1
普智经盛某著名企业
Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.
中国式管理的倡导者
Advocate of Chinese-style Management
ecoprity
Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.
普泽智慧，经世盛国
2
猫人集团
企业战略管理培训暨战略研讨会
Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.
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3
本次培训本次培训&&研讨的目的研讨的目的
通过企业战略专题知识的培训，加深广大中高层对企业战略管理的理解；
通过深入探讨猫人集团战略发展相关问题，让中高层对猫人集团战略发展
方向、业务组合、实施保障等方面献计献策，形成战略共识，为猫人集团
战略规划提供素材；
通过中高层的广泛参与和全身心投入，为猫人集团未来战略的实施提供思
路，同时强化各自战略与业务战略的执行性，提升集团战略的执行力度。
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4
什么是企业战略什么是企业战略??
企业战略定义：
– 企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。
简单地说就是，企业设定未来目标，以及制定为实现这些目标而采取的关键手段以及路径。
定义要点：
– 企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业战略的出发点和归宿；
– 企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标；
– 为了在日益复杂和动荡不安的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动迎接和适应由于
环境变化所带来的挑战；
– 企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势；
– 必须制定出实施目标的手段以及路径。
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5
战略金字塔结构战略金字塔结构
职能战略
集团战略
愿景
做什么？
• 战略目标
• 业务协同
……
怎么做？
• 在哪竞争？
• 如何竞争？
……
怎么支撑？
• 组织管控？
• 人力资源？
• 资本运作？
……
业务战略
是什么？
• 未来发展的期望
• 企业是什么
战
略
思
想
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• 中长期战略规划主要是解决公司层战略、职能层战略及业务层战略的问题，以及
过渡性运行方案的总体指导思想。
• 公司层战略解决的是我们在哪里竞争的问题，为整个集团未来如何发展作出高瞻
远瞩的判断；
• 职能层及业务层战略解决的是如何竞争的问题，职能层战略主要在于提升管理职
能以支撑战略发展；
• 业务层战略主要在于三层面业务的划分及采取何种竞争战略在竞争中获得超越竞
争对手的优势。
• 战略规划是上述三者协同的有层次的系统组合。
战略规划内容及目的
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制定战略的步骤
外部
环境
分析
企业
资源
与能
力评
价
提出
战略
展望
设立战略目
标和财务目
标
制定、评
价和选择
战略
建立资源
能力构造
组织
预算决策
实践奖励
战略制定 战略实施 战略评价
战略
实施
创建支持
战略的文
化，行使
战略领导
权利
评价业绩
监测环境
采取调整
措施
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本次培训本次培训&&研讨的议题研讨的议题
• 一、环境分析
• 二、集团愿景
• 三、战略定位
• 四、业务战略
• 五、职能战略
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1 内外部环境分析
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公司可能做什么
外部环境分析
环境分析
持续竞争优势
公司可以做什么
公司应该做什么
内外部环境分析的目的
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优势
发
展
战
略
劣 势
机 会
风险 职能层战略
业务层战略
扬长避短
避险借机
总览宏图
公司层战略
分步实施
分析 调整 规划
内外环境分析的流程
资源分
析
外部资
源分析
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现行战略
现在如何竞争？
这种战略是否
符合竞争规则
假设
未来容吗？
是否认为环境稳定
我们的对手对行业
及其自己做什么样的假设
未来的目标
未来的重点在哪里？
我们的目标与竞争对手
相比如何？
对待风险的态度如何？
能力
对手的优势与
劣势是什么？
与对手相比
我们的能力如何？
反应
对手未来会做什么？
我们在哪些方面有竞争优势
这会如何改变我们与
竞争对手的关系？
竞争对手分析：竞争要素
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主要竞争对手分析
主要对手 主要产品 优势 劣势
公司1
公司2
公司3
公司3
公司1
公司3
时
尚
内
衣
休
闲
服
装
？ ？ ？
公司1
公司2
公司2
时
尚
运
动
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基于资源分析，我们的优、劣势是什么？
有形资源 无形资源
财务资源：企业的借款能力；企业产生资
金的能力
人力资源：知识、信任、管理能力、组
织惯例
组织资源：企业的报告系统以及它正式的
计划、控制和协调系统
创新资源：创意、科技能力、创新能力
实物资源：企业的厂房和设备的位置以及
先进程度；获取原材料的能力；
