个体沟通与群体决策.doc

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第四节关于处理问题的综述 根据荣格的观点，个体可以通过感觉或直觉取得数据，即认识世界，但是不 能同时使用这二者。每一种模式有一个不同的倾向，因此个体试图对一种输入模 式发展不同于另一种模式的偏好。使用感觉模式的人通过感觉来获取信息。因此， 信息搜集类型倾向于具体和专门化。感觉型的人在处理环境的细节和具体问题时 得心应手。他们喜欢确凿的非个体的事实。他们很现实，关心灵活的事物，并能 立即完成。 相反，直觉型的人通过想象认识整个事物来获取信息。这些人在任何情形 下都宁可选择可能的假设而不是事实。直觉型的人是理想主义者。他们不会倾 向于现实的情况而宁可运用想象对任何情形得出长期的观点。直觉型的人喜欢 集中精力去解决“会怎样”的问题而不是“是什么”的问题。 正如搜集信息有两种截然不同的方式，决策也有两种截然不同的方式，思 考和感情。和搜集信息的情形一样，人们倾向于对一种决策模式发展不同于另 一种决策模式的偏好。 思考是以非个体的分析模式寻找原因为基础作出决策的过程，也是寻求独 立于人的目的需要。思考型的人总是用抽样、理论性的术语而不是用一般常用 的术语来分析普遍存在的事物。最纯粹的思考模式可以在个人只有被放入某些 规则系统中才有意义的逻辑和科学领域中找到。 另一方面，感情是以个人判断为基础作出决策的过程。感情型的人对于人 以及个体差异特别敏感。感情的心理功能强调与他人的关系而不是用科学术语 解释事物。因此与思考型管理人员只问事物对错相反，感情型管理人员则问事 物是好是坏，或者是否合乎道德。最纯粹的感情形式可以在文学和艺术作品中 找到。 因此，有两种获取数据的方法，就有两种根据这些数据作出结论的方式。既 然这两种分类相互独立，综合的问题解决模式的四种类型就可以代表他们：（1） 感觉一思考型（），（2）感觉一感情型（）；（3）直觉一思考型（）；（4） 直觉一感情型（ ）。这一模型与这一领域内的一些关键假定和研究发现都是一 致的，它们包括： ·在判断和决策上的个体差异，反映了个体在感知和组织他们的环境方面的风格 特征。 ·个体在如何从环境中感知或搜集信息和如何评价这些信息方面是不同的。 ·个体解决问题方面的差异，还可能受到如入的智力和价值观等，以及在这个解 决问题风格的模型中未曾讨论过的许多其他个体特征的影响。 ·个人发挥作用的环境与个人解决问题的风格可能一样重要，甚至更重要一些。 解决问题风格的讨论，集中在为什么以及如何产生这两个问题上。本章以 及前二章关于个性、感知和学习的讨论，提出了影响他人的几种方式、如何看 待我们自己和他人以及学习正确地判断人们之间的差异。 四种解决问题风格的讨论并不是说每个人都能用这四种典型类型中的一种 来代表。按照荣格的观点，个体发展总是倾向于向四种心理功能的平衡和综合转 移；这种平衡就处于图4一3的中心位置。每个个体都是复杂多变的，所以管理人 员不应该对个人置之不理或者声称这些人无法适应不适合他们风格的环境，或无 法从中学到东西。 本章力图：（1）增进对于自己解决问题风格及其如何影响行动和对某些问 题的反应，尤其是在集体解决问题的情况下的洞察力；（2）预期的个体成长与 发展提供一个轮廓。本章并没有假定哪一种纯粹风格一定优于另一种。不过， 组织中某些职位或角色的要求对于某种风格可能比其他风格更自然。 管理案例：埃塞克斯公司（y） 埃塞克斯公司存在问题，简单他说，埃塞克斯被成功压垮了，这个小组织在一年之内， 从3个人发展到 名职工。埃塞克斯的创建者的创造性观点已经在企业经营中发展成一股旋风， 销售情况良好，行政人员需要处理的文件，每个星期都在增加，销售人员看来在大多数时间 内都在奔波，即使在办公室时他们也在为下一次出差作安排，每个人都繁忙而且有成效，那 么，问题在哪里？ 下面是它的一些症状： 审查文件以期符合联邦政府和州的规定的行政人员要作的事情如此之多，以致于没有时间指出怎样才能使 审查程序更加有效。 审查团的主管由于曾作过监督人员而被雇用；她对审查团审查的文件或者确定审查进程的标准一无所知。 受雇管理人事的人经常被牵扯到销售代表为新客户的准备工作中去，而且要花费大量时间回答现存顾客的 电话询问。 办公室中没人对于文件审查过程应该如何处理一清二楚。文件审查者和他们的上司被迫在经理、销售人员 和公司所有者之间来回奔波以寻找很多细节性问题的答案。 既然销售队伍的人员和公司老板在一起的时间最长，其成员看起来在有关文件审查过程方面要比其他人员 拥有更多的信息。然而，因为他们是搞销售的，所以他们通常都不能给其他人员或者顾客提供信息。 公司老板很可能对这个以他开拓的程序知道得最多，但他却只能给他的雇员提供非常有限的信息，因为他 已经深深地陷入销售工作之中，他已经开发了埃塞克斯公司要提供的新服务计划，他通常对于行政过程的 细节感到厌烦。 埃塞克斯公司的每个成员看来是以“天”为基础来完成各项工作的，他们必须要在严格限制的时间内完成大 量工作，新业务的泛滥使公司陷入危机，部分或全部人员被召集起来在整个工作流程的一些方面帮忙。不 良征兆很多，包括工作人员易怒、贵怪别人犯错、普遍的混乱、工作日不休息、经常超时和工作人员普遍 感到疲乏。 埃塞克斯公司的老板很关注这些问题，表面看起来埃塞克斯公司运转良好，但是老板感到他确实面临着潜 在的严重问题。问题： 从一个感觉思考型的人的观点来看，问题是什么？从一个直觉感情型人的观点来看呢？ 要做哪些工作来解决这些问题？ 管理案例：雷切尔·施皮瓦特（k） 雷切尔·施皮瓦特是一家大型纸产品批发商的销售和货栈服务经理，这家公司经营各类 纸产品；顾客包括从大的日报到《美国女童子军报》（ ）等各种类型的报社。这家公司的信 誉是建立在服务之上的——拥有所有顾客需要的产品，只要一通知送货，就能满足各类要求。 无论雷切尔多么精心策划，然而，纸业商业中的突发事件和危机似乎总是多于可预料的情况。后来， 特殊订单、急促要货和意外情况都不断增加。她越尽力提供力所能及和高效的服务，主要顾客的要求就越 多，她深切感受到在竞争环境下销售人员所作出的一切许诺，能推动她和她的手下努力去满足各类要求。 雷切尔的上司发现下属的报怨在增多，那些雇员认为要求高得难以过到。叫得最凶的是公司的一个老职工 吉姆斯·布鲁尔。（r），他当了 年的监督人员，了解分销的进出过程，他被说服卡车和货车必须要按特定 方式装货，匆忙和仓促会造成失误。每次雷切尔收到标有红色“急件”字样的特殊定单时，她总是做好吉姆 斯要来吵闹的准备，对于意外情况吉姆斯总是爱挑问题，不断发问。 雷切尔被夹在两股强大的势力之间。她想配合销售人员，她相信大多数的特殊要求都可以做到，但 是吉姆斯说：“ 不，不能这样做！”有时，绝望之下，销售人员就绕开雷切尔，直接将他们收到的特殊订 单交给吉姆斯。每一次他都很快指出不能满足特殊需要的原因。 问题： 在这个案例研究提供的信息中，吉姆斯、雷切尔和销售人员解决问题的风格是什么？ 谁解决问题的风格看起来最像你？ 如果你是雷切尔、吉姆斯或销售人员代表的顾问，你会向他们推荐什么方法解决困难？ 第五章个体沟通 预习案例：吉姆和经理 下面是吉姆和经理碰面时的谈话：经理：吉姆，我想和你谈谈你的工作，你能到我办公 室去吗？吉姆：噢，好的。我这就跟你走。经理：开门见山他说吧，你的工作近来很差 劲，你的生产率下降了，而且在三个截 止日期之前你都没有完成任务。吉姆：我干活和过去一样棒。经理：我不是说你工作好坏，我是指 你干了多少以及你干得多快。吉姆：但是，自从我们不得不采用新启动程序以后，没有人能干 得和以前一样多。经理：吉姆，在我们确立新程序之前，部门的每个人都参加了协商——包括 你在内 ——没有人表示过不同意，如果你想谈谈别人的生产情况，你先看一下这张生产表。吉姆：澳， 好吧——他们都干得不错——但是新程序把我抛在后面了。经理：吉姆，在我们开始新 程序之前，你的产量就开始下降了。吉姆：噢，好吧——他们都干得不错。但是新程序ɡɡ 反正，俗话说，老狗记不住 新路。经理：难道你们组长没有向你全面说明新程序吗？吉姆：她说了——但是我想我没有弄懂。 经理：她告诉我，她给你讲了好几个小时。吉姆：我想她是的——也许我太笨了。经理：我们 会给你理解新程序需要的任何帮助。如果必要的话，我会在你的生产线 上做相应的安排。现在你能不能在最后期限内完成任务，吉姆——这是另一个问题。吉姆：是 的，但是我也许不能适应这些变化。经理：吉姆，你能够想办法使自己工作效率更高。 我会尽我所能去排除你实现绩效 的障碍，我会安排另一次会面，和你一同归纳帮助你达到生产标准的积极办法。 这个案例总结了本章研究的几种沟通概念和技巧，正如个体沟通风格模式将 要表现的那样，吉姆看来采用了自我保护和自我否定风格，吉姆和经理都没有运 用有效反馈和倾听的原则。经理的反馈很特别，但是任何一方都没有很好地倾听， 既然经理的反馈比一般的要特殊，很可能评价多于描述。经理用反馈压倒了吉姆 而且在每一点反馈上花费的时间都太少了。而且管理者以批评吉姆的工作开始， 这就触发了防御性沟通过程。 根据我们的目的，个体沟通定义为“思想、感情及态度的语言性和/或非语言 性会产主反应的传送与接收。”管理者在解决要依赖于言语性和非言语性的个体 沟通来处理的任务上耗费了大量的工作时间，对杜邦公司所做的研究表明管理人 员在沟通上花费的时间是这样分配的：会议（行政性和技术性的）， ％；书写， ％；阅读 ％；电话，8％；其它，7％。个体沟通效率对于促进整个组织的成功 极为重要，而且所有个体都可以从提高这些技能中受益。 本章讨论了组织内人们之间的言语性和非言语性沟通的过程和模式，讨论集 中于2到 人左右的沟通。 第一节沟通基本过程 沟通发生于“当一些人发出和接受信息，努力使他们自己的或别人的头脑中 产生出意义的时候。”图5一1表明了个体沟通过程的基本模式。正如它显示的那 样，两个人或更多的人之间的准确沟通，只发生在双方分享经验，感知，思想， 事实或感情的时候。像第二章中讨论的那样，内部和外部因素经常导致不准确的 感知和无效的个体沟通。准确的个体沟通，并不需要双方意见一致，劳资双方的 代表在谈判一项新合同的时候，可能意见很下一致，但是只要这些对立的观点是 按照原来打算表达的含义被传送、接收和理解了，就能产生准确的个体沟诵。 下面的各节研究了个体沟通模式中的要索及相互关系。 一、发送者和接收者 个体沟通显然需要两个或两个以上的人，图5一1表示的是两人之间的沟通， 由于个体沟通往往包含人们相互间一系列的交流，所以把一个人标记为发送者， 而把另一个人标记为接收者是相对的，这些角色来回转换取决于人们在图5一1 显示过程中所处的位置。 发送者和接收者的特点，大大影响沟通过程。例如，发送者在沟通过程中总 会带有如改变接收者的观点、感知、行为或改变与接收者的关系等目的。如果接 收者对这些目的持对抗态度，发生曲解与误会的概率就很高。沟通目的与双方态 度及价值观方面的差异牵连愈少，准确沟通的可能性就越大。 二、传送器与接收器 传送器与接收器指能用于信息传递及接收的工具。在个体沟通中，这通常 集中在人的感觉——视觉、听觉、触觉、嗅觉和味觉。传送可以通过言语性或 非言语性交流进行。传送器一旦工作，则沟通过程就移到发送者之外，而且不 再受他的控制。信息一经传递，就不可能收回。你不就曾经多次想过“我要是没 有那么说该多好”吗？ 三、信息、渠道与干扰 个体沟通中传送的信息可能不同于发送者原来采用的形式，而代之以编码 符号。发送者希望这些信息的含义跟初始含义尽可能地接近。为了理解初始含 义和信息的区别，你可以想起你当时打算把自己内心中关于爱情，愤怒或恐怖 的想法或感情传达给别人时的情景。你是否发现把自己真实的“内心意思”表达 出来非常困难，甚至根本不可能吗？初始含义与传送信息之间的差别越大，个 体沟通就越差。要使沟通能够进行，发送者和接收者必须在同一水平上分享信 息。词语或非言语符号本身并没有意义，它们的含义是由发送者和接收者创造 的。 渠道是信息从发送者传递到接收音所借助的手段。例如，谈话可以在面谈 时由空气传送，也可以由电后线传送。 干扰则是渠道中对要传送的信息的障碍。当一个人试图与另一个人交谈时， 收音机大声播放音乐就是干扰的一个例子。干扰可以通过重复信息或增加信息 强度（如音量）来克服。 四、意义、解码和编码 如图 所示，信息或符号通过渠道到达接收者的接收器或者感觉、视觉、听 觉、触觉、嗅觉和味觉。人们的感觉是他们仅有的接收输入信息并将它们从符号 形式（例如语言）转化为有意义形式的接收器。意义就是存在于人们头脑中的意 见，想法、形象、感情或事实。将接收到的信息，翻译成所解释的含义就是解码。 通过一种共同语言，人们就可以对许多信息进行解码，使所传送的含义与所接收 到的含义非常接近。任何曾试图与操不同语言的人进行沟通的人，可能已经体会 到了共同语言在解码过程中的重要性了。 个体沟通的准确性是在发送者的“意义”与接收者的“意义”完全一致的理想 状态下评价的。当所传送的事实性信息不具威胁性时，就基本接近理想状态。 例如，制做糕点配方的沟通一般都会比上下级绩效评估会议的个体沟通要容易 些，也更准确些。 编码是发送者把意义翻译成可以传送的信息。词汇和知识在发送者对想法、 形象、感情和意念进行编码的能力中扮演重要角色。专业人员与外行沟通很困 难，因为他们惯于把“意义”编码成一种只有同一领域的专业人员才能理解的形 式。现在要求以任何人都能看懂的形式书写合同的消费者压力正是对利己编码 做出的反应。大部分直接影响消费者的合同是根据编码和解码只发生在律师之 间的假设拟订的，消费者希望改变这种情况。 五、反馈 在个体沟通模式中，反馈就是接收者对于发送者信息的反应。反馈使信息 交流成为一个过程，而不仅仅是一个事件。通过反馈，个体沟通成为一种动态 的双向过程。 个体沟通失败可以发生在基本交流过程的任何一点。这里的讨论，在很大 程度上，提供个体沟通的框架，本章的余下部分将着重在给它添补上“内容”。 第二节个体沟通网络 个体沟通网络可以定义为“那些与任何指定个体通过规范的信息流动联系起 来的相互关联的个体”。这个概念重点是研究个体之间的沟通关系，而不是个体 本身，比如两个或更多个群体成员之间言语的、非言语的、书面的或其它形式 的符号（数据）的流动。既然个体沟通的概念涉及相互关系，它就强调符号流 动的模式，（例如：成员A与成员之间，或成员A同时与所有其它成员之间符号 流动的模式）而不是传送的信号是否按照发送者原意被接收。当然，信息交流 网络能影响打算发出的信息同接收的信息之间匹配的可能性。 图5一1显示的个体沟通过程的基本模式假定只有两个人参与。当然，个体 沟通经常发生在大群体里，在研究不同沟通网络的效果时.将考虑由5名成员组 成的单一群体的情况。这种限制将使因群体成员数目不同造成的复杂影响减少 到最低程度。 群体规模限制了群体内可能的沟通网络。从原则上说，当群体规模以算术 级数增长时，可能的相互关系数目以几何级数增长。因此，有 名成员的群体的 交流网络就可能比5人群体复杂多样得多。 从理论上讲，群体中的每位成员都能与所有其它成员进行沟通，但组织内沟 通渠道的方向和数量通常要受到某种限制。例如，在委员会会议上，规章和程序 中各式各样的繁文缛节会影响发言人、讨论内容、以及发言顺序等。群体成员的 相对地位或等级也可能不同，地位较高的成员可能会支配沟通网络。即使在鼓励 采用开放式网络时，成员们实际上仍采用较有约束性的网络形式。 一、网络类型 5人群体可能的沟通网络大约有 种。但是本节只打算集中研究五类基本沟 通网络：星型（有时称为轮型）、Y型、链型、环型和全通道网络，图5一2提 出的五种网络表明了一个5人群体中可能的主要差别。每一对姓名之间的联接线 代表一个双向沟通通道。成员使用沟通渠道的限制程度可以区别不同的网络。 星型网络最受限制：所有的沟通部必须在珍妮和其它成员之间进行，另一个极 端的全通道型网络限制最少，而且也最开放，每位成员都能同时跟所有其它成 员进行沟通。 二、不同网络效果 沟通网络的重要性在于不同网络对于诸如预测群体领袖、工作效果，效率， 以及成员满意感等有潜在的影响。表5一1按四方面标准，对这些沟通网络进行 了粗略的综合和比较。第一条标准，集中化程度，也就是某些组织成员比其他 成员能占用更多沟通通道的程度，星型网络可说是集中程度最高的，因为所有 沟通都必须经过某个人。全通道型网络则是最分散的，因为任何成员都能跟任 一其它成员或同时与所有其它成员进行沟通。 领导可预测性标准测量，预计哪个成员可能会脱颖而出，是群 体领导应具有的能力，从图 来看，下列人员多半会成为领导： 星型网络中的珍妮：Y型网络中的山姆；链型网络中的山姆。在这三种网 络里，预期的领袖应该比其它成员掌握更多的信息，对信息建议等的散布控制 力也大些。 表 中的第三条和第四条评价标准可用于测量在每种网 络中把全体成员作为整体考虑时群体的平均满意感以及各成员之间满意感 的幅度。这二条标准之间存在一些有趣的联系。与其它网络相比，星型网络的成 员平均满足感是最低的，可是其成员满足感的幅度相对于其它网络又是最高的。 珍妮当然会觉得星型网络令人满意，因为她是关注的中心，而且对群体影响力相 当大。然而，其他成员却十分依赖珍妮，而且在决策过程中与珍妮相比，他们只 能扮演配角。因此，作为整体的群体平均满意感相对较低。相反，从全体成员的 兴趣及他们对群体做出贡献的能力来看，全通道型网络为全体成员更多地参予创 造了潜在的可能性。所以，虽然它的群体平均满意感相对较高，但每个成员的满 足感之间的幅度可能比其他网络更窄。 三、应用准则 没有什么简单的指寻方针能帮助管理人员在任何条件下应用已知的沟通类 型，解决问题时，复杂程度是一个因素。沟通从根本上看可以分为简单与复杂两 类。简单问题在以下方面对成员们很少提出要求：（1）搜集、分类和评价信息； （2）提出需要实现的目标或目的；（3）开发并评价可选方案； （4）处理与当前任务有关的人事问题。与此相反，复杂问题是以上述各类要求 之一或更多的高要求为特证的。星型网络可以有效地处理简单问题，全通道型网 络通常可以有效解决复杂问题。解决问题的另一个评定因素，就是完成群体任务 时成员问需要相互依赖的程序。在成员问很少相互依赖的复杂问题可以通过一个 或更多的集中化程度较高的交流网络有效地解决。但是复杂问题通常要求成员相 互依赖，所以，必要的成员相互依赖程度越高，全通道型网络就越可能成为最有 效的手段。 这些沟通网络的讨论有一些关于管理的启示。首先，没有一种单一的网络能 够在任何情况下对不同任务和目标的工作群体都有效。例如，星型网络固然看起 来效率高而成本低，但一个工作群体要是只用这一种形式，那么实际上就会没有 效果。成员们的满意感会变得如此之低以至于个体离开组织或丧大做贡献的动力。 其次，面临复杂问题需要成员高度相互依赖的组织会由于信息共享、可选方案考 虑不当等等，在处理复杂问题时毫无效果。第三，群体必须考虑得失或机会成本。 例如，只采用全通道型网络的工作群体在处理对成员相互依赖性要求甚低的简单 问题时效率不高。在这种情况下，成员们同样会对群体过程感到厌烦和不满，因 为他们认为自己的时间被浪费了。另一个抵消因素就是全通道型网络的隐含劳动 成本。 群体应该采用对于解决当前问题或任务最合适的网络。但是为了保证效果， 网络还必须对成员满意感有积极影响。 第三节个体沟通风格模式 人们在沟通网络中进行沟通时的风格千差万别。本节描述个体沟通的五种基 本风格以及每种风格的可能效果。图5一3显示的个体沟通风格模式，有助于研究 反馈、自我揭示和倾听在改善个体沟通中的作用。 一、个体沟通结构 图5一3以个体沟通的两种度量为基础。一种度量以纵轴来表示，由低向高变 化，即对待别人和接受别人的开放性。这个坐标包括将自己对别人开放或显示 （自我揭示）和被别人接受的反馈，尤其是别人如何感知他们和他们的行为。第 二种度量以横轴表示，由低向高变化，即给予反馈。此坐标是个体将自己的思想 感情与另一个人或更多的人沟通的程度。给予反馈可以集中在别人比较隐私的方 面，也可集中在别人较抽象的方面，诸如对别人的想法和建议的反应。日此，反 馈对情绪的冲击取决于对“私人问题”的偏重程度。 二、个体沟通的五种风格 高 低 别人方面的开放性 对待别人或接受 高 低 给予反馈 图5 — 3 个体沟通风格模式 图5一3确认的五种个体沟通风格是自我克制型、自我保护型、自我暴露型、 自我交易型及自我实现型。 自我克制型沟通风格自我克制型沟通风格为孤立于别人之外、孤僻离群的 人采用。内向型的个体比外向型的个体更倾向于这种沟通风格。自我克制型 个体 对待别人或接受别人的开放性偏低，反馈倾向也偏低。 自我保护型沟通风格 喜欢探究别人，评论别人的个体多具有自我保护沟通风格。但是，他们进行 反馈是用以防止自我暴露及遭致别人评论的防范措施。自我保护风格在给别人以 反馈方面偏高，但是对待别人和接受别人方面的开放性偏低。 自我暴露型沟通风格 具有自我暴露型风格的个体通过不断要求别人对他们的行为做出反应来迫 使别人注意自己。而且，自我暴露型风格的个体对于接收的反馈几乎没有实际想 法。自我暴露型风格在给予反馈方面偏低，而在对待别人及接受别人的开放性方 面很高。 晕医灰仔凸低ǚ绺 具有自我交易型沟通风格的个体愿意给予反馈。而且当与之打交道的其他 人持同样态度时是开放的。这种人把自己当作一个交易点或协商点。自我交易 型风格在给予反馈方面及对待别人和接受别人的开放性方面都属中等。 自我实现型沟通风格 在自我实现型沟通风格中个体能自发地提供有关自己的适量信息，寻求反 馈，以建设性的和非防御性的态度提供反馈。自我实现型风格，在给予反馈及 在对待别人和接受别人的开放性方面都偏高。在理想的情况下，自我实现型风 格是人们所期望的，但是环境因素能促使人们采用其他风格。一个关键的环境 因家就是别人在沟通中采用的方法。如果上司对于反馈持抵制态度，那雇员就 不愿意给他反馈。 只有一种沟通风格能运用于一切情况的说法过于简单化和不切实际。但是 自我实现型风格是人们乐于发展并在可能时采用的风格。 三、有效反馈 在图5一3显示的个体沟通风格模式中，给予反馈是一个关键指标。宝洁公 司（ ）和许多其他组织在其开发程序中包括了有效反馈的原理以建立更加有效 的工作关系。 提供反馈的基本原则 人们应该在下列准则的基础上尽可能地提供反馈： ·反馈应当建立在发送者与接收者互相信任基础之上。如果组织环境以剧烈的个 人竞争为特征，强调利用权力进行处罚和控制，上下级之间严峻关系就会缺乏有 效叵馈必需的一定程度的信任。 ·反馈应当具体明确，最好带有新近的例证。说“你真霸道”还不如说：“刚才我们 决定那个有争议的问题时，你根本不听别人的意见，我感到不得不接受你的观点， 否则你就会攻击我”更有用。 ·反馈应当在接收者看来准备接受的时候进行。因此，一个人怒火中烧，心烦意 乱或者一心抵制时，最好不要提出其他新问题。 ·应该和接收者检查一下反馈以判定它是否有用。发送者可以请接收者复述一遍 反馈来确定是否与发送者意图吻合。 ·反馈只应当包括接收者能够做出反应的事物。 ·反馈下应当超过接受者在任一特定时间能接纳的限度。例如，如果反馈包括接 收者惹恼发送者的所有事情，接收者就会感到有威胁而形成防御心理。 个体反馈通过向人们揭示其他人激发的感情或使他们能像其他人一样客观 看待自己来帮助人们考虑改变自己的行为。但是，得到准确反馈并且接收了的 人未心一定要根据反馈指示的方向改变行为。 诊断反馈实践在组织中，存在各种个体反馈类型。 表 提供了一份用于诊断某些反馈实践以及你在被 雇组织中如何经历这些反馈实践的调查问卷。 前面七项涉及负反馈。记住，负反馈对于接受者，不一定是坏事。要想确 定负反馈是否有效，关键之一就是要看这反馈是怎样进行的。前面列举的反馈 标准中包括了给予积极的负反馈的指导方针。 表5一2中的第二部分涉及从组织中地位较高的人那里得到的正反馈（第8至 条），正反馈试图强化和奖励某些行为，以促使它们在将来重复出现。第三部分 （第 至 条）也是关于正反馈的，不过都来自跟你不具有等级差别的人们。因此， 前面这三部分都涉及外部来源传来的反馈。 与此相反，第四个部分——内部反馈（第 至 条）——侧重个体亲自观察 和估计产生的反馈，这涉及到人们比较自己的观察和自己的感知。有些认为： “不管老师怎么认为，我这份卷子确实答得不错”的人就是一个例子。 表5一2的诊断调查问卷清楚地表明，有几种形式的反馈对于组织内的个体 确实有用。如果这些反馈形式缺乏一致性，就可能暗示个体沟通过程中存在着 严重的问题。 四、有效自我表达 自我表达，作为图5一3中对待别人及接受别人方面开放性范畴的一部分， 在影响个体沟诵风格中扮演了关键角色。自我表达是个体有意识地把自己的某 些信息用言语的或非言语的方式，传达给一个或更多的个体。此外，人们常常 无意识地通过他们的言行暴露自己的很多情况。 人们向一位或几位显要人物表达自己真实本性的能力，经常是发展和保持 健康个性的先决条件。自我表达与心理健康之间的关系看来是曲线形的。非暴 露型的个体会压抑他们的本性，因为他们认为泄露自己是一种威胁。自我保护 型或自我克制型沟通风格可以代表这种态度。完全暴露型的个体，对遇到的任 何人都会说出一大堆关于自己的情况的人，可能由于过分关注自身而难于与别 人交往和沟通，这可能就是自我揭示型风格的特征。中等水平的自我表达者， 可以跟经过选择的几个密友无话不谈，而跟对社交关系的特定要求相一致的其 他人则取适度坦率态度。这类人往往较多地采取自我交易型和自我实现型风格。 在工作环境中，健康的开 表5—2反馈实践的诊断 把下列各条陈述阅读一遍，并把你在以前工作中经历过的反馈实践的感受记 下来。请在“ 从来没有”到“ 极为经常”这样一个七级连续级别上回答。要注肾中 心是“ 偶尔” 。 来自上级的正反馈 从来没 有 你接到对已完成工作的评 价。 你的上司告诉你干得不错。 .你定期从上级那儿得到绩 效考评。 .你的上级对你很平等。 来 自同级同事的正反馈从来 没有 .