中国科技论坛 (2008年4月)第4期
董事会对企业创新决策的影响研究
朱伟民
(郑州大学商学院，河南 郑州 450001)
摘 要 ：本文围绕企业组织的共性问题，探讨了董事会中的大股东 、董事会的规模 、董事长和 CEO是否分设以及外部董事对企
业创新决策的影响。认为除了董事会的构成，还要综合考虑其他因素才能更好地认识董事会在创新决策中的作用。
关键词：董事会构成；创新决策；影响
中图分类号：F270 文献标识码：A
1 引言
创新是企业竞争优势的主要来源，而组织是企
业创新的基础。创新以企业组织为载体 ，组织层次的
因素对企业技术创新有很大的影响⋯。企业组织的
不同特征，影响着企业内部不同的资源配置方式和
不同的内部协调与控制模式，决定了企业的创新战
略选择。正因为如此，近年来对创新的研究开始从宏
观层次逐步转向了组织层次。
企业组织的共性问题可以归结为客观一技术和
主观一代理两大问题。客观一技术问题是由于有限
理性与不完全信息结合而引起的，主观一代理问题
与人的利益密切相关，主要由组织系统中各组成部
分间的激励不相容以及组织的相关利益主体和成员
的自利行为造成。在创新战略决策中，也存在主观代
理和客观技术问题 ，主要体现为风险规避的代理人
没有选择创新战略的激励，同时即使没有机会主义
行为，如果缺乏必要的信息也不能做出创新战略选
择。
创新常常是不同来源的信息结合的结果，企业
创新活动的两个显著特点是信息的复杂性和信息的
不对称。首先，创新要求高度专业化的知识 ，相应提
高了委托人和代理人之间的信息不对称程度；其次，
创新也增大了因果关系的模糊性，导致代理人具有
更大的决断力甚至引起委托 一代理关系的不和谐。
要解决信息不对称问题，就需要委托人和代理人之
间建立适当的制度安排 ，有效的治理安排能够减少
发生在创新过程中的信息不对称问题。
在企业的组织背景中，治理结构是基本层面，治
理结构决定了企业组织的基本特征和价值取向，规
范了所有者和经营者之间的关系。治理结构的核心
是董事会的设置和权力安排，因而公司的董事会是
治理结构的基础。企业的战略决策是由董事会主导
的，董事会是企业主要的战略决策力量，董事会控制
着企业的战略方向和绩效，确保决策遵循一定的战
略范式，在创新这种重大的战略决策中发挥着重要
的作用。
董事会由企业中多个相关利益主体的代表组
成，在创新决策中，这些利益相关者就创新所需要的
资源配置进行博弈。随着创新的深化，战略决策的复
杂性和信息不对称程度也上升，对信息处理的要求
越来越高，主观代理和客观技术问题就会变得更加
严重。董事会的创新决策作为一个群体行为需要达
成共识，因而在企业的创新决策中，首先要有创新动
力 (进行创新决策的激励)，其次要有充分的信息来
源，能够发现有利的创新机会，最后在面对创新这一
类高度不确定性问题时参与决策的团队(董事会)能
够形成一致意见。
本文主要探讨董事会的组成对创新决策的影
响，将从董事会中的大股东、董事会规模、董事会内
部的权力结构(主要是董事长和 CEO是否分设)、外
部董事的作用几个方面来探讨董事会对企业创新战
略选择的作用。
基金项目：国家自然科学基金项目(70671111)。
收稿日期：2007—12—09
作者简：午：朱伟民(1964一)，男，江苏淮安人，郑州大学商学院博士、副教授；研究方向：组织与战略管理。
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第4期 (2008年4月) 中国科技论坛
2 董事会中的大股东
股权结构是公司治理结构中最重要的一个方
面，股权结构不仅决定公司董事会的构成，而且在很
大程度上影响着企业的战略选择，因而由股东代表
和经营者为主组成的董事会中是否有大股东存在在