声誉资源：
（1）客户声誉：品牌、产品质量、耐久
性和可靠性等
（2）供应商声誉：有效率、有效益、支
持性的和双赢的关系和交往方式技术资源：技术的含量，如专利、商标等
我们的
劣势是
什么？
我们的
优势是
什么？
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1、从外部宏观环境分析来看，内衣、运动服饰、休闲服饰三大领域未来五年内将
发生什么重大变化，给公司带来的机会是什么？威胁又是什么？
2、猫人集团所处行业目前的成功因素是什么（技术、某省市场推广、品牌、物流、
售后服务、采购、产品成本、产品质量、资金、政府关系、生产能力、人力资
源等)，未来的成功要素又是什么？
3、猫人集团的主要竞争对手有哪些？这些主要竞争对手具备哪些竞争优势？
4、从资源能力分析来看，公司的优势是什么？劣势又是什么？应采取什么样的竞
争战略（目标集聚战略；差异化战略；总成本领先战略；目标集聚+差异化战略；
目标集聚+总成本领先战略）？
内外部环境分析讨论
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2 公司愿景
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愿 景
• 就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期
望和描述。
• 只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。
一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
• 愿景是长期的、它不是具体的战略目标。
战略 文化
HR
愿景
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愿景举例
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知名企业的愿景知名企业的愿景
企业名称 愿 景
安莉芳内衣
安莉芳立志成为世界一流的女子内衣制造企业,打造高品质的民族品牌
,为女性创造健康、美丽、时尚的新生活。
三枪内衣 立志成为国内一流、国际知名的纺织品品牌企业。
占中国体某省市场份额第一，成为体育用品主流品牌。
安踏
到2011年将成某省市场品牌美某省市场份额双第一的体育品牌,并成为
全球销售额排名前十的体育用品公司
美特斯邦威 年轻活力的领导品牌,流行时尚的产品,大众化的价格
佐丹奴 做世界上最好和最大的服装零售品牌
劲霸 中国商务休闲男装第一品牌、世界茄克第一品牌。
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知名企业的愿景知名企业的愿景
企业名称 愿 景
索尼
为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造
和实现他们美好梦想的机会
柯达 只要是图片都是我们的业务
福特 成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司
波音公司 在民用飞机领域中成为举足轻重的人物，并把世界带入喷气式时代
花旗银行 成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构
通用电子公司 在我们所服务的某省市场中数一数二
某著名企业 控制全球食品服务业
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何谓:
贵司的愿景？
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–集团愿景：MIIOW——性感的时尚帝国
• 愿景描述：猫人国际在未来十年内（2009年至2018年）要成为
中国以“性感、时尚”为品牌定位，包括运动、休闲、内衣三
大品牌的时尚服饰品牌集团，猫人品牌MIIOW在中国时尚服饰
行业综合实力（知名度、美某省市场份额）位居前十名，努力
做中国的CK帝国。
–概括为：“一三十”愿景
• 一个定位：性感、时尚的品牌定位。
• 三大品牌：运动、休闲、内衣三大品类品牌。
• 行业前十：MIIOW品牌知名度、美某省市场份额在中国时尚服
饰行业排在前十名。
普智经盛对猫人集团愿景的思考普智经盛对猫人集团愿景的思考
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猫人集团愿景：
内衣品牌愿景：
运动品牌愿景：
休闲品牌愿景：
终端品牌愿景：
猫人集团愿景是什么？
讨 论：
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3 商业模式与核心竞争力
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商业模式分析
商业模式的定义：商业模式是一个行业的基础结构，概括来说就是商业系统中的关键部分如
何协调运作
资源和生产过程
客户价值主张 盈利公式
客户价值主张：一家企业以
产品或服务形式提供某省市
场的解决方案，包括：
− 售出的东西
− 售出的渠道
− 实际销售价格
资源和生产过程：人员、资产、活
动、例行事务和规范为创造价值进
行专门组合的方法
− 资源：人员、技术、产品、设备、
信息、现金、品牌、配送
− 生产过程：生产、招聘培训、产品
开发、计划和某省市场研究、资源
分配
盈利公式：企业为自己和外
部利益相关者产生利润和现
金流的蓝图，包括：
− 毛利结构
− 管理成本
− 资源生产力
基本商业模式的构成
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在产品创新和品牌创新越来越无法营造领先优势时，越来越多的投资者采用创
新的商业模某省市场，并取得较大的成功
以新的方式满足客户需求以及需求结
构的变化
跨行业整合资源以形成独特的价值链
改变价值链关键环节或纵向一体化整
合价值链
− 消费者的需求结构是指行业需求量在不某省市场的分布
− 消费者的需求结构是动态变化的，这种变化，对于企业确定战略重
点与策略组合、资源配置等有着重大意义
− 在同质化竞争时代，把握消费者需求结构的变化，是企业进行商业
