国外企业人力资源管理模
式的特点（美、日、法、德）
人力资源管理没有一成不变的模式，不同的国家、行业、企
业，甚至不同的时期，对人力资源管理的要求都会有所不同，
因此有必要对人力资源管理的模式进行比较研究。日本和美
国的人力资源管理模式是社会化大生产发展的不同阶段的
典型代表。美国模式无可置疑的是社会化大规模生产的典范，
而日本模式则可以认为是灵活大规模生产的典范。而且，美
国和日本的人力资源管理模式截然不同，属于两个极端，比
较具有代表性，其他国家的管理模式大多处于两者之间。比
如英国的人力资源管理模式比较接近美国的模式，而德国及
欧洲大陆很多其他国家的模式与日本模式有很多相似之处。
随着时代的发展，这两种模式极端的模式也产生了逐步交融
的趋势。
美国人力资源管理模式
美国的人力资源管理模式是在 19 世纪末 20 世纪初形成
的，20 世纪 80 年代以前在美国企业中占主导地位的人力资
源管理模式。20 世纪 80 年代以来，随着形势的变化，越来
越多的美国企业开始对传统的模式进行修改，在人力资源的
管理上引进新的内容。尽管如此，历史上形成的美国模式的
主要特点没有大的改变。
一、人力资源的市场化配置
美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系，而其市场
经济的运行在很大程度上依赖于劳动力市场对人力资源的
市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所，
人力资源的市场化配置则是美国人力资源配置的最显著特
征，美国政府除反对工资歧视、种族歧视、性别歧视和宗教
歧视等歧视行为外，对人力资源配置基本不加限制。
美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场
公布人员需求消息，进而以市场化的公开公平和完全双向选
择的方式进行各类员工的招聘和录用。各大企业或各州政府
经常定期或不定期的向大学、社区学院、职业教育和培训机
构以及社会劳动力市场公布人员需求信息，以供各级各类学
校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所
有的准劳动力从高中阶段起特别是在选择大学专业时，就十
分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向，以使自己的
所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的
需求变化及未来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场
实现正式就业以后，如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新
的自我认识，或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业
机会，人们可以通过市场实现职业流动或工作转换。市场化
机制给与依靠个人能力实现职业流动或工作转换的员工充
分的尊重和肯定。在这种以短期市场买卖关系为核心的就业
关系下，职工的流动性很大，企业职工队伍的稳定性相对较
差。
二、广泛的人力资源培训
美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人
力资源培训。美国的人力资源观认为学校的普通教育水平难
以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要
求，因此需要采取一系列的措施发展员工培训（Training），
以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力。在美国企业，
员工从录用时刻起首先需要接受系统的职前培训，以后，员
工一般都还需要接受在职培训（On Job Training），在职培
训首先必须服从于企业人力资源规划中的再培训战略，并依
据企业的人力需求和员工的潜能和可塑性。近年来，随着科
学技术的迅猛发展和劳动生产率的极大提高，劳动密集型企
业日渐减少，美国的一些大企业已经深刻认识到：人力资源