同事们跟你开玩笑， 说你干得太多了。 .同事们跟你开玩笑， 说你干得太好了。 .你知道由于你的努力， 有更多人使用公司的产品或服务。 .同事们都挺喜欢你。 内部反馈从来没有 负反馈 从来没 有 你的上司通知， 你的工作很差劲。 你收到关于你绩效不佳的正式报告。 你的上司尖锐批评了你的绩效。 上司讽刺挖苦你（ 例如说：“ 晚上干得 挺辛苦吧?”） 。 同事嘲笑你活干得太少了。 同事们告诉你做错了什么事情。 有人告诉你应该干别的事。 .你达到了自己的目标。 .你找到了完成工作的更好方法。 .你知道你能干多少而不出差错。 偶尔极为经常 偶尔极为经常 偶尔极为经常 偶尔极为经常 诚布公的态度会促使人们便于讨论和分担他们与其上级之间与工作有关的所有 问题。当然，这得假定上级平易近人，能够容人。在工作环境中可能与健康个性 不相容的自我表达形式的例子是，总喜欢不厌其烦地向上级和同事谈性生活经历。 ·乔拉德这样表述个性，自我表达及沟通风格之间的联系： 健康的个性，是由我们称之为真实性的方式，或者更简单他说，是由诚实的 方式来表现的。个性不太健康，不能充分发挥作用的人，经常受到折磨或长期处 于绝境的人，常是一些说谎话的人。他们言不由衷，他们暴露自己的目的伪装多 于真实。由于长期对别人说谎，言行只是为了装门面，结果就跟真实的本性脱离 较健康的个性所表现的真实性，总是通过言词、决心和行动无意识地暴露出来。 个体沟通中的自我表达往往由于组织中的级别变得复杂了。某一级别的个体 对于另一级别的个体拥有正式权力（例如，影响诸如加薪和提级这类奖励以及和 降级或解雇这类处分分配的权力）。另外，就算有人在工作中能够而且也愿意作 出“适当”的自我表达，可是在多大程度上值得信任上级。不致利用所表达的信息 来处分、威胁或压制他们，这一点很可能会影响他们自我表达的程度和形式。 五、有效倾听 在沟通中，接收者的有效倾听对于使反馈达到最高水平和对待别人及接受 别人方面的开放性都是必要的。倾听定义为“把感官、感情和智力的输入综合起 来，寻求其含义和理解的智力和感情过程。”只有接收者理解了发送者的实际信 息，倾听才是有效的。 据估计，许多白领工人％ 的工作时间用于倾听。但是，对倾听理解力的测 试表明，这些职工的倾听效率只有 ％。尽管确切的百分比可能会变化，但是倾 听确实占去绝大多数职工，尤其是白领工人和管理人员工作日中相当多的时间。 倾听技能影响平级与上下级联系的质量和有效性。那些讨厌上司的员工会发现 在绩效考评会上倾听对他们的评价是极其困难的。 下面的准则可以增加倾听的技能。 ·倾听者应当抱有一定的理由或目的来倾听。好的倾听者，即使事先对于所听的 特定论点或议题并无多大兴趣，也总是设法从话语中找出价值和意义来，而不好 的倾听者总借口只在开始时有兴趣或没有兴趣而心不在焉。 ·倾听者应当暂停判断，至少在开始时应该如此。好的倾听要求把注意力集中于 发送者的全部信息上而不是根据开头提出的几十想法妄下评语。 ·倾听者应当能够抵御例如噪晋，景象和他人影响引起的精力分散，一心关注发 达者。 ·倾听者应当在对发送者作出反应之前暂停一下。 ·当信息带有感情色彩或不清楚时，倾听者就该把发送者讲的内容和感受用自己 的话复述出来。 ·倾听者应当通过倾听信息的全部内容和感受，找出发送者的重要主题。 ·倾听者应当利用思维速度（每分钟0至0个词）和讲话速度（每分钟0至0个词） 的时间差距考虑听到的内容。并找出含义。 这些改进倾听能力的指导方针绝大多数是互相关联的人们不能实践这一条 而没有同时改进其它各条。不幸的是，像改善反馈指导方针一样，理解倾听技 能指导方针，比把它们在日常个体沟通中加以开发和应用容易得多。而且，开 发倾听和反馈技能的指导方针必须在改善个体沟通的整个过程中联系起来。下 面的案例研究就是说明这种联系的。 案例研究：校长和学生 校长：孩子，找我有什么事吗？ 学生：别叫我“孩子”，我不是你的“孩子”！我早就告诉过你，而你显然对我说的一个字 也没听进去。我的要求代表全校大多数学生。你不能小看他们。 校长：我知道那些要求，我已经看过了。 学生：你搞清楚了吗？ 校长：是的，我弄明白了。不过，为了你们好，这些要求我一条也不能接受。 学生：你跟你那帮自以为了不起的朋友们最好开始听听我们的话，因为我们会永远 在你的办公室坐下去！ 校长；好吧，我就听你们说，不过，在你们开始讲以前，我要告诉你们，为了你们好， 我不会满足这些要求。 这场争论的一种解释就是校长认为学生必须受权力、指导和责任的控制。 这位校长不愿意讨论什么新方法或听取新观点。甚至在宣称：“好吧，我听你们 说”之后，他也根本没有认真倾听。在大多数情况下，这位校长运用“倾听”来酝 酿一些挑战性的提问，转移一下话题，策划如何反击。分析了这位校长的倾听 和沟通方法后，你怎样概括学生的倾听技能？如果校长和学生部打算按照前面 列出的有关倾听和反馈的准则办事，这段对话会有什么不同？ 六、影响信息交流风格的个人权变因素 图5一3给出的沟通风格模式不应狭隘和机械地理解。它可以作为诊断沟通 风格的工具和寻求提高个体沟通途径的框架。两个个体权变因素也可能影响个 体使用的个体沟通风格： 自我观念和解决问题风格。 自我观念。自我观念是指个体如何看待自己以及如何感觉自己所看到的事 物。这是个体对自己价值高低所做的个人判断。一个人的自我观念包含着多重 因素，其中有些因素在整个自我观念中的份量要比其它因素大。自我观念可能 包括诸如身高、体重、形体美、诚实、智力以及体育活动能力等。个体根据对 自己在该方面价值的判断以及认为该因素的首要程度来评价每个因素。例如， 如果个体对自己体育活动能力的评价甚低，但并不认为这种能力是一个重要指 标，那么这种因素就很难影响他的自我观念。 自我观念与沟通风格之间存在着几种基本联系。首先，那些在其自我观念中 包含有自卑、懦弱或机能不健全的人，在跟别人交谈、表达自己的感情、承认自 己不对或者有错误、接受别人建议性的批评，或是采取与别人相反的立场时，会 遇到困难。自我观念较弱的人在个体沟通中很容易采取保护态度或防御心理。 其次，自我观念和沟通风格之间的联系看来是环形的，对个体自我观念的 形成与演变的重要影响，就是从人们认为重要的人物那里传来的言语性或非言 语性意见。例如，他人的意见会影响人们对自己的认识，无论人家是否喜欢他 们，对他们是爱还是恨，他们是否受欢迎，等等。 第三，有强烈自我观念的人，一般都具有对安全、爱情、尊重以及能获得 显要人物的赞赏等的需求，尤其是在童年时代。因此，他们的沟通很少受到抑 制和评价，而且，他们很容易在个体沟通中使用自我实现型风格。 七、解决问题的风格 第四章描述了解决问题风格为典型的直觉型、思考型、感情型和感觉型的人。 每种类型的沟通各不相同，而且在不同类型的人之间进行个体沟通比同一类型的 人更加困难。直觉型的人通常唠叨、冷漠，不受个人感情影响，他们可能会用智 慧和抽象的术语侃侃而谈。相反，感觉型的人经常是唐突的，但会很简洁。他们 在与人进行沟通时往往采取最简短的语言而且使人出于意料。感情型的人则倾向 于以温和、友好和幽默的方式与人交谈，他们喜欢大量的高度人格化的个体沟通。 相反，思考型的人则倾向于在他们的个体沟通中表现得例行公事和有条不紊。他 们经常在讲话或写作时采用一种组织良好、结构化和专门化的方式。 第四节非言语性沟通：隐蔽的信息 本章开始很关注言语性个体沟通。而个体沟通的第二种主要形式——非言 语性沟通——在本质上更加精妙；而且非言语性沟通通过其隐蔽的信息对组织 有着广泛的影响。尤其是非言语性沟通会影响言语性沟通的过程和结果。 非言语性信息交流可定义为在其他人在场时有意无意表现出来，而又被其它 人有意无意地感知的全部行为。按照这个定义，“就可推论出不管个人怎么努力， 都不能不进行沟通。活动还是不活动，讲话还是沉默，都具有信息价值；它们会 影响别人，反过来别人又不得不对这些沟通做出反应，因此他们就在进行沟通 了。”有别人在场时，即使个人沉默下语或是静止不动，都可以发送有意表达或 无意表达的信息。（例如厌烦、恐惧、愤怒或者沮丧）。看看这个过程的案例研 究。 案例研究：苏姗·罗利寄（e） 苏姗·罗利奇是一位部门经理。她正与5名部下在开每月例行的工作总结与计划会议。这 些会议一般得开上3个小时，总结上个月的成绩和问题，并研究下月的工作计划。 她的部下并不知道，她在开会前3天参加过一个为期两天的沟通技巧讨论会，她学到了 不少东西，例如，与下级进行沟通时，上级的倾向引导着沟通的方向；上级需要更认真地倾 听；如皱皱眉头或微微一笑等非语言性沟通的影响，就可能表示不赞同或赞同。根据在讨论 会上得到的经验以及她个人的反省，苏姗认为应该改变她进行沟通的方式。所以这回在工作 人员会议上，她决定改变过去的作法，做个几乎一言下发的倾听者，保持面无表情来控制她 的非言语性反应。 结果怎么样呢？几乎完全成了一场灾难。一位部下认为苏姗这种新行为是她对什么 事情极不耐烦的明显标志，因而变得十分焦躁。另外一位部下把苏姗的举措理解为完全厌 倦的一种确定标志，而且她由于摆脱不了这种困境而变得这么沮丧。第三个部下则怀疑苏 姗正在担心辞退或降级之类的事，因为这个部门里近3个月来问题可真不少。 这个例子最主要的弦外之音，就是苏姗没能把她打算在这次会上怎样进行 沟通以及与以往作法的不同解释清楚，接收者本已学会合理正确预见和解释的 发送者行为的任何根本变化，冒险引进接收者对信息的曲解，而且不同的接收 者会做出不同的曲解，或者发送人有意发送的信息永远不会被任何人接受，但 是，从长远来看，重新学习可以使有意发送的言语性或非言语性信息与被接收 或解释的信息更趋接近。 一、非吉语性信息交流的类型 表5一3概括了非言语性沟通的基本类型，并说明人们不必说话就可以进行 沟通的各种方法。 非言语性沟通与言语性沟通密切相关。任何一种单独使用都不能达到有效 的个体沟通。言语性和非言语性信号可以由以下几种方式相互联系： ·重复。例如当人们用言语指明地点时往往会伴随着指指点点。 ·矛盾。例如在考试之前一个人坐立不牢，因为焦灼不停地流汗，但他却会 说：“什么，我紧张？”这是非言语性信息在言语性信息和非言语性信息不一致 时更可信的一个很好的例证。 .非言语性信息来替代言语性信息。例如，上司回到办公室后，不用说一句 话，你就可以从他苦恼的表情上读出：“我和老板进行了一次可怕的会面。” ·非言语性信号来补充言语性信息。例如，一个工人在和一位监督人员谈论低劣 的工作绩效时，他就会因为窘迫而满脸通红。 ·非言语性信息“强调”言语性信息。例如，经理拍桌子、拍一位同事的肩膀或者 用一种语调来暗示信息的重要性。 非言语性提示与很多概念和论题都有联系。本章主要讨论二种：（1）地位 和非言语性提示；（2）解决问题风格和非言语性提示。 表5— 3非言语性沟通类型 本基本类型说明、解释和举例 身身体动作手指、面部表情、眼色、触觉接和举例 形形体特征体形、体格、姿态、身体或呼吸的气味、身高、体重、头发颜色和肤 色 二、地位和非言语性揭示 M·戈尔德哈勃（ ）提出与组织地位的领地概念（表—3中的环境）有关的 三条原则： ·地位较高的人有更大更好的领地在公司中，行政人员办公室一般都很宽敞，位 于办公大楼的高层，地毯和家俱都很名贵。最高级的办公室则位于转角处以便它 们能在二面墙上都有窗户。 ·地位较高的人比地位较低的人的领地受到更好的保护。只要想一下安排你夫见 州长比州长要见你要困难得多，就不难理解了。高级行政长官的领地最难进入， 而且通常用几道门和一群助手将闯入者拒之门外。即使是低层的管理人员和很多 职员也都被保护在有一道门的办公室里，并且有秘书为他们回电话。 ·地位越高的人，就越容易侵入地位较低的人的领地。一般上司会很自由地走进 下级的领地，然而下级在拜访上司时则往往谨慎地请求允许或事先约定。 管理人员经常运用办公室的空间来影响言语作用的特证。很多管理者将他们 的办公室分为两个不同的区域。在一个区域，他们隔着办公桌和坐在对面的人谈 话，这种安排强调了管理人员的正式权力和地位。下属们也会感到在这里管理人 员有“酋长”的架势。在另一个区域，管理人员会将椅子围着一张咖啡桌摆放或以 正确的角度摆放在一定的地方，这种安排经常表明管理者的意愿并渴望消除上下 级间的差别。这样，无论在自我表达或反馈方面都会鼓励一种更为自由的信息交 流。 三、解决问题风格和非言语性提示 案例研究和各种来源的数据都说明个体主要解决问题功能和二种非言语性 提示（1）对办公室全部陈设和环境的选择：（2）衣着典型格调的选择之间存在 直接联系，表5一4总结了主要解决问题功能为直觉型、思考型、感情型或感觉型 的人典型的办公室陈设或环境以及衣着的格调。当然，如果组织在办公室环境和 衣着标准方面有良好的规范，并且严格执行，那么，这些个人间非言语性的形式 语语言特点 音质、音量、语速、音调、叹词(例如“ 啊” 、“ 嗯” 或“ 哈”) 笑、叹息等等。 生生存空间 人们使用和感知空间的方法， 包括座位的安排、谈话的距离以 及人们界定出个人空间的“ 领地” 倾向。 环环境 建筑和房间设计、家具和其它物件、内部装饰、清洁、光线和 噪音。 时时间 早到或迟到、让别人久等、对时代感受的文化差异以及时间和 地位的关系。 的不同很可能就不会表达出来。 你可能会考虑表 中的描绘怎样才能和表 中确定的你的主要的解决问题的功 能联系在一起。例如，如果你在思考项得分较高，你真的会喜爱表形U庖恢饕9δ 苊杌娴陌旃一肪忱嘈鸵约耙伦欧绺衤穑空庑相关性只是建议而已。在得出任何确 定结论之前，还需要对解决问题风格和非言语性提示之间可能的关系进行更多的 研究，比如办公室环境或穿着风格。 表5— 4主要解决问题功能和非言语性揭示之间可能的关系 主要解 决 典型的办公室装饰或者环境 典型衣着风格 问题功能 直觉型 直觉型的人乐于宣布他们的想像， 衣着很难预测， 可能会像一个 因此他们会选择前卫派的家俱或 衣不在焉的大学教授， 直觉型 装饰， 在“ 思考” 型职业中的直觉型 的人可能太关注未来的目标 人办公室中往往集中了思考的“ 容 以致很少考虑日常的形象， 另 器”： 圆形会议桌、墙上富有灵感的 一种可能是， 富有想像力的自 画框和不平常的刊物， 为理想的工 我观感的宣觉型的人的衣着 作和社会服务工作以及宠物造成 可能相当出色， 甚至会有异国 的事故得的奖状。 风格。 思考型 思考型的人喜欢让他们的工作环 衣着保守、恰当， 不爱出风头、 境保持恰当和不纷乱。他们选择的 谦逊， 在任何场合下都衣着恰 家俱有品味但不传统、他们喜欢商 当，（ 办公室里着职业装， 非 工 业用表、报告以及参考文件就在附 作场合则穿做工良好、合体的 近， 没有有颜色和非正式的涂抹。 衣服） 颜色协调但不是五颜六 色。 感情型 感情型的人倾向于使他们的环境 衣着一般只根据自己的风格 具有个性， 使得他们的办公室不正 而不是去适合别人的期望。他 式· 有些像在家里， 他们喜欢暖色、 们喜欢五颜六色， 不正式的衣 古董、大和活着的植物、纪念品和 服， 经常有一些伤感的或喜爱 快相（ 不喜欢家人的正式照片） 、论 的衣物。他们有时喜欢尝试好 文、文件等， 表面上脏乱， 实际上以 式样或” 时装” 的效果。 一种只有他们能理解的个人方式组织得很 好。 沟 通 是 组 织 的 生 命 线。本 章只讨论了组织中整个沟通系统中的一部分——个体沟通。它对于组织的重要性 表现在以下经常听到的评论中，如“他不能很好地倾听”、“我好像不能和她很好 地沟通”、“你从来都无法知道她真正在想什么”以及“我们最根本的问题是沟通大 差”。个体达到有效个体沟通的能力在决定他们自我感觉工作良好以及别人将他 们告诉好职工的可能性方面扮演着重要角色。 本章以前面的讨论为基础，尤其是第二章关于感知过程以及第四章关于解决 问题的讨论。显然，人们的感知以及以某种特定方式来处理问题的倾向能够影响 个体沟通。通过自己在这些方面的分析，你能提高沟通的效率，同时也会对别人 的能力和局限性有更好的体会和理解。 管理案例：地狱之路 约翰·贝克是设在西印度群岛巴拉卡那岛（ 的加勒比海鲍克思特有限公司（d）的总工程 师。他正在为离开这个岛屿做最后的准备。提升他为凯瑟矿业公司（n）生产经理的任命已经在 一个月以前宣布了。这家靠近温尼伯的公司是加拿大企业中发展很快的洲际矿业公司。现在一 切都已就绪，只差和继任者，能干而又年轻的巴拉卡那岛人马沙·瑞纳尔兹进行最后的关键性会 面了。确保会谈成功并让瑞纳尔兹情绪高昂地离开贝克的办公室，这对贝克来说是很关键的。 瑞纳尔兹按了一下铃，然后走进了办公室，但是贝克却迟延了一下，若有所思地望着窗外。他 在考虑说些什么，尤其是考虑怎么说这些话。 贝克是一个英国侨民， 岁，已经在洲际矿业设在很多地方的公司工作了 年：远东、非 洲的几个国家、欧洲，最近两年则在西印度群岛。他不太喜欢他原来在汉堡的工作，因此当西 印度的任命到来之后，他感到很高兴。气候不是吸引他的唯一因素。贝克一向喜欢在海外被称 为“发展中国家”的地方工作，因为他感到他比其他大多数在洲际矿业公司工作的侨民多一种天 生的决窍——懂得如何与当地职员相处。但是，在巴拉卡那呆了 小时后，他恨快意识到要有 效地处理这里的问题，他必须要运用他全部的天主决窍。 在和生产经理格兰达·休琼斯（s）的第一次会谈中，就讨论了瑞纳尔兹的全部问题和他的 将来。从那以后，贝克就很清楚地知道，他最重要的任务之一就是将瑞纳尔兹培养成他的接班 人。休琼斯指出瑞纳尔兹不仅是将来加勒比海鲍克思特公司最有前途的人员——他曾获得伦敦 大学科学学学士学位和工程师级别的最高奖——而且，作为金融和经济计划部长的儿子，他还 会在政治上得益匪浅。 在瑞纳尔兹决定为加勒比海鲍克思特公司工作而不在他父亲占有要职的政府部门工作时， 公司感到非常高兴。公司将他的这一行动归功于它的充满活力和无偏见的区域化计划的努力。 这一计划，从二战以来，在中层管理中产生了 名巴拉卡那人并在发生在巴拉卡那的所有国际性 事务中很好地领导了加勒比海鲍克思特公司。这一合乎时宜的区域化政策的成功使得公司和政 思考 型 思考型的人能创造一种很杂乱的 不正式、简单、每天都只穿功 氛围。如果有纪念品， 也含有行动的 含： 猎取的动物头颅， 高尔夫 能性的衣着。思考型的人想保持清洁， 但是又并不喜爱， 因 球赛的战利品， 鱼的标本， 以及田 此倾向于分成： 每天或打扮， 径比赛的画页， 办公室一般是大而 而不将二者紧密联系起来， 打 脏乱的。思考型的人往往太忙以至 扮时， 思考型的人往往把这种 于不能保持整洁或采取一些行动来关 注一下形象， 除非他们有强烈 情形看作是“ 特殊的”， 他们摒弃朴 素； 他们的竞争狂热会表 的考虑备件的格调。 现在衣着上， 他们可能远胜过任何 人。 府建立了良好的关系，这一关系，在3年以后已拉卡那独立时变得更加重要了，因为独立是鼓励 对外国的利益采取批判和挑战的态度的一个契机。因此，休琼斯毫不困难地让贝克相信瑞纳尔 兹的事业生涯发展的成功是最重要的。 和休琼斯的会谈距今已经有两年了，贝克靠在他的办公椅上，回忆他是怎样成功地栽培 瑞纳尔兹。瑞纳尔兹的性格中哪些方面有助于对他的培养，哪些阻碍了他的发展。他自己的个 性怎么样？是怎样协助以及阻碍对瑞的培养的？毫无疑问，要确信的第一点是瑞纳尔兹掌握工 作中技术方面的能力，从一开始他就显示出兴趣和热情。他在处理新的工作上的能力以及他始 终能在部门讨论中提出建设性意见都经常给贝克留下深刻的印象。他受到了所有级别的巴拉卡 那职员的欢迎。在与外来的上司相处时，他那种轻松的态度使他处于有利的地位。 这是所有的资本，但是缺点如何呢？首先和最主要的是他的种族意识。他在伦敦大学度过的4年加 强了这种感情，而且使他对任何向外来人员的屈从都很敏感。也许是为了表过这种伤感的情绪，一从伦敦 回到家里，他就代表联合行动党投入了政治生涯，后来取得了提前独立选举的胜利，使这个国家有了第一 位自己的首相。 然而，瑞纳尔兹的雄心——当然他是很有雄心的——却不在政治上。他是坚定的民族主义音，但是 他知道他能够更好地为他自己以及他的国家服务——因为鲍克思特的业务在巴拉卡那的外贸出口方面几 乎占了一半——尽最大可能地发挥他的工程技术才能。由于这个原因，休琼斯的发现说明，瑞纳尔兹放弃 政治工作进入生产部门当助理工程师的任务异常轻松。 贝克知道，是瑞纳尔兹压制很好的民族意识阻碍了他们的关系达到应有的亲密程度。表面上，他们 彼此都相当配合，两人之间不拘札节。贝克很高兴地发现他的助手能和他分享“粗毛狗”的幽默，因此两个 人经常互相开玩笑。他们在住处彼此招待并且经常一起打网球——但是却仍然存在着无形的难以言传的障 碍。他们之间这种隔膜的存在一直使贝克感到苦恼。因为它表明了贝克不愿意接受的弱点。如果能和所有 其它民族的人很好地相处，为什么就不能和瑞纳尔兹很好相处呢？ 至少他和瑞纳尔兹相处得比其它外侨成功得多，事实上，去年贝克在和瑞纳尔兹讨论其部门报告时， 年青的巴拉卡那人对其它外侨人员的态度——有时蛮横，有时嘲讽——是他提出的论题之一。贝克也知道， 在这次会见中他还要提出同样的论题，因为玛莎·杰克逊（n），高级官员的女儿，昨天还在抱怨瑞纳尔兹 的粗鲁，想到这里，贝克向前探身对传话机说：“请进来，马特。我有话对你说。”瑞纳尔兹进来了，贝克 递过烟盒：“请坐，抽一支。” 他在递打火机时停了一下，然后说：“你知道，马特，几天之内我就要去加拿大了，在我离开之前， 我觉得我们最后谈一次是有益的。我说能给你一些帮助时是很尊重你的。你很快就要坐到这个位置作我现 在正在作的工作了，但是，另一方面，我比你年长 岁，所以也许你会接受我根据长期经验给你提出的一些 有益的观点。 贝克看到在他说这些话时，瑞纳尔兹坐在座位中略显拘谨。因此他又解释道：“你和我参加的公司 会议都够多的了，应该记得人事经理反复提到告诉人们如果在方便的时候尽可能经常地相处的要求，而不 是在每年按规定讨论部门报告时自动聚一次。” 瑞纳尔兹点头表示同意，贝克接着说：“我一直都记得以前我在德国和老板进行的最后一次工作绩效 讨论。她使用了她称之为‘发扬优点和克服弱点’的方法。她坚信在高级人员通过讨论寻求提高职工工作绩效 时，他们的基本目标应该是确保会谈结束时职工能够得到鼓舞，并受到激励去改进。因此，任何批评都必 须是有建设性的和有益的。她说鼓励别人的非常好的方法就是讨论他的优点，优点要不断发扬；同时也讨 论弱点，弱点要不断克服。这一点我完全赞同。所以我想，马特，我们沿着这种思路进行讨论是个好主 意。” 瑞纳尔兹没说话，贝克接着说下去：“因此，我认为，考虑到你的工作绩效，你的优点远远超过了 弱点。比如说，你将你的理论知识运用到对你工作实际技术的操作的方法常常给我留下深刻的印象，你运 用灵活的方法使得气压降到第5轴的水平的例子就是这一点的明证。在部门会议上我也总能发现你的发言 为大家所接受而且对工作很有帮助。实际上，你会有兴趣知道就在上个星期我向休琼斯女士报告，从技术 的角度看，她不可能指望得到更适合接任总工程师这个职位的人了。” “你真是太好了，约翰。”瑞纳尔兹脸上带着感激的微笑插话说，“我现在唯一担心的是怎么才不去辜 负这么高的推荐。” “这一点我毫不担心。”贝克回答说，“尤其是如果你能克服我现在就要和你谈到的不足之处。我以前 和你讨论过这一点，因此我有话直说。我注意到你对巴拉卡那伙伴很友好而且和他们相处良好，但你对欧 洲伙伴就不如对他们好。实际上，我昨天还听到杰克逊女士抱怨说你对她很粗鲁——这也不是第一次 了。” “马特，我想并不需要我告诉你和外侨职工良好相处对你来说是多么必要，因为到公司培养出足够 的有你这样才干的人之前，欧洲人仍会在巴拉卡那占据领导人的位置。所以这些对于你未来的利益都是很 关键的。我可以给你什么帮助吗？” 在贝克谈到这一点时，瑞纳尔兹在座位上显得很紧张，而且他在回答之前停顿了几秒钟：“这很不寻 常，不是吗？一个人怎么能由于个人的考虑而给不同的人以不同的印象呢？我只能再一次向你保证我和杰 克逊的争论，也许你记得还有高德逊，绝对与他们的肤色无关。我向你保证如果一个巴拉卡那人也和他们 一样态度专横，我也会作出同样的反应。而且，如果连我都能在房间里这样说，我敢保证我并不是发现杰 克逊和高德逊很专横的唯一的人。我还可提几个有同样感觉的外国职工的名字。但是，给人留下了不能和 欧洲职工良好相处的印象我确实很难过——这是一个完全错误的印象——而且我真切地意识到我必须尽我 所能去尽快纠正这种看法。至于你提到的最后一点，即欧洲人要在将来很长时间上占据公司的领导地位， 我完全接受这个观点。我知道加勒比海鲍克思特公司——正如它很多年来一直在做的那样——会在巴拉卡 那人工作干得出色时尽快提升他们。而且，最后我乐于向你保证，约翰——而且我的父亲也这样想——我 非常满意在这儿的工作而且我希望能在这儿呆很多年。 瑞纳尔兹说得很认真。尽管贝克并没有被他说服，但他认为他不能再深究了，于是他说：“好吧， 马特，我的印象可能是错误的，但是我想提醒你一句老话，“重要的不是事实，而是人们相信的东西。”让 我们到此为止吧。” 但是突然贝克发现他不想“到此为止。”他又一次为没能打破与瑞纳尔兹的隔阂而感到失望。而且不 得不又一次听他温和地否认了他的思想中没有种族的偏见。 因此，已经打算就此结束会谈的贝克决定从另一个角度尝试一下。他说：“回到我刚才告诉你的发 扬优点和克服弱点的话题吧。我忘了提你的另一处优点，我很愿意向你祝贺，不仅仅是因为你在工作中表 现出的才能，还因为你在战胜像我这样的欧洲人从没碰到过的挑战中表现出来的才能。” “你知道，洲际矿业公司是一个典型的商业企业一个公认的大企业——美国和西欧经济、社会环境的 产物。我的祖先在二三百年前就是在这样的环境中成长起来的，因此，我也一直能够在商业成为人们生活 主要部分的世界（我们今天已经知道这一点了）中生存下来。它已经不是突然闯进我生活的革命性的新东 西了。”贝克接着说，“至于你，情形就不一样了。因为你和你的祖先只经过大约 年而不是二三百年。现在， 马特，让我再次祝贺你——以及像你一样的人——已经成功地克服了这个特殊的障碍。