五矿金融板块战略咨询项目终报告.ppt

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机密 此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其它机构不 得擅自传阅、引用或复制。 中国五矿集团 Monday, June 27, 2022 五矿金融板块发展战略 五矿金融板块发展战略咨询项目最终报告 1 目录 ¶ 战略 • 金融板块战略 • 分业务发展策略 ¶ 组织 ¶ 实施方案 ¶ 财务预测与融资方案 2 五矿集团有必要大力发展金融板块 金融已经成为五矿集团重要业务 •在总公司战略中金融作为六大板块之一 •在金融领域内的投资占集团总投资50%以上 •金融业务产生的利润已占集团总利润的可观比例 金融业在中国处于快速发展阶段 • 90年代以来，中国金融业一直保持良好的增长 势头，增长速度和资本回报率均高于其它行业 •产业资本与金融资本融合的趋势已经非常明显 集团在金融业务领域具备了一定发展基础 •拥有证券经纪、人寿保险、期货经纪、金融租 赁、财务公司等众多金融业务执照 •在某些金融业务领域具备一定优势。如期货经 纪业务在行业内处于领先地位；拥有行业中唯 一的全国性金融租赁牌照 促进集团整体竞争力的提升 •外贸经营权放开后垄断优势消失，金融板块提 供的多种金融服务可产生新的竞争优势 •增强集团的融资能力 •金融板块能为贸易板块在产业内的纵向整合提 供资本服务 •金融板块与贸易板块之间资金头寸的相互支持 加入WTO后金融业对外开放迫使五矿金融 板块不进则退 •金融业5年保护期是国内企业进军金融业最后 的良机 •保护期内能利用外资抢先进入中国市场的需 要，寻求与国际资本的战略合作 •保护期内能利用国内企业进入金融业的需要， 充分发挥五矿金融牌照较为齐全的优势，寻 求战略合作 3 金融板块在五矿集团内部的定位 • 集团第一业务 层面支柱产业， 在五年内成集 团的重要利润 来源，占总资 产和净资产的 主要部分，未 来十年保持高 增长率；力争 在长期成为集 团的龙头产业 • 提供内部服务： 为集团成员单 位提供与资本 相关的服务 • 增强融资功能： 增强集团整体 融资功能 • 资金体内循环： 促进集团资金 的体内循环 • 支持集团发展： 依托并促进集 团现有业务， 对集团发展提 供支持，促进 整体竞争力的 提高 主 要 支 柱 产 业 资 本 服 务 中 心 金融板块 在集团内 部的定位 4 金融控股公司是集团发展金融板块的理想模式 • 集团“集约多元”战略在组织模式上体现为“分板块管 理，分板块考核” • 金融板块成立控股公司符合集团战略要求 成立金融控股公司是国内企业集团进军金融行业的主要方式 平安集团、首创集团、光大集团、中信集团、招商局集团等企业都采取了金融控股公 司模式 符合集团 板块化经 营战略 发挥金融 板块整体 优势 利于专业 化管理与 资本运营 • 利于整体融资、资本放大 • 有助于开展跨业务创新 • 塑造统一品牌形象 吸引优秀 人才的事 业平台 强化责权 利统一 • 利于考核 • 有效的风险约束 • 金融业务专业性强、高风险、高回报，有必要设立统一 机构进行专业化管理和加强风险控制 • 有助于开展资本运营 • 稳定的分权模式，能较好地调动经营者积极性 • 发挥人才创造性的更大舞台 5 金融控股公司作为集团的一个利润中心，不行使集团的管理 职能 • 金融控股公司为集团的融资是在总公司 职能部门的预算管理、资金计划和指令、 以金融控股公司下属企业为载体、并由 其具体实施的 • 金融控股公司承担的集中结算、完成总 公司委托贷款等功能是在财务总部的指 令、指导、监督下完成的 • 金融控股公司的融资功能旨在放大整个 集团的融资能力 • 金融控股公司自身日常性业务需要的融 资在财务总部统一预算和计划指导下、 根据金融控股公司与财务总部预先达成 的安排进行 金融板块不承担任 何总公司的管理职 能，而仅作为工具 和载体完成总公司 的某些管理职能的 操作和实施 6 愿景——可持续追求的远大目标 成为拥有多元领先业务的中国著名金融控股公司 愿景 • 成为世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构 ——花旗银行，1915年 • 成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 ——索尼，50年代初 • 在民用飞机领域中成为举足轻重的人物，并把世界带入喷气机时代——波音公司，1950年 • 在我们所服务的每一个市场中数一数二。通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力， 还具有小型企业的灵活和灵魂 ——GE，80年代 • 使公司从一个国防合同商转型成全球最好的多元化高技术企业——罗克韦尔公司，1995年 • 做西部的哈佛 ——斯坦福大学，40年代 世界级企业或组织的愿景 7 吸引国际优秀人才，建立新业务平台，积极并购 扩张，发挥协同效应，获取细分市场领先地位，在 2010年成为中国著名金融控股公司。 战略 战略——实现愿景的基本途径 8 细分市 场领先 新业 务平台 并购 扩张 业务 协同 英才驱动 战略五大要点 细分市场领先 选择合适的金融细分市场， 谋求在其中的领先地位， 是全部战略要点的核心 1 4 新业务平台 建立能够持续发现新机会、 开拓新市场、建立新业务、 挖掘业务协同效应的业务 流程与制度体系 并购扩张 通过积极的资本运作，以 并购手段实现快速成长 3 业务协同 积极挖掘和利用多元业务 之间的协同效应，提高资 源配置效率，并关注金融 板块与其它板块的协同， 自觉推动五矿的产融结合， 这是“集约多元”经营的 重要价值所在 5 英才驱动 具有“以事业驱动英才， 靠英才驱动事业”的双重 含义。把完善人才激励机 制、培育英才作为基本任 务，是战略实现的基础 2 9 细分市场领先：战略的核心目标 什么是领先？ • 在某一市场上的份额达到第一或第二 为什么要领先？ • 大量实证研究表明，市场领先者通常能够获得超出行业平均水平的利润率 • 获得领先地位能够顺利吸引更多的人才和资本，从而持续增强领先者的竞争地位 • 在中国金融行业这一高度不确定的领域中，行业领先者能够获得尤为显著的优势1 为什么选择细分市场？ • 五矿金融板块的资本实力在金融行业中相对较小 • 避免全面出击造成资源分散 • 避免正面挑战强有力的竞争对手 • 在没形成核心竞争能力前，留下培养能力增长的时间 资料来源1：《Mckinsey Quarterly》，2000，03 成功实践 GE资本服务集团 借鉴通用电气集团（GE）的“第一和第二”原则，同时在金融领域只选择细分市场进入 10 细分市场领先：准确选择细分市场是这一战略成功的前提 可长期发展 良好的回报 进入风险小 领先的可能 • 足够大的市场容量，与金融控股公司资源相匹配 • 或当前市场容量不大，但增长率较高 • 高回报的行业结构 • 或较强的业务协同 • 竞争不激烈 • 或能找到合适的战略伙伴 • 具备所需技能、资源 • 或有能力以合理代价获取 • 或较强的业务协同 细 分 市 场 选 择 标 准 11 英才驱动：金融行业最显著的特征和要求 以事业吸引人才 靠人才创造事业 • 高层次 • 高收入 • 高流动 • 团队化 金 融 业 人 才 特 征 成功实践 平安集团 通过大规模吸纳海外人才获得巨大成功 • 聘请麦肯锡全球合伙人的张子欣任平安电子商务总裁 • 聘请联合利华大中华区人事董事顾敏慎任公司人力资源总监 • …… 将培养人才作 为金融板块主 要任务之一 12 英才驱动：提供充分的发展空间和有竞争力的薪酬是英才驱 动战略的要点 • 事业承诺：高层领导表现五矿集 团发展金融业务的信心和决心 • 委以重任：提供高级人才有吸引 力的职位，并充分授权 • 能力发展：建立完善培训机制， 以资助进修、考察等手段提供持 续提高的机会 • 建立团队：鼓励领军人物引进、 组建团队 • 企业文化：不分内外，唯才是举， 创造开放、合作、进取的优秀企 业文化 提供充分的发展空间 • 市场薪酬：按照市场标准提供薪 酬福利 • 业绩挂钩：薪酬中的重要比例必 须与业绩挂钩，可以采取期权激 励方式 • 相应约束：与薪酬相对应地对人 才流失做必要约束 提供有竞争力的薪酬 成功实践 GE “我们将最优秀的人才放到适当的地方，给他们足够的资源和激励，他们就能创造伟大的业务。” —— 杰克．