内部管理 集团采购管理内部控制
手册
第一章供应内部控制制度
第一节内控概述
一、定义与范围
本章所述供应循环涵盖了从物资及服务的购置、储存到传递至生产经营各部门的全过程，
主要包括采购、仓储两个主要业务环节。
供应循环的内部控制指对供应计划、采购作业、存货流转、仓储等供应业务流程中的重
要节点进行全面监控和管理。
二、控制目标
确保采购业务集中归集供应管理部门运作，并纳入公司的全面经营预算和计划控制范
围，避免重复采购和盲目采购；
确保采购业务在预先设定的规范的参数体系和分级授权的审核体系下进行，以实现采购
业务发生的合理性、计划性、有效性；
确保存货仓储业务的发生在预先设定的规范的参数体系和标准化操作流程指引下进行，
以实现存货资产高效率周转，减少资金占压和资产沉滞。
三、主要控制节点
各营运部门的需求和请购
进货渠道建设
采购计划制定
采购定价
合同形成
自行采购
仓库实物流转
仓库信息报告
四、控制政策与方法
归口各部门采购权，实施统一采购政策
管理层定期设定和调整个别特定自采权限和特定采购模式，其他物资、服务等采
购权限归口供应部门，实现集中操作、统一调度；
供应部统一采购管理模式、管理政策、货源管理和业务控制标准及流程，统筹规
划批量物资需求，尽量形成批量采购，提高供应链整体的协同能力和反应能力。
采购作业计划性控制
在经营预算目标指导下，根据销售计划和各营运部门物资需求，形成中短期供应
业务计划，直接规范采购作业指令和进度安排，保证充分及时、灵活调整的供应能力，
并提供详尽的资金使用依据。
采购业务分级权限监控
采购业务程序中的各重要环节根据业务特点和金额大小等，分别接受不同级别的
授权控制，减少业务运作的任意性和盲目性，强化权限决策和权限责任。
进货成本有效性控制
采用供应市场分析、供应商管理、实施特殊采购程序规范、定价权的授权控制等
多种方法，实现综合供应成本的不断改进，促进优化成本管理之财务目标的实现。
库存物资多级帐务管理
建立仓库业务部门和财务会计部多层次帐务体系：
根据业务操作部门和财务职能部门的特点及需求，形成基层帐务体系和财务一级
帐务体系各自物流、资产和业务等反映信息地重点和形式，
在多层次帐务体系之间建立凭证、单据、帐表等形式的全面业务接口和严密的勾
稽关系，实现多层次的信息记录、沟通和反馈机制。
仓储物资数据分析与报告制度
按多种具体营运目标和物资特性定义库存和库存参数标准，定期形成基础数据的
分析和相关报表、报告的传递和反馈，在向营运部门提供及时、充分供应的同时，实
现库存规模、结构和周转率有效性控制。
存货帐实准确性控制
通过贯彻基层帐务建设的一般控制标准和实施在库物资的定期抽查和循环盘点，
保证库存物资帐实一致，提高资产规模、资产价值及资产减损等财务信息的准确性和
真实性。
在库物资清查处理制度和存货非生产损耗控制
按物资流转和经营特性，明确不确定性和潜在风险较大、物流费用较高的库存物资，划
定重点控制存量、流量和周转的物资范围，制定有针对性的，特殊的物资交接、在库存储和
清理政策，减少滞料和废料，控制生产环节之外的物料消耗。
第二节组织机构及岗位职责
一、 部门及部门职责
1、供应循环管理组织机构
供应部：
直接参与制定公司在既定会计期间内整体供应政策和预算安排，规划供应部内
部具体业务的管理模式；
实施归口物资的采购、仓储、配送运输，相关的物资购存进度及结构规划、物
料实物管理、基础帐务管理、物料流转帐表和报告、物流信息管理、物流成本
控制；
供应部内部设一个业务统筹管理控制机构，即计划成本组；两个业务运作机构，
即采购组和仓库管理组；一个信息辅助机构，即档案资讯组。
计划成本组：
与财务管理部在采购计划和进货成本控制方面形成主要工作接口，负责物资采
购流程与进度的全面计划和控制，监督本部门预算指标的执行并汇总分析和报
告预算完成情况；
制定和调整采购业务的操作标准以及特殊采购行为的管理模式，设定仓库管理
的标准参数，实施材料市场行情调研和主要供应商调研，制定进货成本控制目
标和控制方法，组织对采购业务执行过程、执行结果和供应商交易、供应商合
作的考评，提交供应商汰换和新供应商引进的建议；
对采购作业、进货渠道选择、进货价格确定和其他采购费用进行规范性指导、
监督，并负责采集、汇总、加工和提供采购业务相关的基础数据资料，包括供
应商资料、材料市场行情、采购业务历史数据等，向供应部经理提出改进采购
业务的建议；
按有关责任部门设定的技术型号标准组织招标采购；
计划成本组内部岗位包括计划成本主管、材料物资计划员、非生产性物资计划
员、招标管理员、成本管理员、库存控制员。
采购组：
分解采购计划，按相关规程、指标要求及授权范围操作执行具体采购业务，包
括业务洽谈、询比价、下单、催单、查单、退货补货执行、差异记录等，形成
自我监督和接受外部监督；
具体协调与供应商的合作关系，落实供应部与供应商的交易合作策略，收集供
应商和材料市场的基础信息，向档案资讯组汇总，直接参与供应商交易考核；
采购组内部岗位包括采购主管、采购经理。
仓库管理组：
库区、仓位和运输配送的具体安排调度；
仓库物料的收料、发料、退料、转调、存储、清查、盘核、外验、销毁等实物
管理，在库物资仓储保管。
实施物料编码、仓储货位编码、实施物料仓储标准参数、仓库基础帐务记录冲
销、制单和单据传递、定期库存分析、相关帐表汇总和报告等信息监管，在帐
务管理和库存信息分析管理上与财务管理部形成工作接口；
仓库管理组内岗位包括仓库主管、仓库管理员、收料员、发料员、质检员、仓
库统计员、总统计员。
档案资讯组：
汇总、归集、建档、维护、更新所有采购业务的相关信息及文档，包括供应商
档案、合同订单档案、材料市场价格信息库、招标采购工作档案等；
按权限级别控制档案资料的调用；
定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工，充实基本数据库，提交
相应报表，为部门内和其他管理部门提供多层次的决策信息支持；
档案资讯组内设立档案管理员。
2、供应循环涉及部门及职责
财务管理部：
按业务控制要点和权限划分范围参与采购、仓储、存货管理等供应循环控制，主要职权包
括供应计划和资金计划的审定、重要合同会签、参予和监督招标议标采购、以及相关控制评
价工作。
会计部：
定期获得和汇总相关票据和明细帐表，负责重点环节审核、票据审核、对帐、核算。
各职能部门（生产部、设备部及其他）：
提出物资和劳务等项目请购需求，传递需求计划或请购需求，参与特定采购程序。
法务部：
对采购合同进行法律条款审定，并负责最后合同签章。
质量技术部：
负责材料物资到货、退库等环节的质量检验和验收工作。
审计部：
对采购作业和自采过程进行定期稽核，提交稽核报告。
二、岗位职责
供应部经理：
协调和规划部门内具体工作，落实供应部相关预算任务，并根据预算限额控制
本部门的业务运作；
审定采购库存业务参数指标的设定结果；
制订和调整供应商管理与合作的原则和政策；
审定进货价格成本控制目标并指导具体推进措施，审定存货流转的改进目标并
指导具体推进措施；
审核和提交存货资产损溢的定期处理报告；
审核超预算采购支出和费用支出。
计划成本主管：
制订采购业务控制参数，汇总和提交采购方面的预算分析报告；
汇总、审核、修订和提交物资供应计划，根据计划审定结果下达采购指令，组
织监督采购经理计划完成情况；
组织供应商规划和管理工作，制订进货价格成本控制目标和推进具体控制措施，
协调和指导计划成本组公室的整体工作。
材料物资计划员：
制订并根据实际物料需求的变动调整生产性原辅料月度供应计划，监督采购组
计划完成情况和收集反馈信息；
收集供应商基本信息，参加供应商考核和评审。
非生产性物资计划员：
制订五金、配件、劳保、办公用品等物资的季度供应计划，监督采购组计划完
成情况和收集反馈信息；
收集供应商基本信息，参加供应商考核和评审。
成本控制员：
负责集团内关联企业供应商的年度、半年度利润成本分析，定期进行外部重点
供应商季度询价，控制采购经理的询比价程序，收集主要物料的市场行情资料；
根据基本进货成本信息和财务管理部传递的成本变动数据，提交重点物料进价
成本管理改进目标的建议。
招标管理员：
负责按照设备部及使用部门共同制订的设备购置质量、型号、技术规格标准和
进货渠道限制标准，制作标书，组织具体招标活动，并与设备部和使用部门共
同确认招标结果，向采购组传递采购指令；
归集所有招标工作档案并在资讯组存档。
库存控制员：
负责库存物资动态信息的跟踪、汇总，监控库房控制指标的达成情况；
与统计员进行数据交流，定期分析库存规模、结构和周转情况，向仓库主管和
财务管理部提交库存分析相关报表和报告；
定期按库存参数标准提出补货需求。
档案管理员：
负责合同、订单，采购数据、价格数据供应商文件的归档、维护、更新，进行
重要信息汇总统计，每月出据分类汇总报表；
按权限管理资料调用，对供应部内部主管以上级别管理人员调用资料提供全部
权限，主管以下级别管理人员调用须经各主管授权，供应部外部人员调用资料
经供应部经理确定权限。
采购主管：
分解采购计划，下达采购指令，指导和监督采购经理完成采购业务，完成计划
成本组的采购计划；