模式创新的重要途径
− 行业中强势竞争者的优势来源于其拥有的资源，这种资源产生的作
用，是以既有竞争规划为前提的
− 跨行业资源整合意味着企业突破了既有竞争规则的限制，创造了新
的竞争规则，为自己创造了一个超越竞争的商业环境
− 企业的运营流程可简单分为三个部分：供应链——企业运营——分
销链
− 企业可通过技术创新、管理创新和业务流程的创新等手段，来改变
企业价值链的关键环节或者重新整合价值链，从而创造独特的商业
模式
分析中国目前通过商业模式创新取得成功的企业，我们认为商业模式创新主要有三种方法：
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世界时装行业典范——ZARA，时装也是快消品
ZARA不是流行时尚的创造者，而是快速反应者。ZARA并不热衷创造潮流，而是对当
前的潮流进行快速反应，然后，通过营运系统快速低价地将流行时尚贩卖给更多的消
费者。
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ZARA：颠覆时装传统 ，催生快速时尚
ZARA是西班牙
Inditex集团旗下的
一个子公司，它既是
服装品牌，也是专营
ZARA品牌服装的连锁
零售品牌。
Inditex是西班牙排名第
一，全球排名第三的服
装零售商。
2005年其全球销售额
亿欧元，销售数量
达亿件，纯利润
亿欧元。
截至2006年6月Inditex
在全球64个国家和地区
开设了2899家专卖店。
Inditex旗下共有9个服
装零售品牌，ZARA是其
中最有名的品牌。
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INDITEX是一家多品牌、纵向一体化的全球范围的时装零售商
•男式、女式及婴
儿休闲装，流行时
装
•507 家商店
•35 个国家
•男式休闲装
•249 家商店
•12 个国家
•30岁以上男女经
典款式服装
•223 家商店
•19 个国家
•10-20岁青少年服
装
•151 家商店
•7 个国家
•10-20岁青少年服
装
•某省市场、高品
质产品
•120 家商店
•8 个国家
•女式内衣
•某省市场
•34 家商店
•9 个国家
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ZARA的发展历程
1975年 1989年1988年1976年 2001年1990年
1976~1988年，
在西班牙某省市
开设ZARA分店
1988年，葡萄
牙某省市开设
第一家海外门
店，迈出了集
团海外扩一步
1989年，在
美国纽约开
设第一家门
店，打某省
市场
1990年，在
法国巴黎开
设第一家门
店，打某省
市场
2001年5月23日，
Inditex集团某省
市；发行当天的认
购额就超过了发行
量的26倍，仪此
一项就为公司募得
资金21亿欧元
公司成立，在西班
牙拉科某省市开第
一家零售门店，销
售积压货物
2004年 2006年
2004年在
香港开设
集团的第
2000家门
店
2006年在上海开
设门店，首次进
入中国大陆
快速发
展之路
创牌期 成长期 发展期
截至2006年6月，
集团在全球64
个国家和地区
开设了2899多
家专卖店。
Zara目前在全
球62个国家拥
有917家专卖店，
其中自营专卖
店占90％，其
余为合资和特
店。
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ZARA首创了时某省市场上的快速反应概念并一直是这一领域的大师
最新时装
流行趋势
设计 生产
商店
商店
商店
每年都创造出超过
10,000 项新的式样
10~15 天
每
与之形成对比，Gap
或 H.&M. 在这一过程
上需花费 3~5 个月的
时间 其结果是：
库存降低，
存货
达到 12次/年
… …
< 3 周
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ZARA 传统服装企业
• 上货：从设计理念到服装上架平均只
需10—15天
• 订货：每个门店每向总部订货
• 库存：每年达到12次左右
• 新品：每年推出12000多种产品给顾
客
• 年销售服装2亿多件
• 2005年销售额达亿欧元，息税
前利润亿欧元(约亿人民币
)
• 上货：国内以快著称的美特斯·邦威，
完成这一过程要80天的时间，而大多数
服装企业需要6—9个月甚至更长时间
• 订货：一般服装企业每年只有两次订货
会
• 库存：其它运作一流的服装企业也只能
达到3—4次，而国内大多数服装企业是
一次
• 新品：运作一流的服装企业平均只能推
出3000到4000款，而国内多数服装企业
能推出上千款的寥寥无几
• 中国2005年销售首位的雅戈尔是
亿元人民币
用快速消费品的模式运作时装品牌
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多款：让商店保持新鲜
少量：人造的稀缺
快速：保持与时尚同步
情感需求：
在最短的时间内满足
消费者对流行的需要
体验需求：
门店就是最好的广告
经济需求：
超低折扣价格，满足
消费者爱慕高档服饰
品牌“虚名”的需求
“以消费者为主导新理念”颠覆时装传统
ZARA的战略定位：
Affordable quick fashion
（买得起的快速时尚）
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Zara的时尚程度与一些世界顶级品牌相近，但价格却是大多数消费者可
以承受的
时尚程度 1)
价格
• 每年12季服装，而
Esprit正由每年4季向
6季改进
• 每年10,000多款新的
式样
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Zara 为了节约成本，除了每年两次的店内广告外几乎没有其它促销活动
•不用太多的促销来建立品牌忠诚度
以快速变化
的新潮时装
来吸引消费
者
以强有力的
品牌形象来
帮助新品推
介
以商店和消
费者之间的
沟通来弥补
缺乏广告的
不足
不同的商店
拥有不同的
时装：在某
一家商店找
不到的款式
或近的另一
家商店中可
以找到
在全世界一
流的地方开
店:
–纽约5th Av.