韦尔奇， CEO 13 积极并购：金融板块快速增长、实现愿景的重要手段 • 行业特点 – 金融业是资本密集型行业，规模效应明显 – 通过并购能在资本市场上获得巨大收益 • 竞争压力 – 面临WTO要求的金融业开放，竞争者会迅速增加 – 必须快速形成规模、获取关键技能，才能有效参与竞争 • 内在要求 – 五矿金融板块起点较低，如果仅靠自我积累按部就班地 发展，难以实现金融板块建立多元领先业务的战略要求 – 通过并购，金融板块可以迅速获得宝贵的技能和资源， 加强已有业务，并缩短建立新业务的时间 成功实践 GE资本服务集团 GECS是利用并购实现快速增长的典型，它仅在1995年和1996年上半年就进行了17次并购 其它实证研究 麦肯锡公司对美国1977至1991年间167家高盈利企业的研究表明，并购是企业实现高速成长的首要方式 积极 并购 14 积极并购：资本通道与整合能力是成功并购的保障 并购 运营 融资 资本 市场 资源整 合 文化改 造 整合 发现猎物 投行技能 核心技 能 专有资 源 •股权融资 – 吸引投资者 – 争取下属企业上市 – 买壳上市 •债权融资 – 租赁公司、财务公司发行债券 – 长期贷款 •五矿集团支持 – 集团下属上市公司募集资金支持 – 提供担保支持 •案例研究表明，并 购失败绝大多数是 由于整合失败 •海尔集团成功的并 购经验之一是有效 的文化改造 • 创造股东价值的根本环节 • 成功案例：GE、德隆 资本通道 15 新业务平台：建立系统的新业务发展机制，实现可持续发展 发现新的业 务或市场 制定战略 确定 生存机会 寻找 收购对象 尽职调查 收购谈判 GECS 新业务 McKinsey 支持 $5 百万 - $7 百 万预算 5-10 GECS 员工 投资银行支持 成功实践 系统 扫描 机会 评估 环境 制定 战略 新业务 外部资源 内部资源 研究部门 研究部门 业务部门 研究部门 业务部门 财务部门 风控部门 业务部门 财务部门 风控部门 机会 机会 反馈 机会 GE资本服务集团 16 业务协同：充分挖掘业务协同效应，建立独特和持续的竞争 优势 业务协同的可能机会 • 通过租赁业务促进贸易业务的纵向整 合 • 化贸易融资为金融融资以降低商业信 用风险 • 资金的共享与集约化使用 • …… 五矿集团在山西采矿项目的追加股东贷款，可以通过租赁设备的方式来降低风险 利用协同效应的可能案例 业务协同的形式 • 共享知识和技能（人才、 组织技能……） • 协调行动 • 共享资源（客户、资金、 设施……） • 纵向一体化 • 利用规模优势 • 联合创建业务 • …… 17 在愿景和战略的指导下，金融板块应在已经进入的行业中有 所选择、有所取舍，并考虑进入新的领域；在此基础上形成 基本的业务组合 期货 控股公司的投资 与投行业务 保险 证券 租赁 财务公司* 基金及基金管理 商业银行 重点发展业务 选择性发展业务 选择性退出业务 • 行业前景好，目 前已经拥有一定 的竞争优势 • 确保资源投入， 谋求建立和巩固 细分市场领先地 位 • 行业前景好，但 目前缺乏核心技 能或必要资源 • 应力求长期发展 的业务，积极寻 找战略合作伙伴， 弥补资源和技能 的不足，进行发 展尝试 • 财务性投资， 可在急需资金 或回报机会良 好时退出 18 对金融板块现有的金融企业，应视情况分别处理 • 友联租赁 • 东方期货 • 鑫国联期货 • 海勤期货 • 交通银行股权 • 国泰君安股权 尽快出售/清算 观察/择机出售 说明： 1：五矿在金鹏期货保持股权有利于保持与金鹏的联系，增强在期货行业的地位，同时 由于投资不大，因此予以保留 2：大鹏证券由五矿发展持有，因此难以作为金融控股公司的财务性投资 • 实达期货 • 金盛人寿 • 财务公司 • 外贸租赁 • 金牛投资 • 金鹏期货股权1 保持 19 战略的时间展开 战略目标 •完成业务整合 •建立高水平人才队伍 •健全组织结构与流程 •打通资本通道 •引进战略投资者/合作者 •通过积极并购实现资 本规模的快速增长 • 2-3项分业务在各自细 分市场领先 •挖掘业务协同效应 •建立战略合作 •成为国内著名金融控股 公司 •多数分业务在各自细分 市场领先 •地域扩张（尝试全球化） •充分发挥各业务之间的 协同效应 业务发展 重点 •集中的证券投资 •期货 •兼并收购 •财务顾问 •证券 •财务公司 •基金 •其它投行业务 •风险投资 •保险 •租赁 • …… 核心技能 培养重点 •战略管理：市场研究 •风险控制：风险预警 •人力资源发展：激励体系 •资本运作：投资理财 •战略管理：业务协同 •风险控制：危机处理 •人力资源发展：高级 人才通道 •资本运作：投行技能 •战略管理：跨业务创新 •风险控制：利用风险 •资本运作：综合运用多 种金融工具 建立基础 （2年） 快速成长 （3-5年） 确立领先 愿景 20 目录 ¶ 战略 • 金融板块战略 • 分业务发展策略 ¶ 组织 ¶ 实施方案 ¶ 财务预测与融资方案 21 控股公司自身业务 金融板块诊断、投资及投行业务发展策略 22 五矿金融板块目前资金、人才的基础相当薄弱 1. 重视不足：五矿集团历史上进入金融领域带有很强的随机性，虽然拥有了多 项金融业务牌照，但在集团总体战略确定之前，金融没有被视为集团的重要 业务 2. 未发挥整体优势：集团下属金融业务分散在集团内不同层面和板块，而金融 又未得到充分重视，造成事实上没有对金融业务进行统一管理的机构，无法 制定全局的、协调的金融业务战略，也无法从整体考虑如何创造价值 3. 未建立核心技能：集团下属金融业务涉及行业广泛，但绝大多数没有形成规 模和行业地位，也没有建立起核心能力 4. 资本规模有限：尽管在金融领域的投资在集团的总投资当中占了相当大的比 重，但作为发展金融业务来看，资本规模还相对较小 5. 人才严重不足：除与集团贸易业务关系密切的期货外，集团在金融方面的人 才严重不足，与贸易人才的充足形成鲜明对比 资料来源：内部访谈 23 金融板块的发展也存在许多有利条件 拥有大量金融业务牌照 • 人寿保险 • 证券经纪 • 期货经纪（潜在综合类） • 金融租赁 • 财务公司 • 证券经纪承销（香港） 在某些领域具有优势 • 在期货行业，旗下公司业 务量总和在全国位居前列， 几家公司都具备相当的实 力和声誉 • 寿险业务拥有全球第一大 保险公司作为合作伙伴 金融子行业还有很大发展空间 • 行业格局尚未成形 • 存在许多几近空白的细分市场 • WTO可能带来变局 • 某些事件可能会影响行业结构 集团有能力提供大量支持 • 提供业务量支持 • 行业背景 • 品牌 • 海内外网络 • 国际化人才 24 投资和投行业务应作为五矿金融控股的核心业务，坚持不懈 地开展 • 证券投资（自营）是金融控股公 司完成初期资本积累、扩大规模 的主要手段； • 产业投资是为中期金融控股公司 发起建立产业投资基金的有益尝 试； • 财务顾问是金融控股公司完成 初期整合的必要技能； • 兼并/收购是金融控股公司实 施细分市场战略，实现中长期 快速增长的核心能力； 投行投资 同时，国内外大量成功案例表明：投资和投行业务的协同发展是金 融集团的关键成功因素。 •通用电器资本服务公司（GE Capital）； •美林证券（Merril Lynch）； •新疆德隆； •首创国际； 25 根据国内环境和五矿金融板块的实际，投资和投行业务的开 展有其特殊性 • 证券投资（自营）； • 证券投资（代客理财）； • 产业投资； • 风险投资； 投资 投行 • 财务顾问； • 收购/兼并； • 股票和债券发行； • 杠杆收购； 26 由于金融业务与贸易业务在经营内容上的区别，使得金融板 块必须具有融资功能，否则无法开展经营，也无法发挥增强 集团融资能力的功能 • 与贸易不同，金融业务主要经 营的就是资金；融资活动事实 上是金融业务日常经营活动 • 融资功能也是人民银行授权金 融机构开展的法定业务 • 除了在财务总部统一预算管理 之下获得银行贷款外，金融控 股公司也需要自主向银行贷款 解决经营中的资金需求 • 自身经营需要所进行的融资活 动同样接受总公司相关职能部 门的统一计划指导和预先安排 • 金融机构通常具有同业拆借、 吸收存款、吸收保证金、发行 债券等融资功能，应当充分发 挥这些功能，放大集团整体融 资能力 • 成为总公司的另一个融资窗口， 包括在海内外发行长期债券 • 通过金融控股公司为集团融资， 其决策权在总公司，金融控股 公司作为执行的工具和载体 自身经营需要 融资窗口功能 27 金融控股公司财务预测（合并报表） 2001 2002 2003 2004 资金需求 - 60,000 - - 总公司投入 - 20,000 - - 收入 9,241 12,703 19,848 26,321 利润 1,410 3,387 8,042 10,768 单位：万元（人民币） 说明：由于不能合并报表，所以本表中不含证券和保险业务的数据 28 期货 行业研究、内部诊断、发展策略 29 商品期货：经过长期治理整顿，开始步入规范发展时期 历史 现状 趋势 •非理性繁荣（1990- 1995）：鼎盛期交易 额超过10万亿元（包 含国债期货），远高 于同期GDP •治理整顿（1993- 2000）：期货公司数 量剧减，交易额在 1995年达到顶峰后一 路下滑；2000年全国 184家期货公司利润 总额仅1330万元 •市场回暖：截止2001 年10月，客户保证金、 成交量、成交额同比 增长60-80% •政策扶持：期货公司 分类管理办法即将出 台，石油、大米等大 品种的商品期货即将 推出 •战略投资者介入：上 市公司、证券公司开 始收购期货公司 •品种多样化：除即 将推出的石油、大 米等大品种的商品 期货外，交易品种 将逐步与国际接轨 •竞争加剧：由于金 融期货推出，导致 强大竞争者加入 •预计到2005年中国 将成为亚洲有色金 属期货交易中心 •云南铜业拟用自有资金2000万元参与组建云晨期货经纪公司 •厦门国贸将下属厦门国贸期货经纪公司增资扩股至1亿元，同时对该公司增加现金 投资6800万元。使厦门国贸期货公司成为第二家注册资本超过1亿元的期货公司 •目前进入期货行业的上市公司有津滨发展、倍特高新、美尔雅、中大股份、正虹 科技、西北化工、江苏工艺、张家界、新天国际、鲁能泰山以及万象等30多家 战略投资者正大举进入期货行业 30 金融期货：股指期货即将出台以及监管部门对期货公司的扶 持意味着期货行业的重大发展机遇 •国债期货推出：1992 年在上海期交所推出， 带来期货市场的繁荣 •国债期货停牌：1995 年“风波” •股指期货即将出台 –2001年底推出统 一股票指数 –证监会已正式受 理上海期交所的 股指期货申请 •政策扶持 –股指期货短期内 将由期货公司代 理交易 –证监会声明不再 批设新期货公司 • 2002年股指期货正 式挂牌交易 •竞争升级：证券公 司、上市公司通过 收购期货公司大力 介入股指期货领域， 使行业内竞争者实 力大增 • WTO接轨：其它 金融期货和衍生工 具将逐步推出 •在1970年以前，世界期货交易主要集中在商品期货上 •金融期货推出以后，迅速占据主导地位，1980年占世界期货交易的70％， 目前更高达80％以上 •香港股指期货的交易额是股票交易额的2倍以上 金融期货是期货行业主战场 历史 现状 趋势 31 期货公司分类管理政策是期货公司发展的分水岭 • 综合类期货公司在经营范围上拥有巨大优势 – 即将出台的《期货公司管理办法》把期货公司分为综合类期 货公司和经纪类期货公司进行管理 – 对综合类期货公司的管理预计将借鉴综合类证券公司的管理 政策，采取逐项业务审批制 – 综合类期货公司可以申请经纪、自营、委托理财、做市商等 业务；条件成熟时，还可发起设立、管理期货投资基金等 • 首批批准的综合类期货公司预计将不会超过5家 • 主要竞争者增资扩股，期货公司与证券公司和上市公司携手成为 重要趋势 以分类管理为 契机，期货公 司将两极分化， 由近似的完全 竞争向垄断竞 争演变，最终 形成较稳定的 寡头垄断 资料来源：远卓调研 主要竞争者增资扩股 注册资本在5000万以上的期货公司目前几乎都在考虑增资扩股，力争首批成为综合类期货公司 •金鹏期货正准备从注册资本5000万增资到1亿，已有三家证券公司和其它企业表示了入主意愿 •注册资金6000万的首创期货也打算在近期将注册资本增加到1亿 •中期准备将注册资本提高到3亿元 32 五矿集团在期货领域投资概况：直接和间接控股了5家期货 公司，参股了1家期货公司 实达 海勤 金牛 鑫国联 东方 金鹏 股权 结构 •五矿有色93％ •有色深圳工贸 7％ •五矿100% •金牛投资85％ •贵州铝厂10％ •宁波兴业5％ •五矿有色70％ •有色华北供销 30％ •五矿有色 51％ •有色华东 供销49％ •五矿10％ •其它股东 90％ 2000 年财 务状 况 •净资产2145万 •净利润66万 •主营业务收入 533万 •净资产3026 万 •净利润15万 •主营业务收 入356万 •净资产3264万 •净利润156万 •主营业务收入 660万 •净资产473万 •净利润30万 •主营业务收入 398万 •净资产 3264万 •净利润69 万 •主营业务 收入395 万 经营 情况 • 1993年成立 •上交所金属年 期货成交额多 年排名第一 •管理规范 •经营记录良好 •具有良好的品 牌形象 •有2个营业部 • 1998年收购 •历史上出现 过高达5000 万人民币的 亏损 • 1/3的业务来 源于五矿集 团 •有1 个营业 部 • 1999年成立 •由深圳期交所 转制，具有一 定的客户资源 及政府关系等 优势 •具有全国领先 的网上远程同 步交易系统 •有3个营业部 • 1999年收购 •华北地区经营 业绩最好的金 属期货公司 •营业部布局合 理 •经营业绩稳定 •研发领先 •有3个营业部 • 1993年成 立 •人员缩减 迅速 • 1996年出 现巨额亏 损 •研发能力 不足 •国内粮食 期货的领 先者 33 五矿集团在期货领域形成了一定竞争优势，但仍存在资源配 置重复、分散和发展战略不明确的问题，亟需整合优势资源 ，明确发展战略，把握行业机会 •五矿控股的5家期货公司代理交易额总和居行业第2位 •实达期货公司经营良好，在金属期货上的代理交易额排名行业第一 •在金属期货领域与五矿有色板块形成有力的相互支持 优势 •资源分散，资金、人才不能集约化使用 •单个期货公司的规模较小，在上海的力量不足 •五矿无力独自支持5家期货公司发展 劣势 •股指期货、期货公司分类管理政策、商品期货新品种即将出台机会 •上市公司、证券公司介入期货行业威胁 期货业务发展策略：整合优势资源，做大做强一家综合 类期货公司，抢占金融期货市场先机 34 以实达期货公司为核心，增资争取综合类资格，备战金融期 货，并尽可能整合其余期货公司市场资源 • 期货公司股权划拨 – 总公司将实达（100%）、鑫国联（70%）、东方（51）、海勤（100%）、 金鹏（10%）五家期货公司股权给金融控股公司 • 以实达为五矿期货业务发展的核心 – 五矿独资，整合对五矿价值最高，未来股权融资空间较大 – 良好的经营记录，有利于申请综合类资格 – 在金属期货细分市场的领先地位 – 市场化的经营机制、良好的经营团队与稳健的经营风格 • 增资实达到1亿元，争取首批综合类资格 • 实施新的发展战略，把握金融期货带来的重大机会 • 尽可能整合其余期货公司的人才和客户资源 – 整合集团自身期货交易和能够影响的客户 – 整合业务骨干人员，防止客户随人员流失 35 利用当前政策性利好机会，以恰当方式处理其余期货公司牌 照，回收最大价值 • 股指期货即将推出，证券公司和上 市公司都力争最早介入，但短期内 只能通过收购期货公司进入股指期 货市场 • 证监会已声明不再批准设立新的期 货公司 • 以上两方面因素导致期货公司牌照 大幅升值，此前期货公司营业牌照 市价约200 ～ 300万元，目前已升 至500万元～1000万元 可考虑通过增资出让 大部分股权给证券公 司或上市公司，同时 保留小部分股权作为 财务性投资，待升值 后再考虑变现 36 期货业务的整合应本着控制风险，分清主次的原则，采取业务 发展与资源整合两条线进行的方式 期货整合领导小组实达期货管理层 五矿金融控股公司 实达期货发展战略 业务发展 资源整合 行业领先综合类期货公司 