对采购经理的供应商询比价进行基本控制审核，组织收集供应商和原材料市场
的一般数据资料。
采购经理（采购员）：
按采购指令和操作规范的要求完成具体采购作业，对供应商实施询比价程序，跟催供应
商备货，记录和回馈采购业务的基本情况和异常情况，负责收集、汇总和上报供应市场行业
信息，提出供应商规划建议。
仓库主管：
指导和监督物资日常进出库作业，制订和调整库存参数；
组织进行定期存货流转状况分析，审定并提交分析报告；
制订库存管理改进目标和推进具体控制措施，组织监控存货资产非生产性损耗，
提交存货异常状态解决方案。
仓库管理员：
负责仓库的日常管理，组织和监督仓库员工日常工作，提交盘赢盘亏处理报告，报废存货、
滞存物资处理报告。
收料员：
物资正常入库、退料入库、盘盈入库等收料环节交接，物料入库数量清点和制单，日常在
库物资仓储作业。
发料员：
物资正常出库、毁损出库、盘亏出库、退货出库等发料环节交接，物料出库数量清点和
制单，日常在库物资仓储作业。
质检员：
参予入库交接环节和原辅料不定期抽检，外包装初检和质检抽样，填写请验单，协助质量
技术部质检员进行检验工作。
总统计员：
物资进出票据汇总，建立并具体负责库房二级明细帐核算统计工作；
与仓库统计员核对月进销存报表，向会计部报月报表和汇总出入库单据。
仓库统计员：
物资进出票据汇总，各仓库的台账（三级账）和每日进销存报表核算统计工作，当月进
销存报表，与供应部总统计员核对报表。
第三节授权体系
供应循环业务授权，是指在公司内部各级管理人员和业务操作人员在其职权范围内，根
据既定的权限级别及对应的有关职责，执行采购及库存管理的项业务的发起、协商、审核和
审批。
供应循环业务授权详见下表。
项目 发起部门 协商／会签部门 审核部门 审批部门
物料供应计划 计划员 计划成本主管 供应部经理、
分管副总
计划超预算说明 计划成本主
管
供应部经理 总经理
物资请购 各部门 仓库管理员 部门主管 部门部长
1万元以下预算外请购 各部门 仓库管理员 部门主管 部门部长、分
管副总
1万元以上预算外请购 各部门 仓库管理员 部门主管 部门部长、总
经理
自采权限首次分派 项目负责人 供应部经理、财务
管理部部长
总经理
自采权限年度审定、调
整
项目负责人 供应部经理、财
务管理部部长
总经理
各部门零星备用金自采
权确定
各部门部长 供应部经理、财
务管理部部长、
结算中心负责
人
总经理
项目自采询比价 项目自采人
员
项目二级财务人员 项目负责人 分管副总
部门备用金自采询比价 部门内自采
人员
部门部长 分管副总
项目 发起部门 协商／会签部门 审核部门 审批部门
自采不经询比价授权 项目／部门
自采人员
项目负责人／
部门部长
分管副总
预算内项目自采 5万元
以下合同
项目自采人
员
项目负责人
预算内项目自采 5-10
万元合同
项目自采人
员
分管副总
预算内项目自采 10万
元以上合同
项目自采人
员
总经理
预算外项目自采 1万元
以下合同
项目自采人
员
分管副总
预算外项目自采 1万元
以上合同
项目自采人
员
总经理
项目自采大宗采购申请 项目自采人
员
项目负责人
大宗采购标准制定 计划成本主
管
企业发展部、财务
管理部
供应部经理 分管副总
符合标准但不实行大宗
采购
使用部门 企业发展部 计划成本主管 分管副总
大宗采购合同期限标准
制定
计划成本主
管
企业发展部、财务
管理部
分管副总
实际采购合同超期限标
准
招标管理员 使用部门、企业发
展部
分管副总
大宗采购程序 计划成本主
管
供应部经理
招标失败或无效的处理 使用部门 企业发展部、财务
管理部
计划成本主管 分管副总
20万以下物资大宗采
购合同
招标管理员 分管副总
项目 发起部门 协商／会签部门 审核部门 审批部门
20万以上物资大宗采
购合同
招标管理员 总经理
固定资产和工程等项目
大宗采购合同
招标管理员 分管副总、总
经理
定点采购标准制定 计划成本主
管、采购主管
供应部经理
定点供应商名单确定 计划成本主
管
各使用部门 供应部经理 分管副总
物资定点采购年度合同 采购主管 生产部、使用部门、
质量技术部、财务
管理部
分管副总、总
经理
非生产性物资定点供货
形式确定
采购主管 供应部经理
定点供应商汰换和取消
定点资格
采购主管 供应部经理 分管副总
物资停止定点采购 使用部门／
采购主管
供应部经理 分管副总
固定资产请购 使用部门 部门部长
5万元以下固定资产预
算外请购
使用部门 部门部长 分管副总
5万元以上固定资产预
算外请购
使用部门 部门部长 总经理
生产性设备采购合同 采购经理 供应部经理 总经理
5万元以下非生产性固
定资产采购合同
采购经理 供应部经理
5-10万元非生产性固
定资产采购合同
采购经理 供应部经理 分管副总
10万元以上非生产性 采购经理 供应部经理 总经理
项目 发起部门 协商／会签部门 审核部门 审批部门
固定资产采购合同
使用部门与供应部共同
采购固定资产
使用部门 分管副总
劳务及服务请购 使用部门 部门部长 分管副总、总
经理
10万元以下劳务及服
务采购合同
采购经理 分管副总
10万元以商劳务及服
务采购合同
采购经理 总经理
采购作业控制参数设定 计划成本主
管
供应部经理
1万元以下询比价申报
单
采购经理 成本控制员
1万元以上询比价申报
单
采购经理 采购主管 成本控制员
新供应商开发 计划成本组 质量技术部、企业
发展部
供应部经理
供应商考评体系 计划成本组、
采购组
供应部经理
供应商汰换 采购主管 供应部经理
年度供货或服务协议 采购组 生产部、其他使用
部门、质量技术部、
财务管理部
供应部经理 分管副总、总
经理
非年度供货或服务合同
（关联供应商）
采购组 供应部经理
5万元以下非年度供货
或服务合同（关联供应
商）
采购组 供应部经理
项目 发起部门 协商／会签部门 审核部门 审批部门
5-20万元非年度供货
或服务合同（关联供应
商）
采购组 供应部经理 分管副总
20万元以上非年度供
货或服务合同（关联供
应商）
采购组 供应部经理 总经理
变更和解除合同 采购组 供应部经理
采购超指导价格 采购经理 供应部经理
物资采购合同定价权：
单价 2000元以下 采购经理 采购主管
单价 2000-5000元 采购经理 供应部经理
单价 5000-20000元以
下
采购经理 分管副总
单价 20000元以上 采购经理 总经理
安全库存量设定 库存控制员 计划成本主管、采
购主管
供应部经理
标准周转率制订 库存控制员 计划成本主管 供应部经理
生产部门退料 生产车间 车间主任 质量技术部
盘赢盘亏账务处理 仓库 仓库主管 供应部经理、会
计部部长
总经理
不合格退料销毁 仓库 质量技术部、仓
库主管
供应部经理
滞料销毁 仓库 仓库主管 供应部经理、会
计部部长
总经理
第四节管理制度
物资供应计划（P2-Z1-J4-1）
一、目的
本管理文件明确了物料供应计划编制和采购计划分解、执行及反馈的管理要求与操作规
范，以制定满足公司日常生产运营需要的物资供应计划，指导具体采购工作。
二、范围
本管理文件适用于非自采范围的生产性物料（中西药原辅料、包装材料、五金配件、低
值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的定期供应计划编制及审核。
三、相关程序及制度
预算管理制度 P5
资金管理制度 P3
四、业务流程
1、计划制订与调整
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 上月末 材料物资计划员
医贸公司
生产部
设备部
库存控制员
物资材料计划员获得医贸公司、生产部、设
备部和库存控制员的书面月度生产性物资
需求数据和库存物资补货需求资料，
分别是：
医贸公司的《季度滚动销售预测》、《本月
订货计划》、
生产部《月度生产计划》和《生产部物料需
求表》、
设备部《五金备件需求表》、
仓库管理组的《月度库存补货需求表》和月
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
末《存货状态明细表》
2 上季末 非生产性物资计划员
各职能部门
各职能部门按季度以书面计划表的形式向
非生产性物资计划员传递非生产性物资需
求数据
3 当月中以
前
材料物资计划员
医贸公司
生产部
设备部
材料物资计划员获得医贸公司、生产部当月
生产性物资需求调整数据，
分别是：
医贸公司的《追加订货需求》、
生产部的《生产调整计划》、《生产部物料需
求调整表》、
4 上月末／
当月中
材料物资计划员 材料物资计划员制定和调整生产性物资月
度供应计划
5 上季末 非生产性物资计划员 非生产性物资计划员制定非生产性物资季
度供应计划
6 上月末／
上季末
计划成本主管 计划成本主管核定或修订物资供应计划，保
证物资供应计划合理性，充分满足各生产经
营部门的需求，并符合采购作业参数标准
7 上月末 采购经理
采购主管
供应部经理
采购经理按未结款情况提交当月预计付款
需求
8 采购主管
供应部经理