–东京
Shiboya
– 巴黎
Champs Ely
sees
– 伦敦
Regent
Street
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店面设计是时装销售的重要组成部分，Inditex为每个品牌都规定有严格的店
面设计模式
– Inditex 的每个品牌都有统一的店面设
计
– 店面设计全球统一
– 店面设计统一由位于西班牙 Avteixo
的总部负责
– 每个商店只摆放 Inditex 的一个品牌
（专营），特例: Oysho 被引入 Zara
商店以增加该品牌的知名度
•店面设计
– 在西班牙所有商店都是由 Inditex 运作的
– 在西班牙 90% 的商店由 Inditex所有, 其它是租用的
– 在西班牙以外的所有商店都是租用的
•商店所有权
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ZARA的设计流程不同于其它品牌，它始终把顾客的关注某省市场潮流放在
最重要的位置
商店 商店 商店…
顾客 顾客…
分析家
其它品牌
时
装
时
装 … ……
ZARA 总部
商店 商店 商店…
时尚观察员 时尚观察员…
顾客 顾客…
顾
客
品
位
时
装
最
新
潮
流
趋
势
时
装
顾
客
品
位
… … … …
日
常
沟
通
• 大量的时尚观察员分布在酒吧等时尚场所，并出席各顶尖品牌的发布会，搜集最新时尚信息，及时向总部汇报
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供应链快速反应，实现经营模式创新
消费者供应商 设计 生产 物流 销售
高效整合：设计、采购、生产、销售一体化运营高效整合：设计、采购、生产、销售一体化运营
• 连锁店通常每部发两次订
单，产品每两次
• 所有的产品在连锁店里的
时间不会超过两个星期
• 在存货方面，公司的下个
季度出货量最大不会超过
20％
• 82%的服装正价销售，另
外款式多样也促使顾客平
均光顾17次
• 总部有一个由设计某省市
场分析专家和采购人员组
成“三位一体”的商业团
队，每年设计的新产品近
40000款，公司从中选择
近20000多某省市场
• 某省市场专家都要负责管
理一些连锁某省市场专家
都与连锁店的经理建立起
了非常好的个人关系，各
地连锁店某省市场专家的
交流获得的信息来确定最
终的订单
• ZARA在西班牙拥有属于自己
的22家工厂，50％的产品是
自己的工厂完成，50％的产
品则由400余家外部供应商
来完成
• ZARA自己生产产品，原材料
尽量从集团内的厂家购买，
其中大约有40％的布料供应
来自。剩余的原材料供应来
自于260家供应商
• 缝制工作全部交给转包商，
大约有500家转包商
• 物流配送每进行2次 ,物
流中心装备着最先进的系
统，使得任何一批货品在
8小时之内一定能被分运
上路。每小时的配送能力
为8万件服装，1200名工
人
• 货物从配送中心在24小时
内运到欧洲各分店，在48
小时之内运到美国，在48
～72小时之内运到日本
“三位一体”的管理模式 “垂直整合”式的生产管理 “最后一公里”的配送管理 “一站式购物”的销售管理
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将旺季前的生产量保持在最小程度给了 ZARA 更大的灵活度、更少的退货
以及更低的折旧，使其能保持引领最新的时尚潮流
•ZARA •ZARA 的竞争对手
在旺季开始时已经生产的商品占整个旺季所产商品的百分比
已生产的产量
可自由安
排的产量
可自由安排的产量
已生产的产量
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不同于其它快速扩业，ZARA只有少数商店是特的
2001年商店数
品牌
ZARA
Pull&Bear
Massimo Dutti
Stradivarius
Bershka
Oysho
共计
•自有
•476
•220
•135
•86
•146
•34
•
•特许
•31
•29
•88
•34
•5
•0
•187
•共计
•507
•249
•223
•120
•151
•34
•1,284
自有商店
特
其它纺织品
服务
•88%
•6%
•5%
•1%
项目
所占销售
额百分比
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IT信息技术是ZARA商业模式的核心
•门店销售
•生产加工
•物流配送
•服装设计
IT系统为基础
的协同供应链
运作体系
用信息库追踪流行风
信息标准化优化设计
标准条形码提高效率
信息系统保证快速生产降低库存
先进的物流设施及分销设施
采用公共汽车式的配送模式
每订货及收货
POS汇集顾客喜好
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42
小结：三大战略成就ZARA
全球运筹策略
差异化的
市场定位策略
创新的
营销策略
以欧洲制造为主要营销
策略，成功利用消费者
将欧洲制造等同于高级
流行服饰品牌的印象
定位在中低端的国际流行服
饰品牌,以中高层消费者为主
要客户群，让消费者无须花
大追求流行时尚
ZARA