因素在企业经营方面起着日益重要的作用，企业不仅需要具
有高等教育背景的技术、管理人才，而且需要具有娴熟操作
技能的员工。因此，通过开展广泛的人力资源培训以不断提
高员工素质，是美国企业在实施竞争战略中的重要举措。
美国企业从竞争战略角度对各级各类人力资源的培训和再
培训给予了更多的重视，除常规的教学和辅导外，还通过研
讨会（Seminar）、案例研究（Case Studies）、角色扮演（Role
Playing）、文件筛选（In basket Training）、管理游戏
（Management Games）、工作转换（Job Rotation）等各种途
径和方式，开展十分广泛的人力资源培训。
三、注重人力资源管理中的“企业文化”建设
美国的人力资源管理实践发展得益于许多人力资源管理理
论的指导，包括麦肯锡的“七 S”理论、“企业文化”理论、“组
织具有生命周期”理论、“A 战略”、“人与效益的关系七步骤”
理论等。而其中最典型、最能反映美国人力资源管理的理论
是“企业文化”理论和“A 战略”理论。
1.“企业文化”理论
“企业文化”是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文
化观念和历史传统、道德规范和生活信念等。“企业文化”将
企业内部的各种力量，特别是人力资源的管理和使用，统一
于共同的指导思想和经营哲学之中，汇聚到一个共同的方向，
进而激励员工共同努力去完成组织的共同目标。
根据彼得斯和沃特曼的总结，美国最成功公司“企业文化”原
则为：（1）乐于采取行动；（2）接近顾客；（3）自主和
企业家精神；（4）通过发挥人的因素来提高生产率；（5）
领导身体力行，以价值准则为动力；（6）发挥优势，扬长
避短；（7）组织结构简单，公司总部精干；（8）宽严相济，
张弛结合。
“企业文化”论者认为“企业文化是企业生命的基础，发展的动
力，行为的准则，成功的核心”。
2.“A 战略”理论
舒适特的“A 战略”理论强调：关心员工的需要是获得较高生
产率的关键；在任何企业内，对人的管理都应重于对其他生
产要素的管理，应当得到极大的和首要的关注。
在美国，“企业文化”理论和“A 战略”理论倡导的关于“企业文
化”的思想，进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略
中，日益注重“企业文化”建设。目前，具有前瞻性战略眼光
的企业正积极致力于建设一种管理层更加开放、员工更具参
与性的“企业文化”。人力资源管理专家指出，建设更具开放、
参与性的企业文化，不仅有助于提高员工的士气和满意度，
而且有助于员工更好地理解管理者的想法；增进管理层与员
工的合作；降低流动（离职）率；减少缺勤；减少不满和抱
怨；提高对变革的认同程度；改善对工作和组织的态度。
四、以详细职业分工为基础的制度化管理
美国的职业分工极为细腻，这种职业分工的基础是详细的职
务分析。明确和详细的职业分工对企业招聘新的员工，客观
的评定员工的工作成绩，有依据的制定公司员工的工资水平，
有目标的发放奖金，合理的从事职务提升，评价提级等打下
了坚实的基础。而且在这种制度化的管理下，企业内部实行
垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级
对上级的指示必须执行。
五、刚性的工资制度
美国企业中，工人收入的 95%甚至 99%以上都是按小时计算
的固定工资。这样的刚性工资制度使得工人不愿意在经济不
景气时降低工资，企业在危机是无法通过降低工资来降低劳
动力成本和消除剩余生产能力，而只能采取解雇的方式。这
种做法反过来又证明工人对资方的不信任是对的。这样，劳
资双方都采取不合作的态度，互相作用，恶性循环的结果，
就是美国企业中的工资刚性和就业的不稳定性的同时存在。
这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基
础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关
系的对抗性。
六、注重物质刺激和人才提升的跳跃性
在美国企业中，管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈，较
