珠海理想科学公司核心人才分析报告书
新华信管理咨询制作
2002年10月30日
目 录
3一. 前言
3二. 核心人才的定义
3三. 理想公司核心人才分析
3四. 培养核心人才
4五. 吸引核心人才
5六. 留住核心人才
6七、 核心人才知识的共享
珠海理想核心人才分析报告书
前言
众所周知，人力资源是企业技术创新的第一要素。对于一个企业来说，人员的经常性流动是在所难免的。但在企业的众多人才中，有一小部分人是“核心人才”，能不能培养和引进核心人才，对企业的生存和发展至关紧要，所以我们认为，“核心人才”是人力资源这个第一要素中的首要因素。从这个意义上讲，企业的竞争实质上是核心人才的竞争。但企业的核心人才很难靠空降兵解决，特别是在中国“职业经理人”队伍奇缺的环境下，所以即使企业有丰厚的资金积累，也并不一定解决企业的人力资源问题，企业的核心人才是需要有长时间的行业浸润与积累的，同时要具备对服务企业的理解。因此企业核心人才问题是企业必须长期关注与持续投入的问题。
核心人才的定义
人力资源的基本框架由核心人才、中坚员工和一般员工组成。核心人才是指拥有专门技术、掌握核心机密、控制关键资源、对企业 产生深远影响的管理技术人才。企业核心人才是指来自关键岗位的管理及技术人员，其中关键岗位是指对企业生存发展有巨大影响的岗位，离开这些关键岗位，企业的生产运营不能够持续、稳定的进行。
理想公司核心人才分析
根据珠海理想管理业务流程，确定以下17个岗位为珠海理想的关键岗位：
人力资源部部长、信息系统部部长、进出口部部长、物流部部长、销售本部部长、销售本部部长、技术服务部部长、技术服务部副部长、制造部部长、教育培训主管、ERP主管、物流部业务主管、分公司总经理、分公司直销部经理、分公司代销部经理、分公司技术部经理、分公司管理部经理。
据对珠海理想关键岗位的人员分析，这些关键岗位上的人员数量和质量与核心人才的要求还有一定的差距，需要对这些关键岗位配备合适的核心人才，如何培养、吸引和留住核心人才及核心人才知识的共享已成珠海理想发展中的急需解决的问题。
培养核心人才
1、从培养核心人才的归属感和使命感开始 首先要培养企业核心人才的归属感和使命感。让核心人才感觉到企业就是自己的家，为了这个家的发展而承担的使命。“良禽择木而栖”，要使这些核心人才感到梧桐树吸引了金凤凰，大有如鱼得水、如虎添翼的痛快感觉。因此，要让核心人才参与企业重大事情的决策。目前，珠海理想的某些核心岗位人员需得到重视，以发挥该核心岗位的职能的潜在优势。如果核心岗位只是涉及到了一此执行功能，没有一定的决策和监督功能，就会挫伤了核心人才的积极性。其实，越是给核心人才压担子，越是能激发核心人才的责任感。许多员工是从自己的工作中得到满足的。因此，要十分注意培养员工尤其是核心人才的成就感。
2、从企业内部员工的流动中发现核心人才，并提供其培训和发展机会
企业的核心人才不是能在短时间内培养出来的，而从企业内部培养核心人才是企业稳定发展的首要因素。对企业核心人才的开发是提高企业竞争力的一个重要手段。首先是在企业内部发现关键岗位潜在的核心人才。针对 珠海理想的现状，建议采用岗位轮换的方法来解决。在保证客观准确定的评价一个员工的业绩的同时，结束员工的发展和潜在能力的综合因素，对企业中的优秀人才列为核心人才的培养对象，制定企业核心人才后备培养轮岗计划。对于现有的核心岗位的人员，按照严格的绩效考核管理和综合能力评估来作出现有人员与核心岗位的评估。对于不合格的人员，给予技能培训和在其岗位轮岗的经验积累机会。经培训还不合格的人员，要采取坚决淘汰的办法，将核心岗位给予有能力胜任工作的人员。对于合格的关键岗位人员，公司要给予待遇方面和个人发展方向的重点考虑，尤其是考虑成为关键岗位的核心人才发展目标与企业发展目标一致性的问题，稳定一定数量和质量的核心人才，才能保证企业的可持续发展。
对于做为核心人才的后备培养人员，公司根据个人情况和组织需求，有计划、分步骤的给予其在不同岗位锻练的机会，使其深刻了解公司的内部组织环境和业务动作模式，对其今后胜任关键岗位奠定坚实的基础。在此珠海理想可以职务岗位晋升方面列出核心人才的后备人员培养后，所需要轮换岗位的数量和质量，在进入企业的良性循环后，可将是否在理想公司内部岗位轮换达到一定数量和质量，作为关键岗位核心人才录用的硬性指标。这样可保证理想公司在关键岗位的人员配备的质量，也扩大了核心人才的选择范围，这对加强公司对关键岗位的控制起到积极作用，从而保证企业人力资源的有效开发与管理。
珠海理想加强公司核心人才的培养，还来源于对员工技能和知识的培训管理系统的完善和有效的运用。对核心人才不足的方面要加大培训力度，扩大核心人才的培训费用比例。对核心人才的潜力所在，应提倡提升个人力的综合能力，在企业内部创造浓厚的学习氛围，使 核 心人才成为其他员工学习的榜样，促进整个企业的内部学习交流和知识共享。
吸引核心人才
现代企业是处于一个外部环境变化迅速的竞争环境中，知识经济和信息经济对企业发展的影响不可低估，这就要求企业必须适应这个竞争环境，加强与外部环境的沟通，否则企业就会变成一潭死水，失去创新和变革的能力，对员工的工作积极性也会产生消极的影响。因此积极有效的引进“空降兵”，为企业注入新鲜血液，加强内部人员的岗位竞争，达到“能者上，庸者下”的目的，不断吸收外界优秀的管理经验，形成理想公司的所特有的企业文化。