很大程度上规范着企业的委托 一代理关系。
在股权分散的情况下，所有者常常缺乏必要的
信息和权力来有效地监控经营者的行为和决策。现
代公司高度分散的股权结构会引起经营者的短期行
为，从而放弃对企业长远发展有利的创新决策。股权
的高度流动性也使得企业的资本结构缺乏稳定性，
股东以追求投资收益率最大化为目标，企业经营一
旦出现波动，股份就不断转手，这不仅使公司的长期
发展没有稳定的资本结构作为保障，而且很容易造
成企业经营的动荡，所以高度分散的股权结构从总
体上看不利于企业的创新战略选择。同时，股权分散
使得单个股东对经营者监管的成本加大，容易孳生
“搭便车”行为，股东在总体上缺乏积极参与公司治
理和推动企业长期价值增长的激励。
反过来，稳定而积极的大股东则有益于企业从
长远利益出发选择创新战略。大股东拥有企业较大
的股份，为了提高企业的长期盈利能力，具有明显的
积极性参与企业管理者的决策行为 ]。拥有积极稳
定的大股东有利于组成一个强大、独立的董事会来
监督、评估和质询管理者，使得主要股东能够有效监
督由管理者做出的战略和资源分配决策。
股权越集中，单个股东之间就越容易协调行动，
在经营决策中就具有更大的影响力，更能够运用投
票权影响管理层的决策，促使企业经营者做出对股
东有益的决策。大股东在对经营者的监督中扮演着
重要的角色，大股东能够显著的影响管理者的行
为。因此，集中的所有权使主要的所有者能够控制董
事会，便于获得重要的信息、行使监控权力，从而减
少经营者的机会主义行为倾向，使其更加关注企业
的长远发展。同时，股权的集中也有利于大股东选择
更有能力的经营者，从而间接地促进了企业的创新
决策和实施。
Hill和 Snell的研究发现企业的R&D费用投入
与个人股权的集中度有非常强的正相关性，这表明
大股东倾向于增加R&D投入，以获得高额的回报和
保持企业的长期盈利能力 。一定的股权集中是必
要的，因为大股东具有限制管理层牺牲股东利益、谋
取自身利益行为的经济激励和能力，能够更有效地
监督经营者的行为，降低代理成本。我国学者的研究
也得出了类似的结论，陈隆等通过对我国上市公司
的研究也证明股权的集中能够促进企业的技术创新
投入 。当然如果是资本市场上的投机者，即使是一
个控股股东，大股东的短期行为也会对企业的创新
产生消极影响。归纳起来有：
命题 1：董事会中稳定大股东的存在能够促进
企业的创新决策。
但在一个大股东的股权集中度过高的情况下，
控股股东更容易独断专行，对经营者施加更大的影
响，从而限制了他们的决策空间，不利于其能力的发
挥，并在一定程度上抑制创新的产生。由于大股东的
局限性，这种股权结构下的创新决策可能是以渐进
性创新为主，不利于产生与大股东的利益和认识有
冲突的根本性创新。
目前在我国国有企业的改革过程中，正在逐步
改变国有股“一股独大”的现状。企业产权主体的多
元化为建立合理有效的企业治理结构提供了平台，
有利于形成企业相关利益主体的收益一风险分担机
制，促进企业经营者企业家创新行为的产生_5 ，但如
果在产权改革的过程中最终形成的是高度分散化的
股权结构，那么由于大量的小股东没有参与公司治
理的积极性 ，同样无法抑制经营者的机会主义行
为。
3 董事会规模和成员构成
经营环境的快速变化大大影响了管理者的信息
处理和决策过程，使得管理工作变得更加复杂。不确
定的环境使得管理工作更加多变和难以把握，任务
的不确定性越大，决策者需要处理的信息就越多，也
越难以应对。
在创新决策中，企业需要识别外部信息并吸收
利用这些信息，最终将其用于商业化目的。产品创新
更多的来自外部信息和市场专业知识，管理创新则
主要来自组织信息和内部的专业知识。这些信息和
知识由不同的人掌握，在企业的创新战略选择中体
