，经济的发展也是存同求异。
最近几年，管理上风行一种叫做“价值链”的管理理念，每一个企业都
是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合
体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系
列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内
部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关
联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。在此动态
的创造价值的过程中，并不是所有的环节都要达到最优或是良好的状态！有
些流程或是生产活动，可能因其他条件的限制而导致并不需要较多的资源，
可参用线性分析，度量出现状态下的最优值得所在！有时，你会发现可能某
些你认为还少的或是不足的部门，是处于溢出的状态，不做调研，也就没有
发言权！
培训计划
有句话，我很认同：没有计划的人，一定会被计划掉！计划是前进的指
导纲领；是培训准备的前提；是校对时的航标。有了计划，你可进行预算及
效果的估值，来决定我们是否进行。培训没有效果，个人觉得其中，很大的
文 / 整合思绪
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一个原因就是因无或是无效的培训计划。古代打仗，通讯不便利，所以鲜明
的旗帜起到指挥，引导的作用。而军旗如果高高挺立，说明仗打得顺，士兵
士气就会高涨。反之，如果旗帜倒了，或者被对方缴获了，就会释放自己军
队溃败的信息。所以军旗不仅仅是一个旗帜，更是指挥中心和精神支柱。其
实，计划就如同古行军时的大旗！
计划实施
一流的点子＋三流的执行力；三流的点子＋一流的执行力,大家大部分
的选择是选择后者，就此可见执行或说实施的重要性。爱迪生曾说过：“天
才，不过是百分九十九的努力加百分之一的灵感。”若是天才的创意，一直
留存在脑海而不去实现，那它仅仅是创意或说是想法，而不是产品。魔鬼在
细节，告诉了我们，是龙是蛇的区别也是在实施，在执行！
结果反馈
没有反馈的培训，是不完整的培训。就如不想当将军的兵，不是好兵一
样。没有反馈，我们就不知道我们提升了多少，我们改变了什么，我们改变
的方向是否正确。反馈是一种正能量，是我们认知自我的方式。
祸兮福之所倚,福兮祸之所伏。事有对错，物分阴阳，我们应当辩证的
看待过去、现在、未来。
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选择有针对性且利于短期操作
通
过绩效考核结果分析员工的绩效短板，找出影响其绩效不佳的原
因，然后通过开展有针对性的教育和培训来帮助员工改善未来绩
效。
首先就是要找出短板的点，绩效考核结果失分在哪个方面，是什么原因
导致绩效考核的结果不是很理想。是由于态度的问题（不理解绩效考核，不
能接受这样考核的方式、设计不合理、结果处理不公平……等等一系列问
题，基本是情绪问题了）；还是知识技能的欠缺（要弄清是通用知识还是专
业知识技能）。
找到原因后就开始进行有针对性的培训。能通过沟通解决的就通过沟通
解决（这个方法比较快捷且有效）。如果是态度问题，个人建议是沟通加辅
助培训，如果前期不沟通舒畅了，让员工释疑，后面再多培训只会让其更反
感。先期通过沟通，让员工对于不了解的先了解透；情绪上先从自我认识上
进行转变，认识到自己的问题。前期理顺了，后面再加一些辅助的培训加以
引导，这样的效果应该更好一些。如果是知识技能的问题，可以参照培训体
系进行操作。【比如首先是培训需求分析、培训方式是外部培训还是内部培
训/是脱产培训还是在职培训还是一半一半（如果是全脱产培训，工作如何
进行安排）；培训周期、培训费用、如何进行培训评估……等等由绩效跨度
培训的操作】。
很多企业在去年年末或者今年年初都会制定年度的培训计划及培训费用
预算，因此对于绩效结果短板的培训应用，大方向不要脱离年度培训方向，
如果对于另外情况或特殊情况，要考虑到成本的预算，同时最好培训周期不
要太长，选择有针对性且利于短期操作的。如果在中途进行大幅度的培训调
整，会影响大家对年度培训计划的质疑。
文 / 小雨点 09
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考核是规范大家的一种工具
除