采购经理的付款需求，经采购主管和供应部
经理审批后，传递至计划成本主管
9 上月末 计划成本主管 计划成本主管根据采购经理付款需求和当
月供应计划统一形成供应部《月度资金用款
计划》
2、计划审批和报备
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 上月末 计划成本主管 计划成本主管分别对材料物资供应计划和
非生产性物资供应计划中超预算部分形成
说明报告
2 供应部经理
总经理
财务管理部
计划成本主管将该说明报告交供应部经理
和总经理审批，并将审批后的报告转至财务
管理部备案
3 月末 计划成本主管
供应部经理
分管副总
计划成本主管将《材料物料月度供应计划》
和《月度调整计划》、《非生产性物资季度供
应计划》、《月度资金用款计划》报供应部经
理和分管副总审批
4 月末 计划成本主管
财务管理部
计划成本主管将《材料物资月度供应计划》、
《月度调整计划》和《非生产性物料季度供
应计划》、《月度资金用款计划》各一份报财
务管理部备案，另一份在计划成本组留存
3、计划分解和执行
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 上月末／
本月中
生产部
采购主管
采购主管获得生产部《月度生产排程表》和
《排程调整表》
2 上月末／
本月中
采购主管
采购经理
采购主管根据月供应计划和生产排成分解
月供应计划至《周采购作业清单》，向采购
经理下达采购指令
3 当月初／ 采购主管 采购主管制订《周到货计划》，一联传递给
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
本月初 仓库主管
仓库管理员
仓库主管和各仓库管理员，作为收料依据，
另一联在采购组留存
4 采购主管
采购经理
采购主管监督和协助采购经理计划执行，收
集反馈信息
5 采购主管
采购经理
每周采购组召集采购计划执行进度总结会，
督促计划完成，处理影响完成进度的异常情
况
五、单据及报告
《生产部物料需求表》
《生产部物料需求调整表》
《月末库存补货需求表》
《存货状态明细表》
《五金配件需求表》
《月度材料物资供应计划》
《月度材料物资供应调整计划》
《季度非生产性物料供应计划》
《供应部月度资金用款计划》
《超预算报告》
《采购周作业清单》
《周到货计划》
物资请购规范（P2-Z1-J4-2）
一、目的
本管理文件明确了生产经营各部门在物资需求计划外的零星物料需求请购流程，以规范
物资请购的发起、审批和传递程序。
二、范围
本管理文件适用于非自采范围的生产性物资和非生产性物资计划外需求和零星请购。
三、相关程序及制度
采购作业控制（P2-Z1-J4-8）
合同订单管理（P2-Z1-J4-10）
进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）
四、业务流程
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 各职能部门
各部门主管
仓库管理员
各生产经营部门提出物资采购申请，经各部
门相关人员与仓库仓库管理员核实后，填写
一式三联《物料请购单》，经本部门主管确
定请购物资品种、数量、建议供应商、需求
日期等详细内容，并签字
2 各部门部长 填写完整的物料请购单交部门部长审批签
字
3 分管副总
总经理
凡预算外物资请购需要按权限级别经分管
副总或总经理审批，
预算外审批权限具体如下：
1万元以下由分管副总审批
1万元以上由总经理审批
4 计划成本主管 经审批的请购单两联传递至供应部，由计划
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
采购主管 成本主管作形式审核后，传递给采购主管，
另一联在请购部门自行留存
5 采购主管
采购经理
采购主管汇总请购单，根据请购内容安排具
体采购作业，制定《零星采购作业清单》，
向采购经理下达采购指令
6 采购经理 属于年度协议内范围的物料，采购经理直接
按协议条件向供货商下追加订单，具体操作
详见：
《采购作业控制》（P2-Z1-J4-8）
《合同订单管理》（P2-Z1-J4-10）
7 采购经理
成本控制员
物资请购和使用部门
属于年度协议外范围外的物料，采购经理实
施询比价程序，填报《询比价申报单》，经
成本控制员形式审核后，申报单细节内容由
使用部门确认，
其他具体操作详见：
《采购作业控制》（P2-Z1-J4-8）
《合同订单管理》（P2-Z1-J4-10）
《进货价格及采购成本控制》
（P2-Z1-J4-11）
8 采购主管
采购经理
成本控制员
物资请购和使用部门
属于首次采购的物料，采购经理在采购主管
指导下实施询比价程序，填写《询比价申报
单》，经成本控制员形式审核后，申报单细
节内容由使用部门确认，
其他具体操作详见：
《采购作业控制》（P2-Z1-J4-8）
《合同订单管理》（P2-Z1-J4-10）
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
《进货价格及采购成本控制》（P2-Z1-J4-11）
9 计划员
采购经理
会计部
采购结束后：
请购单一联按物料内容的性质（生产性或非
生产性）由材料物资计划员和非生产性物资
计划员进行归集汇总；
另一联由采购经理保留待与会计部报帐
10 采购经理
会计部
与会计部报帐时，采购经理须提交《请购单》、
《询比价申报单》、合同或订单、《供应商发
票》、《仓库入库单》或《使用部门接收单》
各一联，并同时填写提交《付款申请单》
五、单据及报告
《物料请购单》
《零星采购作业清单》
《询比价申报单》
《入库单》
《使用部门物资接收单》
《付款申请单》
自采业务规范（P2-Z1-J4-3）
一、目的
本管理文件明确了个别具有自采权限的部门自行实施采购行为的操作规程、管理方法及标
准，以规范个别部门自采的业务流程。
二、范围
本管理文件适用于特定项目（免煎中药原材料、电子调配柜原材料）自采管理、特定项目部
门（中药发展部、医药智能技术办）自采管理，以及其他各职能部门零星备用金自采。
三、相关程序及制度
资金管理 P3
预算管理 P5
大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）
定点采购管理（P2-Z1-J4-5）
内部审计制度 P6
四、业务流程
1、自采权限设定和自采额度拨付
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 项目负责人
项目部门负责人
总经理
自采权限的首次分派按如下程序进行：
项目负责人或项目部门负责人提出自采权
申请，附供应部经理和财务管理部部长意见；
总经理审批，确定可以实施自采业务的特定
项目或项目部门
2 上年末 财务管理部
项目组负责人
项目部门负责人
对于自采权限分派的合理性，各部门应进行
年度联合审定，
具体程序是：
每年财务管理部提供该项目或项目部门的
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
供应部经理
总经理
财务分析报告，
项目组负责人、项目部门负责人、财务管理
部、供应部经理参照该报告，共同进行年度
自采权限审定，决定是否继续分派自采权或
调整特定自采权限的范围，
审定或调整结果报总经理审批后生效
3 上年末 各职能部门部长
供应部
财务管理部
结算中心
总经理
各职能部门的零星备用金自采内容按如下
程序确定：
供应部、财务管理部、结算中心每年参考各
部门意见和实际情况，共同审定和调整各部
门零星备用金自采标准，结果报总经理审批
后生效，
该审定过程包括备用金限额、各部门小额自
采或特殊自采具体范围
4 年初 结算中心 每年具备自采权限的项目，其采购用款由结
算中心根据项目预算拨付固定项目额度
5 年初 结算中心 其他各职能部门的自采备用金限额由结算
中心按每年审定的结果拨付
4-2自采业务控制
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 项目自采负责人
项目采购负责人
项目财务人员
财务管理部
项目采购在项目组或项目部门内安排专人，
即项目采购负责人操作，
项目部门或项目组内的二级财务人员严格
物料采购进货成本核算和实施成本控制管
理，定期向财务管理部提交项目成本分析报
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
告
2 项目二级财务人员
部门主管
部门部长
项目负责人
项目自采和各职能部门备用金自采一般要
遵循询比价程序：
在项目组或项目部门内，由二级财务人员监
督并审签采购人员提交的《询比价申报单》，
再经项目负责人和分管副总审批；
其他部门备用金自采由部门部长和分管副
总审签部门内采购人员提交的《询比价申报
单》；
特殊情况授权直接采购不需询比价的，必须
由项目负责人和部门部长批准，报分管副总
审批后授权采购
3 项目负责任人
总经理
预算内项目物料自采的合同和订单按金额
