约束理论及其应用
• 约束理论（TOC）的概念和发展过程
• 约束理论的理论基础─最优生产技术
• 约束理论的核心内容
• TOC与MRPⅡ、JIT的比较研究
• TOC在生产管理中的运用
约束理论的概念和发展过程
• 约束理论(Theory of constraints，TOC)是以色列物理学
家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于八十年代中期在他
的最优生产技术基础上创立和发展起来的。
• 最优生产技术 (Optimized Production Technology , OPT)
是由一组管理理念和规则(如瓶颈资源与非瓶颈资源的
划分，“鼓─缓冲─绳”计划、控制系统等)组成的理论
体系，最初被理解为“对制造企业进行管理，解决瓶颈
的方法”。后几经改进发展成为“产销率、库存、运行
费”为基础的指标体系，逐渐形成了一种面向增加产销
率而不是传统的面向减少成本的管理理论工具，并且最
终覆盖到企业管理的所有职能方面。
约束理论的概念和发展过程(续
)
• Goldratt在1979年将OPT带到美国,成立了Creative Output公
司
• 1984年， Goldratt和J. Cox合著的《目标》借助于小说的手
法，说明如何用近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，
来解释TOC理论,但当时根本得不到出版商的认可。他们认
为"由物理学家写的企管小说，把科学方法应用到制造业上，
没有人会读这样一本书"。但Goldratt并不气馁，利用各种机
会推销自己的书。不久信件向雪片般飞来，一位制造业主在
信中赞到“这正是我一直在寻找的书，我规定所有的员工在
读完这本书后，才准休假”。“这本书让我们脱胎换骨”。
这本书被英国《经济学人》杂志誉为最成功的企管小说。高
德拉特的TOC思想和理念终于被世人所接受，进而在许多国
家引起重视，目前已被英、美等国的许多著名大学列为
MBA必修课程
约束理论的概念和发展过程(续
)
• 1986年， Goldratt和R. Fox共同创立了Goldratt研究机构
• 进入90年代,TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问
题的"思维过程(Thinking Process, TP)工具。因此，
TOC既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理
工具
约束理论的理论基础─ OPT
• OPT的一些重要概念
• OPT的九条原则
• OPT的计划与控制─DBR系统
OPT的一些重要概念
• 瓶颈与非瓶颈资源
– 制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如机器、
工件、厂房和其它固定资产等
– 按照通常的思路，在设计一个企业时，总要使生产
过程的各个阶段和环节的生产能力相等，即达到能
力的平衡。这是一种理想状态， OPT追求物流平衡
– OPT的定义:瓶颈(也称瓶颈资源)，是指实际生产能
力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了
整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源
OPT的一些重要概念(续)
• OPT理论对于“瓶颈”的定义描述为：对于系统中的n
件资源：X1、X2、……Xn，实际产出能力、系统外部
需求量分别为C1～Cn、MR1～MRn。某些资源之间存在
互为输入和输出的关联关系R(注：这里输入、输出的
可以是在制品等有形资产，也可以是信息等无形资产，
或是与系统最终产出有关的彼此制约、彼此影响的前
后因果关系)。假设与资源Xi相关联的资源的标号所组
成的集合为S，即S={j│ R(Xi,Xj)}。那么，资源Xi为瓶
颈，当且仅当Ci<=min(MRi,min(Cj, j S))
• 瓶颈应该从该资源的实际生产能力与它的生产负荷(或
对其的需求量)来考察
OPT的一些重要概念(续)
•OPT定义中有两点值得注意
– 生产能力小于市场需求的资源不一定为瓶颈
OPT的管理思想是：首先抓“重中之重”，使最
严重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除了“
避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。
短期的效果是“抓大放小”，长期的效果是大问题、
小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水
平日益提高。
– 瓶颈资源是动态转移的
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
OPT的一些重要概念(续)
• 物流的平衡
– 企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的
高度相关的活动链
– 这个活动链中计划好的活动程序常会被企业中大量
存在的随机事件的干扰所打乱，如机器损坏、质量
问题等
– 要识别这些干扰，找出问题出在何处，手段之一就