对一些关键岗位的人员选拔有时受到企业内部人力资源或时间的限制，要求从外部引进人才，这样就需有企业在市场竞争中，对外界建立良好的形象，主要包括企业能否给外来人员提供良好的内外部工作环境。对于核心人才的引进，尤其要注意是否能否提供良好的个人发展空间及积极向上的企业文化。
以企业形象吸引核心人才，就是要求企业有民主开放的气氛，主管领导具有人格魅力、宽容大度、真诚坦白、肝胆相照、光明磊落；人们都愿意相互尊重、相互合作、相互学习、相互帮助。聪明人能吸引聪明人，其吸引力在于这里没有“内耗”，没有勾心斗角、尔虞我诈，人们可以心情舒畅、意气风发地工作，并在工作中找到乐趣，享受人生。
针对珠海理想的现有情况，发挥合资公司的外来管理模式上的优势，能给员工提供丰富有效的实践经验机会，并结合大型公司的规模优势，能提供给员工较大的发展空间，这应是对外界招聘工作中宣传和在企业内部实施中应给予重视的人才聘用策略。其次，建立起适应中国本土 的合资企业所特有的企业文化，重视员工的发展、建立起具有学习和团队特色的文化，给员工提供良好的工作软环境，会对外界优秀人才有巨大的吸引力。
留住核心人才
因为企业的核心人才拥有专门技术、掌握核心机密、控制关键资源、对企业 的发展产生深远影响，所以他们是人才市场主要的争夺对象。他们“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。
因此，在考虑培养和吸引核心人才的基础上，要留住核心人才，否则就会功亏一篑。 企业要把核心人才留住，首先必须使企业的目标与核心人才的目标结合起来，避免核心人才当作“打工仔”，就很难做到“心往一处想，劲往一处使”。现代人力资源管理十分强调职业发展，重视对核心人才的职业生涯设计。实际上，就是企业要帮助核心人才实现人生的梦想。人们总是说，梦寐以求；或曰，梦想成真喜欲狂。这才是留住核心人才最大的动力! 企业的职业发展是整个发展战略的一个组成部分。促使员工尤其是核心人才的职业潜能达到最大化，是促进企业整体成功的一种有效方法。因此，企业要把职业发展计划进行广泛的宣传，通过各种方式公布企业的目标和员工的发展机会。要给每一个核心人才一本清楚说明基本工作种类、职业晋升机会和相关要求的手册，以便充分挖掘每一位核心人才的潜能。企业是核心人才的人生大舞台，千万不能把企业的目标与员工的个人发展对立起来，而应该把为员工尤其是核心人才，进行职业生涯设计作为企业人力资源开发与管理的重要组成部分。 为了留住人才，必须用好人才。为了用好人才，必须认真规划培训制度，建立晋升机制，铺平成长通道，创造有利于人才健康成长的环境。珠海理想可对核心人才采取特殊的人才政策，在不影响大局的情况下，针对个人具体要求，可以给予相应的支持。如对其突出的业绩表现提供特别的奖励，丰富核心人才的福利计划，提供较多的培训机会和晋升机会。
在珠海理想，可通过提高核心人才的满意度、加强公司运营的透明度和给予核心人才一定的自由度，以提高核心人才对企业的忠诚度，愿意留在企业做事，降低其流失率。核心人才对灵活的工作地点和弹性工作时间都很感兴趣，此外，合理的政策、称职的管理、志趣相投的合作者以及恰当的地位标志和舒适的工作条件等等，都是影响核心人才满意度的重要因素。
核心人才知识的共享
近几年，全球企业纷纷大幅裁员，但各企业对核心人才的竞争非常激烈，因为核人才掌握了大量的智慧资源，核心人才对企业的贡献尤其重要。因此，在核心人才辞职后，就会带走企业的大部分智慧资源。由些，核心人才的知识共享就成为每个企业急迫解决的一个问题。根据对珠海理想公司的具体情况，我们对核心人才知识的共享提出以下建议。
1、成立知识评估小组
其实这是一种风险评估，要找出企业里最不能流失的营运知识，也就是找出企业的核心竞争力。通过计算核心人才的离职率、离退休的人数以及公司里有哪些职务需要参与延续管理，评判现任核心岗位的核心人才与继任员工知识延续与否的程度。
2、决定延续管理的计划范围与目标
主要包括：广度（有多少核心人才牵涉到重要的营 运知识）、深度（每一个核心人才所获得的营运知识是多少）、技术的复杂程度以及支援程度（组织文化或奖励制度是否支持延续管理）。
3、成立协调小组执行延续管理
4、规划延续管理的执行方案
分析企业竞争环境，找出迫切需求；成立延续管理的指导团队；展望延续管理的远景和相关人士沟通远景；分析策略与需求；消除障碍；奖励短期成功；找出可以推行延续管理的人。
5、制定获得、转移重要营运知识的方法
即建立组织内部知识库。对照知识库，企业可以找出即将流出组织的关键知识，并了解接任员工是否已掌握重要的营运知识。
6、转移营运知识
找出重要的关键知识后，必须与后备核心人才共享，并创造知识交换的机会。延续管理可以说是企业对核心人才脑力的保险箱，保住离职核心人才脑袋里的知识，就等于为企业留下大笔可用资源，即使留不住核心人才，也一定要把他们脑袋里的知识留下来，绝对不能让他们将属于公司的知识一并打包带走。这就是“人走茶不凉”的管理道理