多的偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要以个人为
鼓励对象，这是以其文化中的个人主义和机会平等为背景的。
优秀员工与落后员工之间的工资福利差别相当的大，不同工
种之间的工资差别也不小。美国公司的奖励制度名目繁多包
括奖金、利润分成、收益分成、高层经理短期、长期奖金、
股票期权、账目价值计划、股票增值计划、工作完成奖励、
有限股票计划等等。其他的奖励计划包括：表现奖、员工持
股计划等等。
除了物质刺激外，美国企业中人才提升的跳跃性也是激励的
一个重要方式。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和
性和非歧视性。新员工如果有能力，有良好的工作绩效，就
很快能得到提升和重用，公平竞争。这种用人原则拓宽了人
才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，
创造了优秀人才脱颖而出的机会，但是减少了内部员工晋升
的期望，削弱了工作积极性，而且由于忽视员工的服务年限
和资历，导致员工对企业的归属感不强。
七、人力资源的全球化引进
由于美国实行完全的市场经济制度，竞争环境相对公平，经
济发展水平高；具有世界先进的科学技术及完善的教育发展
条件，优秀人才较易得到良好的培育，并在科学和技术领域
得到良好的发展；能包容多民族的文化，并以较强的吸引能
力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种类型的优秀人才。这
为美国以全球化的方式引进世界各国的优秀人力资源打下
了良好的基础。美国人力资源的全球化引进，给美国经济发
展所带来的巨大促进作用。
八、硬性的管理方式
美国企业的管理模式是以制度、标准、规范等硬性因素为特
点，以效率、速度和利润为出发点，因此美国企业管理者采
取的管理方式通常注重与规范化的程式，通过具体的制度和
标准，以大量的具体数据和典型的实例，来分解管理的每一
个过程，使整个管理过程成为看得见、摸得着的程序。在管
理的各个环节，美国的企业管理者以标准、制度和规范为媒
介来进行管理，确定性和目的性非常强。
日本人力资源管理模式
日本的人力资源管理模式是在二战后日本经济复苏和高
速发展的时期形成的。企业在人力资源管理中注重劳资双方
的合作关系，规范化和制度化的程度比较低。日本企业中独
到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的贡
献。
一、终生雇佣制
所谓终生雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他年轻人中雇佣
基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集
团内部任用员工直到 55 岁或 60 岁。除非发生极其特殊的情
况，一般不解雇员工。”（JMOL 日本劳动部）终身雇佣制最
大的优点是有助于工作稳定，促进员工长期发展，稳定就业
政策。特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于
公司对员工的长期培训，发展公司独特的企业文化，减少不
必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，提高劳动生产率，
有利于新的员工在公司内部流动，对履行公司的生产营销战
略也有好处。
二、年功序列工资制
年功序列制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企
业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是
决定职务晋升的重要依据。
日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的
职工，通过内部调节来满足需要。外部招聘来的管理人员，
无论其能力有多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的