是从“物流”着手，对企业中“物流”的分类
– 根据不同类型“物流”的特点，认识他们各自的薄
弱点，或“瓶颈”所在，从而有针对地进行计划与
控制
– 一般分为：“V”、“A”和“T”三种类型
OPT的一些重要概念(续)
OPT的一些重要概念(续)
OPT的九条原则
OPT的基本思想具体体现在九条原则
上。OPT有关生产计划与控制的算法和软
件，就是按照这九条原则提出和开发的；
这些原则也可以独立于软件之外，直接用
于指导实际的生产管理活动。
OPT的九条原则(续)
• 原则1：追求物流平衡而非生产能力的平衡
– 追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到
充分利用。对于一个已投产的企业，特别是多品种
生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那
么即使企业的生产能力充分利用了，产品也并非都
能恰好符合当时市场的需求
– OPT认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在
市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡
就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期
最短、在制品最少
OPT的九条原则(续)
• 原则2:非瓶颈资源的利用程度不由其本
身决定，而是由系统的约束决定的
– 系统的约束就是瓶颈。因为系统的产出是由
所能经过瓶颈的产品量决定的，即瓶颈制约
着产销率。而非瓶颈资源的充分利用不仅不
能提高产销率，而且会使库存和运行费增加
OPT的九条原则(续)
• 原则3:资源的“利用”(Utilization)和“活力
” (Activation)不是同义词
– “利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资
源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“
活力”注重的则是可行性
– 按传统的观点，一般是将资源能够利用的能力加以充
分利用，所以“利用”和“活力”是同义的。按OPT的
观点，两者有着重要的区别：因为做所需要的工作(应
该做的，即“利用”)与无论需要与否，最大程度可做
的工作(能够做的，即“活力”)之间是明显不同的。
所以对系统中非瓶颈资源的安排使用，应基于系统的
约束
– 从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排
适当的闲置时间
OPT的九条原则(续)
• 原则4:瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的
一个小时的损失
– 生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈
资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同
的。而如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备
时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，
整个系统增加了一个小时的产出
– 瓶颈必需保持100%的“利用”，如增加批量等以尽
量增大其产出
– 对瓶颈还应采取特别的保护措施，不使其因管理不
善而中断或等工
OPT的九条原则(续)
• 原则5:非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加
系统产销率
– 因为非瓶颈资源上除了生产时间（加工时间和调整
准备时间）之外，还有闲置时间。节约一个小时的
生产时间，将增加一个小时的闲置时间，而并不能
增加系统产销率
– 当然，如果节约了一个小时的生产时间，可以减少
加工批量，加大批次，以降低在制品库存和生产提
前期。但这些结果能在多大程度上有益于系统追求
的根本目标，依然牢牢受制于瓶颈资源
OPT的九条原则(续)
• 原则6:瓶颈控制了库存和产销率
– 产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品
所创造的利润额
– 产销率受到企业的生产能力和市场的需求这两方面的
制约，即它们是由内部瓶颈和外部瓶颈所控制的
– 若瓶颈存在于企业内部，则表明企业的生产能力不足，
相应的产销率也受到限制；若企业所有的资源都能维
持高于市场需求的能力，则市场需求就成了瓶颈，这
时即使企业能多生产，但由于市场承受能力不足，产
销率也不能增加
– 由于瓶颈控制了产销率，所以企业的非瓶颈应与瓶颈
同步，它们的库存水平只要能维持瓶颈上的物流连续
稳定即可，过多的库存只是浪费。因此瓶颈就相应地
控制了库存
OPT的九条原则(续)
• 原则7:转运批量可以不等于（在许多时候应该不等
于）加工批量
– 车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定，
它影响到企业的库存和产销率
– OPT把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量