实达的稳健发展是战略 性问题 对其它期货公司的处置 相对而言是战术性问题 不能让高度复杂的整合工作给 实达造成风险，解决办法就是 让实达管理层集中精力于实达 自身的发展，由金融控股公司 成立期货整合领导小组负责整 合和总体战略问题 37 实达期货发展策略 • 优化全国布局 –迁址中国金融业的心脏——上海是优化全国布局的关键 –有利于开发上海市场 –更重要的是有利于吸引人才，建立人才、信息、研发优势 –通过合理地开拓全国范围内的营业网点完成布局战略 • 巩固基础业务 –进一步发展期货经纪业务，通过全国布局扩大经纪业务市场份额， 积累客户资源 –通过选择性吸收其它几家期货公司的优势资源，加快人才积聚，加 快市场份额和地域扩张 • 拓宽经营范围 –通过发展套利、自营、代客理财、做市商、期货基金等业务，建立 核心竞争力，提高盈利水平 • 创新业务模式 –优先发展网上交易和服务，使地域扩张和网络业务发展保持协调 –密切研究信息技术变革带来的机会和威胁 • 备战金融期货——为金融期货做好脱颖而出的准备 –开展政策研究和国外金融期货经验研究 –招募、培养精英人才 –寻找战略合作伙伴 38 期货业务财务预测 2001 2002 2003 2004 资金需求 - 7,000 40,000 - 控股公司投入 - 7,000 10,000 - 收入 573 1,300 7,550 11,800 利润 11 258 3,635 5,916 单位：万元（人民币） 39 保险 行业研究、内部诊断、发展策略 40 保险行业近20年发展很快，特别是寿险，但与世界平均水平还存 在一定差距，因此我国保险业发展空间很大 单位:亿元人民币 20001999199819971996 1596 1409 1247 1086 781 1980 CAGR=34% 中国保费收入 • 我国保费收入仅占世界总量的 % • 我国2000年的保险深度为% ，保险密度为。但与世界 平均水平相比有很大的差距， 因此我国的保险业有相当大的 发展空间 资料来源：《中国保险年鉴》、《开创保险工作的新局面》、《中国保险业存在的问题及发展对策》 中国财险和寿险的保费收入所占比例 50％ • 寿险从1997年起取代产险成为 我国第一大险种 • “十五”期间寿险的发展速度 仍将快于产险 41 目前国内保险行业集中度远高于国际成熟市场水平，加入WTO 后集中度将会下降，合资、外资保险公司存在后发机会 我国财险公司保费收入比例(1999) 我国寿险公司保费收入比例(1999) • 中国保险市场上将出现8-10家保险公司，其中包括比例较小的外资保险公司， 由它们共同分享中国保险市场60-70%的份额 • 寿险将成为未来中外保险争夺的重点 资料来源：《中国保险大门敞开》、《中国保险年鉴（2000）》 42 我国保险中介体系逐渐形成，保险市场正在逐步规范 资料来源：《国内保险中介市场现状及问题分析》、《保险中介机构批量进入保险市场 》 经营状态 中介类型 已开业（家） 筹备（家） 保险代理公司 45 82 保险经纪公司 9 7 保险公估公司 8 9 • 保险中介市场的发展与我国巨大的保险市场和快速 发展的保费收入形成鲜明的对照 • 2001年前三季度的经营状况显示，许多保险中介机 构经营亏损 • 2001年保监会 发布了保险代 理公司和保险 公估公司审批 程序公告，以 进一步提高保 险中介机构审 批程序透明度 • 2001年11月保 监会出台了 《保险代理公 司管理规定》、 《保险经纪公 司管理规定》 和《保险公估 公司管理规定 》 43 国家社会保险政策的改革给寿险业的发展带来机遇 《关于建立统一 的企业职工基本 养老保险制度的 决定》(1997) •个人保险 –中宏人寿保险公司：分红保险 () –平安：“平安世纪理财”() –太保：“太平盛世·长发两全保险 ”() •团体保险 –平安：团体退休金投资连结保险产品 () –中国人寿：“国寿团体年金保险” –中国太平洋保险公司：团体万能寿险 产品 《国务院关于建 立城镇职工基本 医疗保险制度的 决定》(1998年年 底) 平安：平安个人住院安心（99型）、平安 个人住院费用保险（99型）、团体高额医 疗费用保险（A、B）、团体住院安心保险 （99型）等五个新险 () 社保政策 保险公司举措 养 老 保 险 医 疗 保 险 通过养 老基金 和人寿 保险所 管理的 金融资 产正在 迅速地 增长， 并且日 益对资 本市场 的扩张 和深化 起到显 著的推 进作用 44 WTO将给我国保险业带来先进的管理技术和创新的产品，同时 也将改变国内保险行业的竞争格局 时间 内容 2002年 2003年 2004年 2006年 企业设立 形式 •允许外国非寿险公司在华设立分公司 或合资公司，合资公司外资股比可以 达到51％ •合资寿险公司外资股比不超过50％ •合资保险经纪公司外资股比可以达到 50％ •允许外国非寿 险公司设立独 资子公司 •合资保险经纪 公司外资股比 不超过51％ •允许成 立独资 保险经 纪公司 地域限制 •开放上海、广州、大连、深圳、佛山 •开发北京、成 都、重庆、福 州、苏州、厦 门、宁波、沈 阳、武汉、天 津 •取消地 域限制 业务范围 •允许国外非寿险公司从事统扩保单、 大型商业险、境外企业非寿险、在华 外资财产险、责任险、信用险 •允许从事个人寿险 •开放再保险 •允许国外非寿 险公司提供全 面非寿险业务 •允许提 供健康 险、团 体险、 养老金/ 年金险 45 金盛人寿是与AXA合资成立的，具有强大的竞争优势 股权结构 • AXA51％ •外贸金融租赁49％ 2000年财务 状况 •净资产 13289万 •保费收入 3038万 •净利润 -4072万 经营情况 • 1999年6月正式开业 •目前有四个营管处 •保费收入在上海寿险市场中排名第7 •代理人月产能在上海寿险市场中排名第9 •代理人数量在上海寿险市场中排名第7 •广州分公司已获批准 资料来源：2000年底财务报表、远卓调研 46 集团应当加强与金盛人寿合资方的高层沟通，积极寻找新的 合作机会，同时应重视技能的培养 • 发掘机会：集团应 该加强与AXA集团的 高层沟通，在合作过 程中积极寻找衍生的 合作机会，充分发掘 与安盛集团合作的潜 在价值 • 确保投入：确保 AXA对金盛的高度重 视，确保AXA对金盛 的高水平管理和技术 投入 • 提供帮助：利用本 地化优势，对金盛的 发展提供除资本金外 更多帮助 • 加强影响：应通过 在金盛董事会中的作 用，在金盛的战略方 面施加更强的影响 • 培养人才：集团要 在保险行业发展，必 须培养保险行业的专 门人才，建立在这一 领域的核心技能 • 完善机制：集团在 向金盛人寿选派人员 时，应将人员的培养 作为重要因素考虑， 这就要求选拔愿意较 长期学习和从事保险 业经营的年轻干部， 争取安排在重要业务 部门，降低岗位轮换 的频率 加强沟通 培养技能 47 保险业务财务预测 2001 2002 2003 2004 资金需求 - 10,000 - - 控股公司投入 - 4,900 - - 收入 7,740 14,800 26,290 40,990 利润 -4,480 -4,470 -3,930 -2,680 单位：万元（人民币） 48 证券 行业分析、内部诊断、发展策略 49 证券行业发展迅速，仍然存在较多未开发的细分市场 国外证券公司投行业务 主营业务 其它业务 证券承销* 证券交易* 并购重组顾问 衍生产品 私募发行 基金管理* 风险投资 客户咨询* 项目融资 资产管理 租赁业务 证券保管和抵押 注*：为我国证券公司目前已开展的业务 以投行业务为例 50 目前的领先者并未建立真正的竞争优势 • 大券商赖以生存的三大核心资源都发生了变化 – 佣金的打折使经纪业务利润飞速减少，而营业部的数量并非未来竞争的关键 资源 – 承销开始由卖方市场向买方市场转变，历史上券商并未在此业务上培养出“ 定价”等真正的核心技能 – 中国股市已经开始挤泡沫，自营业务/资产管理业务难以获得满意报 • 华夏、国泰、南方历史上都存在较严重的挪用客户保证金的现象 • 上市公司谎言的破碎牵连了相当多的承销商：南方证券、申银万国、中 兴信托 • 近期股市大跌，券商损失非常惨重 “中国的券商值多少钱？ 除了中金，其他一钱不值！ ” ——某大型券商高管人员 51 证券：随着WTO的开放，中国证券市场将重新洗牌，后发 者仍然存在机会 证监会发行监管部官员、 前麦肯锡中国区研究部总经理、 前联合证券总裁、 综合类券商研究部总经理、 山西信托公司总经理、 天相证券投资研究部总经理、 中信研究所高级研究员、 清华大学教授、 原国泰君安投行部经理 项目组采取专家意见法 征求对目前证券市场竞 争格局的看法，所有的 专家都认为目前国内证 券行业稳定的竞争格局 没有形成，后发者仍存 在较多机会 •未来中国加入WTO，对外资的开放也相当有限，5年内国外券商 必须联合国内券商开展业务 • 5年后，国内将取消对国外券商的所有限制，国内证券市场将重 新洗牌 52 证券：集团目前持有三家证券公司股权。唯一相对控股的金牛 证券经纪公司目前并不具备向投资银行其它领域扩张的实力 资料来源：2000年底财务报表、远卓调研 牌照 人才 资金 • 金牛证券目前仅拥有证监 会规定需要牌照的五大业 务中的两项： 证券经纪和 证券投资咨询 • 未拥有证券承销、证券自 营和资产管理牌照 • 介入其它三项业务必须得 到证监会的审批 • 目前的人员全部来自期 货领域，缺乏证券行业 专门人才 • 无论是从事证监会规定 的其它三大业务，还是 新开拓兼并收购业务和 不良资产处理业务，拥 有专业技能的人都是最 核心的关键因素 • 目前注册资金是有6000万元 • 只有注册资本达到一定规模， 才有可能得到新业务的执照 • 国内专业服务还不能得到充 分认可，必须配合资金运作 才可能可获得最大收益 • 现有资金实力不足以吸引人 才 金牛证券目前实力相当弱小 金牛证券 大鹏证券 国泰君安 股权结构 •金牛投资75％， （集团持有金牛投 资39％） •五矿龙腾科技股份有 限公司持股％ •集团财务公司持股 1％（扩股前） 53 金融控股公司在证券行业中仍然有发展机遇，即使选择退出金牛 证券，现在也不是最佳时机 仍然存在较多细分市场 • 只有二个营业部、注册资金6000万很难得到好的现金回报 • 丧失了未来发展的选择权 • 兼并重组顾问服务没有展开 • IPO服务以前不依靠专业技能 • 不良资产的处理服务是空白 • 民营企业的金融服务被严重忽视 • 金融期货还没有推出 • 2001年4月网上经纪只占交易量的 ％ 五矿能够为下属期货公司的发展 提供一定支持 • 钢铁、有色、原材料领域内的兼并重 组顾问、专业财务顾问、不良资产处 理顾问 • 专注于上述行业的证券投资基金和产 业投资基金 • 与金融板块的期货公司未来进行对接 • 五矿国际化程度高，在国内有良好的 政府关系，为证券寻找境外合作者提 供良好的平台 目前不是退出 的最佳时机 54 最理想是寻找到有 实力的国外投行进 行合资 金融控股公司目前应该考虑寻找战略伙伴共同为金牛证券增资， 同时保证新的专业管理团队到位 可以考虑放弃绝对控股的要求，积 极寻找其它战略投资伙伴 • 证监会对证券公司单一大股东股份不 超过20％的要求更加严格，审批将遇 到严重阻碍 • 如果五矿处在绝对控股地位，会影响 其它投资者的积极性（深业集团已经 放弃） • 需要其它股东的战略资源 • 可以降低五矿单独投资的风险 证券业务是完全依靠 人才的业务，必须引 进一流团队，为此需 要在薪酬体系方面作 出突破 55 证券业务财务预测 2001 2002 2003 2004 资金需求 - 40,000 - - 控股公司投入 - 20,000 - - 收入 - - - - 利润 - 5,995 8,928 12,431 单位：万元（人民币） 56 租赁 行业分析、内部诊断、发展策略 57 租赁行业在国外成功发展的历史验证了金融租赁业务本身所 具有的独特价值和强大生命力 美国 欧美发达国 家平均 韩国 中国 世界平均% 资料来源：《世界租赁年报》 *注：渗透率采用《世界租赁年报》的一贯计算方式：租赁额/工厂厂房设备固定投资总额 1997-1999年，我国租赁渗透率平均值不 到世界水平的1/10 单位：十亿美元 CAGR=% 过去二十年间，世界租赁交易额的年复 合增长率为%，成为设备投资中仅 次于银行信贷的第二大融资方式 • 承租方：极为灵活的 现金流安排 • 设备供应商：促进产 品销售 • 资金提供者：降低资 金风险 • 出租方：巨大的创新 空间和高收益的可能 关键成功要素： • 业务创新能力 • 风险管理能力 • （股东背景） • （政府支持） 金融租赁的独特价值体 现在它为租赁业务参与 各方都能提供其它融资 方式无法替代的好处： 58 租赁业在中国的发展经历过重大挫折，主要原因在于经营环 境很不完善、各方对租赁的功能认识过窄等 • 1981年，我国首家租赁公司成立 • 1992年，租赁总额达到一个高峰 • 1993至1996，租赁行业经历了连续四年的下跌 • 1997年开始，租赁行业出现了回升的迹象 租赁业在中国受挫的原因 • 经营环境不健全，相应的法律法规、 会计准则不存在或不完善，信用环 境很差 • 租赁公司和政府部门对租赁的功能 认识过窄，只将租赁作为替代银行 贷款的一种融资手段和引进外资的 途径，没有形成对租赁本质优势及 其对经济的贡献的全面理解 • 租赁公司普遍缺乏租赁行业的专业 人才，创新能力能力较差，导致产 品缺乏竞争力 • 市场成熟度低，客户对租赁的认识 和接受程度较差 • 租赁公司早期忽视了风险，同时在 经济过热年代形成了大量不良债权 中国租赁额统计（1981-1998） 59 目前，曾经制约租赁业发展的因素已得到很大改善，中国租 赁业良性发展的条件基本具备 • 中国租赁行业已有不少成功案例 – 信德租赁公司的一笔“结构化共享 式”租赁，租赁额5亿美元，回报率 高达20%左右 – 浙江金融租赁公司在当地政府的大 力支持下取得了相当的成功 – 深圳租赁、新疆租赁、新世纪租赁、 金海岸租赁等都在不同领域内取得 了快速发展 – …… • 许多企业积极寻求进入这一行业 – 中化集团成功收购了远东国际租赁 – 唐钢、武钢等几家钢铁企业联合筹 建一家租赁公司，但未获人民银行 批准 – 湘财证券曾向人民银行申请金融租 赁牌照，计划以此作为湘财的金融 控股公司母体，但未获人民银行批 准 – 国外的大型制造企业和租赁企业也 在积极谋求进入中国租赁行业 – …… • 法律法规、会计准则基本完备 • 人民银行、财政部、国家税务总局等部 门对租赁行业的重视程度提高，正在积 极酝酿相应支持措施 • 各地方政府也开始重视和支持租赁行业 发展，北京、上海已把发展金融租赁列 入“十五”计划中 • 政府部门和社会各方均高度重视信用体 系的建立，国内整体信用环境趋于好转 • 市场经过20年培育已逐渐成熟 经营环境好转 • 飞机租赁 • 奥运租赁 • 运输设备租赁 • APEC租赁 • …… 市场潜力显现 60 租赁：五矿有两家租赁公司，业务开展情况不好 资料来源：2000年底财务报表、远卓调研 外贸金融租赁 友联租赁 股权结构 •五矿100％ •五矿20％ 2000年财务 状况 •净资产56275万 •营业收入1554万 •净利润735万 •净资产 $1266万 •营业收入$522万 •净利润 $19元 经营情况 • 1992年接收 •由于拥有金融租赁公司牌照，业务范 围较广 •由于历史包袱沉重，公司目前没有开 展租赁业务 •业务开展不力，无资金来源 •租赁业务几乎停顿 •已准备清算 61 外贸租赁公司及有发展的有利条件，又面临具体的困难；而 两大现实问题要求外贸租赁必须在发展中寻找机会 有利条件 • 全国性金融机 构牌照 • 监管部门的阶 段性准入限制 不利条件 • 历史债务问题 导致长期资金 来源困难 人民银行要求外贸租 赁必须开展租赁业务 达到要求： 牌照得以保留 达不到要求： 牌照将被吊销 危及在金盛人 寿中持股地位 使得债务问题 无法解决 结合其它资源， 共建发展平台 资本运作中解 决债务问题 62 当务之急是增资以符合人民银行要求 增资 获得证券业 务经营许可 保障正常 运转 开展租赁 业务 获得利润 偿还债务 保障金盛 人寿发展 吸引投资 •人民银行要求 有效净资产不 得低于5亿元人 民币 •为达到此项要 求，还需要增 资亿人民币 •对外贸租赁的 增资可以以存 放集团财务公 司的方式由总 公司继续使用 •只有达到了人 民银行对最低 净资产的要求， 才能够获得证 券业务经营许 可证，继续从 事证券投资活 动 •证券投资活动 