制度和体系以及和上下左右建立起密切的工作和个人关系，
是很难有效的开展工作的。因此，在日本企业中，职工的使
用上有按部就班、内部提拔的特点。
三、企业内工会和合作型劳资关系
由于采用终身雇佣制，因此职工的利益和企业完全拴在一起，
这样不仅促使职工关心企业的发展和成长，而且职工也非常
关心企业内部的分配关系。为了使职工相信其利益得到企业
的保障，企业吸收职工参加管理。在日本企业中，重要的问
题一般要经过全体职工的反复讨论，形成一致意见后，方能
最后决策并付诸实施，这样就形成了日本企业中合作的劳资
关系。这种合作型的劳资关系的一个重要表现就是日本企业
中工人工资的 25%采用分红的形式，随企业赢利状况而变化。
日本企业中的工会在代表职工发表意见的同时，对企业并不
采取对抗性的态度。很多经理人员曾在工会担任职务，很多
工会的负责人也在企业担任管理职务，因此，经营管理者很
少与工会成员发生对立冲突。企业内工会化解了大量的职工
不满情绪，渲染了劳资双方家庭式的情感气氛，矛盾多以谅
解和妥协加以解决。
四、重通才、轻专家
日本企业重视团队精神强调集团主义。日本经营者认为，过
细的分工只能增长员工的狭隘心理，小团体意识，只能看到
树木而看不到森林。因此。员工往往接受多方面的知识，并
在企业内部不同部门轮班训练。日本通才管理方式的优点是
能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚作用，使企业整
体发挥出更大的效益。
五、注重在职培训
日本企业在培训方面的投入是非常大的。职工在培训中不仅
要学习技术方面的硬技能，尤其重视学习很多软知识和软技
能。工人在漫长的岁月中积累了与具体工作十分密切的技术
知识，促进了对企业的忠诚，对增加企业效率和提高产品质
量起到了积极的作用。
六、注重精神激励的工资福利政策
日本企业工资政策不把奖励个人放在首位，认为过分奖励高
层经理会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦。日本企业忽
视对员工的短期评估，重视长期评估。在人员评估上，企业
表现出很强的平均主义，多以集体单位进行考核。重视集体
的业绩，否定或低估特定个人成绩，并把态度作为考核的重
要内容。
七、温情主义的管理方式
日本企业中的温情气氛是建立在人有被尊重的需要的基础
上的。日本企业重视员工的工作条件、环境气氛等，极力发
展公司人员之间“亲如一家”的温情气氛。他们认为职工受到
这样的尊重和关心，就会忠诚于企业。
3 法国人力资源管理模式
一、人力资源管理的特点
在法国，人事管理的发展经历了三个阶段：第一阶段是从
1850～1930 年，为人事行政管理阶段，对人员的管理就是简
单地付给工人工资。付给工人的工资，只是根据工作年限的
不同而不同，没有技能的差别；第二个阶段是从 1930～1980
年，这一阶段提出人员间有技能的差别，要根据差别付工资；
第三个阶段是从 1980 年到现在，这一阶段的显著特点，就
是把人员作为一种资源、一种资本来进行管理，并需要让其
带来利润。强调对员工不仅要使用，更要对其进行培训，以
保证人力资源的保值增值，最终为企业创造更大的利润。基
于人力是一种资源、一种资本的观点，人力资源管理部门的
主要职能就是要研究如何以最少的资本投入，来获取最大的
利润产出。也就是如何选人、用人，如何提高人的技能水平，
如何最大限度地发挥人的工作积极性和创造性。为此，人力
资源管理部门的工作目标有六个：（1）及时拥有足够的员
工；（2）员工要有一定的技能水平；（3）要保证员工有一
定的工作积极性，并使其充分发挥才能；（4）员工的技能
水平与工作质量要跟得上时代的发展要求；（5）人员工资
成本要与目标相符；（6）创造尽可能有利的社会环境。这
也是衡量人事部门工作好坏的六要素。
二、人力资源管理的重点
根据上述工作目标，法国人力资源管理部门的工作重点放在
以下几个方面：
1.采取灵活多样的用工制度及工作制度
在法国，企业的用工方式很灵活。单位的所有员工分为三种
类型：第一类为企业的恒定员工，即长期合同人员，该部分
人员为企业的核心力量，主要指干部和技术人员；第二类为
企业的临时员工，包括三个部分：定期劳动合同（主要对工
人）、实习（如半工半读）、局部时间与间歇式工作；第三