正是基于这一原因， 我认为巴拉卡那——特别是加勒比海鲍克思特公司的前景是光明的。” 瑞纳尔兹认真地听着，贝克说完后，他回答道：“好的，约翰，我再一次对你所说的话表示感谢。从 我的角度来看，我只能说我个人的努力得到这样的赏识是令人高兴的。我希望更多的人很快都能像你这么 想。” 停了一会儿，有一刻贝克充满希望地认为他就要实现他期待已久的突破了。但是瑞纳尔兹只是微笑 而已，障碍仍然没有排除。在贝克决定结束会谈以前是大约5分钟关于加勒比海和加拿大气候的对比以及 是否西印度群岛在第5个回合有无希望打败英国的愉快谈话。尽管贝克远没有了解到真正的瑞纳尔兹，但 他仍然很高兴会谈是在友好的气氛中进行的，尤其是，它是以这么令人愉快的话题结束的。 但是，这种感情只延续到第二天早晨。贝克由于需要和一些人道别，因此他到办公室比平时晚。他 刚一坐下，秘书就愁眉不展地走进来。她的话说得很快：“今天早晨我来时，瑞纳尔兹先生已经在门口等 我了。他看上去很愤怒，而且以专横的态度告诉我说他有一份关键的信要口授，必须立刻发出去，不能有 任何拖延。他看起来很烦躁以致于无法保持安静，在房间里走来走去，这一点很不便他，他甚至不能等到 我读一下他口授的东西，就在纸上他认为应该结束的地方签了名。信已经发出了，复印件在你的公文盘里。 贝克听了感到很困惑，隐隐有些不舒服的感觉，他打开所有“机密”的信封开始读起来： 发文人：助理工程师 寄给：总工程师，加勒比海鲍克思特有限公司 话题：对贝克先生和瑞纳尔兹之间会谈的评价 年8月4日 “我一向都尊重上司给我的建议，因此谈完话后，我决定再一次仔细回想这次谈话的要点以确保我 理解了上司说的一切。在这里，我再一次向你保证，我尽力使你的建议达到最佳效果。” “因此，直到昨天傍晚我安静地坐在家中客观地考虑这次会谈，它的主要目的才变得清楚了。那时 我才明白你说的过错是什么。对这一点想得越多，我就越坚信我抓住了问题的实质，我也就变得起狂怒。 你用了我——一个可怜的巴拉卡那人无法与外界较量的英语谚语，厚颜无耻地侮辱我（但是包括我在内的 每一个巴拉卡那人都是称职的），你说我们的现代生活只有 年历史，而你们的则可以上溯到二三百年前。 好像你们物质性的商业环境可能和我们文化的精神价值相比，我现在要告诉你，如果我在伦敦看到的很多 可以代表你们夸耀的绝大部分文化，我希望它永远也不要来到巴拉卡那。你有什么权力厚颜无耻地自称优 越于我们。说心里话，你们所有的欧洲人都认为我们巴拉卡那人，或者，正如你们在自己人中说的那样， 我们‘刚从树上下来’”。 “我和我父亲讨论这件事一直到深夜，他也和我一样感到厌恶。他同意我的看法：在任何公司里， 如果高级职员和你一样想，那么就没有巴拉卡那人为自己的文化和种族感到自豪的空间。所有公司的区域 化和巴拉卡那人的自我标榜都是胡言乱语和华而不实的宣传。 “我感到羞愧和受到了欺骗，请将这封信作为我的辞呈，我希望它能立刻生效”。 请送至：生产经理 公司主管 问题： 在和瑞纳尔兹的谈话中，贝克的意 图是什么？它们实现了没有？为什 么？ 贝克对非言语性信号是否警觉？贝克和瑞纳尔兹是怎么通过非言语性方法进行沟通的。 贝克的自我观念和他对瑞纳尔兹的印象是如何相互影响的？ 在这个案例中，在谈话之前，贝克和瑞纳尔兹之间有着什么样的个人之间的关系？这次谈话和这种关系相 符还是相违背？ 在谈话之前，谈话之中或者谈话之后，贝克或瑞纳尔兹可以做什么以改善这种情况？ 第三篇群体过程 第六章群体内部的动态特征 预习案例：领导集团 俄兹迈克斯公司（﹝ ）是一个相对较小的工业公司。公司总经理聘请了一位顾问，来查 找公司特别是研究和开发部门整体赢利少、情况不佳、生产力低下的原因。在调查过程中，顾 问对一项占研究和开发投资预算相当大比例的开发计划产生了兴趣。 顾问单独在各个办公室里分别询问了总经理、分管开发研究工作的副总经理和研究开发 部主任。他们都认为这是一个只能写到纸面上而实施起来必将失败的构思，因为要想将计划付 诸实施所需要的技术是无法得到的，而且他们都承认继续支持这个计划将会带来现金流通问题， 甚至会影响整个公司的生存。 同时，这3个人都表示他们没有向其它两人说过对这项计划的保留意见。当问他们原因时， 总经理说他不能表现出拒绝这项计划的真正想法，如果这一点被广泛宣扬出去，将会使之在新 闻界形象不佳、信誉扫地。此外，这样可能使副总经理处境窘迫，甚至被迫辞职，因为她将她 职业上的名誉押在这个计划的成功实施上。 同样的，负责研究开发的副总经理说她不敢让总经理和研究部主任知道她对这项计划持否 定意见是因为总经理对计划如此重视并且亲自负责执行。如果她对这个计划置疑，很可能会由 于对上级不尊重而被解雇。 最后、研究开发部主任声称她不能让总经理和副总经理了解她对此项计划的怀疑，她深 知他们都认为这个计划会成功。 所有调查都表明，当他们聚集在一起时，每个人都尽力保持乐观，因而都不担心计划的 不妥之处。研究部主任特别对顾问说，她的进程报告模棱两可，这样总经理和副总经理就能按 各自的方式去理解。实际上，主任在报告中倾向于积极的一面。 后来，在小组讨论会上，这项关于研究开发预算的计划被通过为下一财政年度的目标。在 会上，人们对这个还有很多疑点的计划赞叹不绝，并且一致通过再继续执行1年。 8个月后，这些管理人员开始面对实质性的问题。问题主要集中在诸如处理意见需 要一致、服从和领导集团决策程序等问题。等他们醒悟到核心问题是他们集团内部的活力 问题时，为时已晚。公司不能支付全部职工的工资，被迫在两年内裁减人员，削减开支， 处处节约，一片混乱。最称职的技术人员辞职了，公司在工业界声望大跌。 这个案例尤其具有教育意义，我们常常认为管理领导集团的冲突是公司的主 要问题。在这个案例和许多其它公司的案例中，领导集团的意见下一致是主要问 题。对俄兹迈克斯公司的管理人员来说，没有明确的答案来解决他们表面上的意 见统一和深层次的意见下一致。这一章能帮助他们诊断和处理领导集团的问题。 本章将讨论三十问题：（1）个体与群体的关系；（2）已经确认会影响群体 成员和群体活动方式的某些主要因素；（3）群体决策过程。本章通篇考虑了群 体的有效性问题。 群体是“在一段时间内，能够经常互相沟通的人群，其人数相对较少，使每 人能与群体内所有其他人进行面对面的，而不是通过他人的第二手的沟通。”为 了群体的生存，首先，成员必须能够互相看见，听到；其次，每名成员必须参加 和其他每名成员的个体双向沟通；第三，不能像军事组织或其他正规组织那样， 等级区别应该尽可能缩小。不过，成员在相互影响或地位 上的区别还是存在的。 第一节个体—群体关系 在美国，人们非常信仰个体的重要性和中心地位。教育部门、政府和商业机 构经常宣称他们存在的理由与提高个体福利密切相关。“个体是人类价值、尊严 和财富的焦点；个体是新思想的源泉；个体的创造性决定了社会的发展壮大。而 新价值观起源于个体的思想”的观点尽管有用，却会导致人门对组织行为的狭隘 理解。把个体看成是主要或唯一值得考虑的分析单元约束了我们对组织行为的潜 在的理解。 一、个体的社会性 世纪的个人主义，主张理想化了自力更生、自我决断及自我奋斗起家。但 它忽略了个体的社会性。随着 世纪早期美国边疆的消失，人们开始认识到这种 社会性。纯粹、朴素的个人主义和自给自足思想的抽象概念越来越不重要，而个 体之间关系的重要性日渐明显。 人们通过群体关系获得许多技巧、价值观和行为方式。玛丽安 ·安德森 （n），大都会歌剧院中第一位唱主角的黑人歌唱家，言简意赅他说明了群体和 个体所具有的社会性之间关系的重要性。当安德森被问道为什么在她的讲话中用 “有人做了”和“我们做了”来代替“我做了”时，她回答道： “这也许是因为，一个人活得越长，他就越会意识到没有什么事情可以一个 人单独完成。我们所做的工作实际上有许许多多的人都付出了劳动——音乐创作 者、钢琴伴奏者和那些伴奏钢琴的制作者。没有这些事物，完全依靠你自己走上 舞台是不行的，即使是你的声音、呼吸、你对表演所持有的意图都不是你自己可 以完成的。所以，‘我’在这里面只是微不足道的一小部分。” 年代，有一些社会评论开始认为过分强调个体对群体的依附性了。同样地， 年代后期越来越多的青年人担心组织生活的成功过分要求人们的一致和顺从。人 们逐渐觉察到这种对个性的压抑是与人的自我和作为独立生物的角色相矛盾的。 二、群体对于个体的重要性 肯定存在个体与群体之间利益的下一致。但是这些利益和它们之间的相互关 系并不矛盾，而往往是协调的。卡特·瑞特（ ）和利比特（i）在关于个体和群体 的五点主张中总结了这种观点： ·群体是存在的；对于任何一个现实的人——事实上，甚至任何一个孩子，必须 和群体打交道，联系在一起。而且群体必然会对人的行为产生充分的影响。 ·群体不可避免，而且始终存在。 ·群体能够动员对十体产生至关重要影响的强大力量。 ·群体既可能产生好的结果，也可能产生不良的结果。 ·正确理解群体内的动态特征能使有意识地提高从群体中获取希望得到后果成为 可能。 因此，个体可以恰当地解决某些问题；群体则可以很好地解决另一些问题； 还有一些则需个体和群体共同努力才能得到最完美的结果。 三、群体类型 个体可以成为许多类型群体的成员。划分群体的方法无所谓对错。分类依 靠的是分类人的洞察力。一个关心能够被群怦接受为成员或取得成员身份的人 的难易程度可以按照群体对于新成员的态度是开放的还是封闭的来提出一种划 分方法。根据群体服务的基本目的来评价和划分群体的人会发现把群体划分力 友谊性的和工作性的两类非常有用。对于友谊性的群体而言，其首要目的是满 足成员们在安全、荣誉等方固的个体需求。而对于任务性或工作性群体而言， 其首要目的则是为了完成组织所规定的目标。这是本章的焦点问题。当然，组 织中的单一群体，可能同时具有友谊性的和任务性的双重目的。 任务性的群体可以在成员完成某种任务和目标时，在相互依赖的基础上进 一步进行分类。据此可把任务性群体分为三种类型：相互作用型、协作型和对 抗型。 相互作用型群体存在于所有成员都完成了份内任务以后群体自身的任务才 能履行的情况。例如，装配组，一家大箱包生产厂家采取的生产群体，由 名各 自完成装配完整皮箱所必需的单个任务的工人组成。如果其中任一项任务出现 差错，则整个任务——即皮箱成品——也就完成不了。本章的焦点在相互作用 型群体。 在短期内各个成员相对独立地分别完成他们各自的任务时。就存在协作型 群体。”在短期内“及”相对”表明，如果成员们之间长期地互相隔离，就下会存 在任务群体了。例如，大学里的各个教研组的成员，在日常的教学活动中各自 独立地工作，但是在考虑课程改革或者是新课程设置时，他们是密切相关的。 对抗型群体通常在成员间通过妥协和协商的方式相互作用解决某些矛盾的 情况下存在。劳资谈判小组便是对抗型的典型例子。 四、群体发展阶段 群体发展队干成到成熟包括六个阶段：方向确定、冲突和挑战、凝聚、迷惑、 醒悟和承认接受。要确切地指出群体发展到哪一个阶段是非常困难的。然而，管 理人员必须了解群体的发展阶段，因为每一阶段都影响着群体整体作用的发挥。 图 的水平轴显示了六个阶段，从方向确定阶段开始到承认接受阶段结束。 图的纵轴显示了群体成熟的水平，从雏形萌芽状态（无效率无效益）开始到完 全成熟状态（有效率有效益）结束。 最初的三个阶段，即：方向确定、冲突与挑战、凝聚，这主要是解决权力 或权威问题的不确定性和不一致性。阶段1，方向确定，通常是以某些群体成员 的问题为特征的，诸如谁负责领导？如何行动？目标是什么？组织成员们往往 希望正式或非正式的领导明确意图和方向。阶段2，冲突和挑战，包括抵制和反 抗领导的意图和方向。每个群体成员都尽力试图去发现和建立各自合适的群体 权力机构。阶段3，凝聚，发生在各个成员们已经承认和同意群体权力或权威机 构。群体成员不断地斗争和反抗，在进入这个阶段之前从不停止这种努力。阶 段3常常比阶段2更容易迅速地通过。 紧接着的三个阶段：迷惑，醒悟和承认接受，主要关系到个体内部关系的 不确定性和不一致性。在这三十阶段中，各个群体成员的典型问题包括：愿意 在多大程度上揭露其他人的秘密？能够多大程度地承认和接受彼此间的差异？ 希望彼此间亲近到什么程度？阶段4迷惑，涉及到各成员自欺欺人，声称各自的 个体问题都被解决，试图维持表面上的协调。于是，成员抑制个体习性。阶段 盐颍禾宄稍泵锹鲜兜剿堑墓ぷ髟对兜颓堑潜力。一些成员在群体中，想通过讨 论优劣问题来开阔自己的视野；另外一些成员认为考虑这些问题没有心要。于 是，他们不是抵制就是躲避，结果都变得烦躁并且减少了对群体所承担的义务。 各个成员再次可能倾向于强烈地依靠领导。许多群体都没有能够成功地通过阶 段5。阶段6，承认接受阶段，每个群体成员都公开分享彼此的理解，形成群体 的相互理解和成员们的期望。群体结构也变得更加灵活多样。群体变化内在的 感化力，来自于那些有专业有技术的人才对即将到来的任务的要求。 第二节影响群体行为和群体产出的某些因素 行为是指群体内部的活动和相互作用。群体的活动是指“人们所做的事情： 利用工具，与别人一起，对物质环境所做的工作。”活动是一个很广泛的概念， 包括比如写作、走路、喝水、打字、缝纫和做出指示等等各种各样的行为。群 体中心相互作用就是指“一个人的某一活动步骤，是在另外一个人的某一活动步 骤之后，或者更准确表述，是被它刺激而发生的，这里暂时不考虑这种（活动） 步骤是什么这样一种事实。”同样地，相互作用的概念也是很广泛的，它大多数 是通过言语性的和非言语性的交流而发生。 一个群体的产出包括某些任务和目标的完成以及群体成员的思想感情，所 谓思想感情是指“人体的内心状态ɡɡ从恐惧、饥饿、干渴，一直到对人的喜恶、 对他们行动的赞同与否定这样一系列错综复杂的心理状态。”任务与目标的完 成则包括从制定决策到创造出有形物体。一般来说，职能人员或管理人员的群 体主要产出就是决策。而生产工厂的作业班组主要产出是诸如行李箱之类的有 形实体。 图 列举了影响群体行为和产出的某些因素。图中各因素之间的连线表明了 它们之间的联系。例如，群体的规模很可能影响成员的地位与角色，而这些又 会影响群体的规范。为了避免过于复杂化，下面几节只讨论这些因素之间某些 重要的相互关系。 一、规模 群体的规模大小从两个人直到 个人或 个人的正常上限。 个人可能是成员 可以同时对其它各个成员作出反应和进行相互交往的上限。表 列举了规模对群 体可能造成的一些影响，此表共表明了领导、成员和群体过程的九种情况。群体 规模对每种情况的影响，从低到中到高而变化。已经发现的倾向，如“从低到 高”、“从中到高”等等，表明随着群体成员人数的增加产生的变化，如表 所示， 8人或8人以上的群体与2至7人的群体是不同的，一个 名成员的董事会工作起来 是与7人董事会有很大差异的。董事会往往会组成5至7人的专题小组更深入地考 虑某些特殊决策，这要比全体董事同时研究深入得多。 像所有可以影响群体的因素一样，表范ǖ哪切ɡ阆蚩梢约右韵制。例如，如 果群体有充裕的时间，而且每个成员都热心地完成群体的活动和实现群体的目 标，那么7人以上的群体中的变化倾向就不会像时间紧张、缺乏热情的群体那么 明显。如果群体的主要活动和目标是集中各成员的专业经验做出依靠专业知识 而非个体的判断的决策，那么较大规模的群体也不一定会产生已经列出的倾向。 二、成员的构成和角色 个体成员之间及在群体内愿意承担的角色之间的异同，影响群体的进程及 其产出。在第四章中已讨论了关于个体解决问题风格的差异。它根据个体从外 界得到信息时的途径不同来区分他们——感觉或者是直觉，以及做出一项决策 的两种基本途径——思考或者是感情，从而进行划分的。两种信息输入方法和 两种决策方法相结合，便得到了解决问题风格的四种基本类型的模型：感觉思 考型、感觉—感情型、直觉—思考型及直觉—感情型。 解决问题群体中的成员个性特定组合类型可以影响群体的进·程和决策。例 如，由3个强烈的感觉一思考型和3个强烈的直觉一感情型成员组成的群体产生 的冲突和观点争议可能远远大于同一类型成员组成的群体。当然，这种观点的 分歧可能是非常必要的。另一方面，群体成员的差异可能会发展到不能取得一 致意见的地步。 由于管理人员很难改变任务性群体中成员的个性，所以他们发现侧重研究 影响群体中的行为角色更有用。这些角色可以根据他们的任务、人际关系还是 自我为中心来划分。 以任务为中心的角色 以任务为中心角色的成员促进并且协调解决问题的活动。它可以进一步划 分为下列角色： ·发起者。他们对群体内有关问题和目标提出新的设想和改进的方法，并对群体 的困难和新的群体活动程序以及新的群体组织形式提出解决方案。 ·信息搜集者。他们力图根据大量的事实或权威性的信息以及有关的事实，鉴别 某些建议。 ·信息发出者。他们提供“权威性”的事实或结论，或者本人关于解决群体问题的 经验。 ·协调者。他们理清各种想法和建议之间的关系，汇总各种想法和建议，或者试 图协调各派别成员的活动。 ·评价者。他们估计群体的功能，评估或质询群体内其他成员的建议的现实性、 逻辑性和事实。 以人际关系为中心的角色 以人际关系为中心角色的成员能建立群体中心活动和观点。它可以进一步 划分为以下角色： ·鼓舞者。他们表扬、赞同或接受他人的意见；对其他成员表现出热情和团结。 ·调和者。他们调解群体内部纠纷，缓和紧张气氛。 ·“守门员”。他们使用诸如“让我们来听一听苏珊的想法ɡɡ”“为什么下限制发言的 时间，好让大家都对问题发表一下看法呢？”“彼尔，你认为怎么样？同意吗？” 等等语言鼓励和协助每一个人都参与讨论。 ·标准设计者。他们提出群体力图实现或者用于评价群体进程的质量、对群体的 目标和意图提出疑问以及根据这些目标估计群体运动状态的标准。 ·追随者。他们消极地随大流，充当一名友好的听众。 ·群体观察者。他们置身于群体过程之外，对会议各阶段的事情作出反馈。 以自我为中心的角色 以自我为中心的角色只重视成员的个体需求，常常损害群体的利益。它也 可以进一步划分为下列角色： ·障碍设置者。他们消极、顽固而又无理地固执己见，他们企图把群体已经有意 否决或回避的问题重新搬出来。 ·认可寻求者。他们竭力引人注目；他们自吹自擂，并不惜采用非常手段避免自 己处于“劣势”地位。 ·有统治欲者。他们企图操纵群体或者群体中的某些个人以攫取权势；他们可能 会使用溜须拍马的方法，或武断地宣称取得优越地位或权力以引起注意；他们常 常打断别人的发言。 ·逃避者。他们与他人保持距离，他们消极抵制试图与他人断绝交往。 能有效解决问题的群体常常是由既以任务为中心又以人际关系力中心的角 色的成员组成。显然，个体可以同时担任两个或更多个的角色，这些人可能有较 高的地位——与群体内其他人比较而言。以自我为中心的角色占主导地位的群体 通常效率低下。 表 总结了以任务为中心、以人际关系力中心和以自我为中心这三类角色的 行为。同时，它提供了这些角色在任务性群体中出现的频率程度的分级标准。 因此，影响群体行为和产出的关键因素就是成员的构成和他们所担任的角色 行为。群体成员的某些品质或角色过多或过少都可能对群体效率产生不利影响。 表6—2任务性群体中成员的角色行为 三、规范 下面的案例分析提出了组织中关于任务性群体的一些主题。首先，任务性群 体的规范不同于低水平雇员的管理标准。其次，在遵循“合适”规范使工人社会化 时，同一层次水平的人的影响至少不低于管理阶层的人员。最后，工人门关心以 任务为中心和以人际关系为中心的行为。在管理人员尽力去改变以任务为中心的 行为时，他们必须考虑到对以人际关系为中心的行为可能产生的影响。否则，很 可能会导致群体的抵制。 案例研究：日常工作 “对不起ɡɡ喂ɡɡ对不起，那个位置有人吗？”又开始了一小时称为通勤的身心考验。劳 拉现在明白了派驻纽约工作有利有弊。用各种奖赏引诱牛赶路总比从郊区硬拉到市里强得多。 从不 很少 经常 频繁 以任务为中心的行为 提出想法或行动 推动事实与信息 的输入 弄清问题 评估 总结恨纳不 同观点 确保群体继续为任务工作 考察群体是否接近做出决策 1111111 2222222 3333333 4444444 要求进一步获得信息 以人际关系为中心的行为 支持和鼓 励他人 减少紧张气氛 调和(保持和 平) 折衷(寻找共同处) 11111 22222 33333 44444 鼓励参与以自我为中心的行动 表 现敌意 寻求认可 回避参与 支配群 体 吹毛求疵 111111 222222 333333 444444 “哦，嘿！泰得，我可以坐那位子吗？” 泰得这天早上看到劳拉尤其高兴，因为他又参与了一项新项目的开发，很想找她谈谈这 个新项目。 “好的，”他迅速他说，”不难理解，目前我们这种低效率的工业运作水平的研究根难让人 接受。” “所以计量是关键。你知道，马西先生总是假定那些公司职员会因为他们是公司职员而实 现0％的效率。”泰得继续解释存在一些实现0％效率的较好办法，而且他的新方案就是以教育工 人为目的的，帮助他们理解这一点十分重要。工序改良方案——P的口号是：要巧干不要蛮 干。”计量是为了反馈信息和提高个人效率，不是为了控制工人，他强调道。 “你知道，一个经常需要决定的问题是工人的工作日是如何构成的。我们只是想确保我们 付出了一天的工钱能够得到相应较为公道的工作成绩。这种科学的计量程序将为我们提供一些 可行的方法。” “嗯，你怎么计算一个工作日的报酬呢？”劳拉问。 “那就是我们所付出的报酬。”泰得的表情明显表现出不相信此类问题会在公司中被提出。 于是劳拉耸耸肩，又继续问道： “你怎么认定车间里的工人们会喜欢这个工序程序呢？我的意思是我想他们不像你那样 看这个问题。” “我们已经考虑到了，这就是为什么教育问题在这件事中如此重要的原因了。记住，我们 正在从事工序改良的工作，巧干不是蛮干。”泰得喜欢用这个词，“这是工人们的方案和公司。” 大约一周以后，劳拉回到了鲍塔克特公司，找出一些修改膨化体的数据。奇怪的是，事情 已经过去很多年了，但她好像从来没有离开过一样，看望包装部的吉妮的愿望如此强烈以致于 她想也没想就去了。吉妮已经干了 年同样的工作。她对工作如此熟练，以至于可以漫不经心而 又完美准确地完成整个工作。当然，这让她有时间自由地参与并观察她周围的生活。然而今天 吉妮在教一个新来的包装工熟悉工作。 “不，不是那样，看着，宝贝儿！如果你那样拿的话，包边角的时候就不得不弯胳 膊了。看好了，这样做方便多了。” “但是沃尔夫先生（工艺师）要我们那么做的。” “宝贝儿，当然他是那么做，但他可从不像我这样一天干8小时，你只要记住我说 的就行了。” “但他来巡视时要让我用这种方法包装怎么办？” “哦，那好办，他在这儿时你就用他的方法好了。不管怎么样，两周内你下会再看 见他。” “慢点，你会累坏的，没有人要你一周做 件。” “可沃尔支先生说要完成 件。” “他说的就让他去做好了。看，这样控制你的频率，这是我用的方法，很管用的。你知道‘人民 战争颂’吗？”吉妮哼了几句，“你就这样自己哼给自己听， 用我示范的方 法，下周就能完成 件了。” “但如果他们要我完成 件怎么办呢？” “不可能的，你知道，那么快是容易出现差错的。不， 件就行了。我总是说，一 天工作换来一天的报酬。” 从最狭义的角度来说，规范就是作为成员间长期相互交往的结果被大家普遍 同意的群体及其成员的行为准则。从广义的角度来说，规范就是“群体成员预计 和期望的行为。”因此，个体可以参加一些许多规范在其成员发生相互作用之前 早已实际存在的群体。在前面的案例研究中，吉妮在训练新的包装工时告诉她包 装 件是确保“一天工作换来一天报酬”的产量规范。 规范与组织中的规章制度不同；规范是不成文的，而且在某种程度上规范必 须在群体成员接受和执行后才能认为存在。组织通常以手册和备忘录的形式制订 制度并分发给所有成员，可是人们可能普遍地忽略或不接受。然而必须有某种权 力或影响系统支持规范。如果某一个成员持续并且极端违反群体规范，那么其他 成员就会对其实施某种类型的消极制裁或者积极制裁，甚至两者并用。制裁包括 从人身攻击或威胁直到撤销诸如赞扬、重视以及接受等的奖励。 群体成员通过生活经验对规范产生模模糊糊的自觉意识。这种潜意识的群体 力量应该被提高到自觉意识的水平上来。首先，假定人对自我以及对环境的意识， 是自由和成熟的必要条件（即使这还不够），意识能增加个人及群体自由和成熟 的潜力。其次，对于个体、群体及组织的效率，规范可能产生积极影响，也可能 产生消极影响。 许多流行作家批评大型组织维护和鼓励，像“最好保留自己的观点，老老实 实地干活”、“最重要的是表现得工作努力，并且不计较结果”这样的规范。不幸 的是，很少有材料能够证明这些规范在多大程度上确实存在于组织中。 在工作群体中，要求遵守规范的压力可能会导致从众。存在两种类型的从众： 屈从和个人接受。屈从发生于某种确实存在的或想象的群体压力迫使个体行为改 变或继续保持与群体期待一致的情况。在组织中和任务性群体中的相当数量的从 众属于这种类型。这并不意味着个体相信那些行动值得去干或者是恰当的。 导致人们屈从而内心并未接受的原因很多。群体成员也许感到，为了完成他 们的目标，必须维持“统一战线”。例如，美国汽车公司的总裁不会宣称，“通过 充分的争论和辩论，董事会的大多数最终同意将本年度汽车销售价格平均提高6 ％。”相反地，这位总裁会说：“经过充分研究商讨，董事会一致认为完全有必要 将我们公司的汽车价格平均提高6％，尽管汽车的制造成本超过这个百分比。”从 更加私人的角度来分析，个体从众的原因在于这一点对于个体满足自己被他入所 喜欢和接受的需要非常重要。这一点在低级成员对高级成员的关系中尤其常用， 例如下级对上级的关系。最后，个体屈从常常由于众所付出的代价远远低于可能 威胁群体内现有关系维持的不从众的代价。 第二类从众建立在个体对群体愿望个人接受的基础上。在个体接受或从众中， 个体的行为和态度或信仰与群体的规范和愿望相统一。根据定义，这种类型从众 的力量比屈从式的从众大得多。 某电瓶装配厂两各雇员的情况提供了这两种从众的案例。 实例研究：琳达和苏珊 某电瓶装配厂的工作小组对于日工作量有一个适合的规范，具体为每天装配— 0个电池， 人们严格遵守着这个范围。