是近期内外贸 租赁的主要业 务活动和利润 来源，如被禁 止会严重影响 公司正常运转 •公司正常运转 时开展租赁业 务的基础 •外贸租赁如果 陷入危机，集 团在金盛人寿 也会受到影响， 同时也会影响 到金盛人寿的 发展 •吸引战略投资 者是未来租赁 业务发展中的 重要考虑 63 租赁：做长期发展的打算，目前的策略应该是恢复业务、寻 求合作、积蓄力量、伺机而动 • 恢复业务：逐步开展租赁业务，以保住金融机构的牌照，租赁业务可以 考虑结合集团投资活动进行 • 战略引资：利用牌照资源优势，积极寻找战略投资者和合作伙伴，首选 外资、相关行业制造商或大客户，以良好的股东背景为未来业务开展建立 良好基础，同时争取在这一过程中为集团解决或部分解决历史债务问题 • 积蓄力量：优化资产质量，完善管理平台，培养和引进相关人才，通过 开展业务逐步积累经验和技能 • 伺机而动：研究把握行业趋势，积极寻找适合的细分市场，力争把握租 赁行业未来的发展机遇 64 租赁业务财务预测 2001 2002 2003 2004 资金需求 - 10,000 - - 控股公司投入 - 10,000 - - 收入 4,255 3,490 3,758 5,635 利润 278 221 1,219 1,612 单位：万元（人民币） 65 财务公司 研究、内部诊断、发展策略 66 财务公司：富于中国特色，具有内部服务和盈利的要求，应 通过业务创新和管理创新达到两者兼顾的目的 • 中国的集团财务公司是受人民银行监管的金融机构，人民银行对其有明确的盈 利性要求，鼓励其开展真正的经营；人民银行对财务公司进行规范的主要法规 是《集团财务公司管理办法》 • 中国的财务公司主要为企业集团内部成员服务，与国际上通行的财务公司概念 有所不同，它是政府为支持大型企业集团的发展而给予这些企业集团的一项优 惠政策 • 财务公司作为金融机构具有广泛的法定经营权限，但许多企业集团并未将其充 分利用，基本上只是将其作为集团的内部银行 • 财务公司肩负内部服务和盈利的双重要求，可以通过业务创新和管理创新达到 两者兼顾的目的 67 财务公司：集团财务公司不仅需要担负为集团服务的功能， 同时还是金融控股公司稳定的的现金流来源之一 资料来源：2000年底财务报表、远卓调研 集团财务公司 股权结构 •五矿100％ 2000年财务 状况 •净资产26783万 •主营业务收入5390万 •净利润2500万 经营情况 • 1992年成立 •承担集团集中结算业务 • 2000年全年办理进出口结算$亿，人民币结算233亿 • 2000年信贷额亿 • 2000年担保额亿 •取得了人行批准进入同业拆借和远期承兑汇票的再贴现等资格 • 2001年增资到3亿，达到人行的标准 68 在集团财务公司的定位问题上，不能简单化和绝对化，应该 将涉及总公司管理职能的业务和自身的经营业务划分明确， 在责权利方面区别处理 • 对于涉及总公司管理职能的业 务，服从总公司相关职能部门 的计划和指令，接受指导和监 控，由财务公司完成具体操作 • 对于接受总公司指令而进行的 业务（例如因执行总公司内部 信贷方案而放的贷款），相应 风险由总公司承担，发生亏损 时由总公司负责资金补偿 • 依据市场化原则对内、外部企 业提供服务（例如自主放贷） • 积极开展创新型业务，支持集 团成员单位业务开展，例如帮 助成员单位化贸易融资为金融 融资 • 自主承担风险和损益责任 • 接受总公司的全面预算管理和 风险控制 管理性业务 经营性业务 69 财务公司财务预测 2001 2002 2003 2004 资金需求 7,580 - - - 控股公司投入 7,580 - - - 收入 4,413 5,709 5,953 6,226 利润 1,120 1,701 1,756 1,792 单位：万元（人民币） 70 其它业务 基金和基金管理、商业银行 71 基金：在国内有很大的发展空间 • 风险投资可以在战略发展、资本增值、公众形象和人才培养 等四个方面为企业带来收益 • 风险投资相比其它增长途径更有利于在企业内外发现新的业 务增长点，但同时需要更高的风险控制能力 • 我国产业资本非常短缺，但社会资金有相当大一部分处于闲 置状态，发展产业投资基金则有利于促进产业升级和产业结 构合理化，实现金融资本与产业资本的有效结合 • 证券投资基金在国外发展得极为成熟和专业，在国内则刚刚 起步，特别是开放式基金的推出为基金的发展提供了新的空 间 • 作为基金管理公司有很好的发展前景，而五矿发起成立有色 金属等领域的基金管理公司有得天独厚的优势 积极寻 找、评 估介入 发起、 管理基 金的市 场机会 72 基金：我国的基金业将产生一个质的飞跃 • 美国投资基金化比率高 达23% • 美国排名前十名的共同 基金投资收益率远高于 大盘 • 2001年9月，我国首只 开放式基金上市 • 我国2000年投资基金化 比率仅为% • 如果我国投资基金化比 率达到墨西哥1995年的 水平，投资基金拥有的 资产就将从847亿元急 剧扩大到6100亿元 注：投资基金化比率指投资基金资产总额与同一时点上金融资产总价值之比 我国基 金业将 经历快 速发展 阶段 73 基金：关注基金行业动态，择机成立基金管理公司或发起成 立产业投资基金 • 与国外知名的 资产管理公司 合资成立基金 管理公司 • 引进国外相关 产业的资金发 起成立与有色 金属相关的产 业投资基金 关注《产业投资基金管理办法》 和《投资基金法》 的审批进程 积极寻找国外 的基金或资产管理公司 74 银行：集团目前在商业银行领域的唯一投资是在交通银行的 股权；历史上对第一太银的投资取得了良好的回报 资料来源：2000年底财务报表、远卓调研 银行属于资 本密集型行 业，不适宜 近期进入， 在银行业的 现有投资应 视为财务性 投资 交通银行 第一太银 股权结构 •集团财务公司持股％ •通过金信投资持股％ 2000年 财务状况 •已出售，复合年回报率16% 经营情况 75 目录 ¶ 战略 ¶ 组织 ¶ 实施方案 ¶ 财务预测与融资方案 76 实行战略型控股管理——愿景和战略的内在要求 实行战略型控股管理的必要性 • 符合分业监管的要求 • 充分发挥控股公司总部功能：提 高业务单元战略水平，改善业务 单元的计划和预算，开展资本运 作 • 利于发挥协同效应 • 利于进行跨业务创新 • 能够通过建立关键的风险控制机 制对业务单元进行风险管理 战略型控股管理的内容和特征 • 协同的战略规划与实施 • 战略资源优化配置与资源利用的 规模经济 • 高级人力资源发展 • 强大的中央研发机构 • 财务管理与监控 • 品牌管理 77 金融控股公司要履行四大职能 战略 管理 人力 资源 发展 资本 运营 风险 控制 融资 兼并收购 价值评估 投资管理 人才培育 人才激励 人才引进 人才库 与关系网 四 大 职 能 制度稽核 财务审计制度设计 决策审计 业务发展 协同创新环境研究 规划实施 主要内容 78 四大主要职能之一：战略管理 • 密切跟踪政策、法规的变化，利用其蕴含的机会；掌握竞争动态，识别竞 争威胁，发现行业断层和市场机会 • 不断地发现并开拓新业务机会，并与资本运营相结合，通过兼并收购迅速 进入新的细分市场和业务扩张 • 挖掘业务间协同效应，进行跨业务领域的产品与服务创新 • 根据内外环境分析制定金融控股公司战略、协调业务子公司分战略 • 获取、配置资源以实施、协助实施和监督实施各个层次战略 • 根据战略调整组织结构、组织流程，并对人力资源作出相应调整 • 根据战略实施情况动态调整、更新整个战略系统 内容 79 四大主要职能之二：人力资源发展 • 引进人才：与外部猎头机构合 作，持续进行人才发现和引进 的工作 • 培养人才：持续提高人才技能 是人力资源发展的重要任务 • 激励人才：除了建立具有市场 竞争力的经济激励机制外，还 要通过工作安排、职业生涯设 计来提供非物质激励 • 建立人才库与关系网：建立市 场上的顶尖人才信息库，进入 和维持一个广泛的高级人才通 道 内容 实施人才战略的要点 • 五矿总公司应对金融控股公司提供充分 的支持 • 金融控股公司应成为集团的金融人才培 养基地 • 提供发展空间，建立体现金融业特点、 能够吸引人才的企业文化 • 注意人才的风险 • 内外有别 80 • 发掘机会并对潜在对象进行 价值评估 • 