类为个体工作人员以及其它企业的工作人员。企业这种用工
方式的多样化能够有效地降低单位的用人成本。由于生产规
模随着市场或季节的变化而变化，单位对人员的需求也相应
地发生变化。生产减少的时候，需要裁减人员，以降低人员
成本；生产增加的时候，又需要增加人员，以满足生产增长
的需要。上述用工模式能够满足企业的这种要求。在法国企
业，员工一般都是合同制的，长期合同人员大约占 30%，短
期大约占 70%。这种用工方式不仅能够有效地降低单位的用
人成本，而且还能增加在职职工的工作压力。由于法国的失
业率较高（大约为 12%），这种用工的合同制而非终生雇佣
制，能够使在职职工始终有一种危机感，从而增强了在职职
工的工作责任心。一些高技术企业，如法宇航公司，还实行
了人才储备政策，以保证及时提供单位所需要的人才。双方
通过签订合同，需要你的时候，你就来上班，没活的时候，
你可以到别处干。人事部门还要进行人才预期管理，就是先
预计单位将来需要什么样的人，提前到社会上物色，并单独
签订合同，以备单位需要时及时补充。
2.高度重视对员工进行培训
对员工进行培训，提高其技能水平，不仅是企业发展的需要，
也是提高整个国民素质的需要。在职职工因技能水平不够而
下岗流向社会，增加了社会的负担，影响了国家的稳定。因
此，法国政府首先非常重视企业对员工的培训工作。为鼓励
和强化企业对员工进行培训，早在 1971 年，法国政府就以
法律的形式提出企业必须对本单位的员工进行培训，主要表
现在两个方面：一方面是在培训经费上予以保证，每个单位
必须向国家交纳一定数额的培训费，规定最低不得低于工资
总额的 1%（这笔资金不计入成本，免税），上缴国家的培
训费由国家培训保险基金会、顾主协会、法国工会管理并监
督使用，企业职工的培训可以向国家申请资助，国家培训组
织每年都有培训资助计划。一些高技术企业的培训费也较高，
远远超过 1%，如法宇航公司，培训费占工资总额的 10%；
另一方面是在制度上予以保证，法国法律规定：企业所要解
雇的员工，如果在其工作的近 15 年里没有被培训过，企业
就不能解雇。这是对企业的培训工作提出的强制性要求，这
样就在客观上强迫企业必须对员工进行培训。在法国，员工
因技能不够而被解雇或下岗，不仅仅被认为是员工的问题，
更有企业的责任。因为企业有义务对其员工进行培训，以使
他们都能跟得上社会的进步，进而使法国整个国民的素质得
到提高。另外，法国企业在主观上也非常重视对员工的培训。
职工上岗前，首先要进行岗位培训，培训合格后方能上岗；
对企业内部人员，也定期进行培训，使他们的知识及时更新，
其目的就是为了保证本单位员工在社会上总是一流的。如对
一个工程师，每年至少培训 4～5 次。培训方式不拘一格，
注重培训效果。有时候是单位组织培训，主要是根据本单位
的发展需求及现代科技发展的最新动态，有计划地组织本单
位的员工进行培训；有时候是员工根据本岗位的实际需求，
先由个人提出申请，填写申请表格，交给主管上司，上司同
意后，再呈报上一级领导，同意后最终报人事部门，由人事
部门最后核准。
3.实施鼓舞人心的激励政策和酬报政策
人员待遇与岗位紧密结合，在什么岗位拿什么钱，也就是以
岗定薪。岗位主要是根据项目定，按照不同岗位在项目中的
重要程度、难易程度、技术复杂程度等确定岗位的待遇。比
如说，同是部门经理，待遇也不一样。销售部门的经理就比
行政后勤部门的经理待遇高。技术职称与岗位和待遇也是紧
密地联系在一起。在法国，技术职称体系与我国不尽相同。
只有从专门的工程师学校毕业，才发给工程师资格证书，如
果你被企业录用，你的身份就是工程师，可从事相应技术岗
位的工作，不是从工程师学校毕业的，一辈子也当不了工程
师。工程师资格实际上就是对工程技术岗位的准入控制。对
于刚毕业还未进入工作岗位的工程师，有一个市场价格，其
价格主要是与学校有关。名牌学校毕业的，价格就高，一般
学校毕业的，价格就相应低一些。工程师被单位录用进入工
作岗位后，单位再根据本单位情况及具体的岗位情况确定其
报酬。工程师的月收入一般都在 2 万法郎以上（在巴黎，工
薪阶层的月收入大概是 7000 法郎）。工程师有三个大的等
级，一般工程师工作两年以后，可升为二级工程师，工作 5～