通过利用西班牙、葡萄
牙的廉价生产资源和邻
近欧洲的地缘优势，大
幅降低产品制造与运输
成本，提升货品上架时
效，并掌握及时生产方
式，及时把握流行趋势
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ZARA主要是依靠自营，一方面对渠道拥有强大的控制能力；但另一方面，它占有较
多的资金，需要强大的资金支持。
ZARA通过收集最新的服装款式，并迅速模仿设计、生产、上架，这为某省市场赢得
先机。但ZARA的这种方式往往涉嫌侵权，容纠纷，不利于品牌形象的塑造。
ZARA的快速很大程度上需要供应商的配合，对供应商有较强的依赖性。
ZARA的快速运作依赖于强大的信息系统，而一旦信息系统出现故障，必将对其运
营带来重大的不利影响。
ZARA商业模式的成功固然有值得借鉴之处，但ZARA模式也不是尽善尽美的
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行业 企业 商业模式
时尚
服装
ZARA 快速反应+低成本运营
美特斯·邦威 借厂生产+借店销售＝虚拟经营（轻公司、快运作）
百丽 多品牌运作+快速的供应链+强势的渠道
Kappa中国 市场切割+设计研发+快速分销
PPG 某省市场定位+创新的营销模式+有效的资源融合
商业模式案例
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三大定位：一种模式，一个品牌，一个核心
• 一种模式：以品牌运营商为定位，既轻资产运营的模式，集中资源
做品牌，其它价值链环节例如生产、物流等采取整合资源方式进行。
• 一个品牌：集中资源塑造“猫人MIIOW”品牌，其它品类品牌全部
某著名企业的中文名称统一为“猫人国际”，英文为“MIIOW
INTERNATIONAL”，即“猫人国际”属下拥有“猫人MIIOW”产品品
牌以及“猫人运动、猫人内衣、猫人休闲”三大品类品牌。
• 一个核心：以“性感、时尚”为品牌的核心，强化与其它品牌的差
异性。在单一品牌“猫人MIIOW”的战略定位下，将“性感、时尚
”作为所有品牌的核心，然后根据不同的子品牌再进行丰富品牌内
涵。
普智经盛对猫人商业模式的思考普智经盛对猫人商业模式的思考
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46
三大战略：设计战略、品牌战略、终端战略
• 在品牌运营商的商业模式定位下，猫人国际要突出的核
心竞争力就是“设计、品牌、渠道”这三大价值链环节，
将这三大能力提升到公司战略层面，以“产品设计、品
牌管理，终端渠道”三大关键战略成功因素推动集团的
战略实施。
普智经盛对猫人商业模式的思考普智经盛对猫人商业模式的思考
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核心能力的定义与特征
一种组织能力，这种能力是通过对技巧、价值、流程和技术的整合学习及运用获得的；
特征：
价值优越性：创造价值和降低成本方面较对手更优秀
资源集中性：将公司的资源集中在少数关键领域
差异性：决定了公司间的差异性和效率的差异性
难模仿性：是独一无二，是长期经营过程中积累形成的，打上了公司特殊组成、特殊经历的烙印，其他
公司难以模仿
不性：与特定的公司相伴生，无法像其他要素一样进行交易
延伸性：能延伸到其他经营领域
长期性：建立核心竞争力是一个长期的过程（10－15年）
核心能力的定义：核心能力的定义：
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核心能力的竞争优势
资产资产
战略性资产战略性资产
能力能力
核心能力核心能力
举例举例::
竞争价值竞争价值::
••石油供应商的高产油田石油供应商的高产油田
••技术专利技术专利
••代代 – – 例如：竞争对手对相应技术申请专例如：竞争对手对相应技术申请专
利或通过资源外包获得规模效应利或通过资源外包获得规模效应
••持续期较短持续期较短 – – 客户、技术以及分销渠道客户、技术以及分销渠道
的变化使即得优势很快过时的变化使即得优势很快过时
••本田公司具有开发并不断将高效发动机技本田公司具有开发并不断将高效发动机技
术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地
车等产品整合起来的能力车等产品整合起来的能力
••因为是一种无形的根植于员工和组织之中因为是一种无形的根植于员工和组织之中
的能力，所以难以模仿的能力，所以难以模仿
••能够超越现有产品或业务的定义的范围，能够超越现有产品或业务的定义的范围，
对变化作出回应对变化作出回应
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行业 企业 核心能力
时尚
行业
NIKE 品牌运作+产品设计
安踏 体育营销+渠道建设
ZARA 快速反应+设计+低成本运作
其它
行业
海尔 广告销售和售后服务
索尼 产品创新能力，特别是产品小型化能力
沃尔玛 采取、信息化、物流管理
某著名企
业
不断开发更新更强操作平台
核心能力案例
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猫人集团的核心能力是什么？