对资本运营方案进行融资： 建立、保持与资本市场和私人 资本的良好关系，掌握各种金 融工具 • 实施资本运营，进行变革管 理、技能移植和文化改造 • 进行投资后管理，包括财务 管理、监督、税务筹划、合理 避税等 内容 总公司与金融控股公司在金 融板块业务中实现的职能 总公司：审批 金融控股公司：金融领域并 购的具体操作，包括调研、 设计、谈判等 四大主要职能之三：资本运营 81 • 建立相对独立的风险控制部 – 风险控制部主要负责人由董事会任免 – 日常行政上由金融控股公司总经理管理 • 重视过程控制和全方位监控 – 财务审计 – 决策审计 – 制度稽核 内容 四大主要职能之四：风险控制 金融业务风险控制的特殊重要性 金融是一个充满机会，也充满风险的 行业 • 在机会的强力诱惑下可能忽略风 险（如巴林银行倒闭，五矿金融 业务子公司历史上的教训） • 法律有严格的外部监管规定和内 部风控机制要求 完善的风险监控机制是金融板块可持 续发展的基本保障 • 法律要求 • 五矿金融业现状的紧迫要求：如 目前相当多的董事长并不在该公 司现场办公 82 金融控股公司组织架构 金融控股公司总经理 综合管理部 风险控制部 财务部 人力资源部 外 贸 租 赁 财 务 公 司 金 牛 投 资 实 达 期 货 金 鹏 期 货 金 盛 人 寿 金 牛 证 券 金 牛 期 货 副总经理 研 究 发 展 部 资 本 运 营 部 职 能 部 门 业 务 单 元 /部 门 83 四大职能通过各部门分工协作得到保证 职能 部门 战略管理 人力资源发展 资本运营 风险控制 研究发展部 ○ ○ 资本运营部 √ 综合管理部 √ ○ 风险控制部 √ 人力资源部 √ 财务部 ○ √负责 ○协助 84 业务部门 部门 主要职责 研究发 展部 – 金融政策、行业研究 – 金融工具创新研究 – 协同效应挖掘 – 决策信息支持 资本运 营部 – 控股公司投行业务的策划与实施 – 控股公司投资业务的策划与实施 – 下属公司投资活动的统一管理 85 职能部门 部门 主要职责 综合管 理部 – 控股公司经营指标分解、考核 – 下属企业经营情况统计 – 下属企业日常业务协调 – 协调下属企业的业务战略 – 控股公司的日常事务管理 风险控 制部 – 控股公司和下属公司日常业务运营的风险监控 – 控股公司和下属公司重大业务决策的风险控制 – 下属公司的财务审计 – （近期内）期货公司整合 人力资 源部 – 控股公司的人力资源发展规划与实施 – 控股公司的薪酬方案制定 财务部 – 投资项目财务评估，融资方案设计与实施 – 组织实施全面预算、年终决算和财务分析 – 控股公司与下属企业的会计核算、经营统计、报表编制 86 关于部门设置的一些考虑 近期 • 在选拔、招募到适当的管理人员之前，部门总经理可以兼任 • 在人员按编制配备完成之前，一些部门的职能可以暂时由其 它部门先行承担 远期 • 视业务发展需要，可以将部门下的各岗位发展为二级部门 87 目录 ¶ 战略 ¶ 组织 ¶ 实施方案 ¶ 财务预测与融资方案 88 整合的可行性以及下属业务进入控股公司方式的选择 • 以投资公司改制为金融控股公司：无实质障碍 • 进入金融控股公司的方式选择：由于确定进入金融板块的各项业务均不会降低 金融控股公司的盈利能力和融资吸引力，因此应尽可能地以股权方式进入，仅 在客观条件不允许时才采取资产委托管理的方式 • 金融控股公司持有集团财务公司：《集团财务公司管理办法》限制集团外股东 持股不得超过40%，对集团内部成员持股比例未做限制。实践当中如果监管部 门限制集团内子企业居控股地位，可以采取资产委托管理方式处理 • 金盛人寿由金融控股公司持股：金融控股公司可以满足《保险法》对保险公司 投资主体资格要求，但股权的变更要得到合资方的同意和监管部门批准，即使 能够做到其过程也会相当漫长。金融控股公司在成立初期不应该被这类问题牵 扯过多精力，在金盛人寿的股份可以通过外贸金融租赁持有，同样属于金融控 股公司的体系之内 • 其它股权划拨给金融控股公司：以集团内国有资产无偿划拨的方式实现 89 整合过程中的风险与对策 • 贻误时机：金融行业发展迅速、 变数很多，呈现机会多而稍纵 即逝的特点。金融控股公司有 可能因专注内部整合问题而忽 视对外部机会的把握 • 政策变化：某些政策（如1+1 政策）的变化也会为整合带来 不确定性 • 变革阻力：传统思维方式的影 响和内部利益格局调整等因素 可能会形成强大的变革阻力， 从而增加整合难度、延长整合 过程 • 业务受损：整合造成的人员流 失、注意力转移、军心不稳等 问题有可能使原有业务受到损 害 风险 • 高层下大决心推动：整合过程 中高层决心非常关键。集团高 层决心有助于改善内部沟通、 解决内部矛盾、减小变革阻力， 也能够帮助金融控股公司管理 层减少不必要的注意力分散 • 加快决策速度：对整合问题中 面临的问题，集团高层和金融 控股公司管理层应加快决策速 度，某些问题特事特办 • 加强实施力度：决策做出的同 时要明确责任人，人员配备和 组织调整迅速到位 对策 90 任务 近期* 中期 远期 业务 整合 组织 建设 业务 发展 1. 板块启动：集团正式宣布金融控股公司成立，投资发展公司与集团投资管理部分离 2. 产权划拨：以集团内国有资产无偿划拨的方式将下属4家期货公司、集团财务公司、外贸金融租赁公司、 金牛投资公司的股权由总公司及下属公司转移到金融控股公司，金融控股公司持有实达100%股权、海 勤100%股权、东方51%股权、鑫国联70%股权、金牛投资39%股权、财务公司100%股权、外贸租赁 100%股权、友联租赁20%股权，将总公司在金鹏期货公司的股份转移到实达期货公司，实达期货持有 金鹏期货10%股权，完成工商登记、金融监管部门申请和备案等手续，同时完成集团内部有关单位的资 产核减 3. 资产处置：三家期货公司（海勤、鑫国联、东方）壳资源的处理与市场资源的整合（详见“期货业务行 动计划”部分）、友联租赁股份的出售（详见“租赁业务行动计划”部分） 金融控股公司业务整合 1：板块启动 2：产权划拨 3：资产处置 注：近期指1-2年，中期指3-5年，远期指5年以上，下文同。 91 任务 近期 中期 远期 业务 整合 组织 建设 业务 发展 1. 组建经营班子：先期主要由集团内部选拔人才，完成控股公司各部门主要人员配备 2. 盘点人力资源：人力资源部负责，进行控股公司及下属公司人力资源状况调查，确定人力资源缺口，并 制定相应的招聘和培训计划 3. 招募人才：人力资源部负责，在主要金融媒体和专业招聘网站发布招聘广告，并委托专业猎头机构招募 4. 建立考核激励体系：人力资源部负责，建立金融控股公司的考核、激励体系，并进行试运行 5. 完成人员配备：根据各部门需求，人力资源部负责逐步完成控股公司的人员配备 金融控股公司组织建设 1：组建经营班子 2：盘点人力资源 3：招募人才 4：建立考核激励体系 5：完成人员配备 92 任务 近期 中期 远期 业务 整合 组织 建设 业务 发展 1. 全面业务规划：综合管理部负责制定控股公司三年详细业务计划，并指导和协调下属业务单位制定发展 战略和业务计划 2. 流程、制度建设：综合管理部牵头，相关部门配合，参照总公司相关文件，建立金融控股公司的各项制 度和流程，包括战略管理流程、人力资源发展流程、风险控制制度、投资管理制度、财务管理制度等 3. 集团对控股公司注资：集团为金融控股公司增资2亿，金融控股公司净资产达到17亿（2003年底） 4. 招商引资：资本运营部牵头，综合管理部和财务部配合，聘请专业评估机构做资产评估，向国内外大型 金融机构发送金融控股公司的商业计划书，寻找金融控股公司层面和下属业务层面的投资者和合作伙伴， 招商引资目标为4亿（4-7详见下页） 5. 集中证券投资：资本运营部负责，集中金融控股公司内证券投资的财务资源及人力资源，统一开展证券 投资业务 6. 打通资本通道：财务部负责，积极寻求建立资本通道，具体包括通过财务公司和外贸租赁公司发行金融 债券筹措中长期资金、与银行建立合作关系 7. 