(指工序间运送一批零件的数量)和加工批量(指经过一次
调整准备所加工的同种零件的数量)
– 确定加工批量应考虑资源的合理应用(减少设备的调整次
数)和合理的在制品库存(减少资金积压和在制品库存费
用)
– 确定转运批量要考虑提高生产过程的连续性、平衡性，
减少工序间的等待时间和减少转运工作量与转运费用
– 为使瓶颈上的产销率达到最大,瓶颈上的加工批量必须大
– 非瓶颈上的加工批量要小以减少库存费用和加工费用
– 在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小
OPT的九条原则(续)
• 原则8:批量大小应是可变的，而不是固定的
– 原则8是原则7的直接应用
– 在OPT中,转运批量是从在制品的角度来考虑的，而
加工批量则是从资源类型的角度来考虑的
– 同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以
采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以
采用不同的转运批量，其大小根据实际需要动态决
定
– 以上两条是涉及物流的
OPT的九条原则(续)
• 原则9:编排作业计划时应考虑系统资源约束，
提前期是作业计划的结果，而不是预定值
– MRPII是按预先制定的提前期，用无限能力计划法
编制作业计划。但当生产提前期与实际情况出入较
大时，所得的作业计划就脱离实际难以实施
– OPT先安排瓶颈工序上加工的关键件的生产进度计
划，以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间、
之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排
定，并进行优化，接下来编制非关键件的作业计划
– OPT中的提前期是批量、优先权和其它许多因素的
函数，是编制作业计划产生的结果
OPT的九条原则(续)
• 目前理论界对OPT认识还不一致,存在着
各种看法,主要包括
– 把OPT当做一种新的计划思想
– 作为一种作业计划的仿真语言
– 作为生成MPS、物料和能力需求计划及详细
计划的一个软件包
– 作为一种处理数据精确度的一种尝试,以求
在数据精确度要求不高的情况下获得利润
OPT的九条原则(续)
• 启示: OPT强调的是车间现场，其着眼点在于企业车间
现场的一些决策量上，并据此来实现对生产的计划与控
制。其基本点是使用一些重要的判定准则来决定每一作
业的先后顺序，即使用一组“评价指标”的加权函数，
来确定每个作业的优先权数及批量，制定出一个合理可
行的生产计划。这些评价指标涉及到理想的产品组合、
交货期、理想的安全库存水平以及瓶颈资源的使用等
• OPT实施的关键是制定计划后的落实、工作绩效的考评
– 在落实计划过程中，传统的许多做法是有害的，如传统的成本
会计的考核体系
– OPT的考核体系对瓶颈与非瓶颈是分别对待的，认为对非瓶颈
的考核不应以生产量为依据，而应以它生产的有效的产品量来
考核
OPT的计划与控制─DBR系统
• OPT的计划与控制步骤
• “鼓”、“缓冲器”和“绳子”
OPT的计划与控制步骤
• OPT认为，一个企业的计划与控制的目
标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳
配合，一旦一个被控制的工序(即瓶颈)
建立了一个动态的平衡，其余的工序应
相继地与这一被控制的工序同步。OPT
的计划与控制是通过DBR系统实现的。
即“鼓(Drum)”、“缓冲器(Buffer)”
和“绳子(Rope)”系统
OPT的计划与控制步骤(续)
• 实施计划与控制主要包括以下的步骤
– 识别企业的真正约束(瓶颈)所在是控制物流
的关键
• 一般来说，排队最长的机器就是“瓶颈”
• 若知道一定时间内的产品及其组合，就可按零部
件的加工路线及工时定额，计算出各类机床的任
务工时，将任务工时与能力工时比较，负荷最高、
最不能满足需求的机床就是瓶颈
• 找出瓶颈以后，可以把企业里所有的加工设备划
分为关键资源和非关键资源
OPT的计划与控制步骤(续)
– 基于瓶颈约束，建立产品出产计划
• 产品出产计划(Master Schedule)的建立，应该使
受瓶颈约束的物流达到最优，因为瓶颈约束控制
着系统的“鼓的节拍(Drum─beat)”，即控制着
企业的生产节拍和产销率。为此，需要按有限能
力法进行生产安排，在瓶颈上扩大批量，设置“
缓冲器”
– 实行对“缓冲器”的有效管理，以防止随机
波动，使瓶颈不致于出现等待任务的情况
– 对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物
料应被瓶颈的产出率所控制(即“绳子”)
“鼓”、“缓冲器”和“绳子
”
• “鼓”是一个企业运行OPT的开端，即识别一个企业
的瓶颈所在。瓶颈控制着企业同步生产的节奏─“鼓点
”。要维持企业内部生产的同步、企业生产和市场需
求的同步，存在着一系列的问题。其中一个主要问题
就是企业的生产如何能满足市场或顾客的需求而又不
产生过多的库存。因而，安排作业时，除了要对市场
行情进行正确的预测外，还必须按交货期给顾客赋予
一定的优先权数，在瓶颈上根据这些优先权数的大小