大小分别经项目负责人或总经理审批，
具体审批权限如下：
合同价值 5万元以下经项目负责人审批
合同价值 5万元-10万员以上经分管副总
合同价值 10万元以上总经理审批
4 分管副总
总经理
预算范围外的超预算自采合同必须按权限
级别经过项目负责人或总经理审批，由结算
中心在定额备用金外拨付资金，
审批权限如下：
合同价值 1万元以下经分管副总审批
合同价值 1万元以上经总经理审批
5 项目自采负责人
项目负责人
项目自采中符合大宗采购标准的，项目自采
负责人发起大宗采购申请，项目负责人审批
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
同意，按相关管理程序执行，与供应部共同
操作，
符合定点采购标准的，按相关管理程序执行，
严格控制进货渠道
6 内审员 对项目自采定期由审计部内审员组织专项
采购作业稽核，检核业务操作程序和形成的
相关文档，形成《自采控制稽核评价报告》
详见《内部审计制度》P6
五、单据及报告
《询比价申报单》
《自采控制稽核评价报告》
大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）
一、目的
本管理文件明确了某些易于标准化的材料、大金额固定资产等物资或服务的特殊采购标准
及业务操作流程，以便在形成大批量集中采购的同时，加强财务监督，规范和优化供货渠道
及供应价格。
二、范围
本管理文件适用于非集团内关联供应商货源的，易于标准化的生产性原辅料、金额较高的设
备、固定资产、工程材料、修缮和工程项目（设备及车间改造、基建工程）、租赁项目及其
他服务项目。
三、相关程序及制度
固定资产及设备采购管理（P2-Z1-J4-6）
劳务及服务采购（P2-Z1-J4-7）
合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）
四、业务流程
1、大宗采购标准制定
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 年末 计划成本主管
企业发展部
财务管理部
分管副总
计划成本主管会同企业发展部、财务管理部
共同制订适用于大宗采购规范方法的范围
和标准；
每年依据企业实际经营情况进行调整和修
正；
结果报供应部经理、分管副总审批生效；
一般标准参照：
合同价值 10万元以上较易于标准化的物料；
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
合同价值 10万元以上的国内采购设备；
合同价值 10万元以上的租赁、工程项目；
合同价值 1万元以上的修缮工程项目
合同价值 10万元以上的其他服务项目
2 计划成本主管
使用部门
企业发展部
分管副总
实际采购业务中，特殊情况不予招标和邀请
报价等大宗采购程序的，供应部计划成本主
管参照使用部门和企业发展部意见，报分管
副总审批同意后，实行普通采购程序
3 年末 计划成本主管
企业发展部
财务管理部
供应部计划成本主管、企业发展部、财务管
理部共同制订经大宗采购程序所订立合同
的最长履行时限标准，
每年依据企业实际经营情况调整和修正，
结果经分管副总审批生效
4 年末 招标管理员
使用部门
企业发展部
分管副总
实际采购业务中，特殊情况下合同履行期限
超过标准的，供应部招标管理员参照使用部
门和企业发展部意见，报分管副总审批同意
后，执行实际合同期限
2、大宗采购业务操作规范
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 使用部门
自采部门
供应部
企业发展部
根据使用部门提交的物资需求计划，自采部
门的物资大宗采购申请，计划成本主管按大
宗采购标准提出大宗采购程序申请，
供应部经理审批后，计划成本主管与企业发
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
展部共同形成标准物料的大宗采购统筹安
排，实施大宗采购程序
2 使用部门
自采部门
供应部
企业发展部
根据各部门的固定资产、服务项目请购要求、
自采部门的固定资产、服务及工程项目大宗
采购申请，计划成本主管按大宗采购标准提
出大宗采购程序申请，
供应部经理审批后，计划成本主管与企业发
展部共同安排工程项目、工程材料、服务项
目的大宗采购，实施大宗采购程序
3 使用部门
招标管理员
分管副总
以供应部为主，实施大宗采购程序：
使用部门确定物料质量、技术规格型号、工
程技术要求等供应条件；
招标管理员按供应条件邀请报价或组织招
标，制《报价邀请书》或《招标文件》；
采用公开招标还是邀请报价由供应部决定，
分管副总批准；
公开招标可以自行组织，也可委托专业代理
机构进行，具体由供应部决定，分管副总批
准
4 招标管理员
企业发展部
财务管理部
使用部门
邀请报价的，招标管理员、企业发展部和财
务管理部参予议标和监督，决定中标人，
公开招标的，招标管理员、使用部门、企业
发展部、财务管理部共同组成评标专会，决
定中标人
5 计划称本主管 招标失败或无效的，计划成本主管根据企业
发展部、使用部门及财务管理部的意见，报
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
分管副总批准，进行二次招标或转入普通采
购程序。
3、大宗采购合同规范
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 招标管理员
分管副总
总经理
物资招标或邀请报价的，招标管理员与中标
人草签长期供货合同，分权限级别经分管副
总或总经理审核后执行，
合同审批权限如下：
合同价值 20万以下，分管副总审核，
合同价值 20万以上，总经理审核
2 招标管理员
分管副总
总经理
设备、固定资产、维修、租赁、工程或其他
服务项目招标或邀请报价的，招标管理员与
中标人草签设备、工程材料、工程项目或服
务采购合同，经分管副总和总经理审核后执
行
3 档案资讯组 大宗采购由供应部档案资讯组将全程相关
档案资料按大宗采购编号归档和保管
五、单据及报告
《报价邀请书》
《招标文件》
定点采购管理（P2-Z1-J4-5）
一、目的
本管理文件明确了某些材料物资实行定点采购程序的标准及业务操作流程，以便在形成
集中采购的同时，加强财务监督，规范和优化供货渠道及进货价格，完善供应链合作。
二、范围
本管理文件适用于部分原材料、五金备件、仪表电器、低值易耗品、办公劳保用品及其
他物资材料的定点采购程序。
三、相关程序与制度
供应商管理（P2-Z1-J4-9）
合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）
四、业务流程
1、定点采购标准和范围设定
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 年末 计划成本主管
采购主管
计划成本主管和采购主管共同确定定点采
购物料和定点供应商的标准，
每年根据供应商实际变动情况调整修该两
项标准
2 年末 供应部经理 该标准提交供应部经理审批同意后成为确
定定点供应具体范围的原则指导
2、定点采购物料及候选定点供应商确定
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 年末 使用部门 定点采购物资使用部门每年提供定点采购
物料使用情况的书面反馈资料，提交《建议
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
定点采购物料明细表》
2 成本控制员 成本控制员每年提供《重点供应商季度询价
表》
3 档案资讯组 档案资讯组每年提供现有定点供应商半年
度评审结果和年度交易记录
4 采购主管
计划成本组
采购主管、计划成本组提供供应市场调研结
果、邀请报价结果、推荐定点供应商名单和
相关资料
5 供应部 供应部召集年会，按定点采购标准和以上资
料划定定点采购物料和定点供应商候选名
单
6 计划成本主管
采购主管
使用部门
新的候选定点供应商可在年初确定，也可根
据供应部的市场调查和生产方面的变化，随
时由采购主管或计划成本主管提出新的定
点供应商推荐名单，
拟新选定的定点供应商必须经供应部、使用
部门联合实地考察，提供考察报告，进入候
选定点供应商范围，参与定点供应商综合评
议
3、定点供应商资格综合评议
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 计划成本主管
生产部
仓库主管
计划成本主管组织，生产部、各使用部门参
加，参照候选名单、基础资料和考察报告等
进行综合评议：
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
各使用部门 A年度综合评议；
B随时进行新的候选定点供应商资格综合评
议；
以确定定点供应商名单和定点采购物资范
围
2 计划成本主管
供应部经理
分管副总
定点供应商名单和定点采购物资范围形成