但是管理当局认为工人们可以在不牺牲质量的条件下生产更多的 产品。 经过大量研究，管理当局决定在实践的基础上，根据凡满6个月实习期的职员无论工人 还是管理人员的修改和删定，实施一种激励制度。为了尽可能减少不信任并满足工人的安全 需要，他们将这一激励制度设计成现有计时工资制度的补充。 实施后发生了什么情况？琳达，过去是在屈从的基础上遵守产量规范的，对管理当 局的提议表现了极大的热情。然而，苏珊过去是在个人接受的基础上遵守产量规范的，对 管理当局的建议表现出相当的不信任、焦虑和抵触。 这两种类型的从众说明了为什么高度统一群体中像琳达这样的成员会轻易 改变行为，而另外如苏珊一样的一些成员则反对这种转变，并且认为这种转变 压力很大。 任务性群体中的从众问题是十分复杂的问题。要是没有规范和对规范一定程 度的从众，那么任务性群体就会一片混乱，动荡的环境使得什么工作也完不成。 另外一个极端，过分的、机械的从众会威胁到我们这个社会所要求的个体的重要 地位，也会威胁到群体应付改变、不确定性和复杂问题的能力。 四、目标 1，与群体规范的关系 通常在群体目标和规范之间存在一种自然的联系。群体采用规范以实现其目 标是合乎逻辑的，但并非总是如此。某些组织竭尽所能去帮助其成员评价他们所 遵守的规范和群体或组织的目标是互不侵犯，还是互相冲突。例如，一个生产班 组可能宣称并且相信，它的目标之一是根据管理层为他们设计的生产率目标提高 效率。但是对成员行为的进一步观察表明，“不要干得太多或者是变动太多”的群 体规范其实是和它所宣称的目标大相径庭的。 即使成员们已经自觉地意识到这类规范可以找出借口说这有利于达到提高 工作效率的目标。成员们声称，生产超过规范的产量会把他们给“累垮”，结果会 降低长期生产效率。如果任务群体的目标包括诸如尽量减少管理人员对群体的影 响并增加成员们之间相互作用的机会，那么成员们会认为限制工人产量的某些规 范是必要的。 与个体目标的关系 群体的目标不是存在于成员们的意愿之外的。而且，他们不能直接根据各 个成员的个体目标来确定群体的目标或者将每个成员的目标进行简单的相加形 成群体的目标。群体的目标是群体作为整体所愿意达到的目的或状态，而并非 每个成员所希望实现的那些目的。这个定义基于整体大于并不同于各个部分的 简单总和的观点。群体目标是指群体作为一个系统以及整个系统所希望达到的 状态，而不只是个别成员们希望达到的状态。 目标的普遍性 本书反复强调对于理解和改变个体、群体和组织具有重要作用的目标概念。 这些系统中的每一个都可以在某种程度上定义为以目标为中心的组织。由于我 们关心的是那些影响群体行为和问题的细节，所以我们就必须估计群体的某种 目标。当然，个体目标和群体所在组织的目标可能会影响群体目标的类型和群 体的实际行为和问题。在个体、群体及组织内部和它们相互之间存在着目标是 互相一致还是互相冲突的问题。例如，典型的任务性群体，既有人际关系的目 标，也有任务性的目标。有效率的任务性群体显然对这两类目标都会加以关心， 大约花费3的时间解决以任务为中心的问题，另外，用3的时间解决以人际关系 为中心的问题。长期只追求这两个目标中的某一个会降低效率、增加冲突，甚 至造成群体解体。群体目标、成员的个体目标和组织目标之间可能的一致与冲 突会使影响任务性群体的行为和问题所起的作用变得更加错综复杂。 五、凝聚力 凝聚力，是指群体成员留在群体内以及为群体承担义务愿望的强烈程度。群 体目标和成员个体目标的一致程度极大地影响着凝聚力。群体成员强烈希望留在 群体里，并且部接受群体的目标，就可以认为这个群体凝聚力高，这和凝聚力弱 的群体结果恰恰相反。 与从众的关系 凝聚力和从众之间不存在一一对应关系。尽管凝聚力低往往与从众性低联 系在一起，但高度的凝聚力并非只在高度从众的条件下才存在。例如，成熟群 体的成员可能高度忠诚，而且紧密团结在一起，但同时也会尊重个体在行为和 思想方面的差异。当团结是坚实地建立在对群体任务目标的共同忠诚基础上时， 很可能会出现这种现象。此外，群体面临复杂问题时，每个成员可能会容忍甚 至鼓励和支持低的或者中等的从众。 与小团体思想的关系 决策群体同时存在从众和凝聚力时，就会产生小团体思想的现象。提出“小 团体思想”的阿尔文。贾尼斯（s）着重研究政府中的一些高级政策研究小组在 复杂动态环境中面临困难时的表现。当然，与个体决策相比，群体决策更为普 遍。因而在组织中，很可能在私人、公众、团体之中存在小团体思想。 图 总结了可能导致小团体思想的原始条件，小团体思想的特点和小团体思 想引起的不完善决策的类型。原始条件与不完善决策过程的类型是显而易见的。 所以下面几段重点在于小团体思想的八个特征： ·绝大部分或全体成员所共有的不可战胜的幻想，会导致过分乐观，而且鼓励冒 极度的风险。 ·集体寻找合理的借口，使成员在进行决策前下再考虑他们自己提出的某些假定。 ·确信群体具有天生美德，使成员们忽视决策所造成的伦理或道德后果。 ·对群体外的竞争者和敌人存在实在太坏而不值得与之进行真诚的协商交流，或 者太弱、太笨以致于无论如何努力都不可能挫败自己的偏见。 ·无论群体成员中的哪一个对本群体的幻想、定型偏见或者承担义务表现出强烈 的异议，都要施加压力，以此让她明白，这种异议违背了所有忠诚者的期望。 ·若产生了偏离群体外表面上的团结一致的念头，就要进行自我潜意识的压制， 竭力使每个成员贬低自己的怀疑和异议。 ·全体一致幻想产生的原因在某种程度上是由于大家所做的自我抑制，并且由于 沉默就是默认的错误假定而得以加强。 ·成员们全力保护群体，当可能危机及成员们对自己决策的效果与美德 所抱有信心的不利消息传出来时，就会出现自名的“心理卫士”。下面的案例研究 是在商业范畴内对小团体思想的几个特征所做的解释。 案例研究：弹性工作日委员会 某公司总裁想实施弹性工作时间方案，要求一个由较低层次的管理人员和专业人员组成 的委员会调查在公司实施弹性工作制的可行性。这个委员会由9个拿月薪的雇员组成，其中大 部分都很年轻且全部都是参谋身份。 委员会中有5人把委员会资格看得很不寻常，因为人们很少向他们就全局管理政策征求意 见。这些组织成员为成为这个委员会的一员感到很自豪。另外两个成员被推荐加入此委员会， 许诺一定要做成功。因此会员们都被这个组织所吸引，并认为这一去员资格极具价值。这种形 势导致小团体思想征兆的频繁出现。每个委员会成员都知道总裁赞成弹性时间，然而，几个会 员对实施弹性时间制持怀疑态度。 在会议过程中，会员们认真地反复评价了这项方案潜在的利弊，并向有弹性工作方案经 验的组织征求意见，而且召集五个分公司的代表会谈协商。终于，委员会决定提交一份正式的 报告讨论实施问题。 委员会几次开会讨论了时间计算的问题。每次他们总把自己关在会议室里，与外界隔绝， 根本不与其他管理人员探讨这个问题（把组织成员与外界隔绝是在小团体思考时最典型的情 况）。而且，大部分会员都了解公司总裁十分赞同时间自动累积的方法（一个终将导致意见一 致的因素）。 小团体的凝聚力，使会员们与世隔绝，对总裁意愿的了解促使独立严肃的思考为集体思 想所取代，尤其总裁的意见使集体的推荐集中在时间累讨方法上，虽然9人中只有1人热衷于这 个方法。 小团体思想的另一特征是全体一致的幻想。这一点从弹性时间委员会计算时间问题讨论 一开始就明显地表现出来了。一切事情似乎已经决定了，所有的问题只是对此方法的正式表决 而已。虽然团体中有一位较具影响力的会员不愿意采用时间累计方法，但她没有一直坚持自己 的观点。另一会员对这种累计方法是否与弹性时间的客观实际相符表示怀疑，但他总是用一种 很歉意的方式表示其担忧，尽管在私下交谈中他总是很有主见并好争论。这样的行为体现了小 团体思想的又一特征，即自我抑制。也就是说，个人对团体中多数一致通过的意见持有反对看 法时往往进行自我压抑。 表现自我抑制的另一事件是有一名会员对累讨方法持强烈怀疑态度，但他不是在会议室而 是在休息室表明了他的想法。在会议室里他稳稳地坐着，既没有提出问题，也没表示反对。另 一会员知道他的意见，但也保持沉默。因此，小团体就把这种沉默理解为同意。 这一团体还表现出相信本群体具有天生的美德的特征。所有会员都认为他们的行为既合 理又公平。他们认为弹性时间是一项有利的设想，它给了雇员更多的自我抉择和自由。在旧体 制下，只有管理人员和专业人员才享有一定程度的时间弹性，尽管它无论如何也比不上提议方 案中的弹性幅度大。因此会员们认为得到全公司人员的赞同是理所当然的。它已经得到了总裁 的支持，对所有相关人员而言都是正确的，甚至许多雇员和管理人员可能会把时间累计方法看 作时钟，退一步说，它还是一项极有把握的方案。 会员们对弹性时间制具有无限信心和过度的乐观，而实际上没有时间累计方法将会使此 方案破产。确实，会员们感到他们具有无懈可击的能力去成功地实现此项方案。小团体中有3 个会员知道公司管理人员们对这个时间累计方法的怀疑，但不愿讲出他们的担忧。因此，这一 团体就不理会那些有可能导致重新考虑此项决定的警告。 在向总裁提交意见书之前的最后一次会议上，讨论了最后的细节。在这一最后阶段，再提 时间累计方法就成了禁忌了。然而，会议中在座的一位咨询专家询问了最后关于时间累计方法 所作决定的有关问题，以及提出还有许多问题还没有做出回答。 委员会主席对这一插问显得很吃惊，说她认为这一细节已经解决了，时间累计方法将被 通过。然而，她提议进行一次快速调查，尽管那时他注意到会议已超过规定时间，该是吃午饭 的时间了。 主席在调查表的开头阐明了她赞同累计方法的原因。随着调查围着会议桌的展开，其他 的会员表示意见分歧就越来越困难。这样的公开调查给每个成员相当大的压力，不得不同意大 家的意见。因此，团体领导所表示的某种态度基本上起了精神监督的作用，对成员的公开调查 以及在午饭前做决定的时间压力，最终导致了对时间累计方法的同意。几天以后，总裁收到这 份意见书，并表示大体上同意。 那么显然公司将利用时间累计方法来实施弹性工作时间方案。然而，开始没有自由他讲 出他的怀疑的一名管理人员不久后给主席写信希望委员会再重新考虑这件事，虽然不是组织成 员，但这名管理人员总被邀请列席会议。在信中，他表示担心，时间累计方法将会仅仅是对雇 员的一种检查，如果雇员们感到他们的权利受到侵犯，那么这种改革就去毫无意义。 这份正式疑虑以及其他几个经理在工休时间的闲聊，促使这一组织主席去向其他那些被 迫在部门内介绍时间累讨方法的公司经理们了解更多的详细情况。当她完成了这次对各类经理 们的调查后，很痛苦地发现利用时间累计方法实现弹性工作时间方案，会遇到相当大的抵制。 部门管理人员会把它视作对他们权利的威胁。 在这些调查的基础上，组织主席建议修改弹性时间方案，即当方案实施时，每一部 门决定时间累讨方法如何解释雇员的工作时间。总裁同意了这一改动，委员会总算避免了 一个潜伏的灾难性问题。 对于小团体思想的这些讨论表明，在特定条件下，团体的高度聚集与从 众在决策群体效能的发挥过程中起着某种阻碍作用。不过，贾尼斯指出小团 体思想不是不可避免的，可以采取某些步骤减少它。例如，领导人应该努力 保持公正，并且鼓励批评和鼓励提出备种新观点。小派别和外界的顾问们可 以提出不同的意见。群体应当鼓励那些赞同其他可选观点的人发表意见。本 章随后还将更多地谈到提高决策群体效能的问题。 陨实挠跋 群体凝聚力的强弱程度由于对群体的生产率具有影响，所以特别重要。也许 说凝聚力与生产率之间有着潜在的互相依赖关系更合适些，尤其是对于目标与任 务密切相关的群体更是如此。如果群体成功地实现其目标，其成就的正反馈就会 提高成员的忠诚程度。例如，当其他方面都相同时，赢球的足球队会比战绩一般 的队更团结。当然，这种因果关系是双向的。所以，一个凝聚力很强的球队，很 可能会赢得比赛。 另一方面，凝聚力低会由于群体成员不可能像需要的那样频繁地分享资源和 相互影响而削弱实现任务目标的能力。如果群体目标与组织或行政当局的目标不 一致，那么任务性群体的高度凝聚力实际上也会导致低的生产率。因此，除非是 群体的目标和规范都为人们所了解，否则凝聚力与生产率之间的关系就无法预测 或理解。 有一份谈到一个拥有8个小型任务性群体的重型机械制造厂的报告提出了凝 聚力、生产率及其他变量之间潜在的复杂关系。对于凝聚力的研究是从如下方面 评价的：成员们认为自己是群体组成部分的程度；成员们宁可留在群体里而下愿 离开的程度；成员们认为自己的群体在使成员相互联系、彼此帮助摆脱困境以及 和睦相处方面比其他群体优越的程度。它通过对各个调查样本在完成调查问卷的 三个日期间的生产率简单平均来测定生产率。下面是调查所得的主要结果： ·在高凝聚力的群体中工人们的生产率比低凝聚力群体中的工人们更加统一，这 表明凝聚力具有从众的效果。 ·高凝聚力群体之间生产率的差别远远超过低凝聚力群体之间的差异。 ·凝聚力高对于生产率是高还是低的影响，取决于成员们认为管理当局是支持还 是威胁他们。 六、领导 对组织内小群体的研究强调了自然出现的或非正式的领导的重要性，尤其 是在完成任务目标时更是这样。非正式领导人是指长期以来在群体内有较高影 响力的个体。 多重领导 群体中的领导已经被广泛地认为是某一个人的职权。像前面提到过的，任 务性群体往往至少具有两类主要目标，即以人际关系为中心和以任务为中心。 因而，一个群体有两位领导人是极有可能的，一位侧重协调以人际关系为中心 的目标，另一位则侧重负责以任务为中心的目标。这两种目标的实现要求两种 性质不同的个体技巧，而且有时互相冲突，若想在一个人身上同时满足这两种 要求是很难的。 某些研究表明，非正式领导人能在具有正式（上级任命的）领导人的群体 中涌现出来。例如，有一份关于 个成员人数在5到 人之间的决策群体研究的报 告指出，非正式任务领导人一般都具有以下特点： ·参与意识强。 ·他们是正式领导人无法推动讨论或解决问题的会议的当然参加者。 ·他们在推动讨论的进行及问题的解决方面，作用远远超过正式领导人。 ·他们经常被会议的主持者和其他成员们郑重宣称为“尤其需要”的与会者。 这份研究及其他一些研究都表明，在任务性群体里，除非正式领导人放弃 了所肩负的完成任务的职责，或者缺乏必要能力，否则非正式的任务领导人是 不可能出现的。与此相反，任务性群体中以人际关系为中心的领导人，则很可 能会非正式地涌现出来。 有效的群体领导人 任务性群体中有效的领导人，一般情况下比其他成员更容易表现出下列行 为。 ·群体的主要任务或主要目标由他们创造并保持着清晰的概 ·通过既参与群体活动又充分超脱于群体之外的方法，在群体中保持独特的地位， 以便从整体上观察群体。 ·勇于承担管理或控制本群体和其他群体或个体之间的相互作用（即交流与相互 关系）的责任。 ·他们会允许和鼓励领导任务在那些更能适应群体变化要求的成员间的某些转移。 这些行为仅仅概括了有效的任务性群体领导人需要具备的基本品质。在第 十五章我们将进一步讨论领导。 一个群体领导有间接的和微妙细致的效果方面可能特别重要。实际上，所有 影响群体成果和行为的其他因素，（诸如规范、成员构成、规范与目标）， 都 在不同程度上受到居于群体领导地位的人的影响。例如，有效的群体领导人往往 在群体和外界环境之间关系方面起决定性作用。他们对于实际工作中普遍存在的 新成员的挑选有重要的影响。即使任务性群体的成员也可以参加挑选新成员，但 群体领导人先对候选人进行筛选，从而限制了成员们选择的范围。这是一种普遍 存在的现象。 七、外界环境 最后一个影响群体的变量是群体的外界环境，即任务性群体无法实际控制 的条件和因素以及成员们被赋予的条件。任务性群体的外界环境由如下部分组 成：工艺、物质条件、管理实践、规章制度、上级任命的主管和领导人员的领 导方式和能力以及组织所给的奖励与惩罚等等。 此前对影响群体行为和问题的因素的讨论，集中在群体内部的性质特征和 动态特性上。但是外界环境也能影响已经提到的所有变量，例如成员构成和领 导也能直接影响任务性群体的行为和问题。再举个例子，管理当局希望将自动 控制机械之类的技术变革引入某一任务性群体，任务性群体会认为这是一种外 部力量。但是群体可以通过联合行动影响引进机械的条件。所以在外界环境与 任务性群体之间存在着双向影响，而井非只有外界条件才能影响群体。 群体是不容易理解和管理的。不过，对任务性群体行为和问题的影响因素 的理解可以增加群体内各个成员和领导的效能。这种理解也为学习群体内的决 策过程提供了良好的基础。群体决策过程正是本章下面一部分的主题。 第三节群体决策过程 这一部分将讨论群体决策的五个方面：（1）个体决策与群体决策；（ 群体 决策内容；（3）综合群体解决问题的各个阶段；（4）相互作用的决策群体与名 义性决策群体；（5）群体参与决策的潜在好处及其局限性。 一、个体决策与群体决策 个体决策与群体决策相比较，究竟哪一种方式较好呢？虽然这个问题在讨 论个体决策与群体决策时是普遍存在的。但是这种提法并不恰当，甚至没有任 何意义。它把人局限在非此即彼的地位上。如果这么修改一下可能会好一些： 在什么样的条件下，个体决策或者是群体决策或者是这两者的某种结合形式更 为有效些呢？ 问题的性质 这是确认一种方法优于另一种方法的决定性因素。在进行决策时，如果任 务需要提出各种意见或者某些特殊主意、准确回忆信息以及估算和评价某些模 糊或者不确定的形势时，群体往往强于个体（或者独立进行工作的同样数目的 个体）。而对于需要做出一系列决策才能解决的思考型问题，个体决策似乎要 优于群体决策。这一类任务涉及到某些预定的计划、规则或指令的贯彻执行。 如果群体每个成员都能相对独立地完成各自的工作，则个体决策方式较为合适， 如果群体成员之间互相依赖，而且必须互相合作，要有效地完成任务，就必须 进行群体决策。 判断性决策 某些形式的群体决策通常要求进行重要的判断性决策。这种判断性决策具 有以下几个特点： ·确实存在潜在的好处，失误代价高，当某种行为已经开始后，想要撤销或变更 不恰当的决策很困难。 ·信息不完全或者不确定。 ·存在着许多可选方案。 ·难于明确或制定某种乐观的选择或者解决方式。 ·当被选择的方案已经执行很长时间以后，对它的结果的反馈没有多大用处。 组织中管理人员或者是专业性成员往往会面临重要的判断性决策。这些决策 的某些方面常常要求有确保有效执行的高度的接受力，同时还有较高的品质要求。 被决策影响的人或能够影响决策执行的人不一定要具有必要的专业知识和信息 确保高品质的解决方式。因此，群体决策应该包括组织的其它部分的个体或者组 织外的专家。这种最复杂的决策形势很可能超过进行许多群体决策的时间。正如 弹性工作制委员会的案例研究存在着某种政策性的或计划的决策特征，即为了实 现目标，在相当长的时间内存在不确定性和不赞同性。使用某些群体决策形式制 定重要的判断性决策通常是最有效的方式。这是因为与某些个体决策形式相比， 群体决策一般会形成更好的决策品质。决策品质的要求是必要的，但在由个体决 策的群体中则是不充分的，必须考虑到人们有关决策的接受力的重要性。 霾叩慕邮芰不是所有的决策都具有接受力。然而，如果没有接受力的话， 某些决策在执行过程中，就会遇到公开或隐蔽的阻碍，从而变得没有实际 作用。因此，没有履行的品质决策可能会继续或加强恶劣的局势，而没有 品质的决策的履行也可能造成坏的结果。 高 接受力 需求 低低 高 高 图6 — 4 有效群体决策的基本因素 图爬嗽诟鎏寰霾吆腿禾寰霾咧浣饩稣凼逼分屎徒邮芰χ间的相互作用。同时， 它也表明了当需要群体决策时谁该介入。对其他人的接受力需求低和品质需求 低是最简单的决策形势。这种形势最适合干日常问题的惯例决策。通过某种群 体决策的形式建立处理这些决策形势的方式，有利于提前完成任务并达成一致 意见。 下面的案例研究概括了许多与群体决策有关的问题。 案例研究：贝索菲公司（） 贝索菲公司是西德一家大型石油化工公司，面临西德日渐严重的环境污染和资源匮乏， 它选择了地理位置扩展的战略。经过在美国两次成功的冒险，贝索菲公司买下了南卡罗来纳 州维克多巴勒夫斯（ ）的一块颇具吸引力的地皮，策划一项最初成本为 亿美元并在以后 年 内提供 份工作的投资项目。维克多巴勒夫斯是一个失业率很高，几乎没有什么工业的贫穷地 区，离富有的、显赫的希尔顿区（ ）大约有8英里。州发展委员会（B）积极采取行动以吸引 大企业到该地区投资从而刺激经济增长，然而希尔顿区的发展负责人更偏重于与休闲有关的 业务。 贝索菲公司购买地皮时遇到了坚决的抵制，由此导致了以希尔顿区发展负责人妨碍建设 为理由的法庭诉讼。环境学家、保守主义者及希尔顿发展负责人反对这个项目，而B和当地社 团领导人支持它。双方都坚持己见、僵持不下。贝索菲公司的高层管理人员已会见了反对者 们并表明了确保环境安全的意愿。但这并不能使对方满意。同时，贝索菲公司也考察了另一 个经济上可行且不会遇到外部阻力的厂址，但那要花更多的钱。贝索菲公司必须决定是否购 买维克多巴勒夫斯的地皮。 贝索菲公司必须谨慎地作决定，因为它打算进行的是相当可观的投资。是否购买维充多 巴勒夫斯地皮的决定不一定要为公司的雇员们接受。如果贝索菲公司决定在维克多巴勒夫斯 建厂，则必须能被外部社去所接受。当然那又是另一个问题了。人们认为创造力是不必要的， 因为它会带来不必要的风险。难于确定当前情势更增加了决定取得或放弃维克多已勒夫斯地 皮的紧迫性。最后，作为一家大公司，贝索菲公司决定由内部专家评定分析厂址建在维克多 巴勒夫斯或其它地方的成本和利益。 贝索菲公司将专家们和工人们组成一个相互影响的群体。他们决定离开维克多巴勒夫斯 到别的地方去建厂。贝索菲公司的高级管理人员们也认为这个决定是可行的。在以后的6年中， 许多其它重工业公司也曾考虑收购维克多巴勒夫斯地区，都遇到了同样的抵制。贝索菲选择的 替代地区靠近一个已成立的石油化工工厂，工程进展迅速，工厂在4年后即开始运作。 正如本章前面所描述的那样，承担任务的群体面临着不同的仕务，对不同的问题需要不 同程度的成员间的相互依赖。因此，有效的决策群体既能适用个体决策也能适用群体决策。任 务性群体或其领导人应当明白决定何时适用个体决策及何时适用群体决策的根本准则。不适当 地应用个体决策或者是群体决策都会付出代价。在不恰当的情况下使用群体决策，将造成组织 资源的大量浪费，因为成员们的时间可用于完成其它任务，同时成员们也因为厌烦和感到浪费 时间而降低积极性。在不适当的时候应用个体决策会导致合作不协调、决策质量和创造性低、 错误增多等等问题。 二、群体决策内容 作为任务性群体所要处理的决策问题对群体越来越重要，而群体的自主权也 将日益增加。表 表明了群体决策内容的某些领域及相应的群体决策水平。任务 性群体的自主程度是随着决策一列自下而上增高的。此外，假定这些决策类型一 般是累进性的。群体若对补充新成员问题作出决策，也会影响群体内部的领导方 式和生产方式。 三、有效群体决策 一旦作出决定，认为高度的群体参与是适当的，而且重要内容的各个方面应 由辞体来考虑，那么管理人员应该如何执行群体决策？ ·莫理斯（ ）和M·萨什 金（n）已经拓展了一个可供管理人员和群体成员们遵循的有用的分阶段的综合 式群体决策的模型。表 总结了这个群体决策模型的六个阶段。莫理斯和萨什金 指出，这六个阶段中的每一阶段，都应以下列决策的安排格式力特征： 表6— 3任务性群体决策的连续统一体 决策内容群体决策程度 高群体对质量目标有影响— 群体对数量目标有影响— 群体决定外部领导的问题— 群体决定接受什么额外任 务— 群体决定何时工作— 群体决定生产的问题— 群体决定任务的内部分配— 群体决定新成员的招收— 群体决定内部领导方式— 群体成员确定各自的生产方 式— 低 第ɡ阶段：确定问题 人们往往以为已经了解问题是在什么样的形势下发生的，其实人们经常对 问题理解有误，或者只看到了问题的某种表面现象或一部分，第ɡ阶段就是鼓 励群体彻底搞清、澄清和确定问题。 第ɡ阶段：形成解决问题方案 人们往往倾向于解决问题的方案，而很少关心问题本身。第ɡ阶段通过延 长思想酝酿的过程避免不成熟的决策。虽然人们常常选择第一个提出来的方案 或是头一批方案中的一个做为解决问题的方案。但是有关研究明确地表明，如 果能尽可能多地去考察一些可选方案，则方案就可能获得重大改进。考虑的看 法、观点越多，就越能集思广益。 第ɡ阶段：从意见到行动 在第ɡ阶段，群体评价各种意见，并找出解决方案。即使某个意见不能单独 发挥作用，但它也可能成为解决方案中一个很好的组成部分。群体可以花时间综 合各种各样意见中的精华部分，这样就能仔细评价每一种可选方案。人们只有在 没有感到受人攻击或处于威胁时，才会帮助和乐于参与讨论。群体最好先选出几 种最佳方案，然后集中精力研究它们，直到每一个人都同意一种或两种方案为止， 而不要采取逐一挑选较差的可选方案（这会使那些提出方案的人感到处于防卫地 位）。 第ɡ阶段：制订解决方案的行动计划 既然有了值得一试的方案，如果群体仔细地筹划把方案付诸实践需要的行 动计划，工作就能更顺利地进行。在这一阶段中，群体要事前估计可能出现的 问题，计划好必备的人员使用、委派和接受行动责任。只有群体已经确定好了 各人的工作内容和时间，方案才能取得良好的结果。 第ɡ阶段：制订解决方案的评价计划 很不幸，绝大部分群体都停留在第ɡ阶段，从而丧失了从经验中学习的机会。 即使方案取得了极大的成功，群体仍然能从确切知道是什么行动使问题得到 圆满解决中受益，以后重复做时就容易多了。如果那个方案根本是一场灾难， 群体可能会认为应该将群体与之有关的事实掩盖起来。但是确切了解问题所 在的群体可以避免将来再犯同样的错误。当然，在现实生活里、执行的方案 往往是中等水平的既算不上大成功，也算不上灾难。确切了解究竟发生了一 些什么情况的，组织就可以做一些会大大有利于问题的解决的改进和调整。 不应该依靠猜测或者尝试错误来完成这项工作，而要依靠做艰苦细致的调查 搜集准确信息。因而，第V阶段在帮助你解决问题方面潜力最大。同样要规 定好究竟需要哪种评价信息，由谁来取得，以及什么时候取得等等问题。 