核心能力核心能力
未来的未来的
核心能力核心能力
现在的现在的
核心能力核心能力
现在的竞现在的竞
争优势争优势
时间时间
培养
强化
？
？
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核心竞争力
• 产品设计能力：作为品牌运营商，产品设计是MIIOW的关键成功因
素之一，必须将产品设计提升到集团竞争战略层面。集团的设计战
略需要有明确的定位，统一的品牌设计风格或者重点、差异化的设
计风格是突出MIIOW品牌定位的重要方式。
• 品牌管理能力：品牌策划某省市场营销能力、连锁专卖店管理能力、
渠道建设和推广能力是猫人国际作为品牌运营商的关键成功因素之
二。
• 渠道管控能力：中国时尚行业未来竞争的决定性因素是看谁拥有更
多的终端、更强的终端，在终端为争战略上，猫人国际要分阶段实
施终端战略。
普智经盛对猫人核心竞争力的思考普智经盛对猫人核心竞争力的思考
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猫人集团应采用什么样的商业模式？
猫人集团的核心竞争能力是什么？
讨论
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4 战略定位
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• 战略定位是对企业愿景的展开和具体化，对企业愿景在特定时间段内
的进一步阐述和界定，它由明确具体的一系列目标组成。
• 猫人以品牌为导向的战略定位一般可分解为以下几个方面：
1、消费者定位
2、产品定位
3、价格定位
某省市定位
5、品牌价值定位
战略定位战略定位
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消费者定位：
MIIOW以“年轻、时尚、个性某省市消费者为主。年龄
段以24岁到35岁这个阶段为主，他们有一定的消费能力
某省市追求时尚潮流，表达自我意识较强，比较符合猫
人“性感、时尚”的品牌诉求。
普智经盛对猫人战略定位的思考普智经盛对猫人战略定位的思考
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产品定位：
MIIOW的产品以时尚服饰为主，兼顾鞋类、包类，以后
可以根据品类延伸法则，延伸到相关时尚品类，如皮具、
手表、美容品类等。时尚服饰总体占集团比例应该有
80%以上，其它配饰品占20%。
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价格定位：
MIIOW各大品牌价格定位以中端为主，高端为辅，低端不进。
一流的品牌形象、一流的品质、中档的价格是某省市场竞争
力。
时尚、性感的品牌定位，高端的设计战略决定了MIIOW不可
能进某省市场，但是也不某省市场（奢侈品）的定位。世界
品牌、中国体验，这是对MIIOW品牌的最好概括。
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城市定位：
MIIOW各大品某省市上运营上某省市场竞争激烈，对运营商资金要求高，所
以在MIIOW开始系列运作阶段，某省市场某省市场为主某省市场以及城镇
不做重点。在资金充裕的第二阶段某省市场是MIIOW提升品牌，优化资金
运作的重要举措，要强化某省市场的品牌影响力和占有率，以此来带动
MIIOW的品牌影响力。建议MII某省市场的比例为：
某省市场：20% 某省市场：40%
某省市场：30% 某省市场：10%
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品牌价值定位：
普智经盛对猫人战略定位的思考普智经盛对猫人战略定位的思考
品牌名称 品牌价值 品牌定位
MIIOW 猫人 性感、时尚 性感的时尚帝国
MIIOW SPORT 猫人运动 运动、性感、时尚 时尚运动第一品牌
MIIOW UNDERWEAR 猫人内衣 贴身、性感、时尚 时尚内衣第一品牌
MIIOW JEANS 猫人休闲 休闲、性感、时尚 性感牛仔第一品牌
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猫人集团的战略定位是什么？
讨 论
1、消费者定位
2、产品定位
3、价格定位
某省市定位
5、品牌价值定位
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6 业务战略
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业务战略目的——从业务单元层面解决如何竞争的问题
如
何
竞
争
在时间
上如何
把握
在哪里竞争
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业务战略制定流程
战略远景及
定位
业务竞争战略
？
评估机会和
能力
业务战略制定流程
业务选择
标准
现有业务
评估
业务选择与
业务组合
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挑
选
目
标
业
务
的
标
准
– 具有一定规模
– 利润率较高、发展趋势预期较好