现出来。
作为企业的信息处理中心和决策中心，董事会
的规模和权力分配决定了其信息处理能力，进而影
响到创新决策。尽管董事会在重大决策和对组织的
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影响方面起着决定性的作用，但在信息沟通、协调等
方面与其他管理团队是类似的，同样需要直接沟通、
协调和共同的努 I了完成一个既定目标。
团队的功效是由其成员的能力表现出来的，随
着团队规模的增 会得到更多的解决问题所需要的
资源，Hambrick和D’Aveni提出“在基本层面上，团
队可以得到的资源取决于有多少人参与其中 ，”较
大规模的团队优于小团队是因为它们有更强的能力
和更多的资源来实现团队的目标。主要体现为：增加
信息的来源，更有利于对信息的吸收和利用；更多人
的分析和讨论有利于纠正决策错误；容易形成多个
决策方案，从多个侧面来认识问题。大团队的这种能
力和资源有助于形成高质量的决策。因而Eisenhardt
和 Schoonhoven认为在创新这样的风险性活动中大
的团队更有优势 ]。
尽管大的团队有很多长处，但过大的规模也会
带来协调和沟通困难这类小团队中不存在的问题。
相比之下，小团队更容易达成一致，决策速度更快。
但是小团队的决策质量无法与较大的团队相比，只
有要解决的问题比较简单的时候才更可取。大的团
队较强的信息处理能力更能适应多变的环境，强化
的信息处理能力所带来的益处完全能够弥补团队沟
通和协调问题引起的成本增加。
小规模的董事会强化了董事们的参与感，增加
了他们与公司高层管理者的交流。这种参与提高了
董事会的凝聚力，也完善了董事会对经理层决策的
监督能力，减少潜 的机会主义行为。但是，较小的
董事会缺少有效控制和评估 CEO以及管理团队的
专门知识和技能。小规模的董事会处理信息的能力
有限，可能促使董事会强调财务控制和使用更便利
的短期绩效目标来监督管理者，依赖财务控制使得
企业往，庄会忽视内部创新活动睛 。
综上所述，公司董事会作为一个团队其成员总
数会影响董事们履行职责的效率，进而使他们推动
创新的能力发生变化。尽管在过去的研究中未能系
统地验证董事会规模和创新选择之间的关系，但在
理论上我们可以认为二者之间存在倒 u型关系。当
董事会的规模越来越大的时候，董事会所拥有的专
门知识和技能逐步增加，董事会对创新的感知能力
相应提高。较大的董事会通常拥有不同职业、教育背
景和经验的成员，有利于接受新思想。较大的董事会
也能够更好地把企业与外部环境联系起来，给企业
带来更多的新信息，从而增强了董事会对创新的认
识。随着越来越多的成员加入董事会，创新活动将会
增加，直到一个顶点。超过了一定限度之后，过大的
董事会规模反而会抑制企业的创新决策。当董事会
规模过大的时候，其内部的交流沟通就可能会受阻，
董事之间的协调性也会下降，反过来削弱了董事们
有效参与董事会决策和监督管理层的能力。规模很
大的董事会应对环境变化的能力也较弱，因为众多
董事不同的意见会引起董事会内部的冲突，使董事
会的决策久议不决，决策效率低下的董事会必然会
减少企业的创新活动。因而我们可以认为，创新战略
选择会随着董事会规模的扩大而增加，但是当董事
会成员增加到一定程度之后又会趋于下降。
从知识基础观点来认识企业创新，创新在本质
上是一个创造新知识和吸收利用新知识的过程。任
何一个组织(如董事会之类的决策团队)都需要具有
相关的知识才能消化并应用新知识，其吸收外部知
识的能力与已有的相关知识水平相关。
从增强组织吸收能力的角度看，具有不同背景
的成员组成的团队有许多好处，包括更广泛的知识
基础使得创新项目拥有更多的信息来源，但随着团
队成员专业知识种类的增加，由于信息不对称所引