了绩效人员，大家通常都认为绩效是考核，是规范大家的一种工
具。它就像皇宫里面的锦衣卫，谁不合格就把谁咔嚓了，而且还是
一种变相扣工资的手段。
但同时，我们也该让员工意识到：绩效也除了达成公司的目标之外，也
可以是提升自己，促进自我检讨的一种非常好的工具。这个工具用得好，可
以使自己能力提升，职位上升、薪资上浮。
如果是我，我会这样做：
1、收集绩效数据，进行排名。
这样做，可以对每个员工各项业绩作出较为系统的评估，方便我们寻找
各自的短板。因为业绩总成绩好，不代表每样工作都厉害！
2、分析人员绩效差的原因。
通过分析，确定每个人绩效差是因为态度，还是能力、技能、知识等。
态度是本质，只能引导，实在不行就辞退。技能、知识等可以培训提升的则
进行分类汇总。
3、设计各类课件，确定讲师。
根据技能、知识等设计课件，确定合适的讲师（讲师不仅要本本模块绩
效好，而且要掌握一定的传授技巧）。
4、发布通知，实施培训。这个环节比较简单，但有注意事项：
(1)注意言辞积极温和。尽量让大家不要觉得是因为差才汇聚到一起培
训，对讲师有一定要求；
(2)培训要提前做准备，包括场地、培训师，与各部门协调等；
(3)对所有学员做登记，包括他们现有状况测试，每次培训后的成绩进
行记录。中间可以适当对表现优秀的学员进行奖励。
5、后期培训对绩效的影响进行跟进。
如果效果好，则通报表扬；如果效果还不理想，就继续回炉锻造，实在
不行，就pass掉吧。这点很多公司都没有引起足够的重视，慢慢来吧。
总之，让大家知道：通过短板培训，在达到公司目标的同时，自己的工
资可以更多，能力能够得到提升，职位也有可能因此得到晋升。也就是说首
先从思想入手，让大家从被动变为主动，积极配合参与。过程处理的时候，
注意细节。结果跟进的时候，多份耐心和热情，第一次搞好了，后期都比较
顺利。只要方向对了，哪怕进程慢点，它也在前进，总有一天达到胜利的彼
岸。
文 / 高乐高
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通过绩效考核，发现、找到问题
现
阶段，绩效考核成绩是公司作为员工调岗、调薪、晋级、降级、劝
退等人力资源再配置的主要依据，同时会参考员工综合素质、专业
工作能力、工作态度、团队融合度和实际领导能力等因素，并结
合公司岗位需要，对员工进行合理配置。公司对员工调岗、调薪、转岗、晋
级、降级和劝退的具体操作如下：
一、晋级：
员工连续五次绩效考核成绩达到优秀，自动进入公司后备人才库，经过
一个月晋级培训达到公司晋升标准，即可晋升，薪资按晋升后标准相应调
整；员工连续绩效考核成绩达到优秀，且为公司作出重大贡献，经公司总经
理办公会通过，可越级晋升，越级晋升不得超过两级（含两级）；
二、调薪：
员工达到晋级标准，但公司没有相应岗位空缺，先按晋升岗位标准对薪
资进行调整；员工绩效考核成绩优秀，经公司培训未达到晋升标准，对员工
薪资按现岗位最高标准进行调整；
三、调岗转岗：
员工绩效考核成绩合格，因公司工作需要，进行岗位调整，调整后岗位
薪资待遇标准低于原岗位，公司在先岗位薪资基础上，以特殊补贴的方式进
行补齐；员工绩效考核不合格无法胜任现岗位要求，进行调岗转岗，按现岗
位薪资标准实行；
四、降级：
工连续两次绩效考核不合格，做降级处理，降级采取逐级递降方式，薪
资标准相应进行调整；员工绩效考核不合格且当月发生重大责任事故，经总
经理批准，做连降两级处理，薪资标准相应调低；
五、劝退：
员工连续三次绩效考核不合格，且经过转岗待岗培训后，仍不能达到工
作岗位要求的，做劝退处理；员工出现重大违纪或因工作失误给公司造成重
大经济、声誉损失，做劝退处理，经济补偿按员工与公司签订《劳动合同补
文 / 核桃小耗子
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充协议》相关条款和国家法律规定处理；
操作过程中需要注意的问题有：
一、要有完善制度作为依据，同时在作以上工作前，做好相应的前期工
作，如培训、事前沟通和综合评估等；
二、以上各项工作调整前，做好公示工作，尽量做到公开与透明；
三、员工劝退一定要做到慎重处理，尽量为员工多提供一次机会，处理
过程要有情有理，避免因此带来的劳动纠纷；
四、对于转岗调岗员工做好前期沟通、中期培训和后期跟踪工作，了解
转岗后员工实际工作情况，帮助员工适应转岗后工作。
把合适的人放在合适的工作岗位上，是HR部门的责任所在。通过绩效考
核，发现问题、找到问题，更重要是要解决好问题。