报告，由计划成本主管报供应部经理、分管
副总审批同意后生效
4、定点供货合同
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 采购主管 定点采购的生产用原辅料，采购主管与定点
供应商洽谈，签订年度协议，
协议签订过程的控制见《合同、订单管理》
（P2-Z1-J4-10）
2 采购主管
供应部经理
其他定点采购物资由采购主管决定是否采
用年度协议形式合作，报供应部经理审批
3 采购主管 非生产性物资采用年度协议方式合作的，采
购主管与定点供应商洽谈，签订年度协议；
协议签订过程的控制见《合同、订单管理》
（P2-Z1-J4-10）
4 采购经理 非年度协议合作的定点采购，具体采购业务
中由采购经理直接与定点供应商签订合同
或订单
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
合同签订过程的控制见《合同、订单管理》
（P2-Z1-J4-10）
5、定点供应商管理、评审和资格汰换
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 计划成本组
采购组
计划成本组和采购组共同制定定点供应商
评审内容和管理标准，确定定点资格汰换标
准，并提供《定点供应商评审表》和《定点
供应商交易记录表》
2 采购经理 采购经理根据日常订单交易情况填列《定点
供应商交易记录表》
3 计划成本主管
采购经理
仓库主管
使用部门
计划成本主管组织：
非原材料物资定点供应商半年度评审；
生产性原辅料定点供应商年度评审；采购经
理、仓库主管、使用部门参与，填写《定点
供应商评审表》
4 采购主管
供应部经理
采购主管根据定点资格汰换标准和《定点供
应商评审表》、《定点供应商交易记录表》决
定定点资格汰换，
报供应部经理和分管副总审批
5 定点合作年度内供应商出现重大异常，影响
正常供应的，由采购主管申请，供应部经理
和分管副总审批，取消该供应商的定点资格
1、定点采购范围变更和记录
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 使用部门
采购主管
供应经理
分管副总
合作期内发现定点采购物资不再适用定点
采购方式的，使用部门或采购主管提出，供
应经理和分管副总审批，同意停止定点采购
2 档案资讯组 定点采购的所有材料信息再档案资讯组编
号并归档保存
五、单据及报告
《建议定点采购物料明细表》
《供应商季度询价表》
《定点供应商综合评议表》
《定点供应商名单》
《定点供应商评审表》
《定点供应商交易记录表》
固定资产及设备采购管理（P2-Z1-J4-6）
一、目的
本管理文件明确了一般固定资产和设备的采购规程，以规范生产设备及其他固定资产的采
购。
二、范围
本管理文件适用于非自采范围内的固定资产，包括生产性设备、非生产性一般固定资产的采
购。
三、相关程序与制度
大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）
合同订单管理（P2-Z1-J4-10）
四、业务流程
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 使用部门
部门部长
使用部门主管以上级别人员填写并提交《固
定资产请购单》，经本部门部长和分管副总
审签
2 分管副总
总经理
预算外请购分权限级别经分管副总或总经
理审批：
5万元以下经分管副总审批
5万元以上经总经理审批
3 计划成本组 审批后的《固定资产请购单》传递至供应部
计划成本组，
符合大宗采购标准的，实施大宗采购，进行
邀请报价或招标管理程序，
详见《大宗采购管理》（P2-Z1-J4-4）
4 采购经理 采用一般采购程序的，供应部采购经理负责
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
成本控制员
使用部门
询比价，提供《询比价申报单》，经成本控
制员形式审核后，交使用部门确认拟采购物
资的详细条件内容
5 采购经理
供应部经理
分管副总
总经理
采购经理按确定后的采购条件，草拟固定资
产采购合同，分权限级别经过审批后执行：
A生产性设备
供应部经理和总经理审核
B非生产性固定资产
合同价值 5万以下经供应部经理审核
合同价值 5-10万供应部经理和分管副总审
核
合同价值 10万以上供应部经理和总经理审
核
6 使用部门
分管副总
采购经理
某些特殊固定资产可由使用部门申请，分管
副总批准，使用部门与采购经理共同实施采
购，以确保采购标的准确。
五、单据及报告
《固定资产请购单》
《询比价申报单》
劳务及服务采购（P2-Z1-J4-7）
一、目的
本管理文件明确了一般性劳务及服务的采购规程，以规范劳务及服务采购的作业程序。
二、范围
本管理文件适用于各部门在自采范围以外的一般性劳务及服务采购。
三、相关程序与制度
大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）
四、业务流程
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 使用部门 使用部门主管级以上人员填写《劳务及服务
请购单》
2 部门部长
分管副总
总经理
《劳务及服务请购单》经本部门部长、分管
副总和总经理分别审签
3 供应部
采购经理
成本控制员
使用部门
须经过供应部统一采购的：
A供应部按标准实施大宗采购程序，见《大
宗采购管理》（P2-Z1-J4-4）
B不符合大宗采购标准的，由采购经理实施
询比价程序，填报《询比价申报单》，经成
本控制员形式审核后，使用部门确认采购内
容和具体条件，采购经理草拟合同，分权限
级别审批后执行：
合同价值 10万元以下，分管副总审批
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
合同价值 10万元以上，总经理审批
4 已经有确定劳务及服务提供商的，不通过供
应部门，由使用部门将经过审批的《劳务及
服务请购单》、经审批的合同协议、《付款申
请单》报备会计部，申请付款。
五、单据及报告
《劳务及服务请购单》
《付款申请单》
采购作业控制（P2-Z1-J4-8）
一、目的
本管理文件明确了控制和监督具体采购作业环节的程序、方法和参予人员，以规范采购作
业的控制流程。
二、范围
本管理文件适用于非自采范围内所有非固定资产的采购作业。
三、相关程序及制度
内部审计制度
四、业务流程
1、作业参数控制
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 计划成本主管 计划成本主管设定重点物料采购周期、采购
批量等作业控制参数，形成《重点物料采购
作业控制参数表》，并根据物料供应变化特
点每年或每半年进行一次调整
2 供应部经理 《重点物料采购作业控制参数表》报供应部
经理审批后执行
3 计划员
采购经理
作业控制参数下发给计划员和采购经理，直
接指导采购计划制定和采购业务实施
4 计划员 计划员监督采购作业是否达到控制参数要
求
2、询比价控制
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 在定点采购、大宗采购和其他以年度协议方
式合作以外的采购作业，要求实施询比价程
序
2 采购经理 须经询比价程序的采购业务，采购经理要提
供至少 3家供应商报价，填写《询比价申报
单》
3 采购主管 凡 1万元以上采购，《询比价申报单》须经
采购主管审签
4 成本控制员
使用部门
《询比价申报单》经成本控制员形式审核后，
需要使用部门确认的交使用部门确认，不需
要经使用部门确认的，按询比价申报单内容
下订单或草签合同
5 采购经理
会计部
经审核的《询比价申报单》必须与合同或订
单等由采购经理在实施采购后及时报备会
计部
3、采购跟催
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 采购经理 采购经理对日常采购进行供应商备货跟催，
并对采购作业进行异常情况记录，按订单或
合同编号形成《采购业务异常记录表》
2 档案资讯组 《采购业务异常记录表》作为供应商交易考
核的依据，定期向档案资讯组归档
3 计划员
计划成本主管
计划员定期监督和汇总采购作业具体结果，
对比计划要求和请购内容进行采购作业准
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
供应部经理 确率统计（品种内容、数量、交货期），将
准确率统计结果报计划成本主管和供应部
经理
4 采购经理 采购经理将发票、付款日期等结算条件作备
查登记，记录于《发票、付款登记表》
4、采购稽核
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 内审员
财务总监
分管副总
总经理
审计部内审员组织对采购作业程序进行定
期或不定期稽核，形成稽核报告，报财务总
监、分管副总和总经理
2 内审员 稽核范围包括供应部统一采购和部门自采