– 行业集中度不高，有进入的可能；但也不是太分散（不是小企
业的天下）
– 进入厂商需要一定技术实力，但不是很高（小企业有进入壁垒，
不会引发恶性竞争，维护利润水平）
– 进入厂商需某省市场能力，尤其是客户开发能力（利用已经某
省市场优势），但不是太高（目前很难形成较强的渠道管理能
力）
– 关键成功要素体现在综合实力上
•有较高管理技术能力做为整个发展的支撑
•有较好的技术开发能力和生产能力
•客户开发、客户管理能力较强
业务选择应在分析目标行业的同时，结合企业的特点和项目的可操作性
业务选择的标准
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基于猫人集团未来五年内的战略发展，业务应如何组合，业务层次如何划分？每
个层次的业务如何发展？
业务战略分析思考业务战略分析思考
– 我们应该侧重于哪些产品？
– 我们当前的产品结构是否合理？
– 我们是否应该开发新的产品/服务？
– 我们业务的地域分布是否合理？
– 我们今后发展的重点应该在哪里？
– 我们将如何细分目标客户群？
– 向这些客户群提供服务的吸引力多大？
•产品
•市场
•客户业务战略
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普智经盛对猫人业务战略的思考普智经盛对猫人业务战略的思考
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时尚牛仔及其他
在内衣和运动服基
础上，发展相关多
元化业务如化妆品
时尚内衣
公司目前的主营业务
• 第一层面：时尚内衣业务。这一层面的业务对集团近期发展影响重大，应确保集团的资金资源向核心业务倾斜，应努力
保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。
• 第二层面：时尚运动服饰业务。这一层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加某省市场份额，同时表
现出强烈的机会型特征，在机会出现且集团资金资源允件下，可考虑扩大业务规模。
• 第三层面：时尚牛仔业务及其他它相关的时尚产业。这一层面是对未来业务的探索和尝试，通过不断的尝试，为企业持
续发展找到合适的、新的增长点。
时尚运动
公司未来2-3年内
的主营业务
未来猫人集团应培养三个层面的业务：时尚内衣、时尚
运动、时尚牛仔及其他
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•品牌愿景：
– 中国时尚内衣第一品牌！2009年至2013年成为中国时尚内衣第一品牌，综合实力在中国内
衣行业前十名（知名度、美誉度前某省市场份额前十名）。保暖内衣综合实力前三名，家
居服综合实力前十名，文胸综合实力前二十名。
•消费者定位
– 以24－39岁为主，年龄跨度相对较大，涉及产品也较多。
– 这些消费者有一定消费能某省市化，年龄相对成熟某省市白领为主）。
•产品定位
– 产品组合以保暖内衣、文胸、家居服为主。
– 现在以保暖内衣为主，未来五年逐渐过渡到以文胸和家居服为主，保暖内衣为辅的产品组
合上。
– 其它产品延伸建议可以延伸到袜子等内衣产品，但不建议产品线做太宽延伸，尤其延伸到
健身服等专业用品服饰等领域。
•城市定位
– 以二某省市为主，某省市为辅。
•竞争战略
– 以美国Victoria’s Secret为学习标杆的竞争战略。
普智经盛对猫人普智经盛对猫人内衣业务战略的思考业务战略的思考
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•品牌愿景
– 中国时尚运动服饰第一品牌！2009年至2013年成为中国时尚运动第一品牌，综合实力居中
国运动行业前十名（知名度、美某省市场份额前十名）。
• 品牌定位
– 定位为“时尚运动第一品牌”：将服装行业的时尚元素融入到体育运动服饰中，以时尚元
素为差异化，将时尚元素与专业运动精神相结合。
– 倡导“让运动更性感、更时尚”的品牌诉求。
– 在品牌定位上一定要明确首先是体育运动的精神，其次才是时尚的表现。
• 价格定位
– 猫人运动价格采取紧盯KAPPA的策略，基本上以KAPPA的定价为基础，下降10%左右。
– 但在个别新品和主要产品上，则需要比KAPPA的价格更高，以防止形成猫人运动比
KAPPA低端的形象。
• 产品定位
– 运动产品主要以运动休闲服饰为主，休闲运动鞋、休闲运动配件为辅，做时尚运动服饰的
第一品牌。
– 建议运动服饰占比70%，运动鞋占比20%，运动配件占比10%。
– 必须融入专业运动服饰的产品，通过购买或者自己研发的方式，引入一些专业运动服饰，
以弥补MIIOW运动内涵的不足。
– 运动配件不作为主要产品，所占比例不能超过10%，主要是强化品牌的运动内涵。
普智经盛对猫人普智经盛对猫人时尚运动业务战略思考业务战略思考
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•专业定位
– KAPPA作为世界第八大体育品牌，在体育内涵上比MIIOW SOPRT更专业，因此MIIOW
SOPRT应该除了在时尚内涵上一定要超过KAPPA外，还需要在自己的体育项目上选择适合
品牌内涵的运动项目进行赞助，以增强品牌的体育内涵。