7 年以后，可升为三级工程师；三级工程师又分为 A、B、C
三个等级，三级工程师以上者一般都在项目或部门中担任一
定的领导职务。工程师晋级不是由评委会评审，而是由主要
领导根据考核情况决定是否晋级。
4.注重正面激励，充分调动员工的工作积极性
为充分调动员工的积极性，法国企业很注重对人的激励，不
主张对人进行处罚。法国航天企业人员的整体素质较高，待
遇与社会上其它行业相比也算是较高的，能进入法国航天企
业工作的人员都有一种自豪感，都很珍惜自己的本职工作，
工作责任心较强。当发生事故时，单位领导不是制裁责任人，
而是在查清事故原因的基础上，以教育为主，进行正面引导，
让他们从失败中吸取教训。例如，阿里亚娜 5 首次发射失利
后，公司没有追究责任人，也没有对责任人进行处罚，而是
重点查清事故原因，让员工从中吸取教训。当然这也基于员
工的工作责任心较强，不会发生人为事故。单位对员工的奖
励方式，是以集体奖励为主，不主张奖励个人。以航天为例，
因为航天是一个大的系统工程，成绩的取得是许多人共同努
力的结果，是集体智慧的结晶，如果奖励某一个人，往往会
伤害其他人的工作积极性，所以宜采取集体奖励的方式。
5.法国企业注重对高层领导干部的选拔和培养
企业决策层人才的优劣常常决定企业的生死存亡。在竞争日
趋激烈的市场经济中，如何寻找和培养企业未来的管理人才
已经成为法国各公司的当务之急。这些企业未来的“领导人”
必须经得起全球经济竞争的压力，面对错综复杂、危机四伏
的市场他们必须以最快的速度做出涉及企业生死攸关的决
定。这就要求企业未来的“领导人”素质起点要高，因此企业
很注重高层领导后备人选的学历高低。在法国企业的高层领
导中，大部分都是重点高等院校毕业的。在后备人选的选拔
途径上，大部分企业将希望寄托在各地分公司的经理和人事
负责人的联系网上，通过他们每年递送的不同档案材料来为
决策层提供这方面的信息。如阿尔卡特公司在世界各地的分
公司安排了一位专门负责此事的经理，并由他与这些人进行
谈话摸底。现在比较流行的一种做法是企业内部建立“评审中
心”，这些后备人选必须花费一天或两天时间，面对一些戏剧
演员或另外候选人来表演一些关于充当“领导人”后的小品，
比如如何活跃公司的气氛或如何解决员工的冲突等等。担任
评委的是企业内部一些严肃认真的资深顾问，通过这些即兴
表演他们观察着候选人是否具备高层次管理者的能力。对那
些被选中的候选人，通常进行两方面的培训：一是经常不断
地调换工作岗位，通过这样的流动来考察这些人的适应能力，
同时使他们在不同的岗位得到了锻炼；二是对他们进行大量
的企业管理课程的培训，培训方式也是多种多样的，有的直
接送到高等院校去进修深造，有的是几个公司联合创办教育
中心，请来欧洲商业管理学院的著名教授给那些后备人选上
课，同时这些企业的“未来领导”们利用在这里的学习机会结
识了其它公司集团的“未来领导”，为他们将来的业务活动建
立了必须的关系网络。总之，法国人力资源管理部门紧紧围
绕上述几个方面开展工作，其机构设置简洁明了，管理职责
非常明确，所开展的每一项工作都是为了确保本单位人力资
源的保值增值，满足单位发展对人力资源的需求，充分调动
员工的工作积极性，从而保证企业的正常运作。
4 德国人力资源管理模式
战后，德国在完全丧失海外领地、国内市场狭窄以及自然
资源缺少的情况下，仅仅用了三分之一世纪的时间，就重新
崛起，成为世界经济强国，靠的是有效的人力资源管理，走
的是一条以人力资本为依托的经济发展道路。
一、行之有效的教育培训体系
德国非常重视教育、培训在人力资源开发中的重要作用，把
它作为人力资源管理的重要环节去抓。
1.政府和企业重视对教育、培训的投资
德国实行从六周岁始至十八岁的十二年义务教育。所有公立
学校都是免费的，由各种不同承办者创建的私立学校在财政
上也得到各州政府的资助。因此，政府对教育的投资额很高。
德国企业界认为企业要在竞争中生存、发展，必须拥有训练
有素的员工，有生产经验的、经过认真培训的专业人员对维
护和提高企业自身效率及竞争能力是必不可少的，因而对职
业教育、培训的投资是对企业发展的一种战略投资。基于这
一共识，各企业都乐于职业教育培训的投资。目前，德国就
业人口的三分之二都参加过系统的职业培训。德国企业每年
为职业培训大约花费 260 亿马克，相当于工资总额的 4%。