两部分，自采稽核程序参照自采管理
五、单据及报告
《重点物料采购作业控制参数表》
《询比价申报单》
《采购业务异常记录表》
《发票、付款登记表》
供应商管理（P2-Z1-J4-9）
一、目的
本管理文件明确了供应商管理的基本内容和方法，以规范供应商的选择，强化供应商合作，
提高供应链效率，降低采购综合成本。
二、范围
本管理文件适用于非自采程序和定点采购程序的所有物资供应商。
三、相关程序及制度
四、业务流程
1、供应商规划
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 供应部经理
计划成本组
每年供应部经理制定进货渠道管理的基本
原则和政策，下发给计划成本组
2 计划员
计划成本主管
供应部经理
计划员分别作出年度供应商规划（区位布局、
品种分配、开发计划、储备供应商范围），
报计划成本主管和供应部经理批准，提供供
应商开发和管理的原则与标准
2、供应商开发
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 计划成本组 计划成本组报新供应商开发计划和备选名
单
2 计划成本组与质量技术部、企业发展部进行
备选供应商现场考察，提供考察报告
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
3 供应部经理根据考察报告审批新供应商的
选择
3、供应商评审和汰换
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 计划成本组
采购组
供应部经理
计划成本组和采购组联合制定供应商考核
评审体系，并参照实际情况不定期修订，结
果报供应部经理审批
2 采购经理
计划员
仓库管理员
质量技术部
月度供应商业务考核，由采购经理、计划员、
仓库管理员、质量技术部共同评分，形成《供
应商月度交易考核表》，同时由计划员汇总
形成评分依据的数据资料，向供应商档案归
档
3 计划成本组 每月计划成本组公布评分前 5名供应商和
后 5名供应商
4 采购主管 连续 3次进入后 5名供应商名单的，采购主
管进行督促改进或直接停止下订单，如限期
改进无效，停止下订单，进入汰换准备状态，
供应部经理审批
5 采购主管
计划成本组
采购主管将进入汰换状态的供应商名单报
计划成本组
6 计划成本主管
采购主管
仓库主管
每年末对所有供应商进行进货价格成本控
制目标为中心的综合评审，
计划成本主管组织，采购主管、仓库主管、
质量技术部、生产部和财务管理部财务分析
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
质量技术部
生产部
财务分析员
员参与综合评审，形成《年度供应商综合评
审表》
7 计划成本主管
供应部经理
根据《年度供应商综合评审表》，计划成本
主管提出汰换供应商名单，报供应经理审批
后，停止与汰换供应商的合作。
4、供应商档案
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 档案资讯组 档案咨讯组归档所有供应商文字或电子档
案
2 档案资讯组 每月档案资讯组对档案数据进行汇总、统计
和加工，出据分类汇总表，报计划成本主管
和供应部经理
五、单据及报告
《供应商月度交易考核表》
《年度供应商综合评审表》
合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）
一、目的
本管理文件明确了物资采购合同管理规程，以规范合同签定、审核和执行的控制制度。
二、范围
本管理文件适用于自采和大宗采购之外的物料采购合同和订单管理。
三、相关程序与制度
四、业务流程
1、重要合同会签及审核
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 生产部
使用部门
质量技术部
财务管理部
分管副总
总经理
年度供货或服务协议经过生产部、其他使用
部门、质量技术部、财务管理部会签，
并经分管副总和总经理审批
2 供应部经理
分管副总
总经理
非年度性质的供货或服务合同按权限级别
经过供应部经理、分管副总或总经理审批：
A关联供应商经供应部经理审批；
B非关联供应商：
合同价值 5万元以下，供应部经理审批
合同价值 5-20万元，供应部经理和分管副
总审批
合同价值 20万以上，供应部经理和总经理
审批
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
3 法务部 经审核和批准的的合同交法务部审定法律
条款，并盖章生效
2、合同、订单跟踪
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 采购经理 采购经理对合同、订单执行进行跟催，出现
较大异常情况，形成《采购业务异常记录表》，
注明合同或订单编号
2 采购主管 重大异常报采购主管，形成处理措施
3 供应部经理 如须变更或解除合同，经供应部经理批准
3、合同订单报备及档案
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 法务部
会计部
所有采购订单、合同均一式四份，同时报备
法务部和会计部
一份供应部留存；
一份交会计部；
一份法务部备存；
一份供应商留存
2 供应部留存的所有合同订单按供应商分类
进行归档，档案咨讯组负责汇总、维护、更
新和管理调阅
五、单据及报告
《采购业务异常记录表》
进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）
一、目的
本管理文件明确了采购价格及成本的分析和控制方法，以实现适时监控物料进货价格，
合理压缩物料采购成本。
二、范围
本管理文件适用于非自采范围的所有非固定资产物资采购价格和成本管理。
三、相关程序及制度
采购作业控制（P2-Z1-J4-8）
四、业务流程
1、价格分析和成本改进
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 成本控制员
计划成本主管
集团内关联供应商进货成本分析：
成本控制员半年或一年进行一次关联企业
供应商利润成本分析或成本审计，确定供货
商价格的合理性和进货成本压缩的可能空
间；
向计划成本主管提出进货成本改进报告
2 成本控制员 原材料市场行情收集：
成本控制员每月收集、汇总主要中药材市场
行情；
每季度收集、汇总主要西药原材料市场行情；
成本控制员对重要供应商进行季度询价，形
成《重点供应商季度询价表》；
3 采购经理 采购经理不定期提供价格行情报告，由成本
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
成本控制员 控制员汇总
4 财务分析员
成本控制员
财务管理部财务分析员每月向成本控制员
传递《成本分析报告》，明确本月存货价格
对生产成本的影响，提供进货成本变动趋势
和控制要求数据
5 成本控制员定期汇总以上资料（2-4），形成
原材料价格变动报告和进货成本改进报告，
提交计划成本主管
6 计划成本主管 计划成本主管汇总资料和改进报告，定期
（每两月或每季）提出主要生产性物资进货
指导价格范围：
A集团内关联供应商货源控制价格
B非关联供应商货源指导价格
7 供应部经理
分管副总
财务管理部
该指导价格范围提交供应部经理和分管副
总批准；
供应部和财务管理部备案；
交计划员在计划中实施
8 供应部经理 采购经理在业务操作中严格遵循指导价范
围，如有超过，实际执行价格应得到供应部
经理批准，同时在《采购业务异常记录表》
中体现
2、定价控制
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 采购主管 长期合作供应商年度合同中确定进货价格
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
定价权责任人
供应部经理
财务管理部部长
和变价协议；
该价格和变价协议由采购主管与供应商草
拟；
定价权责任人审定，
在合同会签程序中经供应部经理、财务管理
部部长、分别审核
2 采购经理 非年度协议范围的临时采购，采取采购经理
询报价程序控制进价
3 采购主管
成本控制员
《询报价申报单》经成本控制员形式审核，
1万元以上《询报价申报单》经采购主管审
核后，成本控制员形式审核
4 采购经理
定价权责任人
供应部经理
财务管理部部长
非年度协议的合同，价格经采购经理与供应
商草拟；
定价权责任人审定
供应部经理、财务管理部部长分别审核
5 采购主管
供应部经理
分管副总
总经理
定价权责任人对物资采购合同价格赋有审
定责任：
单价 2000元以下，采购主管
单价 2000-5000元，供应部经理
单价 5000-20000元，分管副总
单价 20000元以上，总经理
五、单据及报告
《重点供应商季度询价表》
《成本分析报告》
《采购业务异常记录表》
《询比价申报单》
物料进库规程(P2-Z1-J4-12)