第ɡ阶段：评价结果和过程 当群体收集到了可以对方案执行的好坏程度做出评价的足够信息时，就该召 集群体评论会议。在第ɡ阶段，群体已经可以看出方案的结果以及问题是否解决 了。如果问题仍然全部或部分存在，那么群体就可以通过查找信息“再循环”一次， 甚至还得重新确定问题，再提出新意见，或者试验以前淘汰掉的可选方案。第ɡ 阶段也包括了对群体共同工作情况的回顾和评价。如图 所示（原文如此），产 品和工艺过程的公开而有建设性的评价通常发生在成熟群体中。 显而易见，群体决策如此有条不幸进行的情况很少见。群体在解决问题时， 往往会在这些阶段之间反复跳动或者略过某个阶段。不过，若能遵循莫理斯与萨 什金的模型，无论什么群体的决策效能都会得到很大的改进。 表6—4莫理斯和萨什金群体决策模型小结 阶段确定问题形成解决问题方案从意见到行动 制度解决方案的行动计划制度解决方案的评价计划评价结果和过程 行为解释问题情况， 搜集信息， 澄清并确定问题运用头脑风暴法讨论可选方 案： 审查、修正、斟酌及重新组合。评价可选方案： 考察可能的后果并与期望的结果比较； 修改各种想 法； 列出可选的最后行动方案并选择一个进行尝试。列出行动步骤的清单以及各步骤的负责人； 拟订一 个行动协调计划 审查希望获得的结果并确定效果的评价方法； 制订当方案实际执行时， 搜集评估数据的监控计划； 拟订 应变计划； 明确责任汇总评价数据， 确定行动效果和群体解决问题过程 的效能 四、相互作用群体决策与名义性群体决策 这部分中许多关于群体决策的讨论都假定相互作用的任务性群体已经存在。 相互作用群体可能在表 的第ɡ阶段到第ɡ阶段的过程中最为有效。尽管本章及前 面几章对提高相互作用群体的效能提出了许多建议，但是在第ɡ阶段和第ɡ阶段， 即群体决策过程中的创造性阶段或事实发掘阶段，完全可以通过另一种不同的群 体过程受益。 在群体决策过程的第ɡ、第ɡ阶段，即确定问题和形成解决问题方案阶段， 采用名义性群体决策技术的这种有效过程可概括为以下几点： 群体规模在7至 人之间。 群体成员默默地写出各自对问题性质的看法，或者在问题性质确定时提出可选 的解决方案。成员们可以到分开的房间里独立完成这项工作，也可以围着桌子坐 在一起，彼此都可以看得见。 经过一段时间后（通常是 到 分钟），成员们彼此交换意见。这种交换是有秩 序进行的。成员们呈环形排列轮流逐次提出自己的想法，每人每一轮中只可提一 条。 在成员彼此看得见的情况下，由记录员用简明的、经过注释的话，依次把想法 写在牌子或黑板上，直到所有想法（也许有 到 条）都已提出来为止，而提出想 法者的名字则不作记录。 每系想法都通过要求澄清、声明支持或不支持进行公开讨论。 每位成员都私下按照自己以为可取的程度把各条意见按顺序写下来，群体决策 或推荐依据把成员们对各条意见排序的数学汇总作出。 和通常的相互作用群体决策方法相比，这种名义性群体决策技术具有潜在 的优越性。官更强调和关注想法的产生，更加重视各种想法，每位成员均等地 参与决策过程和陈述各自的意见的可能性更大。不过有些研究表明，与“由清醒 地认识到现存问题并愿意与大家共同探讨的入确定问题”的相互作用群体比较， 名义性群体并没有优势。名义性群体决策技术只有当某个群体中存在着诸如少 数成员居于支配地位等障碍或问题时最有效。 五，群体决策的好处与局限 图 简要说明了在群体决策中好处和局限之间存在的潜在冲突，本章的概念 应该帮助管理人员在群体决策时使好处最大化和局限最小化。 本章涉及群体决策的所有好处，因此这一部分只强调一些局限性。正如群体 思想的讨论中显示的那样，人们通常保留异议，以期做个好的群体成员，被大家 所接纳。群体决策通常比个体决策要花费更长的时间，紧急情况下迅速做出决定 几乎是不可能的。这会导致计划变更以及成员之间厌烦情绪的产生，使那些认为 自己的时间或多或少对群体有价值的成员之间产生冲突，群体决策可能导致问题 个体化的倾向，成员们的思想是与他们自己的感情、心理互相联系的。他们提出 设想并对这些设想作出评判，正如对他们自己做出评判。缺乏交际能力的成员会 发现，他们的设想即使很有理，也总被忽略或拒绝。最后，群体决策可能不会充 分考虑在做出决定时成员能力的不均衡性。 然而，请记住，这些局限性会破其它好处抵销。而且这些问题主要发生在 群体发展的最初阶段。下面的案例研究，证明了潜在好处对群体决策的影响。 案例研究：洗染部 一所医院将群体决策机制引进它的洗染部。它用其它两个医院所属的洗染部作为对照群 体，也就是说，他们群体决策水平没有发生正式变化。 在实施群体决策机制前，洗染部的负责人已接受了这种想法以及实验中会发生的基本变 化。当负责人将这种群体决策机制引进这家只有 人的洗染部时，他老实地声称进行这种改变 的基本目的是产生更多有趣的工作。高水平的管理对洗染部的生产率非常适合。洗染部职工 确信如果他们不喜欢这种群体决策机制时他们就停止实行。领导集团批准了这个问题，但实 际上并不支持。 主要的决策权力从洗染部负责人转移到基层工作部门，这样就包括所有的职工了。 基层工作部门要考虑管理洗染部的方方面面。大家一致认为基层工作部门的会议的时间必须 限制在— 分钟之内，而且必须在有特殊问题发生或需要讨论新建议时才召开。许多群体决策 也可以通过非正式会议的形式来进行。典型的基层工作部门在 个星期内完成决策。因为在采 取行动之前不必要征得上层管理部门的同意。 同时对职工的工作态度、缺席状况、生产率情况采取了一系列措施。到第 个月末时， ％ 的职员对群体决策持积极态度。这与实施初两个月时 ％的支持率相比，是一个提高。缺勤记 录（和医院的其它部门相比）在引进群体决策机制后明显好转。在引进群体决策机制之前， 缺勤率是 ％，而在引进之后只有 ％。在引进群体决策机制之前生产率平均是每人每小时 磅， 在引进群体决策机制的第3至6个月时，生产率提高到每人每小时 磅，而作为对照的另两家医 院的洗染部在这段时间内生产率却略有下降。 六、群体决策过程综述 始终贯穿群体决策过程的整个讨论的几个主题可以用以下问题概括：人们 应该在什么时候使用群体决策与个体决策？群体决策过程和群体的相对自主性 之间有什么关系？群体决策中有哪些可能的好处与局限？在群体决策过程中， 应当考虑哪些因素？应当如何运用群体解决问题的方法？什么是名义性群体决 策技术，应该在什么情况下采用？ * 在群体的作用以及怎样改进群体方面，过去数十年里已经积累了大量知识。 研究这些知识和技术，在群体解决问题时能帮助人们了解、诊断和改进任务性 群体。人们会加入这种群体甚至会领导它的。可惜没有简易可行而又直截了当 的说明能保证人们成功地当好任务群体的成员或领导人。然而，在影响群体行 为和问题的关键因素方面，如本章以下所阐述的，为各个成员和领导人提供有 关群体的广泛的基础知识。 在个体和群体间存在着复杂的相互关系。群体可以依据分类者的意图分为 各种类型。在设置某个组织时，根据群体人员主要目标划分的有用类型包括友 谊型群体和任务型群体（或称工作群体）。其中任务型群体依次又可被分为相 互作用型、协作型与对抗协商型三类。 影响群体的主要因素，是规模、成员构成、规范、目标、凝聚力、领导及外 界环境；群体成员，则按照以任务、人际关系或者自我为中心划分为三类人。规 范与组织的目标及生产率之间关系可以是积极的，也可以是消极的。规范在主要 方式上下同于规则。在任务型群体里，凝聚力忠于规范的压力可以导致从众—— 屈从或从众和个人接受式从众。另一个影响群体的因素是凝聚力。凝聚力与从众、 小团体思想和生产率关系密切。最后群体可以有正式的和非正式的两类领导人。 群体决策的概念和技巧的研究重点在于莫理斯和萨什金群体决策模式。它 能够使群体成员和群体领导行为更有效，虽然第七章重点研究群体之间的关系， 但许多内容仍然涉及到群体的内部关系。因此，第六章没有把有关群体尤其是 任务群体内部的动态特性的所有问题或有关建议全部提出来。 管理案例：问题及问题的解决 第一部分 月中旬， 岁的布尔·麦斯特（ ），阿帝森工厂（n）的总裁，不得不为提价问题召见 他的管理人员。一年以前，布尔从父亲手里接管了这个每年亏损0万美元的羊毛礼品制造公司。 那曾是生死攸关的一年，他竭尽所能阻止了这家公司 的破产。然而，几乎每个领域都还有许多工作要做。下面对在他办公室等待 点钟开会的人们做个简要介绍： 鲍勃， 岁，财务部副总裁，他已在公司任职3年。来自八大会计师事务所。他主 管财会和管理办公室职员。卡尔， 岁，已在公司任职8年。虽然他只有会 计学学士学位，但他主管公司的许多工作，现在他正负责安置微机 系统，并向鲍勃汇报有关工作进展情况。 爱迪丝，布尔的姐姐， 岁，负责日常销售活动与内部办公事务的衔接工作。销售的商品主要由各 个独立的代理商经营。只有秘书人员向爱迪丝汇报工作。她没有受过高等教育。 当碰巧在讨论其他改良方案的管理顾问赶到后，布尔宣布开会。布尔：好了，我们开 始讨论在目前一段时间内提价的必要性。鲍勃建议立即提价 ％。我想了解一下你们各 位是如何考虑这件事的。鲍勃？鲍勃：根据我的利润分析，如果今年我们想获利，应 立即提价 ％。估计我们在订 单上已损失了许多钱。我们已经一年多没有提价了，而且现在已别无选择，只能提价。卡尔：我同意，我 们真的在订单上损失很大嘛！鲍勃：真的。如果我们立即全面提价，我们到年底就能有大约 万美元 的利润。卡尔：如果我们去年5月或6月就已提高价格，会比现在销售旺季时提价要好得多。 但我们现在真的别无选择啦！鲍勃：我们不能再拖延了。布尔：（停顿了一下，环顾四周）因此你们都建 议现在提价？卡尔和鲍勃：是的。鲍勃：我们不能再等到有新的订单来时再提价或按旧的价目表去接 订单了。现在我 们已经有一大堆按旧价格接受的订单和等待我们接受的订单，这能维持工厂忙到销售旺季未，大 约有6到8周的工作时间。因此我们必须只按新价接受订单。卡尔：如果我们将手头的订单都承接 下来，比如爱迪丝手头那份价值 万美元的 页订单，那么今年就谈不上价格变动的问题了。 鲍勃：不行，我们不应该再按旧价格接受任何订单。我将按这些订单给每位客户一封打印信件，通 知他们有关提价事宜。他们若仍需要我们的商品的话，请附寄一份确认订单通知。 卡尔：已经接受的订单能使工厂维持到客户对提价做出反应。布尔：那么，这是最好的办法了？鲍 勃：我们的目的在于赚钱，不涨价才真是发疯。布尔：爱迪丝，你看起来很不高兴，你有什么想法？ 爱迪丝：（耸耸肩）我不知道。鲍勃：（明显不耐烦）我们正在每张订单上损失利润。爱迪丝：我 只不过担心在销售旺季提价是否合适。卡尔：是的，但如我们继续等待，我们很可能会失去这个机 会。爱迪丝：我不知道。（停顿一会）这份订单（拿起那份 页的订单）花了销售员一 个月去和客户交涉才签下来的。它有5多个项目，而且这些项目必须在圣诞节前及时发 送到客户的9个零售网点。对此我很担心。鲍勃：对我们而言这些问题毫无价值。卡尔：在信中我们可以说 明这次涨价是长期以来的第一次，大部分客户会理解这一 点。我们要试一试，它值得冒险。是不是，爱迪丝？ （爱迪丝耸了耸肩）布尔：爱迪丝，你意见如何呢？爱迪丝：我不知道。我们需要提价，但它让我 担心。鲍勃：商业是由许多果断的经营决策决定构成的。经理们拿工资就是作决定的。（大家都安 静了，环顾四周，然后都看着布尔）。讨论题： 试说明在这个会议上所发生的情况：每个人所担任的角色是什么？每个人正在做或试图去做什么？ 用相互作用图解来看，它是一个好的去议吗？为什么？ 决策将会是什么？试给出这个决策的全部细节。 闳衔U飧鼍霾呷绾危磕隳芄幌胍恍┌旆ɡ锤慕？ 绻阍诔。慊嵩趺醋瞿？ 第二部分 顾问：（平静地）我认为爱迪丝提出的问题很好。我们在销售旺车提价会引起许多 问题。果我我们必须提价，那我们怎样做寸能避免或减小问题呢？鲍勃：（厌恶地）推迟提价的想法真是 荒唐。顾问：也许吧，但这样做就是最好的办法吗？总是有许多选择可考虑的。我不认为 我们在这儿提出的解决方案最好！甚至最基本的涨价问题也难以确定好坏，还有更多思考的余地，怎样做 才能使弊端最小？（顾问环顾四周，等待有人做补充，但大家都默不作声， 无人回答）例如，到时我们寄给他们一封信，他们考虑后再寄回来时，可 能二三周都过去了，我们怎样才能让提价立即为我们赚钱呢？而且虽然我 们注定要损失订单，但怎样做才能减少这种损失呢？（停顿，等着别人评 论） 爱迪丝：是的，这就是我的意思。顾问：例如这份订单（拿起那份 万美元的订单）我们可以马上打 电话给他们， 解释情况而且可能下午就能把新的价格发过去。鲍勃：（没有敌意，并带明显的积极态度）好的。一离开 这儿我就去打电话。卡尔：我们有一大堆等待承接的订单ɡɡ鲍勃：行啦，我们可以得到帮助，从中 挑出较大数量的订单下午开始给他们打电话。顾问：包括销售人员如何？爱迪丝：是的，销售人员最 了解客户，我们应该叫他们与客户联系。他们接受订单， 了解客户的要求，但我们不得不先确保销售人员首先了解提价的必要性。我可以马上用电 话和他们联系。鲍勃；好的，我们可以亲自用电话处理较大的订单，用信件处理较小的订单。顾问：对于 让他们继续保持订单你们有何想法？为什么不让他们仍旧保持订单而不 用过多采取行动呢？告诉他们我们依旧保留他们在我们运送货物安排表上的位置，如果他们在 天内不与 我们联系，我们将继续运送。把控制权放到他们手中去不会更好呢？爱迪丝：那样让我担心，提价是很重 要的，我们需要小心处理才能奏效。我想他们 大部分人会继续接受这些商品的。鲍勃：爱迪丝和我下午可以一起处理信件。布尔：好的。 你们能在午饭后开始吗？明早会面看看事情进展如何？讨论题： 你认为现在的决策怎么样？有所改进吗？ 决策群体在没有任何帮助的情况下制定了新的决策吗？为什么？ 在最初可以说这个决策群体没有真正地解决问题，为什么？ 顾问认为决策群体必须做些什么？她是如何表述的？顾问想自己做出决策吗？布 尔扮演了这个角色吗？ 这个事件说明了关于阿帝森工厂的管理阶层和工作环境的什么问题？他们应该或可能对此做些什 么？ 这个案例说明了群体解决问题的哪些方面？关于交流吗？ 管理案例：帕玛工厂（t） 艾利特·布朗（n），维雷（y）有限公司的帕玛厂经理，参加了在一所很大的学院举行的管理行为研 讨会。为期两周的研讨会主要强调了制定管理决策。 杰姆教授的有关群体作用和决策制定的讲座，给布朗留下的印象尤其深刻。在研究和实践的基础上， 教授告诉管理者们，雇员们一旦被赋予权利，他们可以诊断并评估许多问题，而且能做出被积极接受的实 质性决定。 回到工厂，布朗决定试验一下所学的原理。她召集A部门的 名雇员，告诉他们，就目前所装备的自 动化设备来看，几年前订立的产品标准太低了，她将给予他们权利，讨论这种状况并由集体决定产品标准 应该是什么样的。离开房间时，布朗相信工人们将制订出出乎她想象的更高的标准。 在3天内、经过3个小时的讨论后，工人们正式通知布朗。与她的意见相反，他们群体决策的结果是 现有的标准已经太高了。既然他们已经有权订立他们自己的标准。他们将降低1％的标准水平。布朗虽然 知道这些标准太低了，不能利用所有的资源创造出足够的利润，然而，因为杰姆教授在研讨会上已强调过， 拒绝接受一个工人群体决策将是灾难性的。布朗在她采取这项决策以前，给大学的杰姆打电话征求了他的 意见。 讨论题： 苣方淌谌衔0亍げ祭史噶耸裁础按砦蟆保 杰姆可能给布朗什么建议呢？ 第七章群体之间的动态特征 预习案例：法官 曾经有一段时间，法官们在曼哈顿纽约州最高法院大楼顶层的午餐室二的话题总是集中 在诸如对某项诉讼请求的处理或某项决议的各种含义等某些细微的法律条款。然而 年，法官 们为他们的预算被削减而人心丧气，由于有人指控法院腐败而心烦意乱，为威胁他们独立和尊 严的行政斗争而恼大，于是不断交换着令人士气低落的情绪。“我热爱这份工作”，一名法官午 餐时说：“但我真讨厌这份差事。” 经过对这个问题的多次非正式讨论，纽约市0个州最高法院的法官被邀请参加一个委员会， 以便“在非常时期统一行动。” 委员会执行主任爱德华·格林费尔德（d）法官说，法官们首先担心没有了私人助手他们该 如何正常行使职能，因为由于预算的原因，这些替法官们打字、接电话和处理其他办公室工作 的私人助手们从那天起都将被解雇。 格林费尔德法官说，更普遍的是，他的同事们开始担心他们自己的声誉和信用。法官们 认为他们精心维持的名誉和信用已经由于州特别检察官摩瑞斯·摩德列在调查了刑事裁判系统 中的腐败情况后提出的指控受到了损害。 但是格林费尔德法官认为，盘据在法官们心头的大事还是怎样同法官理查德·巴特列特领 导下的州法院管理办公室的垄断进行斗争。执行法官摩西斯·威因斯坦是该委员会的一名成员， 他说：“我们要求有权作决定。谁能比负责审案的法官更了解法庭呢？” 争论的焦点在于由谁来管理州最高法院的非司法事务，是法院管理办公室还是戴维德·罗 斯法官领导下的市行政官员代表？ 一直到 年9月，罗斯法官和他的助手们负责处理法官、秘书、速记员等等非司法人员。 到 月份，这项权力转交给巴特列特法官办公室。法官们的斗争旨在夺回这项权力，他们认为 这对保持司法独立至关重要。 巴特列特法官原来是格来恩斯·福尔斯的地方法官。为了促使全州范围司法系统的改进， 他被州上诉法院的首席法官卡尔·巴瑞特任命为州行政长官。已特列特说他是从工作效率的角度 来看待这个问题的。他在评论人员的集中管理时说：“这样做有许多优点，可以在整个城市的范 围内来考虑非司法的需要。可以把市法院系统看作单独核算的统一体，各种开支费用可以在统 一的基础上计算。” 法官们认为他们不是反对集中化，而是不能接受一名不是法官的行政官员的指示。 巴特列特法官的副手彼得·帕莱瑟行政长官负责全市的法院，他就不是法官。法官们坚持 认为任命彼得先生是使司法权脱离司法系统的第一步。 这个案例研究讨论了纽约州法院系统中两个主要群体，即法官和法院管 理办公室之间的动态特征。它涉及了本章要讨论的许多主题：目标的不一致 性、权力关系、工作关系、资源分享、职权层系和磋商等等。处理群体之间 动态特征关系的问题和争端并非总是像案例中表现得那样突出、紧张。然而 各种类型的组织都需要处理群体之间动态特征，这个案例清晰地表明，对每 一位管理人员来说，理解群体之间的关系都是十分重要的。因为：（1）每 一个群体必须常常同其他群体一起工作或通过其他群体来达到自己的目标； （2）组织内部的其他群体常常会产生问题并向管理自己的工作群体提出要 求。 第六章集中讨论了相互作用的 人以下群体的内部动态特证。本章重点在于 不同规模群体之间的动态特征。本章许多地方部涉及到：（1）在同一职能范围 内的群体，比如市场研究和销售；（2）不同的职能部门，比如人事部门和生产 部门；（3）生产单位，比如汽车事业部和公司总部；（4）参谋机构，比如计划 群体和最高管理当局，本章中“群体”的含义已超出在第六章中的定义——面对面 的关系。本章中的“群体”是作为“部门”和“单位”的同义词来使用的。尽管本章要 考虑到群体冲突的某些方面，但第十三章“冲突进程”将对这一论题作更加详细的 讨论。 第一节群体间行为和结果的基本因素 在群体间的关系中，有六种基本因素影响群体间的行为和结果，并且两个 或两个以上的因素也可以相互作用来影响群体间的行为和结果。图1列出了这六 个基本因素：目标、消除不确定性、可替代性、工作关系、资源分享和态度定 式。各因素之间的箭头反映了潜在的联系。 一、目标 群体的目标会强烈影响其行为和结果。“目标”是期望达到的最终状态。决策 者通常把他们的相对倾向性以目标表现出来。仔细分析下面纽梅德塑料公司案例。 案例研究：纽梅德塑料公司（—y） 纽梅德塑料公司的董事会做出决定，公司短期目标是增加 ％的利润。为了实现 它，生产部门的目标可能是以5％的增长率提高效率；销售部门的目标可能是推出三种新 产品或劳务；研究开发部门可能以开发一种价格较低的同质材料用于纽梅德的某一类产品 研制生产线上为目标；人事部门的目标可能是削减 ％的蓝领工人；财务部门的目标可 能是把应收帐目款项的平均回收周期从 天缩短到 天。 这些目标中包含3个重要概念：（1）每个目标只是各部门可能有的若干目 标的范例；（2）每一个群体（生产、人事、销售等等）的直接目标都是实现增 加 ％利润这个目标的辅助目标；（3）每个群体需要其他一个部门或几个部门 的协作以完成其规定的目标可能。例如，人事部门在降低流动率时需要生产监 工的配合；而财务部门需要销售部门提供更多有关客户的财政资料。 当每个群体认为自身目标，组织目标以及其它群体目标互相一致并互相补充 时，组织中才会存在理想状况，它对每方都有利：如果其它群体能实现目标，那 么本群体也会实现目标。这种状况的特征一般是群体之间互相交流、合作，互相 关心，尊重对方的问题并迅速解决问题。然而，我们要认识到，每个群体的目标 并不总是相互一致和互相补充的。 目标冲突 当一个群体国标的实现被认为妨碍或减少另一个或几个群体目标的实现程 度时，就会发生目标冲突。这种一得一失的目标不相容的状况是不大可能存在 于一个组织内部的。但当一个群体目标的实现会直接损害另一个群体时，就确 实会产生这种情况。如果纽梅德塑料公司的生产部门认为销售部门推出3种新产 品会使他们的效率降低5％，而不是实现提高5％的目标，就形成了这种情况。 混合的目标冲突 各部门之间的目标冲突往往是一种混合的目标冲突，而不完全是一方得到 一方受损的情况，即每个群体在其目标实现的某种程度上，可能不会存在感觉 得到的或真正的冲突。纽梅德塑料公司的生产部门认为，销售部门只推出二种 新产品，就能实现提高效率5％的目标，推出两种新产品就只能提高2％的效率， 推出3种新产品会降低5％。这个例子假设，由于生产人员重新学习和调整的费 用，推出3种新产品会影响生产部门的效率。同时也假设了生产部门存在不同的 阶段，推出一种新产品，生产部门还能吃得消，实现其原定目标，两种新产品 时就会造成影响，到3种新产品时就会导致混乱。 这些假设说明了生产部门认为他们的目标同销售部门的目标在某一点上存 在潜在下一致性的原因。生产部门宣称效率的损失是不可能在一年的时间内通 过推出3种新产品得到补偿的。如果推出这3种新产品是3年时间而不是一年时间， 那么生产部门也许能实现提高效率的目标，同时销售部门也能实现改变客户需 要的长期目标。销售部门有什么理由来反驳呢？ 目标冲突或混合目标冲突常常被作为组织内产生联合的主要原因。联合就 是正式的或非正式的群体为了提高其自身的利益而采取统一的行动。下面这个 例子说明了联合的潜力。某个石油钻探和天然气开采设备的机械供应商的一个 部门的行政管理人员签发了一项禁止妇女在工作时穿便裤的备忘录。当时，这 个部门有中心计算机操作系统，确保这个计算机系统正常运行的妇女中有 个人 离开了这个工作。因为整个部门需要从计算机中心获得信息和报告，而其他小 组的入又不知道如何操作这个系统，这些妇女的小联合就具有重要力量。结果 行政管理人员在 小时之内取消了这项命令。 群体之间的竞争 群体之间的结构竞争往往代表了目标冲突的一种运用。当然，当群体必须 互相依存地相互作用时，其竞争很可能极为明显地与目标冲突联系在一起。当 参加全国足球联赛的各支球队每年相遇在足球场上时，每个队都想打败对方来 取胜。他们必然相互竞争，而不可能合作。 研究已经表明，总有某些可以预测的结果存在于两个必须相互作用的竞争 群体之间，下面的问题帮助你了解思考一下竞争群体之间的动态特征。在第十 三章将会有进一步的讨论。 ·竞争群体内部会发生什么事？群体更加团结，成员更加忠于群体；成员门之间 的某些分歧意见被放置在一边，队伍紧密地抱成一团。群体重视它的任务，关心 成员间的感情联系。领导更有条理和更有权威。而群体的各个成员更加愿意接受 这种类型的领导。最后，群体要求更多的忠诚和相互一致从而形成坚强牢固的阵 线。 ·竞争群体之间会发生什么事？双方在开始时都视对方为敌人。感知开始失真， 诸如成员们积极看待自己的群体，消极看待其他的群体。这样，每个群体迅速地 形成定型偏见（例如，“他们真鄙卑！”），变得越来越敌视对方。相互作用和相 互交往减少，即使有也只是强调和倾听自己关心的事情，而不去管对方的看法。 ·胜利的一方会发生什么事？获胜群体通常更加团结，不过会产生情绪松懈。过 一段时间，胜利的一方可能会变得自高自大，并感觉到他们自己内部的活动能力 不必再重新检验了。 ·失败的一方会发生什么事？只要有可能，失败的一方会否定和歪曲夫败的现实， “裁判偏心”、“今天运气真糟”、“教练真没用”等等话语都被说了出来。失败的群 体承认失败会导致冲突表面化，争吵或者彼此责怪，使群体内部关系更加紧张， 减少了相互合作的机会，过一段时间后，这个群体可能会重新进行自我意识和定 型偏见的估计，结果引起群体改组或其他变化。 对管理的意义 两个相互作用的群体认为其目标是一致的还是冲突的，会极大地影响两个 群体之间的行为和结果。群体之间的目标完全一致既不现实，甚至也未必是所 希望的。各个组织中固有的劳动专门化不可避免地使小组成员对目标在某种程 度上产生狭隘看法。目标冲突的主要问题不在于它是否应该发生，而是在于冲 突究竟发生到什么程度，它的影响是什么，有什么机制能创造性地解决它。 二、消除不确定性 人们普遍认为，“不确定性是由于缺乏关于未来事件的信息”。可以通过建 立某种专门小组或指定某些专门的人去处理问题来消除不确定性。一些群体可 能为组织中的另一些群体消除某些特定类型的不确定性。当一个群体为另一个 群体做出某种特别决定，成为另一个群体决策的前提时，就消除了不确定性。 例如，财务部门提出的处理报销单据的统一程序和规定，为销售主任了解哪些 单据可以报销和如何报销提供了许多现成答案，从而消除了销售主任在处理报 销单据时可能遇到的不确定性。 对群体权力的影响 消除了确定性可能会极大地影响各个群体的相对权力。某个群体的权力可能 会影响另一个群体的行为。权力包括力度、领域和范围这三个主要方面。群体权 力的力度是群体影响其它群体行为的程度；群体权力的领域是受其影响群体的个 数；群体权力的范围是为其它群体确定行为或决定项目的幅度。以上面的例子来 说，财务部门对报销程序的规定力度很大；权力领域十分宽广，几乎影响到销售 部门以及其他部门的所有成员；不过它们影响销售部门的范围同销售部门的重要 行为和目标相比则是很小的。 