2.精心实施双轨制的职业教育
在德国，凡初中毕业不再升学读书的学生，就业前必须接受
二年半至三年的双轨制职业培训。德国双轨制职业教育有以
下三个主要特点：
（1）工厂企业中的职业技能实践培训与职业学校里的基础
理论学习有机结合。接受双轨制教育的学生，他们既是企业
的学徒工，又是公立职业学校的学生。在工厂企业中着重进
行职业技能方面的实际操作训练，在职业学校则着重接受专
业理论和文化基础方面的知识学习。
（2）国家和经济实体共同对职业教育的实施负责。双轨制
职业教育的培训任务是由公立职业学校和工厂企业一起负
责承担实施的。联邦政府负责校外的职业教育，职业学校归
各州政府管辖，经费由各州政府承担。职业技能实践培训在
各企业中进行，各个企业在整个职业教育培训过程中，必须
按照全国确定的 380 个工种的具体培训内容进行，按照统一
的教学大纲教学，进行国家统一的考试，学生取得的证书也
能在全国通用，这就保证了学生不论在何处受训，都能达到
规定的教育质量。
（3）职业教育的供需双方联系密切。在德国社会市场经济
条件下，职业教育的供方和需方是在科学预测基础上，通过
职业咨询、合同签约等手段密切联系起来的。需要接受双轨
制教育培训的学生，早在毕业前就向各有关部门及企业咨询。
咨询是双向的，既指导学生选择企业，又帮助企业选择学生。
这种双向选择的结果在学生参加双轨制教育前就以合同形
式加以确定，使职业教育的供需双方密切联系在一起。
总之，德国的职业教育事业之所以相当普及和发达，是国家、
社会团体、经济界的高度重视、密切配合及强有力的介入分
不开的。成功之处在于他们建立起一整套的职业技术教育培
训的法律法规，有较完善的职业教育体系及运行机制，还在
于他们在培训方面的“双轨制”和企业职工培训方面许多有效
措施和做法。整个国民的素质，通过继续教育和再培训，整
体上很高，正是依仗这种良好资质和人才优势，才使德国跻
身于世界经济大国的地位。
3.大力开展强化综合素质提高的职后培训
德国不仅重视做好职前培训和就职培训，而且也十分重视做
好职后培训。蓬勃开展的德国职后教育培训有个明显特点，
就是着眼于培训者的综合素质提高，重点增强受训者的实际
操作能力、处理问题的能力和创新能力。企业职后培训渠道
主要有：（1）开展日常在岗培训。着重提高员工适应新技
术、新产品发展的岗位适应能力。（2）企业自办培训中心
进行脱产进修培训。培训计划由企业教育培训部门负责制定，
人事部门协调，培训大纲经董事会认可。（3）产学合作进
行培训。由企业直接向高校投资，高校则按照企业要求培训
人才；或企业与大学之间进行人才交流，联合举办各种培训
班，以培训企业所需的各类人才。（4）组织各种业余培训。
通过举办各种业余大学、讲座、训练等，来进行职业继续教
育和职业转业培训。
国家公务人员的在职培训，已成为一种制度并在公务员管理
机制运行中起着重要作用。公务人员的录用、晋升、转任等，
都要经过一定的培训。如每个公务员到 40 岁时，都要经过
一次国家考试，决定其是否可由初级公务员升到中级公务员。
提任州一级的最高行政人员要经过为期 15 个月的培训，其
中包括学习管理理论、经济知识和到国外实习等。公务员的
培训任务是由各级行政管理学院（学校）承担。这种行政管
理院校的培训融合在整个公务员管理之中。一方面，公务员
进入政府机关前就受到系统的、严格的培训；另一方面，进
入政府部门后要不断接受培训，因而这种培训贯穿于整个行
政工作过程，形成一个“培训—就职—再培训—晋升”这样一
个循环上升的体系。
4.应用型人才的培训。
德国的应用型人才的增加除一般的高等职业技术学校和学
徒工培训外，高等学校对学生的培养也按社会的实际需要进
行培养，表现在高校学生学习的整个过程。首先，强调学生
必须从事一定时间的生产实践；其次力求使学生的课程设计
与毕业论文接触和解决生产实际问题；第三，适应有关企业
部门的要求，开设专门化的训练课程。德国对实用型人才的
培养还体现在对应用型技术工人的培养上。德国把工人作为
人才来培养，他们认为培养技术工人，职业教育有两大具体
任务，一是造就人才，即培养能干的熟练工人；二是能力的
充分发挥，即帮助个人在尽可能大的范围内发挥其内在和现
实的能力。正因为如此，德国工人的技术水平和生产率在世