开展投行业务：以资本运营部为主，通过引进人才和战略合作，逐步建立投行技能，开展投行业务 金融控股公司业务发展 1：全面业务规划 2：流程、制度建设 3：集团对控股公司注资 6：打通资本通道 5：集中证券投资 4：招商引资 7：开展投行业务人才、资本的准备和品牌的建立 93 任务 近期 中期 远期 投资 投行 业务 发展 金融控股公司投资和投行业务发展 6：打通资本通道 7：开展投行业务 5：集中证券投资 4：招商引资 人才、资本的准备和品牌的建立 ：招股说明书，确定潜在投资者 ：谈判，完成股权融资 ：新股申购和联合承销 ：价值投资 招募投行专业人才团队，建立核心技能 逐步积累资本，建立“五矿金融”品牌 ：完成金融控股或下属公司上市 ：与金牛证券对接 ：与国外投行建立战略同盟 94 任务 近期 中期 远期 期货 业务 整合 期货 业务 发展 1. 划拨期货公司股权：将实达、海勤、东方、鑫国联、金鹏的股权划拨至金融控股公司（详见“金融控股 公司业务整合”），各公司（除金鹏外）自集团宣布决定之日起接受金融控股公司管理，避免因出现管 理真空而导致风险 2. 启动风控机制：风险控制部立即启动期货业务的风险监控机制，并承担相应责任 3. 整合市场资源：由集团正式发文，要求集团内部各有关单位将自身业务和所掌握的客户资源转移到实达 期货公司；同时由熟悉期货业务、在下属期货公司中有威望的人员负责期货公司整合的领导工作，由风 险控制部配合，重点进行关键人力资源和客户资源的整合，确保整合成本最小化 4. 资产（牌照）处置：与券商和上市公司联系，寻找投资者投资三家期货公司（海勤、东方、鑫国联）， 金融控股公司以牌照及现有资产作价在其中持股，作为财务性投资寻求最大回报 期货业务整合 1：划拨期货公司股权 2：启动风控机制 3：整合市场资源 4：资产（牌照）处置 95 任务 近期 中期 远期 期货 业务 整合 期货 业务 发展 1. 增资：由金融控股公司对实达期货增资7000万元（含金鹏期货公司10%股权），向监管部门提出实达期 货的增资申请（注册资本金增至1亿元人民币） 2. 申请综合类资格：增资完成后，立即向监管部门申请综合类期货公司牌照（或分别申请综合类期货公司 的各项业务牌照），金融控股公司应指派专门小组负责就此问题与监管部门沟通 3. 迁址上海，全国布局：应在2002年2月底前将实达总部迁往上海；深圳仍保留营业部和部分研发力量； 在上海当地招募有期货或证券行业经验的管理和业务人员，充实上海总部的力量；与此同时，向证管部 门正式申请将实达期货注册地迁往上海；在2002年底前完成国内主要城市的网点布局 4. 招募人才：招募由证券和/或期货行业经验的人员，加强商品期货业务，同时为股指期货准备力量 5. 业务研发：组织力量研究股指期货，完成对股指期货在不同时间、以不同方式推出的情况下的业务开展 预案；研发套利基金等新型业务 6. 招商引资：吸收国际、国内有实力的证券公司、期货公司、上市公司作为新股东加入，金融控股公司应 该保持控股 7. 寻求战略合作：组织力量研究与国内外证券公司、期货公司在股指期货及更广阔的投行业务领域进行合 作的模式，并寻找合作对象 期货业务发展（实达期货公司） 1：增资 2：申请综合类资格 6：招商引资 7：寻求战略合作 4：招募人才 3：迁址上海，全国布局 5：业务研发 96 任务 近期 中期 远期 保险 业务 发展 1. 与AXA高层就金盛人寿的发展战略进行沟通，了解其在这一问题上的计划和态度；与AXA集团高层领 导探讨在其它领域（如资产管理、金融期货、保险中介公司）开展合作的可能 2. 加强对金盛的支持：召开金融控股公司与金盛人寿管理人员的研讨会，讨论五矿能够为金盛人寿提供帮 助的领域，并共同挖掘协同效应 3. 培养核心技能：推荐五矿集团内有保险从业经验的人员去金盛的业务部门工作，并保持一定的稳定性， 培养五矿自身保险人才；争取AXA的支持，选派金融控股公司和下属期货公司、证券公司的核心业务 人员赴AXA学习资产管理业务，为未来金融控股公司在这一领域的发展培养人才、积累经验 4. 依照与AXA的合作协议和金盛的业务计划，于2002年为金盛增资4900万元 保险业务发展（金盛人寿） 1：与AXA高层沟通 4：依协议增资 2：加强对金盛的支持 3：培养核心技能 97 任务 近期 中期 远期 租赁 业务 整合 及 发展 1. 满足最低净资产要求：由金融控股公司及外贸租赁公司领导出面与人民银行沟通，以掌握人民银行对最 低净资产的要求，据此由金融控股公司对外贸租赁增资（目前暂定为1亿元），以满足人民银行的要求 2. 招募及培养人才：招募租赁业务人才，并对现有人员进行培训；选派优秀管理人员和业务人员对浙租、 深租等租赁公司进行考察学习，必要时可以对美国租赁行业进行考察，以更新和提高对于租赁业务的认 识水平 3. 制定业务发展规划：邀请行业内专家、北京市租赁协会和人民银行非银司有关人士共同探讨外贸金融租 赁的发展策略，寻找业务机会；制定租赁业务的发展策略和业务计划，逐步开展租赁业务，保住租赁业 务牌照 4. 招商引资：与武钢、唐钢等企业联系，探讨合资发展租赁业务的可能性；通过行业协会和租赁研究中心 等机构，联系国外租赁企业，寻找合资及合作的可能性；争取在业务发展和引资过程中解决债务问题 5. 发行债券：与人民银行沟通，了解发行金融债券所需条件，并在条件基本具备时向人民银行申请发行金 融债券，为集团和金融控股公司融资 租赁业务整合及发展（外贸金融租赁） 1：满足最低净资产要求 2：招募及培养人才 3：制定业务发展规划 4：招商引资 5：发行债券 98 任务 近期 中期 远期 证券 业务 整合 及 发展 1. 完善业务规划：金牛证券负责制定业务规划和增资方案，综合管理部和资本运营部提供指导和协助 2. 招募人才：聘请猎头公司，招募国内外证券行业高级人才，提高金牛证券的经营水平和整体素质 3. 增资扩股：视业务规划完善情况，寻找国内外有实力的证券公司和上市公司作为股东，与金融控股公司 共同为金牛证券增资；目前暂定注册资本增至5亿元；金融控股公司应该谋求控股，但如果事先不能获 得证监会的许可（包括默许），或者难以找到愿意作为小股东的投资者，则金融控股公司不得不放弃控 股的要求，转而通过与同五矿没有产权关系的战略合作者共同持股，以保持对金牛证券的控制地位 证券业务整合及发展（金牛证券） 1：完善业务规划 3：增资扩股 2：招募人才 99 目录 ¶ 战略 ¶ 组织 ¶ 实施方案 ¶ 财务预测与融资方案 100 金融控股公司合并资产负债表 2001年 2002年 2003年 2004年 资产： 流动资产 280,413 299,660 386,659 461,764 长期资产 71,628 74,354 76,025 121,819 其他资产 1,610 77 115 146 资产合计 353,652 374,091 462,799 583,729 负债： 流动负债 207,122 216,501 267,350 331,473 长期负债 26,586 22,279 23,150 70,264 负债合计 233,708 238,780 290,501 401,738 所有者权益： 119,943 135,310 172,299 181,991 负债及所有 者权益合计 353,652 374,091 462,799 583,729 单位：万元 101 金融控股公司合并损益表 2001年 2002年 2003年 2004年 收入 9,241 12,703 19,848 26,321 减少支出 7,137 7,647 7,846 10,250 利润 2,104 5,056 12,003 16,072 减所得税 694 1,668 3,961 5,304 净利润 1,410 3,387 8,042 10,768 单位：万元 根据损益预测，金融控股公司整体回报率为16%（如果剥离外贸金融 租赁公司的债务，则整体投资回报率可达20％） 102 金融控股公司合并现金流量表 2001年 2002年 2003年 2004年 经营活动现金流量 9,792 282 -4,636 -29,512 投资活动现金流量 -47 -14,892 -6,636 -2,075 筹资活动现金流量 3,325 6,326 39,771 27,999 其中： 股权融资 总公司 7,000 总公司 13,000 外部 40,000 0 借债或还债净值 -4,675 -6,674 -229 27,999 现金流入净值 13,070 -8,284 28,499 -3,588 单位：万元