• 市场定位
– 喜欢时尚和性感的消费者基本上以一线某省市场为主。
• 设计定位
– 紧身、闪亮、多元化颜色等设计是设计战略的重点。
– 基本款和基本色的比例占最大比例。
– 运动仍是主流，避免将运动服饰完全休闲化、时装化，丧失了运动服饰的最基本的“运动
精神”要素。
• 竞争战略
– 以KAPPA为主要竞争对手，哪里有KAPPA，那哪里就有MIIOW的紧跟战略。
– 但在模仿策略里要形成自己的差异，例如在价格定位上、设计风格上、商圈选择上、消费
者定位上都应该在跟进的情况下有差异点。
– 时尚运动的定位，会面临两种竞争对手，一种是运动品牌，另一种是休闲品牌。
• 营销策略
– 在以时尚明星做代言人的前提下，还需要融入体育的精神，进行体育赞助，如以“性感、
时尚”为代表的小品类体育项目如沙滩排球、花样游泳、溜冰、网球。潮流运动如街舞、
星空热舞俱乐部，处处宣传猫人运动的潮流时尚、运动元素。
普智经盛对猫人普智经盛对猫人时尚运动业务战略思考业务战略思考
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• 品牌愿景
– 中国性感牛仔服饰第一品牌！2009年至2013年成为中国性感牛仔第一品牌，综合实力在中国
休闲牛仔品牌前十名(美誉度、知某省市场份额前十名)。
• 消费者定位
– 以19－23岁学生和工作群体、24－29岁中高收入群体为主，以14－18岁群体为辅。
– 定位为女性消费品牌。
• 产品定位
– 休闲牛仔产品以女性时尚牛仔为主要产品。
– 牛仔产品系列占所有产品的50%以上，其它为休闲服饰的产品搭配。
•某省市定位
– 以二线某省市为主，以某省市为辅。
• 价格定位
– 定位于200－300元的中档休闲牛仔。
– 做中档牛仔第一品牌。
• 竞争战略
– 以ONLY和MISS SIXTY为组合标杆的竞争战略。
– 品牌某省市场运作、价格定位以ONLY为标杆，产品组合、产品设计以MISS SIXTY为标杆。
普智经盛对猫人普智经盛对猫人休闲牛仔业务战略思考业务战略思考
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猫人集团的业务战略是什么？
讨 论
1、时尚内衣战略
2、休闲服饰战略
3、休闲牛仔战略
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7 职能战略
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产品战略：
快速推某省市场消费潮流的高品质的产品。包括产品设计、产品生产和产品
质量三方面。
设计：建立快速的时尚某省市场反馈信息搜集机制，并对新产品开发流程进
行改进；完善集团设计部门的组织与职能，对设计人员进行有效的管理，构
建快速反应的组织协同机制。
生产：采取“轻生产”的产品生产模式，精心遴选服装生产商和供应商，
通过“深度合作、伙伴关系、战略协同”三种方式处理好与供应商的关系。
质量：全员质量管理。
普智经盛对猫人集团职能战略的思考普智经盛对猫人集团职能战略的思考
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营销战略：
猫人集团营销战略的指导思想是强化核心竞争力，塑造时尚品牌形象；
夯实基本功，标准化运营，提高单店利润率。
品牌战略：
采用母子品牌策略，搭建合理的品牌架构，通过有效的品牌传播与管理
来提升品牌价值，建立顾客的持续忠诚度，打造“时尚品牌专家”。
普智经盛对猫人集团职能战略的思考普智经盛对猫人集团职能战略的思考
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人力资源战略：
猫人集团的人力资源战略为：完善人力资源管理的各项职能，构建人力
资源集团管控机制，实施“英才战略”，为公司发展提供人才保障。
企业文化战略：
企业文化战略是一项长期的系统工程，需通过体系化运作才能使文化落
地生根。猫人集团的文化战略就是要通过系统化运作，塑造支持企业长
期发展的文化氛围。
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资本运营战略：
猫人集团的资本运营战略主某省市及与其他公司建立战略联盟。
–上市首选方案：以运动业务某省市融资主体。将猫人内衣作为现金
流，以运动业务为核心，着力打造，实现运动某省市。
–上市备选方案：以猫人内衣某省市融资主体。通过成立第三方公司，
收购猫人休闲业务，猫人内衣将对猫人休闲的债权转为股权。
–战略联盟：与业内强势企业建立业务、设计、生产等合作关系，借
鉴其他企业经验及优势强化能力。
普智经盛对猫人集团职能战略的思考普智经盛对猫人集团职能战略的思考
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猫人集团的职能战略是什么？
讨 论
1、产品战略
2、营销战略
3、品牌战略
4、人力资源战略
5、企业文化战略
6、资本运营战略
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感集团各位领导和职工的全力配合
我们将在理念与技术上不断超越自我
为猫人集团的卓越发展贡献心力
祝 合作愉快