一、目的
本管理文件明确了物料入库过程中需执行的各个环节及各环节的操作规范，以实现入
库程序的标准化作业。
二、范围
本管理文件适用于供应部各仓库外购物料的入库程序。
三、相关程序管理文件
物资供应计划（P2-Z1-J4-1）
定点采购管理（P2-Z1-J4-5）
供应商管理（P2-Z1-J4-9）
四、业务流程
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1
仓库收料员/仓库
质检员
供应商送货至仓库，仓库收料员核对《周到货计
划》和供应商发运单，仓库质检员协助收料员检
验外观是否完好、标签与物料是否一致、供应商
是否已经核准，收料员与供应商送货员共同清点
数量
2
仓库收料员/仓库
质检员
质检员和收料员初检合格的物料进入仓库待检区，
收料员开《临时入库单》，供应商送货员和收料员
分别在临时入库单上签字，临时入库单一式四联，
第一联存根联，第二联仓库记账联，第三联客户
联，第四联总统计员记账联，收料员将第三联客
户联交供应商送货员，第二联仓库记账联和第四
联总统计记账联每日汇总交仓库统计员，仓库统
计员将第二联作为仓库三级明细账记账凭证，将
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
第四联传递给总统计员，作为仓库二级明细账记
账凭证，第一联收料员留存
3
仓库收料员/供应
部采购经理
初检不合格的物料，收料员拒收，填写《物料拒
收记录》并通知供应部采购经理
4
仓库质检员/质量
技术部质检员
仓库质检员对进入待检区的物料，根据取样标准
进行随机抽样，开出《请验单》，《请验单》一式
两联，第一联连同送检物料交质量技术部质检员，
第二联仓库质检员留存
5
质量技术部质检员 质量技术部质检员完成检验程序，出具《质检报
告书》
6
出具《质检报
告》当日
质量技术部质检员
/仓库质检员/供应
部总统计员
《质检报告书》一式四联，第一联质量技术部留
存，其余三联交仓库质检员，仓库质检员将第二
联与对应请验单一并留存、第三联和第四联交仓
库统计员和总统计员
7
出具《质检报
告》当日
仓库质检员/仓库
收料员
仓库质检员通知收料员质检结果，在货位卡上填
上《质检报告书》出具日期和检验结果，收料员
将物料由待检区移入合格区或不合格区放置
8 出具《质检报
告》当日
仓库质检员/供应
部采购经理
仓库质检员将不合格物料的检验结果通知供应部
采购经理，由采购经理联系供应商补货
9
出具《质检报
告》当日
仓库统计员/总统
计员
仓库统计员收到质检合格报告书，做备查登记并
将第四联传递给总统计员，总统计员开出正式入
库单，作为仓库二级明细账的物料入库凭证
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
10
出具《质检报
告》当日
仓库统计员/总统
计员
仓库统计员收到质检不合格报告书，做入库冲红
单并将《质检报告书》第四联传递给总统计员，
总统计员做备查登记
五、单据及报告
《临时入库单》
《正式入库单》
《请验单》
《质检报告书》
《物料拒收记录》
物料出库规程(P2-Z1-J4-13)
一、目的
本管理文件明确了物料出库过程中需执行的各个环节及各环节的操作规范，以实现出
库程序的标准化作业。
二、范围
本管理文件适用于供应部各仓库物料的出库程序。
三、相关程序管理文件
生产计划管理(P2-Z2-J4-1)
领料制度(P2-Z2-J4-2)
四、业务流程
步骤 完成时间 涉及部门及岗位
岗位岗
步骤说明
1 生产部领料员/车
间主任
生产部领料员将车间主任审批签字的《请领单》
交仓库发料员
2 收到领料单
后
仓库发料员 仓库发料员根据《请领单》，按先进先出原则，
将合格区物料办理出库
3 收到领料单
后
仓库发料员/生产
部领料员
仓库发料员和领料员共同核对数量，验收无误
4 验收交接后 仓库发料员/生产
部领料员
双方分别在《请领单》和《出库单》上签字，《请
领单》一式三联，第一、三联生产部留存，第二
联交仓库发料员
步骤 完成时间 涉及部门及岗位
岗位岗
步骤说明
5 每日仓库下
班前
仓库发料员/仓库
统计员/总统计员
仓库发料员汇总当日《出库单》，《出库单》一式
四联，第一联存根联，由仓库发料员留存，第二
联财务联和第四联记账联交仓库统计员，仓库统
计员将第四联记账联作为仓库三级明细账的记
账凭证，将第二联传递给总统计员，作为仓库二
级明细账的记账凭证，第三联车间联由生产部领
料员带回交生产部统计员
五、单据及报告
《请领单》
《出库单》
退料规程(P2-Z1-J4-14)
一、目的
本管理文件明确了物料从生产车间退回供应部物料仓库过程中需执行的各个环节及
各环节的操作规范，以实现退料程序的标准化作业。
二、范围
本管理文件适用于供应部各仓库物料的生产部退库程序。
三、相关程序管理文件
生产车间物料退库制度(P2-Z2-J4-4)
四、业务流程
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 生产部统计员/车
间主任
生产部统计员填写《退料申请单》，车间主任审
核签字，《退料申请单》一式四联，两联生产车
间留存，一联质量技术部留存，一联交仓库发料
员
2 《退料申
请单》批准
当日
生产部统计员/质
量技术部质检员
生产部统计员填写《请验单》，交质量技术部，
质量技术部派质检员到仓库取样，取样后的物料
封严封口，贴上封条和标签
3 收到《请验
单》后
质量技术部质检员
/生产部质检员
质量技术部质检员根据情况决定是否出具《质检
报告书》或直接在《退料申请单》上签署意见；
检验结果和质检报告书编号由质检员在《退料申
请单》上签署，《退料申请单》质量技术部留存
一份，其余两份交还生产部统计员
4 出具《质检 生产部领料员 生产部领料员凭《退料申请单》和相应《质检报
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
报告书》当
日
告书》到仓库办理退库
5 生产部领料员/仓
库收料员
仓库收料员根据《退料申请单》，点算数量，办
理入库，开《出库冲红单》，仓库收料员和生产
部领料员在《出库冲红单》和《退料申请单》上
签字，《退料申请单》一份交仓库收料员留存，
一份由生产部领料员交还生产部统计员，《出库
冲红单》与当日其他出库单一并汇总、传递和留
存
6 仓库收料员 仓库收料员根据《质检报告》和《退料申请单》
上的意见，对不合格的退库物资开出《入库冲红
单》；在《退库不合格物料登记表》上做备查登
记；《入库冲红单》与当日其他入库单一并汇总、
传递和留存
7 仓库收料员 经质量技术部确认为合格的退库物资进合格区
放置，在《退库合格物资登记表》上作备查登记
8 仓库统计员/供应
部采购经理
仓库统计员根据当日《入库冲红单》，汇总当日
的生产部不合格退库，通知采购经理，采购经理
联系供应商补货
9 供应商补货，在到货时开出《入库单》，办理入
库
五、单据及报告
《退料申请单》
《请验单》
《质检报告书》
《退库不合格物料登记表》
《退库合格物料登记表》
《出库冲红单》
《入库冲红单》
仓库账务管理(P2-Z1-J4-15)
一、目的
本管理文件的目的是规范仓库进销存核算，及时准确的反映库存物资。
二、范围
本管理文件适用于供应部各仓库的三级明细账和二级明细账的核算。
三、相关程序管理文件
四、业务流程
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 每日下班
前
仓库收料员/仓库
发料员/仓库统计
员
仓库收料员和发料员每日汇总当日的《临时入库
单》、《出库单》、《入库冲红单》和《出库冲红单》，
《临时入库单》和《入库冲红单》的第二联仓库
记账联和第四联总统计记账联交仓库统计员，
《出库单》和《出库冲红单》的第二联财务联和
第四联记账联交仓库统计员
2 每日下班
前
仓库统计员 仓库统计员根据出入库单登记仓库台账，并制作
日报表，将日报表报供应部采购办和供应部计划
成本组；仓库台账按物料品种登记，并注明批次
和编号
3 第二日中
午前
总统计员 总统计员根据仓库每日传递的《出库单》和《出
库单冲红单》登记仓库二级账，《临时入库单》
暂不登账，待质检合格报告出具后，制《正式入
库单》，根据正式入库单登记入账，正式入库单
一式四联，其中第二联财务联，月底汇总交财务，
其余各联总统计留存
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
3 总统计 临时入库后质检不合格开出的《入库冲红单》，
由于总统计未对临时入库做账务处理，此处亦不
登账，只做备查登记；生产部退库开出的《入库
冲红单》，总统计需登记入账
4 仓库统计员/总统
计员
供应商补货，按正常程序办理入库并登记入账
5 仓库统计员/总统
计员
月末仓库统计员和总统计员核对月报表一致，总
统计员汇总当月出入库单和月报表报会计部存
货会计
五、单据及报告
《临时入库单》
《正式入库单》
《质检报告书》
《出库单》
《出库冲红单》