比较财务部门和销售部门的报销程序规定问题（或比较任何两个部门的任 何问题），无法假定的是它的实际权力。例如，销售部门因为报销程序太烦琐 或太浪费时间要求财务部闪进行修改；而财务部门对报销问题进行任何改变都 必须同销售部门的主管讨论，并征求他们的同意。所以，只看财务部门有关报 销程序规定的说明就认为他们权力很大的看法是不正确的，财务部门在报销方 面的真正权力也许更多地在于执行这些规章制度，当然这也可以成为权力的主 要来源。 以下的案例研究简要他说明了消除不确定性的问题，它集中在一个多公司 企业的某个公司的劳资关系部门和生产部门之间的关系上。 案例研究：劳资部门的权力 劳资部门最重要的任斗就是与工会打交道，包括劳资协议谈判、工人申诉处理以及协议 涉及问题的处理。劳资部门就是由于工会的存在才建立了一些帮助生产部门解决问题的机构 和业务。相对于其它部门，劳资部门在厂级事务范围内的权力主要源于把工会看作为一种能 对整个组织产生不利影响的外部威胁。 劳资部门的一位主任承认他们的内部权力主要源于工会这个心目中的对手。“我告诉劳 资部门中的一个谴责工会的工作人员不要恩将仇报。”工会增加了各公司和各厂保持劳资关 系的政策、业务程序、规则一致和协调的必要性。如果没有协调，某个厂可能会按照工去的 要求来生产，尽管这种要求对这个厂本身并不重要，但却和其他工厂或公司有很大关系。 为了保持和加强自主权，劳资部门往往要求拥有考虑公司有关人力资源决策的更多信息。 当尽力在工厂或公司范围内给予经理一定数量的合理的自主权时，保持劳资关系的政策、规 则、程序以及类似的自相矛盾的压力将产生一定程度的不确定和冲突。鉴于这些互相冲突的 压力存在于管理部门内部、管理部门之间和劳资之间，劳资部门在解决由此产生的许多问题 时发挥了重要的作用。 劳资部门具有签订协议时讨价还价的优越知识以及高超的运用能力。劳资部门的工作人 员常常宣称说：“永远不要按合同字面的意思行事，而是应该按合同的含义来执行。”因此， 意思模糊和协议含义方面的难题首先由劳资部门解决了。因为劳资部门不属于生产部门权力 关系链，所以可以绕过工厂职权体系得到其它部门人员得不到的信息。例如，劳资部门的人 员在对各厂的定期巡视中搜集信息，并且当雇员们害怕去见负责人时就去找劳资部门的工作 人员。这样劳资部门又可以合理地获取到各种片断信息，了解到人们对组织真正境况的想法， 而生产部门是听不到这些的。结果劳资部门就解决了许多人员方面的难题。 对管理的重大意义 消除不确定性对管理非常重要，因为：首先，消除不确定性迫使较高层次 的管理人员考虑通过那些群体或个体作出影响其它群体或个体的决策；其次， 消除了确定性影响组织中各种群体的相对权力，这种权力的差异对于理解群体 之间冲突和其它问题非常关键；最后，消除不确定性要求组织确保群体和个人 的知识和专长或者专门知识和个人技巧能够胜任解决被交付给他们的难题。 三、可替代性 可替代性是群体（或个体）的服务、输入或活动可以由另外一个可选来源 的群体。（或个体）代替的程度，尽管可替代性这个概念在个体之间也应用， 但这章的重点是各个群体。 对群体权力的影响 如果很容易找到可代替的服务、输入或活动，那么这个“服务”群体的权力相 应就弱，不能与找不到替代的部门相比。在我们刚才研究过的案例中，劳资关系 部就找不到可代替的部门。但是如果组织愿意额外出钱，也可以到公司外雇用一 些能象劳资部门一样研究评估问题并提供独立分析判断和建议供领导参考的劳 资关系顾问。他们也能解决问题，并使最高领导层对劳资部门的活动进行更有效 的置疑和评价。 对可替代性的限制 为了充分利用资源，最高领导层常常发出要求各部门利用本组织内其它部 门提供服务的指示。比如说，销售部门要印的新推销样本应该由本公司的印刷 部门来承印，而不应该交给外面的印刷公司。公司应该迫使销售部门严格执行 这条规定，即使能在外面找到印得更快、更便宜的印刷公司。从组织的整体来 看，宁肯增加销售成本，也不能让本公司的印刷部门的劳力和设备闲置。 怨芾淼闹卮笠庖 其他的一切都相同时，群体的服务或活动的可替代性越小，它在本组织内 的权力就越大。提供无法代替的必需服务的群体时常感受到那些接受服务的群 体企图使用一种或两种极端的策略：用额外奖励的办法把他们拉过来或者向上 司告状除去他们或他们的领导。举例来说，许多电子数据处理部门的管理人员 由于他们成了上级领导和其它业务部门的威胁而被解职。数据处理部门提供了 必不可少又无法替代的服务。所以明显地行使过多的权力和控制。会使群体的 管理人员处境不利。 四、工作关系 工作关系涉及可替代性。如果群体之间没有工作关系的话，就存在可替代性。 正如图 所示，任何两个群体之间可能的工作关系包括独立、相互依存和从属这 三种基本类型，群体之间的关系从相对独立经过不同程度的相互依存到相互从属 逐渐变化。 独立的工作关系和群体权力 独立的工作关系是指两个群体之间的相互作用和相互决策仅仅在两个群体 都自愿决定时才发生。例如，某些大组织的内部咨询群体在相互同意的基础上签 订合同，并和其它部门一起工作。考宁玻璃公司（sy）的组织发展部基本上按这 个模式运行。考宁公司的某个单位如果要提高委员会会议解决问题的效率，就可 以邀请组织发展部的代表来分析诊断问题并协助进行变革，一旦这两个群体开始 一起工作，这一段工作期间内他们就相互依存。然而，如果双方部有权可以随自 己的愿望退出这种关系，那么他们的关系就是相对独立的。 互相依存的工作关系和群体权力 当两个群体之间的每个部门认为有必要为达到他们自己的目标进行协作，配 合和相互决策时，就产生了相互依存的工作关系。例如，生产部门和销售部门常 常需要协作和配合，如果客户的订货会造成生产部门的混乱，销售部门就决不能 签约；而生产部门也必须满足客户的需要。为了保证有效的相互依存工作关系继 续存在和发展，任何一方都没有权力强加或擅自决定相互作用的结果。 下面的案例研究涉及供应部门在同诸如设计、制造、销售和生产计划等其它 单位交往时采用的策略。同时它也涉及到前面已经提到过的诸如不确定性的消除 和可替代性等影响群体之间关系的一些因素。本案例重点集中在供应部门处理同 其它单位的互相依存的工作关系以及经常由此产生的冲突的策略。供应部门和其 它单位之间的大多数联系是例行性的，可按照标准的工作程序处理，不会产生任 何冲突。但是，也有许多困难的互相依存的工作关系无法用标准化的或惯例的方 法加以解决。 案例研究：供应部门和互相依存 我们考查的这家公司的供应部门表面上有两大主要功能：（1）根据其它部门指定的规格 进行谈判，尽可能以最好的条件订购货物；（2）确保所订货物按期到达。然而，供应部门和 采购员通常认为他们的责任范围不止这些。 供应部门认为他们的工作不只是为各单位的需要服务，而且能够促进其它部门的工作质量 和进程。供应部门通常对其它部门的以下事项主动提出建议：（1）采用替代零部件或原材料； （2）对某些零部件或产品规格进行修改以提高质量、加速送货和节约成本： （3）提出最经济实惠的订购数量；（4）最后决定各种零部件是自行制造还是购买。因此，供应部门要求 其它单位在计划和决策过程时，在草拟购买订单之前先与其商议并征得同意。 （1）与工程部门的互相依存和冲突。工程部门通常要求供应部门按提供的规格进行采购。如果工程部门指 定了特定牌号或对规格限制太严，则供应部门在供货人中选择的余地就很小。这会降低供应部门在公司内 的地位，也削减了其与供货厂商讨价还价的能力。在组织内部，一个部门行使其自由处理权或作出重大决 策的程度往往对决定其相对地位起关键作用。供应部门有时认为工程部门过分注重质量和可靠性而对加快 送货速度和降低成本漠不关心，从而对工程部门的意见持反对态度。如果供应部门再提出要求修改工程部 门已经制定好的规格，就会使这样的争论更加突出。 （2）与生产计划部门的互相依存性和冲突。生产计划部门通常是决定订货量和交货日期的最初环节。供应 部门和生产计划部门之间存在着大量的互相依存性和冲突： 供应部门可能抱怨期限太短，并尽力使生产计 划部门修改支货日期； 供应部门可能抱怨生产计划部门制定的计划过于草率以致供应部门不得不从有限的 供货厂商中进行选择，价格偏高，还得请求卖方的销售代表特别给予照顾，尽早发货（这样又会产生将来 道义上的义务）； 生产计划部门则可能声称交货日期过紧是由于工程部门准备图纸的延误或销售部门接受 了大量紧急订单。当供应部门不同意生产计划部门所要求的订货数量，认为他们没有充分考虑库存费用或 数量折扣优惠时，就会暴露出另一个相互依存性和潜在冲突。 （ 供应部门所用的策略。供应部门在处理一些与其他部门有关的不容易按常规、程序或标准化解决的问题 方面采用了大量的策略。这些策略可以被分为按规则办事、回避规则、个人外交、教育手段以及组织内部 相互影响作用等五类。表 对这些策略进行了简要的解释。并列出例子。并非所有的策略都是正确的、好的 或最好的，它们只是供应部门在不同情况下所采用的策略。一些策略很可能在短期内对供应部门有效，但 从长远看会增加组织内部的冲突和困难，甚至不利于组织整体利益。 从属的工作关系和群体权力 从同的工作关系产生干群体育能力支配或单方面决定两个群体相互作 用结果的情况。这种关系通常在一个群体力另一个群体解决难题、提供不可 替代的服务或提供必需的资源时产生。这种从属的工作关系的实例就是上级 计划或预算委员会和下级单位之间的关系。 对管理的意义 工作关系的三个结论对管理人员意义十分重大。首先在此案例中，被供应部 门所采用的策略类型也可以供组织中的其它部门采用。其次，象供应、人事和质 量管理等部门在决策过程中能够施加远远地超过正式参谋部门所起的顾问作用 的影响。很典型的事实是，职能部门想把他们原来的同其它部门的从属工作关系 至少改变成为互相依存的工作关系。当然它包含了群体之间冲突的潜在性和积极 管理群体之间关系的必要性，最后，为了理解和改变群体之间的关系，评价群体 之间任务的互相依存性是非常必要的。 五、资源分享 资源分享即两个或两个以上的群体从同一个群体获取所需物资和服务的程 度以及这些物资和服务满足每个群体需要的程度。 案例研究：打字室 两个部门合用一个打字室打印大多数的信件、备忘录和报告等等。两个部门都缺乏单独 完成这类工作的人手和设备。起初打字室的人力物力（打字员、打字机、纸、复制设备等等） 能满足两个部门的需要，在分享打字室这件事上几乎没有什么问题。 后来每个部门都扩大了工作负荷，并增加了雇员，而打字室的资源还是和以前一样。这甚 至是上层领导部门故意安排的。他们认为打字室人员的编制足以满足两个部门最高峰时的需求， 而且大多数时间并没有充分利用，只要好好计划，更现实地规定最后期限，就能在几乎不增加 成本费用的情况下，提供更有效的服务。以往一些打字室的工人抱怨说，忙的时候象疯子，闲 的时候却无所事事。这更加强了上层管理部门的信心。 两个部门开始的反应都是给打字室施加压力，声称其文件都是急件。然后每个部门都竭 力争取自己的材料优先打印。如果这样还不能解决问题，两个部门和打字室的代表们就会商量 制定出一套优先办法，并在群体之间的冲突解决上达成谅解。 对管理的重要意义。两个或两个以上的群体分享共同的服务和物资会导致 竞争与合作。在上面这个例子中，部门之间开始是合作，然后竞争，最后在面 临困难时又会合作。上层管理部门必须鼓励分享较为稀缺资源的部门之间协作 解决问题，或者制定优先的办法尽可能减少不必要的竞争和破坏性的冲突。上 层管理部门也拥有特殊的地位去影响分享资源过程中遇到困难的两个群体之间 相互的“态度定式”。 六、态度定式 态度定式是指两个或两个以上群体之间对对方的思想和感情。人们常常把 对另一个群体抱有僵化和明显态度定式的群体称为抱有“定型偏见”的群体。 原因和结果 一个群体对另一个群体的态度定式既可以是他们间关系的行为和结果的起 因，也可以是结果。群体间的动态特征开始就可能彼此信任、合作和坦诚。此时 这些态度就会影响目标、消除不确定性、可替代性、工作关系和资源分享等其他 群体动态特征因素。例如，彼此信任的群体就有可能吏多地考虑对方的观点，在 问题出现时避免责怪对方，在做出互有影响的决策前进行磋商。如果群体间的动 态特征开始时就相互猜疑、竞争、保密和互不来往，必然会产生相反的结果。 群体间的态度定式也可以是群体间动态特征其它因素的结果。例如，如果组 织只是根据在其它群体中查出了多少错误并把它们汇报给上层管理部门来评价 审计小组，则其它群体对于审计小组的态度就是不信任、竞争和封锁，而且这种 态度在上层管理部门利用审计小组的报告去惩罚其它群体而下是改进他们的工 作时更加盛行。这些群体也许表面上愿意同审计小组合作，坦诚交往，而实际上 并非如此。 合作态度定式与竞争态度定式 对其它群体抱有的态度定式往往会导致“定型偏见”。定型偏见是“反映了群 体间现在和过去的关系或者这些现存于群体间关系印象的规范化的简单评价。” 在把相互关系基本上定型为合作的或竞争的群体中会产生许多可能的态度和行 为。 图 总结了某些沿着尺度变化的后果。在极端的竞争关系中，各个群体间倾 向于互不信任和停止反应，只强调自身利益，仅仅在需要时才互相往来，拒绝 相互影响或控制，而高度合作的相互关系彼此信任，互有反应，强调互利，容 易并经常往来接触，接受相互影响或控制。群体之间的动态特征很难处于某种 极端。 如果群体之间的关系表示的图 中的合作特点多于竞争特点，就会有较高的 解决问题效率，尤其是在组织内部的群体之间关系方面。此时效率的标准是根 据该组织整体而言适合什么来确定的。然而，有些迹象表明，在更广泛的美国 政治和经济场所，某些群体的特点是越有竞争性就越可能实现目标，如贸易公 司、企业集团、行业团体、改革团体和政治团体等。因而最好的群体之间的关 系并非只有一种。有关群体的目标和观点可能会影响到各种关系的适用性和群 体间效率的定义。 对管理的重要意义 无论合作还是竞争的态度定式，都能影响两个群体为达到组织的目标而一起 工作的能力和意愿。如果群体间是相互依存的，竞争的态度定式会导致完成目标 程度的降低。因为一个群体力图去赶超另一个群体必然会消耗更多的时间和精力。 本章的以后部分将集中在维持和产生积极态度定式的方法上，使群体间关系更有 效。 第二节创造平行群体间的有效动态特征 平行关系是指两个或两个以上群体间相互依存、相互影响，但不是上下级的 从属关系。这部分介绍了职权层次、计划、正式和非正式的联络员、特别工作组 以及调解员和调解群体等五个主要机制。当然，其他章节里已经讨论过的许多行 为过程和议题，如关于个人性格类型、激励和领导等，也会对群体间动态特征产 生重大影响。第十三章将讨论解决群体间冲突，改善群体关系。 一、诊断平行群体间的关系 除了刚刚已经讨论过的目标、消除不确定性、可替代性、工作关系、资源分 享和态度定式等基本因素之外，另外有三大因素影响管理平行群体之间动态特征 所必需的正规机制的广度与复杂性。这些因素包括群体分比程度、群体的一体化 程度和群体面临不确定性的程度，这些因素都可以如图4那样在一个尺度上从高 到低地变化。 因素尺度简要说明 分化 高中低 一体化高中低 不确定性高中低 图7－4影响群体间平行关系的因素 分化 分化是各组织群体差异的程度，它可延伸为：组织结构（从高到低），成员 对待时间的态度（或短或长），成员们对待其它人的程度（能接受专断）和成员 们对待环境的态度（从确定到不确定）。生产部门一般是高度的正式组织结构， 它包括许多规则和程序，监督控制非常严密，经常或专门检查个人和部门的表现。 研究部门则相反，研究人员和销售人员更喜欢坦率真诚的人际关系，而生产部门 的人员则更喜欢和同事们保持命令式的结构关系。销售人员和生产人员眼光短浅， 他们更多考虑眼前的问题和利润，而研究部门则考虑未来好几年的问题。总之， 群体差异越大，共同工作的问题也就越多。 一体化 一体化是指“组织之间实际达到的协作（合作）和互相谅解程度”。群体间 所采用的分工和任务相互依存关系产生了对一体化（配合和合作）的需要。这 部分介绍了在各种不同分化水平和不确定性条件下实现平行群体一体化的主要 结构机制。 不确定性 正如前几章所讨论的那样，不确定性是已经了解的情况和正确决策需要了 解的情况之间差距的程度，要想了解共同工作的群体所面临的任务不确定性程 度，就需要回答下列几个类型的问题。 ·两个群体共同工作时，能在多大程度上利用明确的知识和指导方针？ ·两个群体遇到不知道该如何解决的共同问题，而且在采取任何行动之前必须花 费许多时间去仔细考虑的情况是否很多？ ·两个群体解决共同问题之前实际思考时间通常是多长？ ·两个群体确信他们共同努力或单独努力所能获得的结果通常要多少时间？ ·每个群体了解其工作努力是否有效平均需要多少时间？ ·人们在处理群体内部和群体之间的分歧时，有例可循的情况多不多？ 图 显示了分化、一体化和不确定性三种因素在影响平行群体间关系的行为 和结果的特殊作用。此外，已经讨论过的基本因素也直接和间接地影响这些行 为和结果。这些间接影响是指平行群体间分化、不确定性和一体化程度对这些 基本因素的影响。例如，如果平行群体对其它群体的产出有较高程度的可替代 性，那么对一体止的需要程度就较低。 对管理的重要意义 分化、一体化和不确定性三种因素的组合为管理人员提供了一些重要的启 示，首先，最容易管理的群体之间关系发生在不确定性低、分化小和对一体化 的要求低的情况下。此时各群体相对于其它群体来说，几乎是自治的和独立的。 最好的例子是大学校园里备建筑物的管理小组。 其次，不确定性、分化和所希望的一体化三者程度的增加必须通过以下手 段获得。 ·增加资源的消耗，从而获得一体化。 ·增加正规讥制的种类，从而实现一体化。 ·增加某些行为过程或行为机制的应用，从而实现一体化。 最后，最难管理的群体之间关系发生在不确定性高、分化大和对一体化要 求高的条件下。此时管理人员要应用最大的资源消耗和最多种多样的正规机制 和行为机制对群体之间的关系进行管理。 各个组织试图建立群体一体化时，可能会犯过多或过少的错误。一体化大 少将会导致低质量的决策，造成资源浪费。一体化太多，会使一体化的成本远 远大于可能获得的利益，并且在完成任务的过程中很可能相互妨碍的情况多于 相互帮助。 二、基本机制概述 图刈懦叨攘谐隽丝梢杂美锤慕叫腥禾寮湟惶寤奈迨竟理机制，表示与每个机 制有关的复杂性和对资源要求的变化水平。（只有在几十群体希望或需要一体化 时，不确定性和分化的提高在选择正规机制时才是非常重要的。）尺度表明了从 相当基础和简单的机制到很复杂机制的变化趋势。每个机制之间的加号（＋）表 示，当机制向更高的群体间关系移动时，新机制可以结合前面已标出的一些机制 共同使用。例如，如果联络员适合于帮助把二个或更多的群体结合起来，也可以 同时应用某种程度的职权层次和计划。当分化、不确定性和一体化要求的程度提 高时，通常需要更力复杂的机制。在第九章里，我们将讨论矩阵组织的使用及其 特点和力管理垂直和平行群体动态特证的复杂的结构机制。 三、职权层次 职权层次是通过共同的上级来实现群体间的一体化。以职权层次（共同上级） 的运用来帮助两个群体一体化是基于上级比下级具有更大的权力和高等的专业 化知识的假设。但是，仅仅运用职权层次解决群体一体化和与职权层次有关的其 它许多争执，往往由于某些原因解决不了问题。过分地强调运用职权层次造成的 几个主要问题包括： ·导致或增加个人的疏远、冲突和沮丧。 ·妨碍在出问题的领域具有丰富经验、训练有素的专家，妨碍他们发挥应有 的相互作用。 ·妨碍对一直在变化着的不确定性环境和技术作出灵活反应。 ·与坦诚、参与和自我控制的价值观产生矛盾。 ·使上级管理人员负担过重，在次要问题上花费时间太多。 主要依靠运用职权层次来解决群体之间的问题和配合问题的方法，在不确定 性低、对一体化要求低，群体间争执小的条件下，也许会特别地适用。当然，运 用职权层次并不一定要阻止有关群体的代表和上级一起坐下来共同研究解决问 题的方法，或至少有机会去讨论问题和影响其决策。 四、计划 经理们可以运用计划和制订计划的过程来管理群体间的关系。制订计划可以 最广义地定义为：“根据对未来具有的丰富知识，系统地制订目前企业的（带有 冒险性的）决策的连续过程，并通过有组织的系统反馈，按照期望系统地组织执 行这些决策。 通过接受或同意计划，二个或更多个群体就可在目标相互依存并结合的情况 下，不需要经常联系而开展日常工作。例如，两个建筑公司可以在彼此相隔几英 里的一段公路的两处开始工作，只要这两家公司确定了计划的要求或约束（并且 计划是准确的），那么它们分别铺设的路面肯定能相接，当然这个例子中有关精 确测量和路面标绘的能力实际上没有不确定性。下面的案例研究表明，计划和制 订计划可以在不太狭窄的范围内作为两个或更多个群体结合的机制，同时它也显 示了职权层次在实现一体化方面的作用。 案例研究，百波考克—威尔考克斯公司（ ）制订计划 百波考克—威尔考克斯公司是一家事业部制公司，包括发电设备、涡轮设备和核材料等。 公司的总产值由 年的5亿美元发展到 年的超过 亿美元。 公司通过计划和制定计划的自主权在许多方面来建立一体化或提高一体化程度。所有的计 划都必须同公司的整体目标相关并且保持一致。这是实现公司与分部门之间一体化的第一步。 各个事业部每年制订的全面业务计划清楚明确地表现了公司和其它各分部之间一体化的基础和 形式。在这个过程中，最高管理层会发现，某个事业部的一些活动或项日相对于另一个事业部 的活动和项目，对公司未来的贡献更大，于是相应地改变优先顺序。 全面业务计划也要求各事业部的下级单位内部以及各事业部和总公司之间系统地反馈汇 报结果。这种计划指标和实际执行情况关系的月度总结报告确切地实质性地反馈了发展中的问 题。 百波考克—威尔考克斯公司并不认为计划是对各事业部及其下级单位的束缚。他们的业 务计划是灵活的，可以根据实际情况进行变化，并且允许发生偶然事件。如果所有的因素都可 以控制和预测，就不会存在“不确定性”。 计划在其后的一定时期里可以被进一步详细具体化，并为机构提供严密的一体化机 制。但这种情况很少见。百彼考克—威尔考克斯公司的例子说明了组织如何应用 计划和职权层次作为在上下级关系或平行关系的单位之间实现某种程度的一体 化。然而，由于下确定性、分化和所希望的一体化的增加，很难单纯依靠计划或 职权层次来做到这一点，这就要求运用其他的机制。 五、联络员 联络员是一种专门化职位，他们竭力促进相互依存的群体之间的沟通和解决 问题。联络员在单纯运用职权层次或计划太慢或太花费时间时，实际上被视为促 进一体化的增长机制。例如，如果常常为一些小问题去找上级，上级就会负荷过 重，从而使答复的时间变长。因此可以甲联络员机制解决具体问题以减轻上级负 担。 在“劳资关系部门的权力”的案例研究中，每个生产单位里都有一位劳资关系 部门的主要代表，他同时被视为总公司劳资关系部里的成员，他们为生产部门服 务时，也就成为这两个职能部门之间的主要联系人。 简单或复杂的联络员工作 简单的联络员工作可能只不过是处理公文传递和按照要求处理问题的方便 机制。而较复杂的联络员工作，比如劳资关系部门的代表，则要求联系人具有以 下特长： ·帮助所联系的辟体更好地理解相互间的职能和责任。 ·为一个群体解释另一个群体的特定术语和语义。 ·帮助两个群体避免由于在平均教育水平方面的差异造成的地位差异妨碍解决问 题。 ·为提醒每个群体意识到在进行决策和制定计划时同其他群体相互依存提供一种 连续的方法。 下面有关某个食品制造工厂的案例研究说明群体间缺乏制订计划的机制和 确保一体化要求的联络员时·是如何导致消极结果的。案例研究：一个疏忽了的 环节 某家食品制造厂的A部门负责将原材料生产成为半成品，随后送到B部门，将半成品加工 成包装好的最终产品。 公司为了削减成本新聘了一名工厂经理，当新经理看过A部门的成本节约目标后，给该 部门下过了一些十分苛刻的成本削减任务。 A部门经理将手下的管理人员召集在一起，说明了情况。既然部门最大的成本耗费在于 原材料，他建议将原材料耗费缩减到所能容忍的最低限度。 这些管理人员都是生产老手并且很尊重上司。他们竭力进行节约。3个月后，该部门节约 了大约 万美元。部门管理人员们庆贺自己的成功并开始盘算如何花销他们得到的嘉奖。 这3个月里工厂经理开始听到部门的抱怨，由于半成品的原料有缺陷和分量不足，他们的 拒收率急剧上升。 6个月后，A部门完成了成本节约目标，节约超过了 万美元。然而年终纵观该厂总体生 产状况时却发现，由于拒收和返工使部门损失了 万美元以上，工厂总体上损失了 万美元左右。 就自身的目标而言，A部门成功了，但结果却造成了部门和工厂的巨大损失。 跨界联络员 专门儿联络员也可能同外部群体或其它组织联系，这时他们被称为跨界联络 员。这是促进组织和环境之间信息和决策交流的重要机制。例如.负责安全的主 任可能是有关安全和卫生问题的组织同联邦政府的职业安全和卫生部（ ）之间 的跨界联络员。跨界联络员在与外界发生关系时代表本群体或本组织。例如，在 集体磋商过程中的跨界联络员，作为一名谈判人员，既代表管理部门，又代表了 工会。 六、特别工作组 特别工作组是由每个群体的一个或更多个代表组成的负责处理彼此都关心 的具体问题的特殊群体。组织特别工作组通常是为了解决一些棘手的争执或问题， 当争执或问题得到解决或达到了预期的目标后，特别工作组也就解散了。特别工 作组的某些成员可能全天工作，而另外一些则用部分时间来工作，各个成员可以 在他们自己的群体和特别工作组之间进行联系。通常成员们为共同问题提供信息 和意见，在特别工作组和他们的群体之间作为意见和信息的传递员。而且帮助评 价特别工作组的决策对其群体造成的影响。 特别工作组可以是正式的，也可以是非正式的。非正式的特别工作组可能只 是简单地找几个人共同研究某个问题。而正式的特别工作组则通常是由上级领导 以书面的形式特别承认和建立的，并且说明他们处理问题涉及的范围，在商业组 织和非商业组织里不仅要运用特别工作组，而且要运用在这里讨论的其他一体化 机制。