起的代理问题也更加严重。因而可以认为董事会成
员来自不同的领域总体上有利于创新决策，但成员
来源过于广泛的董事会由于自身难以协调反而抑制
了创新决策。综合上述观点有：
命题2：中等规模和来源适度多样化的董事会
有利于企业的创新决策。
4董事会内部的权力结构
规模适度的董事会只是为更好的进行创新决策
提供了一种可能性，能否转化为现实还取决于董事
会内部的权力结构。由于职位与利益的密切关系，权
力结构对经理人员的行为有很大的影响，其中重要
的是董事长、CEO与其他董事之问的关系。一般认
为对董事会权力结构影响最大的是董事长和 CEO
两职是否由不同的人担任。
有学者认为当公司权力比较集中的时候，通常
会抑制创新和风险承担行为，常常会阻碍创新 1。当
董事长和CEO两职合一的时候，董事们通常处于一
种弱势地位，很难挑战 CEO的权威，董事会内部形
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成了专制的决策体制。两职合一也便于 CEO实施机
会主义行为，拒绝对创新的投入。显然两职合一一方
面能够确保组织领导的高度统一，另一方面也会形
成集权的决策体制，强势的董事长兼 CEO往往会限
制决策信息流动，要么轻易否决董事会其他成员的
意见，使董事会对创新的前景缺乏必要的认识，要么
促使其他董事会成员形成群体思维甚至群体极化，
很少会提出不同意见，董事会的讨论就主要是支持
或者补充董事长兼 CEO的意见而不是积极寻找替
代性解决方法。
董事长和 CEO的职务分离不仅能够避免权力
过于集中导致的CEO机会主义行为，而且也有利于
董事会行使其监督职能。董事长和CEO职位的分离
使董事长在监督、评估、惩戒 CEO时有更大的独立
性。当 CEO和董事长分设的时候，CEO就不能控制
董事会，有利于董事会通过把管理者的报酬与创新
联系起来或者以长期绩效作为评估CEO业绩的标
准来鼓励创新行为 ¨。
但两职合一也有好处，这种权力结构能够避免
CEO和董事会的分歧 ，使经营者及时做出决策以应
对环境的变化，有利于经营者才能的发挥。在这个问
题上之所以会出现不同看法是因为不仅是两职是否
分离，还有其他因素的影响。当信息处理要求比较低
的时候 (例如在稳定的环境中)，强势的董事长兼
CEO通过减少不必要的沟通协调甚至内部的冲突
来提高决策效率，在稳定的环境中董事长兼 CEO也
更可能拥有充分的信息来做出高质量的决策，因而
两职合一更适合稳定环境中相对简单的决策。而在
多变环境中的创新决策需要处理大量的复杂信息，
信息不畅就会导致决策失误，最终造成错误的选择
和企业业绩下降。多变环境中复杂的创新决策过程
需要广泛的参与和信息共享，董事会内部的权力分
配就应该是均衡的才有利于创新战略选择。这样就
有：
命题 3：稳定的环境中董事长与CEO两职合一
会促进创新决策，而在不稳定的环境中两职分离更
，_．一利于企业的创新决策。
5 外部董事的作用
在董事会构成中促进创新的另一个方法就是增
加外部董事在董事会中的代表⋯l。外部董事是与公
司没有直接联系的董事会成员，大量的内部人成为
董事会成员大大削弱了监督和制约的力度，而来自
企业外部的董事有激励不与经营者共谋。因为外部
成员不受公司管理者的支配，通常一个强有力的董
事会中的大部分成员应该来自公司外部，积极的外
部董事也是促进创新战略选择的重要因素。
如果没有外部董事，董事的选择和补偿权力就
很有可能掌握在董事长、CEO等强势人物手中，外
部董事的引入改变了这种状况，进而会影响经营者
一 所有者关系、战略决策制定过程和战略实施的结
果。
由于创新的高风险性和不确定性，由内部成员支
配的董事会不会通过创新追求企业的长期效益n ，而