界上是首屈一指的。
二、高度发达的人力资源市场
德国的人力资源市场已达到相当发达的程度。其人才的社会
化程度很高，流动性较大。据统计，德国每年有 700—800
万人职业流动，劳动力的年流动率高达 23%左右。德国劳动
力市场有以下几个特征：
1.发挥国家职业介绍的主渠道作用。德国从 1922 年开始实行
劳动力市场（又叫职业介绍所），这个市场开始时由国家垄
断。全德 16 个州的 150 多个地方劳动局均设有职业介绍处，
组成了覆盖全国的人力资源市场体系。国家有责任无偿地为
劳动者介绍职业，保护他们的利益。德国从 1994 年开始开
放私人职业介绍，据统计，1995 年德国政府职业介绍机构介
绍了 320 万个岗位，而私人职业介绍机构只介绍了 3000 个
岗位，仅占全年职业介绍总数的 1%。
2.人才信息发达联网。德国人力资源市场是公开营业的常设
机构，有固定的场所与工作时间，无论是职员的择业还是工
人择业都统一在同一个市场内，用人单位与求职人员随时都
能前往联系。目前，全德各地的 600 多家人力资源市场上的
人才供需信息已基本实现全国联网沟通，可以通过各种现代
化手段，使求职者了解用人单位的性质、岗位对人员的要求
等信息。
3.实行公平竞争的择优机制。德国企业在人员使用上，都提
倡公平竞争、优胜劣汰。不少企业招聘用人政策是“先内后
外”，在内部职位竞争、择优上岗后，尚有空缺岗位再向社会
招聘，一般有 60-70%岗位能从内部找到员工，从社会上招聘
来的主要是大学毕业生、专家等。德国的机关、企业、学校
等用人单位在人员招聘、考核、任免等各个环节，都建立有
一套操作制度和操作程序，以确保公平竞争，优胜劣汰。
4.提供综合性的各种服务。德国职业介绍机构除了肩负收集
和提供各类就业信息，介绍用人单位情况，在用人单位和求
职之间牵线搭桥这一主要服务功能外，它还提供培训、咨询、
就职服务等各种服务，而且服务比较规范，同时它的服务范
围很大，不仅仅只局限于本州或本地区，而是立足本地、辐
射全国。
三、比较完备的社会保障制度
健全的社会保障制度是促进人才合理流动和社会稳定的重
要条件。德国广泛建立了社会福利保障制度，国家制定了一
系列的社会福利法，从对生病、事故以及年老时的保障直至
住房补贴或失业救济金等来保障劳动者基本的生活条件，使
人力资源能在全国范围内进行流动配置和利用，推动了德国
经济的不断发展。
德国社会福利保障的几项主要内容：一是养老金保险。法定
的养老金保险是德国社会福利保障的支柱，它保证就业者退
出职业生活之后能够保持适当的生活水平。根据法律，所有
的工人和职员都参加养老金保险。养老金保险费目前为总收
入的 %，由雇员和雇主各付一半。保险公司在职工丧失
职业与丧失劳动能力后支付养老金与社会保险金。一般年满
60 岁就可领取。二是医疗保险。几乎所有的德国公民都参加
医疗保险。保险费由投保者和雇主各付一半。三是事故保险。
在发生工伤事故以及职业病的情况下，法定的事故保险提供
保护和帮助。在德国，所有雇员和农民按法律规定都参加事
故保险。四是社会救济金。在德国，无力自助与无法获助者
可得到社会救济金。根据社会救济法，德国每一个处于上述
困境的居民都可要求提供社会救济，包括生活费用补助等。
社会救济金主要由州和区县提供。
四、十分注意人力资源开发利用的法制规范
德国人力资源开发利用的法制规范，主要体现在以下几方面：
一是制定了许多法律条文。涉及人力资源开发利用的各主要
方面都有立法，对人力资源的录用、考核、晋升、奖惩、培
训、仲裁、工资福利、保护、退休等作了立法规定，形成了
人力资源开发利用方面的法律体系，使人力资源开发利用工
作有法可依。二是规范了政府行为。详细确立和规定了与人
力资源开发利用有关的政府各职能部门的法律地位、相互关
系及各自应承担的职能内容，使其职责分明、各司其职。同
时又以法律形式明确规定政府行使职能的运行方式，并十分
注重职权运行过程的程序化。三是建立了一套专业化的司法
组织。德国除设有普通法院外，还专门设立了对人力资源开
发利用实施法律保护监督的专业法院，其中有劳工法院、行
政法院、社会法院、财政法院等。如劳工法院，负责审理劳
资关系中的纠纷等；社会法院受理所有社会福利保险方面的
纠纷；行政法院，则受理公民对公务人员违法行为的上诉