下面的案例研究说明了在商学院中特别工作组的使用。 案例研究：外务特别工作组 某所重点大学的工商行政学院（A）的院长成立了“工商行政学院外务特别工作组”。经过 商议，院长指定了来自学院内不同学科和系别的6名教职员组成该工作组，它的目标是制定工 商行政学院今后5年的外务活动的建议行动计划，重点是第一年的计划。 在开始的6个月中，这个特别工作组展开了举行无限制的自由讨论会、拜访各系主任和各 科室负责人、会见大学里与校友和政府等外务有关的行政管理人员、亲自走访全国各商业学校 的代表、通过召开听取意见会和调查问卷获得全体教职员的意见和态度等一系列活动。大约9 个月后，一项5年规划计划最终在全体教职员会议上被通过。这份文件就与外务有关的优先重 点、工作计划和各项活动提出了一系列的建议。在制订完这项计划并通过后，还将通过现有的 组织渠道对各项建议进一步加以考虑和增补。 七、调解员和调解组 调解员是对一个人的长期任命，要求他帮助两个或两个以上的群体处理好相 互关系。随着对一体化的需要及分化和不确定性程度的提高，群体之间的困难和 问题将会频繁发生，而且越来越严重，那么建立一种更长期、更复杂和更强有力 的调解机制也就变得更迫切和必要了。因为调解员和专门的调解组结合在一起会 产生许多基本变化，所以在这部分中把他们放在一起讨论。调解员由一个人担任， 而调解组则由几个人组成，他们的正式任务是增进两个或两个以上群体的一体化。 经常起调解作用的人和群体（前面已讲过的除外）包括产品主任或商标主任、计 划调度主任、规划主任、部门副经理、部门管理委员会、公司总经理和事业部经 理和董事会的年度会议等。 调解岗位或调解组的任务通常包括帮助解决发生在群体之间，尤其是发生 在销售、生产和研究等职能部门之间的非日常性的、难以预测到的一些问题。 调解的争端，常常包括围绕着群体之间的冲突，重大投资决策和许多有关产品 和服务的发展、生产水平或组合、生产进度、成本核算以及质量标准等的战略 性决策。 有效使用的条件 决定指派调解员或专门的调解组去实现组织的一体化通常取决于具体情况。 显而易见，专门的调解组的费用高于单独的一个调解员。不过在下列情况下就 需要比较有经验的调解组：群体之间需要调解的分化程度增加；一体化的需要 程度提高；不确定性的程度增加。此外，最高领导的基本原则是影响运用调解 机构，特别是大型企业中总公司和分公司之间的调解机构的因素这一点已被确 认。如果最高领导的基本原则是严格控制和独断专行的，就可能指派更多的调 解机构，并授于更大的正式权力，强调集中和统一，不允许决策分散化。 正式权威的程度 授予调解员或调解组的正式权威的程度可能会变化很大。图 提供了正式权 威变化程度的总尺度。在最低水平的正式权威上，上司只派一个有与两个或两 个以上群体之间关系直接有关的专长的个人以帮助这两个群体协调好关系，但 这两个群体可以决定是否需要或者何时需要这种专门知识或技能。然而专长并 非是很弱的权力形式。如果各个群体认识到他们需要并且接受这种专长，这位 专家的影响就相当大。 在图 中，自下而上，各个例子代表了实现群体之间的一体化的正式权威水 平的增长。正式权威的最高水平是控制预算（对于在其决策领域内的某些资源 进行财政控制）。调解员或调解组从其他部门购买资源，从而在决策过程中更 加活跃和有影响，尤其是在计划和资源配置方面。更高水平的一体比就可能形 成调解平行和垂直群体间关系的矩阵组织。第九章将进行详细阐述。 下面的案例研究说明了某种长期调解机构的产生和一个公司想要成功所必 须面临的典型的行为问题和行为过程。 案例研究：分配部门 某家公司对销售、生产、生产计划的控制和优先权等问题进行了重大调整。这家公司是 集团公司的成员.为不同的商业领域提供产品。公司现行的体制象一个原始作坊。各个生产工 厂自行其事，市场所需要的产品由生产管理部门统一规划，他们千篇一律地用固定模式来决 定在下一个生产阶段内某个厂应该生产多少产品。结果导致库房积压、交货拖延和其它一些 职能混乱的情况。执行总经理认为有必要设立一个分配部门。这个新的管理机构搜集市场需 求信息，确立满足市场需求的必要条件，并纳入国家不同地区的工厂的计划需求，以便合理 分配产品，并且把这些信息传递给生产管理部门来安排生产。 管理调度机构最初准备将这个新部门及其领导——分配部门作为总经理的参谋，向每个 人解释了这种变更，并且要求各个职能部门领导贯彻执行。大约一个月后，由于新的汇报渠 道（仓库向分配部门而不是工厂管理部门汇报）、责任、地区等的变化明显造成了更多的混 乱。总经理认识到各个职能部门的领导不能一起工作来处理变化的情况，于是又建立了一个 新的管理委员会，这个委员会由生产部门和分配部门的负责人、仓库中的调度人员、生产计 划经理和市场分析人员组成，总经理亲任委员会主席。这个群体成为最高变革管理阶层。这 些人和总经理办公室共同努力以确保变革成功。 ＊＊＊ 本章的预习案例讲述了纽约州法院系统中法官和法院管理办公室这两个群 体之间的一些动态特征。本章己讨论的下列因素的组合在两个群体之间的动态特 征中起作用：目标，工作关系，态度定式，还可能包括资源分享。解决法官和法 院管理办公室共同的问题需要使用特别工作组（由法官和法院管理办公室双方的 代表共同组成）和联络员、促进冲突双方的沟通和相互信任）等多种机制和方法 的组合。强有力的职权层次也许有助于群体间争端的解决，同时明确公众的利益 也是他们考虑问题解决时的相关因素。 本章考虑群体间的动态特征时非常灵活。处理群体之间的动态特性时，领 导只有在仔细分析判断后方能确定哪个机制或哪些机制的组合最好。管理阶层 对群体间的动态特证管得过多或过少都不合适。管得过少会导致配合不好、重 复劳动和破坏性冲突；管得过多的结果会造成不必要的书面文件和各种会议增 多，在管理上消耗过多的资源，使双方感到沮丧和不满。 其它许多章节也涉及直接影响群体之间接口的各个方面，尤其是第五章“个 体沟通”、第六章“群体内部的动态特征”、第九章“组织设计”、第十一章“领导 过程”、第十二章“冲突过程”，讲述了其他一些国素在处理 群体间动态特征时是如何起着重要作用的。管理案例：大西洋家具商行 （F） 大西洋家具商行是新布伦士威克的蒙克顿镇的一家制造商，座落在工业区中，雇佣 了大约— 个雇员，年销售额达0万美元。它主要生产现代搁架系列产品，产品遍 及沿海地区。图书馆用的金属书架、陈列柜、大厅的屏风、工作椅等都是F的生产对象。 该公司产品按制造过程分为两类：金属产品和木质产品，这形成该厂两个分立的部门。 金属产品部门切割大张的金属并将它制成架子板以待装配。工艺程序十分简单，可用一 条装配生产线来完成。有6至8个刀头，将金属切割成所需的长度，再经过冲压、成形、焊接， 最后是上色，准备装配。整个操作过程中使用的设备非常先进，但是成本很高，而工艺很简单。 金属产品部门雇佣了0个工人定位在每条装配线旁。工人年龄在— 岁之间，并且大多数 来自法国和加拿大，多数人有高中文凭或者毕业于技校。金属部门的工人有他们共同的志趣 和特点，且根据兴趣的不同形成了两三个群体。其中一个由监督员杰姆·萨维和3个工人组成， 他们都有新布伦士威克的霍克斯家庭游戏场的季度票；另一个群体冬天一起打保龄球，夏天 参加赛马比赛。 金属产品部的监督部门在工人中最有影响，部门成员同时加入公司。萨维和其它3个人 曾经是工人。他们总是首先到吃午餐的柜台边，一起坐在最舒服的椅子上，也总是最先卡点 下班。卡尔·林伯莱也是该部门的一个成员，他有个当职业曲棍球球手的哥哥，经常向别人夸 耀这个部门的成功经验以及他哥哥住的大房子。 萨维对他的业绩和与工人的融洽关系感到非常欣慰。工人的缺勤率达到最低点。金属部 门作为一个整体以稳定的速度发展着。这部分产品的需求很大而且产量通常与需求保持一致。 整个单位总是能自我调节以适应订货需求和偶尔加班加点的压力。外面的推销网提供了稳定 的订货量，以至有一部分需求暂时得不到满足。他们的产品大小、型号各异，但大多数是标 准化的，金属部门的工人也习以为常地干某些工作。然而，在过去几年发生的一些事件改变 了金属部的情况，这一点以后我将会谈到。 木器部门的运作情况与金属部门存在相当大的差异。它是最近才纳入到F中的，并且取得了一些成 绩。它与金属部门以一扇落地门相隔。 木器部的组织是随意的。一些区域被用来生产标准化产品，如屏风。但大部分是围绕着某些特殊项目 来组织的。工具、设备和典型原料被搁置在完成部分项目的工地木器部生产的是买主指定的柜橱，并为大 百货公司和零售商店生产陈列货架。其产品只有一小部分是按常规生产的，其它均是由买主指定设计的。 工作一般是平稳连续的，有时也有间歇。虽然木器部门看上去很无组织，一片混乱，但这儿的工人却认为 他们是真正的手艺人，弄以他们的工作为荣。典型的情况是，两三个项目可以同时进展，并且还生产标准 产品。金属部门的工人将一部分已完成的物件存放在木器生产车间。木器车间工人很厌烦这样做，因为这 更增添了车间的混乱。 与金属部相反，木器部存在着以资历和能力为基础的明显的组织状况。部门内对学徒进行的培训造 就了许多好木工。虽然这个部门在公司里设立的时间不久，但其工作很有效率，并以手艺卓著而闻名。 早晨，木器部工人的咖啡时间在金属部工人之后，午餐时间同样也错开 分钟。因为两个部门的工 人之间充满竞争，他们之间很少沟通。 工厂主管菲利浦·杰姆森是一位从本地大学毕业、主管生产的工程师。作为工厂主管，他向副总裁哈 维德·哈利汇报工作。杰姆森负责整个工厂，包括金属和木器两大部门的运作。在刚雇佣他时，大西洋家 具商行（F）尚未建立起木器车间。当杰姆森发现了一种在生产的最后阶段对产品进行电镀的方法时，他 在大学从事的研究方向开始与生产线相联系了。他在金属车间花了大量时间，与监督员萨维讨论和计划生 产过程中的问题。杰姆森承接的另一项任务是研究图书馆设置。他喜欢实验设计和仿制金属制品的新方法 和新工艺。杰姆森和萨维是好朋友，他们经常一起上下班，大部分时间呆在一起。 去年F雇佣了两名原先在新布伦士成克的蒙克顿公司工作的推销员。他们在金属制品领域对公司做 了最可观的贡献，为公司提供了许多订单。一种新的诱因机制刺激这些人去卖力工作，他们的努力被众人 所认可。然而，订单的增加加重了金属部与木器部两个群体之间的矛盾。 事情的起因是，当木器部的监督员萨姆·坎比在金属车间工人推开大门将更大的金属架放入木器车间 后，对工厂主管杰姆森大发雷霆，坎比有时容易头脑发热。他早就对两个部门之间的内部竞争大为恼怒， 贮藏空间问题是两个部门6个月来，或者说打从金属车间开始忙碌以来所积累的矛盾焦点。杰姆森和副总 裁哈利被邀请来解决这两个部门之间的争端。他们决定金属车间工人只有在十分必要时，才能进入木器车 间放置存货，而且要经过监督员的同意。 这件事令木器车间工人真正感到不安，他们感觉到了来自金属车间的威胁，占据了自己的空间，妨 碍了工作。 坎比和杰姆森在某种程度上平息了事态。杰姆森向坎比解释说，金属车间的确是在执行任务需要那 块地方，木器车间工人以为金属车间工人想占用的地方，只不过是环绕屋子周围并且靠墙的一块地方。 坎比事实上并不满意杰姆森的处理，尽管他清楚地知道自己对金属部门的承诺。金属车间工人继续 占用木器车间的地方，而且总是不错过任何侮辱和批评木器车间工人的机会。这种情况对两个群体的影响 十分明显。金属车间工人在他们与木器车间工人的相互交往中变得更加爱取笑和放肆。 争执仍然继续着，而且变得令总裁和副总裁担心。例如，一天下午，一名木器部工人匆忙中在关闭 分隔两个车间的门时不慎打中了一名金属部工人。当时后者恰好对一个木器部工人开过玩笑，虽然争斗的 结果造成的伤害并不严重，但它确实破坏了公司长期苦心维持的安定局面。这个事件进一步分化了两个群 体。管理者们召开的会议和发出的警告也不能减少这些问题的发生。 木器部工人随后放弃了所有与金属部工人沟通的努力。他们单独吃午餐，喝咖啡时则离开平常的房 间。坎比变得对完成新产品和获得新合同不耐心。他催促高层管理者另请高明并请求更换新的工作。由于 工人们失去了令人满意的工作环境，木器车间的气氛亦发生了很大的变化。许多友好的交往消失了。坎比 经常发脾气，一些小事都能使他比以前更加烦燥不安。下班后的酒店小聚对工人们也不再有吸引力。 这几周中金属部的工人对他们的工作感觉很好。对他们产品需求的增长导致订单仍然很多。他们埋 怨木器部工人并要求有更多的地方放置存货。他们之间变得更加团结和睦，常常取笑木器部工人。由于现 有订单都已完成和谈论有关扩大金属车间的问题，他们花在工作上的精力减少了。 当金属部门变得日益自信时，木器部却产生了更多的困难。木器部工人在完成一套复杂的橱柜系列 产品的最后一道工序时接到了收货期推迟的消息。他们为之生产产品的那家新商店遇到了麻烦，得推迟两 三个月才能接收新的橱柜系列产品。坎比对这个消息大为不安。因为工人们需要看到他们的项目完成和新 项目的开始。 金属部工人对此事的态度在某种程度上恶化了困境，当他们听说木器部工人受挫时对他们加以嘲弄。 木器部工人这一阶段总是情绪低落。领头的木工曾是木器部的忠实成员，现在也已找到了一份新工作。一 两个平日自由散漫的工人换了新工作或者不来上班。合同和订单的数量明显减少，使公司大为尴尬的是次 品不断增多。 高层管理者对两大部门的现状很不安，并向管理人员施加压力。坎比对木器车间日益恶化的情况非 常痛苦。尽管经过多次尝试，他们也无法补上领班木工的空缺。为减少内部冲突而作的种种努力也是徒劳 的。 F总裁威廉·马克多哥尔对这种情形譬觉起来。他认识到一些问题之所在：一个车间过于积极和忙碌； 而另一个却使用原始的生产方法，即为零售商店制作指定的陈列柜橱。他认为这种组织形式是传统的线型 结构，从他自己的角度来看，公司里所有的人都来自相同的背景，即便有一些小的差异也下应导致这样的 相互敌视。作为一名总裁，他没有能建立起公司内部的竞争气氛或者说压力机制。 木器车间的无组织性和混乱情况令人担忧，而且似乎没有什么解决的方法。坎比曾经与总裁讨论过 这些问题，试图确定出某些二者择其一的方案。在这些天中他们开了3次会，每次谈论都被转移到关于杰 姆森领导的金属部工作的当前发展状况的讨论上，萨维感到这方面存在许多令人担忧的问题。 坎比对自己这方有所缓解的前景充满热情，他知道车间的工作业绩不好。公司总裁对木器部有望提 高工作成绩感到满意。一两个与大百货公司签订的合同鼓舞着木器部去努力提高他们的业绩。 木器部工人松了口气。木器部工人与金属部工人之间也产生了某些积极的相互作用。然后大约在总 裁宣布新的工厂发展计划两周后的一个下午，坎比发现了工厂新扩大计划的初稿，它被随意地放在杰姆森 的桌上，上面有新大楼扩展的详细细节。 坎比坐下来仔细查阅了有关细节。他突然意识到扩大计划里不再包括木器部门。他愤怒地离开办公 室，冲进总裁办公室，要求给予解释。 坎比争辩道，他已经在扩展的可能性和获得更多房间的承诺方面使木器部门情况有所改观。总裁表 示抱歉，解释说他打算告诉坎比，但不知该怎样说，对木质产品的需求已 不是那么大了。坎比离开办公室，直接上了自己的车，离开了公司。问题： 影响金属部门和木器部门之间动态特征的基本因素是什么？ 你是如何区分金属部门和木器部门运作的态度定势的？ 你是如何认识金属部门和木器部门之间分化程度的？ 为什么在这两个群体之间需要更多的一体化？ 你认为F是否已充分利用了群体间的机制？ 总裁现在应该做什么？坎比应该做什么？ 管理案例：系主任议事会 当新的系主任议事会刚成立时，新任命的学术副校长马克·爱伦花了大量时间去考虑怎样使这一群经 验丰富、训练有素的教师为全校共同的目标而努力工作。她要求每个系主任腾出一天时间聚到一所宁静的 休养中心。计划明年议事会的工作。 在早晨的第一次会议上，爱伦阐述了她认为系主任议事会应具有的主要功能以及她希望系主任议事 会应完成的工作。然后她要求系主任们首先站起来介绍他们自己，而后就以下两个关于议事会的问题阑述 自己的观点：1）如果议事会能理想地发挥作用会是什么样子？2）如果所有事务都出了差错并且整体上损 失惨重，议事会将如何处理？爱伦在此过程的开头先坦诚地阐述了她对议事会的希望和疑虑。然启请每个 系主任接着发言。他们的评论是非常坦率和有洞察力的。 爱伦然后将系主任们分成小组，共 个人，分成3组，每组6人。她要求每一组都考虑下面的问题： 为了保证议事会工作取得成功必须做些什么？应该怎样组织起来以及怎样去发挥作用？ 经过3个小时的讨论，三个小组个别报告了他们讨论的结果。每一组都列出了关于为确保成功所需采 取的行动的建议。这些建议包括需要定期举行全体成员参加的常务会、详细说明预先宣布的待解决事项、 成立分委员会处理尚未解决的问题、定期会见校长、在副校长办公室安置一名行政助手负责贯彻实施各项 行动并明确传达来自校长办公室的关于变化和发展的消息等事项。几乎所有建议均被全体一致通过，并对 那些过于当场决定的建议作出了行动决议。 副校长然后要求每一小组就一个具体问题提出建议。第一组被要求考虑怎样在议事会上作出决定， 是所有决定都要经过投票选举，多数通过或全体通过才能确定，还是只是有时对某一项决定才这样做。第 二组讨论议事会应怎样发挥作用才能保证既公开讨论每一事项又不会陷入冗长而无结果的纠缠中去。第三 组分到的议题是应该怎样评价议事会的活动来检验是否达到目标以及如果有人对议事会工作的方式不满 意应该怎么办。 经过周密的讨论，成员们提出了他们对整个议事会的建议，他们采取了一套行动指导方针。人们带 着对今天的成果十分满意的心情离开了会议室，对未来充满乐观，彼此之间和与行政部门之间紧密配合的 情感油然而生。 问题： 在这个案例中，有关问题和争端是由跨界联络员联系的吗？试说明之。 为确保系主任议事会的有效运作，图 中所列的基本因素中哪一个是马克·爱伦应该继续去讨论和判断的？ 试解释之。 副校长参与系主任议事会可能会是什么类型的问题和产生什么困难？她应该如何去处理？ 基于图 ，在系主任议事会中，最可能会是什么类型的工作关系？试说明之。 第四篇组织过程 第八章工作设计 预习案例：保险公司 保险公司团体保险服务部门的主要工作是对事件进行分类折封，并且归入相应的客户卷宗， 检查团体保险单以及为需要保密的保险单设置密码。一名经理和一名监督员领导这个部门。雇 员被分成四个职能组：即办事员、密码设置者、高级技术人员和专业职员。 这种工作分配、人事和信息档案的安排导致了一些问题的发生；工作的分派和选择是随 意的，雇员既没有享有主权的感觉，也没有个人责任感。档案经常被放错，雇员在接客户电话 和国复客户的请求书时常出现一些差错。 雇员觉得工作只是不断地重复，太单调乏味。最为典型的是，一个职员在大约 分钟的时 间里可同时完成两项任务。雇员们很少有机会改变他们完成任务的次序，他们只需很少的训练。 一些职员做着相同的工作，只是对不同的档案而已。这些因素使公司无法衡量个人的成绩，所 以雇员很少甚至得不到任何信息反馈。 公司的结算部门的工作包括处理档案、保险帐单和从团体保险服务部门收取支票。职员 将保险费输入计算机上，原则上将保持内部帐国的收支平衡。结算部门也同样设有一名经理和 一名监督员，雇员放分成高级技术人员、保险费输入员和专业职员。 这种工作范围的安排及工作内容的限制带来与前一个部门类似的问题。工作是随便分派 的，雇员们认为工作千篇一律，很乏味，没有自由处理的机会。 为了使这两部分的工作能很好地衔接起来，这两个部门的经理和负责人参加了一系列研习 班。他们调整了工作内容，以此来增加工作的多样性和提高职员对工作的责任感。例如：每个 职员现在要完成8项任务，而以前只有两项。他们呼吁建立他们自己的工作定量配额、工作速度 和改变他们的工作方法。按地域来分派每个职员的保险单。这样就可以明确每个人的工柞，评 估他的工作成绩，提供建议性的信息反馈。 现在新的工作单位，在组织结构上一般将这两个部门合并成一个部门。出于行政原 因，这个部门被分成两部分。个体负责根据投保人的住处来分发保险单。然而这样的分组 只是为了行政上的方便，他们并不是决策实体，也就是说，他们不能选择成员、选举领导、 制订分配工作、评估工人或决定补偿等。 这个案例说明了组织设计和工作设什的特点，同时也说明了二者的相互关系。 本章将主要侧重于个体工作的系统设计。 随着大多数工人文化水平的提高以及随之而来增多的要求，人们期望从工作 中得到的东西和实际得到的差距越来越大。许多人能够忍受工作挫折是由于他们 认为工作是有一定价值的报酬（例如现主、有价证券、高水平生活和资料信 息）。然而越来越多的人难以忍受工作环境带来的牺牲和挫折。成千上万的人现 在寻求可供自我满意的形式。员工的离职、厌倦、沮丧、疏远影响了组织。员工 们缺勤率高，完成任务的质量差，甚至故意捣乱。因此，管理人员改善工作环境 就变得至关重要了。 工作设计是改善劳动生活质量的主要方法之一。每当领导分配任务、发出指 示或检查某项工作是否已执行时，就是工作设计。经理们总是自觉或不自觉地不 断地改变他们下属的工作。既然无法避免这种改变，那么就有必要精心设计各种 工作的结构，以激励人们更努力地工作。 第一节工作设计的基础 工作设计是对工作进行周密的、有目的的计划安排，包括工作本身结构和 社会的各方面以及对员工的影响。广义的工作设计既可以指工作的某个部分， 也可以指工作各部分的总体。例如，工作工程和工作丰富化都是工作设什的方 法。图 概括了工作设计的方法，侧重于各种方法的相互重迭和联系，它也指出 诸如管理方式、工会、劳动条件和技术等影响工作设计的许多因素。本章集中 讨论了工作设计的核心，但是管理人员们还必须考虑整体组织设计。 一、工作工程 弗雷德里克·w·泰罗（ ）在 世纪末确立了现代工业工程或工作工程的基础。 泰罗对他的原则在伯利恒钢铁厂运用的描述就是工作工程的有趣实例。当你阅读 这个案例时你会感觉到这是一个很好的故事，泰罗用“诗韵”般语言进行讲述。因 此，这个案例并非单纯的历史事实。 案例研究：伯利恒钢铁公司 伯利恒钢铁公司有5座高炉，它们炼出的生铁多年来一直是由生铁装卸工装车的。当时 大约有 个训练有素的生铁装卸工，班头很优秀，本人曾是装卸工。总之，在当时相对其它任 何地方来说，他们的工作都是速度最快和费用最低廉的。 这个班的平均装车量是 吨/人·天。而研究工作个人惊奇地发现，一流生铁装卸工每天 的装车量不应该是 吨，而是 吨或 吨。 既然每天 吨的工作量对一个一流生铁装卸工来说是适当的，那么现代科学计划下的经 理们面临的任务就很清楚地呈现在面前——设法使8万吨生铁以 吨/人·天的速度装上车，而不 是 吨。更进一步的职责是避免这样的工作引起工人罢工和与工人的争吵；更重要的是应设法 使工人以 吨的新速度装车时比原来更高兴和满意。 宾夕法尼亚州的荷兰籍工人施密特被选为最合适的最初试验的工人。他晚上下班后回家 要走1英里左右，却和他早晨来上班时一样精神饱满。 施密特开始了一天的工作，中间有几次正常的休息。有个人拿一只表站在他的身边， 对他说：“搬走生铁，坐下休息。走，休息”等等。让他休息他就休息，让他干活他就干 活。下午0时他已经装完了 吨生铁。作者在伯利恒钢铁公司的3年里，施密特 几乎一直是以这样的工作速度来完成任务的。一个接一个的工人被挑出来接受训练，以每 天 吨的速度来装生铁，直到所有的生铁都以这个速度装车，这些工人比周围其他的 工人多挣 ％的工资。 现代工作工程研究产品设计、过程设计、工具设计、工厂布局、工作测量 和操作方法。工作设计研究的主要是完成任务及使用的方法、工人之间的工作 流程、工作地点的布局、完成任务的标准以及人和机器的关系。它们常常统一 在“时间和动作研究”题目下，这是因为它重点研究完成每项小任务的时间和动 作的效率。 专业化是工作工程的基础，因为它（1） 使工人迅速学会所做的工作；（ 缩 短完成工作的周期，不需要或几乎下需要精神指导地自动工作；（3）因为技术 要求较低的工人容易训练，工资也较低，从而使雇用工人非常容易；（ 工作的 简单化和标准化减少了所需要的监督。因此，工作工程致力于尽可能地提高工人 的效率。 好处和问题 尽管经理们和工业工程师们已经认识到传统的工作工程使工作毫无连续性， 支离破碎，令人厌倦，但它仍然是主要的工作设计方法。其中的一个原因就是时 间和动作研究可以立竿见影地节约成本，易于测量，而且是有形的，而其它工作 设计带来的质量提高，缺勤率降低和离职率降低等好处则难以衡量。员工和工会 正在要求改善劳动生活质量。因此，经理们面临创造既能使员工满意，又能提高 组织生产率的工作的挑战。 二、工作扩大化 工作扩大化是指扩大个体完成多种不同工作的数量。例如，一个原来只装 尾灯的汽车装配线工人，后来既装尾灯，又装车尾的行李箱，工作范围就比原 来扩大了。再比如，原来只更换机油的一个汽车机械工现在他既要更换机油， 又要添加润滑油，还要更换传动液，他的工作范围也扩大了。扩大工作范围， 企图增加更多的工作任务，使它多样化，更有趣味。 虽然这个方法时常奏效，但员工有时候却要进行抵制，因为：（1）他们认 为扩大工作范围下过是多加一些令人厌倦的机械性任务；（2）工作范围扩大使 得他们几乎可以自动完成工作的优点消失了。某些工人可能很重视在工作时间 里有机会幻想他们今天晚上的重要约会、下个月的假期或者和邻近的工人聊聊 天。如果工作范围扩大需要更多的注意力和集中精神，那么职工必须对那些扩 大了的工作感兴趣，否则工作会更无效率。 三、工作轮换 工作轮换是指一段时期内，职工在不同任务之间轮换。它于工作扩大化密 切相关。它们的重点都在于使工作多样化，降低员工的厌倦情绪。如果所有的 任务都相似而且是机械的，工作轮换就不会有什么效果。 四、工作丰富化 工作丰富化是指增加了的任务使得员工对计划、组织、控制及个体评价承 担更多的责任。工作丰富化始于 年代的国际商用机器公司（M）。 年代越来 越多的企业对工作内容丰富化感兴趣，然而，使人们对工作丰富化日益了解并 越来越感兴趣的，则是 年代美国电话电报公司（＆T），得克萨斯仪表公司 （s）和皇家化学工业公司（Is）进行的成功的而又经过广泛宣传的实验。 