积极的外部董事则能够通过有力的监管和鼓励创新
来更有效的促进企业长期价值创造活动1131。因为自身
的独立性，外部董事更倾向于通过对高层管理者的补
偿和报酬组合来鼓励创新，这些有效的激励促使企业
战略选择立足于长远发展。外部董事拥有的不同知
识背景和技能经验能够扩大董事会的视野，有利于
发现前景良好的创新机会。外部董事的积极参与和
独特的视角与认识能力把企业和外部环境结合起
来，从而有效的促进了企业的创新。
但也有一些学者的研究与上述观点恰恰相反，
Hill和 Snell发现外部董事主导的董事会与研究开
发强度之间存在显著的负相关关系，他们认为由于
创新战略要求企业内部的高度一致，就应该有更多
的内部董事以便形成一致的战略。同时，内部董事是
各级管理人员的保护者，这在高度不确定的创新活
动中尤其重要。
这些互相矛盾的研究结果根源在于把外部董事
看成是没有差别的群体 ，而外部董事对企业创新战
略的影响是复杂的，并非仅仅是单一的外部董事在
董事会中所占比例这个因素就能解释清楚。除了前
面假定的外部董事是积极活跃的之外，外部董事对
企业创新决策的作用还会受企业创新环境、外部董
事的专业技能以及是否拥有企业所有权等因素的影
响。
要保证外部董事能够很好地发挥作用，除了要
使外部董事能够得到企业经营状况的充分信息之
外，重要的是外部董事具有娴熟的专业技能、有丰富
的领导经验和独特的战略视角、能运用自身的专业
知识为企业创新战略选择提供有益的帮助，这也是
为什么国外的外部董事很多是由其他企业的高层管
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理者或者会计师等专业人员来担任的原因。
如果外部董事拥有企业的所有权可以激励他们
积极监督管理者，确保高层管理者和股东的利益一
致。外部董事增加自身财富的动机将促使他们更加
关注企业战略的变化，确保企业能够为所有股东创
造价值，这种积极的参与最终改善了外部董事对公
司战略和创新活动的认识。
除了专业技能和决策能力，外部董事的作用还
与企业的经营领域有关。来自不同行业的外部董事
具有多个行业的经营管理经验和专业知识，但他们
对特定行业的技术发展趋势 (尤其是在专业性很强
的高新技术企业中)缺乏必要的认识和理解，因而一
般认为，外部董事主导的董事会适应于多元化程度
比较高和不需要很多研究开发投入的企业，如在一
个成熟稳定的非相关多元化业务组合中经营的企
业，相反的就需要内部董事主导的董事会。在一个成
长中的高新技术企业中内部董事主导的董事会更加
可取。因而有：
命题4：在创新决策中，外部董事主导的董事会
参考文献：
更加适合多元化经营的传统行业中的企业，反之则
需要内部董事主导的董事会。
6 结论
综上所述，拥有(稳定的)大股东的代表、体现所
有者意志的董事会能够从根本上促进企业的创新决
策，中等规模和来源适度多样化的董事会也有利于
企业的创新决策，董事长和 CEO是否分设以及外部
董事的作用则要结合其他因素判断是否有利于企业
的创新战略选择。这些命题说明董事会的组成确实
对企业的创新战略决策有重大影响，但仅仅考虑董
事会的因素还不够，还需要综合考虑企业所处的环
境、所在的行业等因素才能更好地理解董事会在创
新决策中的作用。本文主要借鉴的是国外学者的研
究成果，我国企业的所有权、治理结构和运行机制尽
管有自己的特点，还需要进一步的实证研究来验证
上述命题，但我国企业同样无法避免主观代理和客
观技术这些对企业组织来说具有普遍性的共性问
题 ，随着企业改革的进一步深化，董事会在企业创新
决策中的作用也会日益突出。
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