《入库冲红单》
存货盘点管理(P2-Z1-J4-16)
一、目的
本管理文件为了规范仓库日常管理，使明细账及时反映库存数量的真实信息，明确仓
库盘点标准规程。
二、范围
本管理文件适用于各材料物资仓库的盘点环节。
三、相关程序管理文件
库存分析及报告(P2-Z1-J4-15)
四、业务流程
1、基本方法
项目 说明
1 盘点周期的确定 盘点周期是指在规定的一个周期的时间内，通过
若干次的盘点（例如每月一次或半年一次），保
证所有的库存物资都得以清查；盘点周期的可以
根据库存的活跃程度确定（详见示例）
2 每月盘点项数的确定 对于活跃、不活跃和积压库存，每月盘点项数的
确定可以根据该类库存总项数除以盘点周期确
定（详见示例）
3 盘点的组织方法 盘点在执行时，可以由仓库人员和财务人员混合
编组，两人一组；另设监盘小组，可由财务人员
担任，执行抽盘复点程序
4 盘点的计划 盘点前必须制定盘点计划，每月盘点由各仓库管
理员制定计划，年中和年末的联合盘点可由仓库
主管和会计部主管存货会计共同制定
项目 说明
5 盘点的执行 盘点前应将盘点计划通知所有盘点参加人员，编
制盘点表，盘点在仓库下班收发停止后进行
2、存货盘点周期标准及盘点数量标准示例
结合存货的活跃性，每类存货的盘点周期标准参见下表：
存货类型 盘点周期
活跃存货 1个月
不活跃存货 6个月
积压存货 12个月
活跃指标根据各仓库的实际情况制定。一般月周转次数在一次以上的可定义为活跃库
存。长期积压不用或待报废的库存为积压库存。
周转次数=本月出库量/本月平均库存
本月平均库存=（月出库存+月末库存）/2，或在月初库存和月末库存异常的情况下，
更准确计算月平均库存：
本月平均库存=（月初库存+当月每日库存余额）/（当月天数+1）
月周转次数可根据仓库每日报表的每日出库量和库存余额，设定链接公式，自动生成
周转率数据。
每月盘点项目数=某类存货总项目数/某类存货盘点周期
各类存货的每期盘点数量标准参见下表：
库存等级 总项目数 循环盘点周期 每月盘点项目数
活跃存货 200 1个月 200/1=200项/月
不活跃存货 120 6个月 120/6=20项/月
积压存货 60 12个月 60/12=5项/月
合计 225项/月
3、仓库月度盘点
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 每月月初 仓库管理员 仓库管理员于每月月初制定当月盘点计划，规定
盘点时间、盘点执行人和抽盘项目
2 仓库主管 月度盘点计划送仓库主管签字批准
3 每月盘点
前
仓库统计员 仓库统计员根据经批准的盘点计划规定的时间
和项目，编制盘点表，通知仓库管理人员盘点时
间
4 仓库管理员/仓库
收发料员/仓库统
计员/总统计员
仓库月度盘点以仓库的自查为主，会计部派人员
监盘；仓库下班收发货停止后执行盘点程序；仓
库管理人员两人一组按盘点计划中规定的项目
进行盘点，仓库管理员和仓库统计员、总统计员
组成监盘小组，进行抽盘复点
5 仓库管理员 盘盈盘亏金额在一定额度以上的必须向财务报
账，该额度可根据各仓库的实际情况和物料自然
损耗率厘定
6 仓库管理员/仓库
主管/供应部经理/
会计部部长/总经
理
盘点表经盘点人和监盘人签字，仓库管理员将盘
盈盘亏情况、原因报仓库主管，仓库主管将盘赢
盘亏情况、原因和处理意见形成报告交供应部经
理和会计部部长审批，最后经总经理签字，再做
账务调整
7 仓库管理员/仓库 对于盘盈盘亏金额在额度以下的，仓库可以不用
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
主管 调账和向会计部报账，仓库自己查明原因，并由
库房班长形成报告报仓库主管；仓库统计员将盘
赢盘亏数量和金额作备查登记，待年中和年末详
盘后一并调整
4、半年及年度详盘
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 每年年中
和年末
供应部仓库/会计
部
除仓库每月自查外，年中和年底与会计部进行两
次联合盘点；与财务人员的联合盘点必须为全盘，
包括库房内全部的合格和不合格存货
2 盘点当月
月初
供应部仓库主管/
会计部主管会计
盘点计划由仓库主管和会计部主管存货会计共
同制定，报供应部经理和会计部部长共同审批
3 供应部仓库管理组
/会计部
盘点前通知所有盘点参加人员，编制盘点表，存
货停止流动
4 供应部仓库管理组
/会计部
联合盘点由仓库人员和财务人员混合编组，两人
一组，每组可由一仓库管理人员和一统计员组成；
由仓库管理员和会计部会计组成监盘小组，由监
盘小组抽盘复点
5 仓库统计员 根据盘点结果，仓库统计员编制《盘赢盘亏对照
表》和《期末存货明细表》
6 仓库管理员 仓库管理员编制盘赢盘亏处理报告，列明盘点盈
亏数量及金额、盈亏原因和处理意见，对重大的
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
盘赢盘亏，要列明对相关责任人的处罚意见和现
存的管理漏洞
7 仓库主管 仓库主管汇总各仓库的处理报告，形成总报告，
列明盘赢盘亏数量及金额、盈亏原因和对盘赢盘
亏的账务处理意见，报供应部和会计部部长共同
审批
8 供应部经理/会计
部部长
供应部经理和会计部部长审批后报总经理批准
9 总经理 总经理对盘赢盘亏的处理意见进行最后审批
10 会计部 根据经总经理审核批准的盘赢盘亏处理报告，仓
库统计员调整仓库三级账，会计部总统计员调整
二级账，会计部存货会计调整一级账
五、单据及报告
《盘点表》
《盘盈处理报告》
《盘亏处理报告》
库存分析及报告(P2-Z1-J4-17)
一、目的
本管理文件的目的是为了综合分析库存情况数据，为供应部的采购工作及库存管理
工作提供相关信息及决策依据。
二、范围
本管理文件适用于各仓库的库存分析领域。
三、相关程序管理文件
存货盘点制度(P2-Z1-J4-16)
存货跌价准备管理(P4-Z3-J4-4-3)
四、业务流程
1、库存参数控制
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 库存控制员 库存控制员进行各仓库存货管理参数体系的设
置和定期调整，包括安全库存、最高库存警戒、
最低库存警戒、库存周转率指标等，报计划成本
主管和供应部经理审批
2 总统计员 总统计员每月汇总传递存货流转基础数据，库存
控制员每月按照参数标准出具《存货周转率报表》
和《周转状况评价报告》和《库存参数调整报告》
2、存货基本信息记录与汇总
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 每日 仓库统计员 仓库统计员每日记录存货流转基础数据，包括每
日出入库、每日库存、与安全库存对照差异、拒
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
收记录、退货记录、退库记录，以上信息以日报
表形式传递给库存控制员和供应部各采购经理
2 各月月末 仓库总统计员 总统计员每月出具月统计报表，包括当月累计进
出库、月初库存、月末库存、当月拒收记录、退
货记录和退库记录
3 供应部经理/库存
控制员/会计部存
货会计/供应部采
购经理
月统计报表报供应部经理、库存控制员、会计部
和各采购经理
3、存货有效性分析
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 每月 库存控制员 库存控制员每月进行生产性物料缺货分析和滞
料分析
2 每月 库存控制员 库存控制员每月进行存货结构和规模统计及有
效性分析
3 每周 库存控制员 库存控制员每周进行重点物料周转分析，向仓库
主管和财务管理部提交《重点物料周转周分析报
表》
对全部生产性物资进行月度和年度的周转分析，
向仓库主管和财务管理部提交《周转状况评价报
告》
4、存货滞料报告和处理
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 库存控制员/仓库
主管
按库存控制员的分析信息和每月盘库结果，仓库
主管每月汇总滞料情况，追溯原因，及时调整实
物仓储管理，形成《滞存物料处理报告》，并上
报处理意见
2 供应部经理/财务
管理部部长/总经
理
《滞存物料处理报告》经供应部经理、财务管理
部部长和总经理审批，通过变卖、销毁等手段处
理，及时化解不良库存
5、存货跌价警示报告
步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明
1 库存控制员
主管会计
按库存控制员的存货有效性和滞料状况分析结
果，每年会计部主管会计制订进入重点跌价监视
范围的在库存货
2 计划成本组
会计部
计划成本组每年向会计部提交《分类存货期末市
价明细表》和《单项存货期末市价明细表》，提
供跌价警示信息
五、单据及报告
《存货周转率报表》
《库存参数调整报告》
《滞存物料处理报告》
《重点跌价监视存货表》
《分类存货期末市价明细表》
《单项存货期末市价明细表》