尽管用于丰富工作内容的技术常常专门适用于重新设计的某一工作，但也 有一些可以应用于各种工作的共同概念，包括客户关系、自行安排工作计划、 对整个产品的所有权和直接反馈。 客户关系 使员工同产品的用户直接接触，是使工作丰富化的最重要方法。员工常常 只是为上司而不是为客户工作。例如，在文字处理中心，某些打字员应该分配 给特定的个人用户或集体用户，如销售或工程部门。这样遇到问题或特殊情况 时，打字员可以直接同用户协商。 自行安排工作计划 大多数员工都有能力安排自己的工作计划。上级确定最后期限或目标，在 其指导下员工自行确定实现最终目标的步骤。弹性工作时间是一种已日渐普遍 的计划安排形式，它允许员工在一定的限度内改变上下班时间以适应个人的需 要和愿望。因为监工不能总在那里盯着员工干活，所以弹性工作时间有利于员 工自行安排工作计划。 对整个产品的所有权 工人装了一整台电视机或洗衣机，或完整地写了一份报告时，他会感到更多 的个人成就。允许职工完成一项完整的或完全的任务会促使他们产生自豪感和成 就感。这个概念的另一种表现是把汽车分配给驾驶员自行使用和保管，于是他们 就会因为对汽车的精心保养和维修而感到骄傲。把某个地区交给个人负责，也会 使他产生主人翁的感觉。印第安纳州贝尔电话公司发现，把电话号码簿编辑人员 所在的城市或城市的某部分交给他们负责会大大地提高任务完成质量和员工满 意程度。 .直接反馈 大多数的工作反馈都需经过上级，而且通常包含消极的涵义。这里所说的都 集中于使反馈下经过管理人员而直接返回员工。把报告或计算机输出直接送给员 工而不是管理人员是很简单的。常用的方法是员工自己检查工作，找出错误。这 显然会提高自主性。使反馈渠道畅通的另一个方法是同其他人直接联系。如果允 许不同事业部或公司的人用电话或书信直接联系，也许就可以消除反馈中的歪曲 和延误。 下面的案例研究说明了我们刚刚讨论过的有关工作丰富化的一些概念。 实例研究：美国专业彩印公司（C） 美国专业彩印公司的主要业务是冲印底片和印刷商业及工业照片。公司由 个雇员组成， 有 个管理人员。艺术部（ 名女雇员和1名女管理人员）曾遇到过大量困难，包括人事变动频繁、 产量少得可怜、质量低劣以及交货不及时等。人事变动频繁到了该部门几乎一半以上的员工只 工作了不到3个月的地步。 艺术部门的基本工作是修描、构图、填空点以及清洁印刷品。典型的任务包括从肖像画上 去掉污点、在背景的空白处填上色和纠正人物眼睛的色彩等等。如果组织得当，这些工作其实 是很有趣的。在工作丰富化之前，主管人接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技 术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作。完成工 作后，她必须检查所有的产品，而后特认可的产品送到印刷部，将有问题的放进待修补的相片 中。 对主管人而言，待修补的相片是个令人头痛的问题，它需要大量的重复工作，而且总是 有许多积压，以至顾客经常抱怨交货拖延。主管人必须对付来自顾客和印刷部的抱怨，她还要 负责订购原料。结果她忙得几乎没有时间培训员工，尽管教新职员怎样进行诸如去掉相片上的 污点之类的复杂工作是十分必要的。 同时不合理的奖励机制使情况更加恶化。奖金的基础是完成任务的数量而不考虑工作难 易。这使那些有经验的工人由于从事耗时较多的复杂工作而几乎不可能获得奖金。而那些做着 简单工作的新雇员却能得到很高奖金。 职工们不能互相交谈或相互建议工作应该怎样干。正如一个工人所说的那样：“他们把我 们当幼儿园的孩子对待。” 于是对艺术部的工作进行了重新设计。共分成三个组，即商业印刷组、工业印刷组和婚 礼肖像组。每个组由一名熟练工人，即所谓技米专家领导。组长负责分类和分派新工作以及训 练新工人。对工人的监督大大减少了。除了刚来的新手，每个工人负责她自己的质量并纠正错 误。返工，不论好坏，都直接返回本人，修补中心不复存在。加工过程中出现问题时员工直接 与顾客联系。每个工人自己订购所需原料。工资支付方式改变为直接以小时工作率计算工资， 产量增大工资也升高。不允许彼此交流的规定也取消了。这些改变使艺术部月产量增加了 ％。 由于提高了质量——一次合格，工作也更令人满意了，人事变迁大大减少。在这个事例中，真 正实现了工作内客丰富化。 第二节工作设计的丰富化模式 一、基本结构 ·哈克曼（ ）和 ·奥尔德海姆（·） 提出了一种流行的工作丰富化模式。他 们把工作丰富化定义为增加诸如技能多样化、任务完整性、任务意义、自主权和 反馈等核心工作要素。如图 所示，核心工作诸要素会导致三种心理状态，进而 这些心理状态引起许多积极的个人的和与工作有关的成果。人们体会到对工作的 积极情感，从而了解（了解结果或反馈）他们已经很好地完成了。（体验到责任 感）他们非常关心的任务（体验到工作意义）。如果所有这三种心理状态都存在， 就激发了以自我奖励为基础的自我永动的积极工作激励循环。要产生这种激励， 就必须同时存在这三种心理状态。工作如果没有意义、责任感或是反馈不完全， 就不能充分激发人的积极性。 二、核心工作要素 核心工作要素由能激发人积极性的工作组成。这对于了解本章的其余部分 很重要。 ·技能多样化意味着完成各种不同的事情，运用不同的技术、能力和智慧。 ·任务完整性意味着从头到尾完成整个工作，而不是零敲碎打。 ·任务意义是指工作对组织中其他人产生的有意义的影响程度，也指工作的重要 性。 ·自主权是指，自由工作，有权确定工作进度、决策和完成工作的手段。 ·反馈是有关工作结果和完成情况的明确的一手资料。 内容丰富化了的工作：外科医生。外科医生是一种所有核心工作要素部很高 的职业。在诊断和治疗疾病过程中，不断有机会运用高度多样化的技术、能力和 智慧。因为通常是同一个医生诊断，做手术并监控康复过程，所以那儿有充分的 任务完整性。同时外科医生的很多工作直接牵涉病人的生死，所以任务意义也很 重大。因为医生是治疗程序和技术的最终权威，所以自主权非常大。（虽然对医 疗事故的起诉使外科医生的自主感低于从前）。最后，如果手术顺利，外科医生 几乎立即就可以知道结果，所以工作的反馈也最好。 三、诊断工作丰富化问题 可以用包括直接观察、面谈、分析工作流程、结构线索和调查等在内的几 种方法来诊断工作丰富化的问题。 观察、面谈和分析工作流程 管理人员常常通过观察、面饮和分析工作流程来诊断工作丰富化问题。下 面的案例研究是某个经理通过这些方法来分析文字处理中心打字员的工作（使 用复杂技术的近代式集中打字室）。 实例研究：文字处理中心的打字员 ·技能多样化程度较低，一旦打字员掌握了机器的用法，工作基本上就是单一技能——打字的不同形式，所 以缺乏技能的多样性或挑战性。 ·任务完整性实际上不存在。分配工作只是为了使打字员保持连续工作，而不是给以完整的、可以分别鉴定 的工作。 ·任务意义低。员工感受不到这些没完没了的纸面工作的重要性。 ·没有自主权。员工按时上下班，中间的休息时间受到严格控制。管理人员安排和指导日常工作，另一个部 门进行质量检验和校对。 ·反馈很少，一旦成品打好送到使用部门，打字质量就和打字员没有关系了。如果需要重打或改正，不是交 给原来的打字员，而是谁方便就交给谁打。 ·评价打字员工作：工作内容极不丰富，尤其在任务完整性、自主权和反馈这三个方面存在严重问题。 结构线索 结构线索法是寻找通常与低劣的工作情况相联系的工作环境。这些结 构线索可以指出工作设计的缺陷。结构线索有许多，我们在这儿只讨论在 诊断工作中特别重要的几个。 ·检验员或检查员。当检验员或检查员进行检验而不是工人们自己检验时，自主 性通常很低。反馈既不直接，也不来自工作本身。 ·故障检查员。他的存在常常意味着所有带刺激性和挑战性的工作都让他给干了， 工人们体验不到对工作成果的责任感。任务完整性、自主性和反馈一般都很差。 ·联络和客户关系的部门。这些部门切断了员工同客户或用户之间的联系，从而 降低了反馈和任务完整性。 ·集中办公室。看起来，打字员、工程师、计算机程序设计员等等集中在一起办 公很吸引人，有足够的效率和能力来应付突击性任务。但是这种集中办公总是破 坏职工个性的发展，从而也破坏了任务的完整性。正如我们在文字处理中心的例 子中所看到的那样，集中办公室会对全部核心工作因素的特点产生不利影响。 ·控制面狭窄。一个监工只管三五个下属，很可能卷入日常琐碎的事务中。集中 决策和过分控制常常导致控制面大窄，从而对自主权产生严重的影响。 调查方法 调查表分析工作相对会更容易和更有系统些。工作诊断调查表（s）是 哈克曼和奥尔德海姆为测量他们模型中的工作要素和工作重新设计可能产 生的成果而设计的。但是这种方法遭到了批判。 在表 中，节选自S的5个问题测量对技能多样性、任务完整性、任务意 义、自主性和工作反馈的感觉。完整的s对每一个要素都用几个问题进行测 量，这样就远比从表募蚧侍庵械玫降幕卮鹂煽俊ɡ行А 通过回答表 所示问题，你可以得到自己的工作分数。用每个工作特点 的分数（ ）可以算出工作丰富化的综合程度，即潜在激励分数（S）。下面 是潜在激励分数的计算公式： MPS（潜在激励分数）＝( 技能多样性任务完整性任务意义 ) ɡ自主性ɡ反馈 3 S公式的基础是假定技能多样性、任务完整性和任务意义三者相结合的 重要性等同于自主性和反馈。它还表明，技能多样性、任务完整性和任务 意义相通，即如果缺少其中一项，可以由其他两项予以部分补偿。将“0”和 “7”代入公式中的变量来帮助理解。如果缺了反馈（0），不管其它分数是 多少，潜在激励分数总是零，因为公式假定其为相乘的关系。然而，如果 技能多样性是缺少的唯一核心工作要素，那么潜在激励分数将大于零。 图砻髁嗽诠ぷ髡锒系鞑楸砩系奈逯趾诵墓ぷ饕K刂忻恳恢值娜国平均值， 同时也标明了所有工作的全国平均水平。把你的分数同这些平均值作比较，看 看结果如何。 四、工作内容丰富化的成就和好处 ＆T和德克萨斯仪表公司成功首创的工作工种极大地丰富了工作内容，其中 包括办事员、制造、服务、销售和工程设计等职业。有些咨询公司曾在提供全 日工作丰富化咨询服务方面取得了可喜的结果。近年来，在公共事务方面进行 的工作内容丰富化也取得了积极结果。虽然还存在不少问题，但最近的文献材 料一般都支持工作重新设计。 只有汉克曼声称：“尽管近来大家热衷于工作丰富化，但我觉得它似乎是失 败的，至少失败的例子下比成功的例子少。”我们很难评价这个观点，因为大多 数失败都未曾报道。但是许多工作丰富化专家们认为，确实在大多数失败的事 例存在“不成功”的地方，就工作设计而言，个体在组织中所处的情况与试行丰 富儿前通常没有什么变化。 工作效果 工作丰富化很少使员工更努力地工作或者大大提高工作效率。但是这并不意 味着工作效果没有重大改善。例如，丰富工作内容的一个共同主题是不要检查员 或检验员，从而把更多的人投入直接生产。同样，工作丰富化了的员工更加关心 工作质量，从而减少了废品，降低了材料单耗，并减少了浪费，使客户更加满意。 满意程度 最常见的工作丰富化效果就是改善对待工作的态度。个体劳动生活质量的 提高不仅使社会受益，对组织也有好处。工人们满意就更愿意上班，并且继续 留在那个岗位上，缺勤率和离职率低会极大地影响组织的生产成本还有许多不 易感觉到的好处，比如员工的态度友好，家庭的支持和幸福，甚至改善员工的 健康状况。 五、为什么工作丰富化会失败 管理部门的阻力 一线管理人员明里或暗里的阻挠也许是工作丰富化失败的主要原因。管理 人员丰富工作内容通常是因为“理当如此”，一旦他们深入下去，就会感到工作 丰富化会对他们产生威胁，因为通常情况下管理人员必须向工人下放某些管理 和计划的权力。管理人员担心丰富工作内容会使自己无事可做。那么管理工作 内容又该如何丰富呢？ 缺乏真正的变化 工作丰富化有时只是嘴上说说而已，大吹大擂一阵，结果却没有任何真正 的改变。这个问题可以通过在工作丰富化活动之前和之后分别使用工作诊断调 查表来证明。如果核心工作要素没有真正有意义的变化，就不必期望任何改进。 个体差异 到目前为止，本章一直忽略了个体差异而假设每个人都希望丰富工作内容， 而事实并非如此。大量证据表明，有些人对工作丰富化反应好些，而有些人的反 应就差些。研究人员一直在研究可能会对工人对工作丰富化反应产生影响的因素。 个体发展需要（S）就是一个尽管不是普遍地，却最广泛地力个人接受的节制因 素，即要发展、学习和获得个体成就的愿望。如果个体的S高，那么对工作丰富 化就会积极响应，从而提高工作效果和满意程度。S低，则很难对丰富工作内容 感兴趣。尽管会发牢骚，但他们还会继续工作，而积极性和满意程度一般不会产 生变化。到目前为止，还没有发现个体的发展需要强度低会使工作丰富化消极影 响工作效果和满意程度。除个别情况以外，人们对工作丰富化的反应一般是从中 立到积极。 工艺技术限制 有些工作重新设什的成本过高。例如，管理人员不可能在取消汽车装配线 之前对其进行什么任何改变，因为如此重大的工艺改革的费用过于昂贵，并且 风险太大，没有哪个经理想去冒这个险。（本章后面提到的沃尔渥确实在一个 新工厂取消了装配线）。 组织通常必须在工艺技术的范围内工作。在文字处理中心的案例研究里， 把打字员安排给用户是理想的安排，但是昂贵的计算机控制的打字设备使这样 做的费用太大，而且资源利用效率低下。另一个限制工作丰富化的例子是空军 对2战略轰炸机的安全警卫。除非发明诸如特种红外线传感器和电视监视的新技 术，否则警卫们就不得不继续枯燥单调地警戒值勤。许多工作都由于工艺技术 的局限限制了工作丰富化。但是，只要系统地应用工作丰富化的做法，即使最 差的工作也能或多或少地有点改进。 组织风气 尽管工作丰富化的最后一个障碍模糊不清，但却非常重要。组织风气是组 织中相互信任、沟通和支持的程度。良好的组织风气能够极大地促进工作丰富 化，而不良风气则可能会使它半途而废。适当地完成工作丰富化，也会改良风 气。但是如果经理独断专横，刚愎自用，那么就不会在工作丰富化方面取得成 绩。 第三节工作设计的回标设置模式 目标设置模式提出，谈判并确定职工应负责完成的目标或目的。没有明确 目标，人就会工作迟钝、成绩低下、无精打采，任务完成量偏少。目标明确则 使人精力充沛、工作效率高，在规定的时间内完成任务后又转移到其他活动（或 目标）。目标无论不讲明还是讲明，含糊不清还是一目了然，自己确定还是由 外部确定，都是为了给人们规定时间和活动。 一、关键因素 工作设计的目标设置模式有三个重要的因素： 目标的明确性目标必须明确具体，才能指导行动，同时员工也能明白领导的意 图。 目标的难度 目标难度应该适中。太容易达到，职工就会拖拖沓沓，不加重视，太难，职 工们就可能拒不接受，也不会全力以赴地面对它。目标的难度涉及工作的挑战性， 工作的挑战性又与工作丰富化相联系。 目标的接受 如果员工不接受目标，就不能激励人的行为，自然目标就失去了价值。接 受问题很复杂，似乎涉及目标难度也与职工是否参与确定目标有关。如果职工 参与了，接受目标和承担义务的可能性就会提高。 二、基本结构 图 在图 所示的工作丰富化方法的框架里放置了目标设置模式的三个因素。 工作设计的目标设置模式运用目标、目的和刺激来确定工作结构。目标提供工 作活动的范围并指导行动。目标设置模式可以单独运用，但是如果能和诸如工 作丰富化之类的其他模式结合起来使用就更有效。图 所示目标设置过程和图 所示工作丰富化过程相结合，就是一个完整的工作设计模型。 第四节工作设计的社会技术方法 有时候技术会限制工作丰富化。工作设计的社会技术方法认识到了这种限制， 并且精心设计工作规章来使技术系统和社会系统之间的相互关系尽可能完善。这 种方法通常集中力量建立自行管理或自主的工作小组来完成过去在装配线上进 行的工作。改变已经运作的工厂的技术很难而且成本太高，所以这种方法在设计 新工厂时最适用。 下面的案例研究讲述的是在这方面最有名的沃尔渥公司。社会技术工作设计 模式在当今世界上得到更为广泛的应用，大部分在欧洲。美国有些公司也采用了 这种方法，包括通用食品公司、通用汽车公司、威厄霍塞公司（ ）、拉什顿矿 业公司（ ）和田纳西流域管理局（） 案例研究：沃尔渥的卡尔玛工厂（o’） 工作设计的社会技术模式最有名的范例就是沃尔渥汽车公司在瑞典建立的新工厂。佩 尔·G·杰林哈马（ ）成为沃尔渥汽车公司的总经理时，他意识到正在开始一个新纪元。雇员们 要求工作更有意义，职业更有保障，报酬更高，并且更多地参与管理。如果满足不了这些要求， 人们就到别的地方去工作。每年沃尔渥汽车公司的离职率高达 ％，缺勤率高的问题也很严重。 为了解决这些问题，杰林哈马决定冒险彻底重新设计卡尔玛工厂。他的目标是让每个员工看见 街上奔驰的沃尔渥汽车时，可以自豪他说：“那车是我造的。” 要实施这一计划，就必须换掉通过仓库的传统装配线。就是使工作固定在一个地点上， 把各种部件送到工作地点进行装配。为此他们开发研究出一种能把整部车子运送到工作地点并 放在那儿装配的专门运输工具。这些运载工具在电缆式轨道上移动，并能在装配时停留不动或 向后例行。 卡尔玛工厂大约有 个按照电气、仪表、转向和控制以及内部装饰等几个系统组织起来合 作完成整个装配工作的 人工作小组。每个组都有自己固定的作业区和休息区。管理人员不指明 职责和工作程序，由各组自行管理。各组可以让每个成员专搞一项工作，也可以分成几伙完成 不同部分的任务，还可以搞轮换作业。每组都大致上拥有自行管理与控制的权利。各组同行政 领导约定，每天交一定数量的车门、刹车、内部装饰等。这些小组自己决定工作进度和休息时 间，自己进行质量检查，由专门的电脑质量管理系统把结果直接送回工作场地的电视机上显示 出来。 正如这个案例所说明的，社会技术的最佳结合，不仅是工作设计方法，而且是管理部门 的基本职能。图 是由社会系统、技术系统和制约因素这三个主要因素组成的工作设计的社会 技术模式。 社会系统特征 社会技术模式的社会系统可以在个体或群体工作设计的方法基础上提出来。个体方法的 例子是大学教授，而群体方面的例子则是飞机上的机组人员。工作丰富化方法的要素——技能 多样化、任务完整性，任务意义、自主权和反馈，既可以算是个体，也可以算是群体。另一个 重要的因素，特别在为群体设计工作时，是成员的相互关系。人们相处得如何？是否相互信任 和合作？彼此有冲突吗？存在“背后刺一刀”的现象吗？如果相互关系不好，就很难为自行管理 的小组设计工作。 技术系统特征 装配线工艺程序，成批或单件之类的生产过程的类型是社会技术模式中技术系统很重要的 因素。在诸如炼油厂之类工艺程序和技术并重的组织中，大多数工作是自动化的，工人的大部 分时间是监控仪表。着重于工艺程序的工业倾向于密集使用资金。另一方面，如管道、电视机 维修、销售、投资经纪人等小单位技术，则倾向于密集使用劳动力。显然，不同的生产工艺过 程要求不同的工作设计方法。 工作自然环境（光线、温度、嗓音、污染、空间分隔和整洁）是第二个技术特征。第三个技术问题则 是生产过程的复杂性。一个体学习制造一整台面包烘烤器也许很容易，可是他苦是单独一人，甚至不可能 制造复杂的喷气飞机上的一个主要部件。其他一些重要的技术特征包括生产中使用的原材料性质和国有的 时间压力。 社会技术平衡的制约因素 作为社会技术系统的制约因素的工作职责是在特定情况下为某人规定的一套适当行为。例如，学生 的职责包括上课、完成作业、参加考试和准备毕业论文等等。工作职责有助于确定完成任务者和任务技术 要求的关系，也有助于稳定相互关系工作，并提供把社会技术系统结合起来的粘合剂。 工作目标还能促进社会技术一体化。例如，汽车作业小组每天要负责完成若干局部装配成整辆汽车。 由于只要能够完成目标，他们就能任意安排工作，所以目标实际上给予他们自主权。 员工技术和能力是最后的制约因素。技术水平和文化程度都很高的国家与技术水平和文化程 度都很低的不发达国家相比，社会技术组合就可能完全不同。正如沃尔渥汽车公司案例说明的一样， 工作设计的社会技术模式不仅仅是诸如新的运载工具和工厂设置的技术，还包括组织系统社会部分 中的任务群体。 第五节选择工作设计的方法 一、权变诊断 与工作设计有关的权变方式复杂多样。也许最基本的问题是管理哲学和价 值观，如果某个公司对改善劳动生活感兴趣，那么最合适的是工作丰富化或社 会技术模式。若想最大限度地提高产量和效率，那么管理部门就应该集中于工 作工程和目标的确定。但是，实际情况可能要复杂得多。除非能满足员工和工 会的需求和愿望，否则他们就会反对工业工程。像工作效率过低一样，罢工、 缺勤、离职和产品质量下降，会迅速地导致失败。 技术是工作设计的另外一个主要可变因素。某些工作，只有重新设计整个工 厂，才能使工作丰富化。当改变一种工作不可能时，例如弹性工作时间、奖励、 工作轮换等其他方法，可能会削弱工作的不良影响。领导方式和组织风气也是重 要的可变因素，很多工作设计方法都要求提高职工或作业小组的自主权。专制管 理的公司很难改变这种作风。 二、所需策略 对管理人员而言，也许了解本章所讨论的各种工作设计方法，并运用最适 于其组织或特殊部门的策略才是最佳策略。工作丰富化可能要和工作工程或目 标设置相结合，社会技术方法的运用可能需要工作轮换法。如果组织的每个管 理人员都能彻底了解工作设计，那么组织可能使绩效和劳动生活质量都达到最 佳状况。 工作设计的管理任务是连续不断的。当今社会，随着劳动力队伍性质的改变， 管理人员们再也不能忽略劳动生活质量。他们必须使工作在高效率的同时能让职 工满意。工作设计包括诸如工作工程、工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、目 标设置和社会技术法等许多不同的方法。工作工程包括传统的工业工程技术，它 可以通过简化工作来提高工作效率。工作扩大化和工作轮换都是通过增加工作多 样性来使枯燥沉闷的工作变得有趣。工作丰富化使工作更有意义和挑战性。丰富 工作内容可以采用许多技术，包括建立客户关系，允许员工自订工作进度，使员 工对整个产品具有自豪感、提供直接反馈的结构等。 恰当的工作设计会使职工得到满意，任务也会完成得更好。但是在重新设 计工作时个体差异非常重要。有些人不需要工作内容丰富，或者不愿意分组工 作。还有些组织或技术情况妨碍丰富工作内容。 工作设计的目标设置和社会技术模式是另外两种提高个体和群体积极性的 方法。设置难度合适的明确目标，只要员工接受目标，就会更加努力，更好地 完成任务。社会技术模式融台技术和社会关系形成最佳的工作方法，这个办法 似乎最适于在新工厂中使用。 像其他管理策略一样，工作设计的策略有许多权变的内容。也许，彻底掌 握有关工作设计的知识是理解和平衡各种权变方法的最佳途径。 管理案例：索引卡片穿孔操作 索引卡片穿孔部门负责将书面的或打印的保险文件转变为计算机卡片。这个部门有 名 穿孔员和核对员（职务等级相同）。7名调度员和5名监督人员。2名穿孔监督员各监督 名穿 孔员，2名核对监督员也是各负责 名左右核对员，而1名调度监督员则管理全部7名调度员。 所有这些监督员都向一位副经理汇报工作，而副经理则向部门经理汇报工作。 这个部门工作量多少不等，从几张卡片到 张卡片。有些工作已经预先计划好，另一些必须立即完成 的急件则有限定期限。所有的活儿都由调度部门收接，并检查原件是否字迹清晰、有明显错误和遗漏。一 旦发现任何问题，就向监督人员汇报，由监督人员同用户联系。如果送来的活令人满意，调度员就将这些 活分成若干需一小时完成穿孔工作的部分，从而使每个穿孔员的工作量相等。 调度人员将这些文件送到穿孔部门，并且注明：“照原样穿孔，不管有什么明显的错误，不许更 正。”穿孔员无权安排其进度或任务，也很少了解正在穿孔的资料的意义和用途。 由于计时费用昂贵，必须核对所有穿孔操作，即让另一个穿孔员重新穿一遍孔，看两行输入是否一致。 所以核对时间和穿孔时间完全一样。核对完后把卡片送给监督人员。如果发现任何错误，就交给有空的穿 孔员改正。然后送到计算机部门用计算机程序检查其准确性。卡片和计算机输出结果直接送到文件送交部 门，检查卡片和输出结果。如果发现错误，再将卡片送回到监督人员。 这里存在许多激励问题。穿孔员满腹牢骚，员工常常对工作表现出冷漠和明显的敌意，工作效率很 低，常常不能按时完成任务。缺勤现象比一般的部门高，尤其是星期一和星期五，监督人员的大部分时间 都用来检查工作和解决紧急情况。总之，穿孔部门只是勉强完成任务而已。 讨论题： 为索引卡片穿孔员的工作画一张类似于图 的工作诊断调查（S）图。他们工作的特征是什么？潜在激励总 分为多少？ 如何丰富索引卡片穿孔部的工作内容？ 工作内容丰富后，会有什么样的结果？ 是否有其他更好的使工作丰富化的方法？管理案例：麦盖厄工厂（e） 麦盖厄工厂是国防工业研究部的一个工厂，尽管它备有一套价值 万美元的发动机先进检修设备， 仍然完不成生产定额。员工的士气似乎也很低，时常缺勤和拖延。该工厂位于西南部， 名员工中大约有 ％ 的美籍墨西哥人，而其中只有少数几个人成为监督人员。由一位陆军中校来管理这个发动机修配厂。尽管 他有丰富的军事组织管理经验，却从未管理过工业组织。 这个发动机修配厂是设计利用最新技术来捡修发动机的。厂房有半英里长。发动机首先从工厂的一 端进去，拆开后放到传送带上，将它们达到专门修理、更换和清洗诸如涡轮和燃料控制装置等各个部件的 地方去。由 个工人和一个工长组成的作业组高度专业化，由部件送来的速度决定他们的工作量。一个工 作小组完成任务后，部件就送到检验组检验，然后送到下一个组同其它部件组装在一起。当各个组件最终 到过工厂的另一端时，又装配成发动机，由检验部门进行运转测试。如果发现问题，则由专门排除故障的 作业小组来解决。最后把发动机包装运送到使用单位。 对员工的控制非常严格，上下班要打卡，铃响了才能休息。他们的活动范围十分有限，休息室平时 也管得很严，工人们只能在车间里的休息室里休息。只有监督人员和高级职员才有单独的休息室。 问题： 该工厂的社会技术系统是否平衡？ 如何丰富这些工作？ 如何通过设置目标来改进工作？ 如何改善任务完成情况并提高职工的士气？