安排生产，并据此对上下游的工序排序，则得到交付
时间
• 从计划和控制的角度来看，“鼓”反映了系统对约束
资源的利用。对约束资源应编制详细的生产作业计划，
以保证对约束资源的充分合理的利用
“鼓”、“缓冲器”和“绳子
” (续)
• “缓冲器”又称“缓冲”。一般分为“时间缓
冲”和“库存缓冲”。“库存缓冲”指安全险
在制品，其位置、数量的确定原则同“时间缓
冲”。“时间缓冲”则是将所需的物料比计划
提前一段时间提交，以防随机波动，以瓶颈上
的加工时间长度作为计量单位
• 在设置“时间缓冲”时一般要考虑以下几个问
题
– 要保证瓶颈上产出率相对较快的工件在加工过程中
不致因为在制品少而停工
“鼓”、“缓冲器”和“绳子
” (续)
– 应考虑加工过程中出现的波动,如瓶颈上的实际产
出率比原来估计的要快，或者瓶颈前的加工工序的
产出率比原来估计的要慢，或者出现次品;有时还
要考虑前面的机器是否出现故障
– 根据OPT的原理，瓶颈上的加工批量是最大的，而
瓶颈的上游工序则是小批量多批次的
• 上游工序的调整准备时间小，或瓶颈上的加工时间和前一
台机器的加工时间相差很大，则批次可以较多，批量可以
较小。反之，批次则可能较少，甚至和瓶颈上的批次相同
– 要考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用
和各种人工费用。要在保证瓶颈上加工持续的情况
下，使得整个加工过程的总费用最小
“鼓”、“缓冲器”和“绳子
” (续)
• 如果说“鼓”的目标是使产销率最大，那么，
“绳子”的作用则是使库存最小。我们知道，
瓶颈决定着生产线的产出节奏，而对其上游的
工序实行拉动式生产，等于用一根看不见的“
绳子”把瓶颈与这些工序串联起来，有效地使
物料依照产品出产计划快速地通过非瓶颈作业，
以保证瓶颈的需要。所以，“绳子”起的是传
递作用，以驱动系统的所有部分按“鼓”的节
奏进行生产。在DBR的实施中，“绳子”是由
一个涉及原材料投料到各车间的详细的作业计
划来实现的
“鼓”、“缓冲器”和“绳子
” (续)
• “绳子”控制着企业物料的进入（包括瓶颈的
上游工序与非瓶颈的装配），其实质和“看板
”思想相似，即由后道工序根据需要向前道工
序领取必要的零件进行加工，而前道工序只能
对已取用的部分进行补充，实行的是一种受控
生产方式。在OPT中，就是受控于瓶颈的产出
节奏，也就是“鼓点”。没有“瓶颈”发出的
生产指令，就不能进行生产，这个生产指令是
通过类似“看板”的物质在工序间传递的
“鼓”、“缓冲器”和“绳子
” (续)
• 通过“绳子”系统的控制，使得瓶颈前
的非瓶颈设备均衡生产，加工批量和运
输批量减少，可以减少提前期以及在制
品库存，而同时又不使瓶颈停工待料。
所以，“绳子”是瓶颈对其上游机器发
出生产指令的媒介，没有它，生产就会
造成混乱，要么造成库存过大，要么会
使瓶颈出现“饥饿”现象
约束理论的核心内容
• 企业目标和衡量标准
• TOC的五个核心步骤
• TOC的思维逻辑
企业目标和衡量标准
• 一个企业的最终目标是在现在，也在将
来赚取更多的利润。 TOC认为实现目标
的三条途径
– 增加产销率（亦即有效产出）
– 减少库存
– 降低费用
企业目标和衡量标准(续)
• 衡量的三个指标
– 净利润(Net Profite,简称NP)
• 即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说，净利
润越高的企业，其效益越好
– 投资收益率(Return on Investment，简称
ROI)
• 表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投
资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好
坏的
– 现金流量(Cash Flow,简称CF)
• 表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流
量，企业也就无法生存下去
企业目标和衡量标准(续)
• 反映衡量指标的三个作业指标
– 产销率(Throughput, T)
• 按OPT的规定，它不是一般的通过率或生产率，
而是单位时间内生产出来并销售出去的量，即
通过销售活动获取金钱的速率
• 生产出来但未销售出去的产品只能是库存
– 库存(Inventory, I)
• 是一切暂时不用的资源。它不仅包括为满足未
来需要而准备的原材料，加工过程的在制品和
一时不用的零、部件，未销售的成品，而且还
包括扣除折旧的固定资产
• 库存占用了资金，产生机会成本及一系列维持
库存所需的费用
企业目标和衡量标准(续)
– 运行费(Operating Expenses, OE)
• 是生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切花费，其
中包括所有的直接费用和间接费用
• 对制造型企业，“库存”是输入的原材料，它从黑箱
里出来，就成了产成品，这种从输入到输出的转换所
花费的钱就是“运行费”
• 对于学校，校内所有的学生组成“库存”，单位教学
时间对单个学生所发生的影响就是“产销率”，教育
经费(包括教学设施、教师工资等)是“运行费”
• 三个作业指标与NP、ROI、CF之间有以下关系
– NP=T-OE
– ROI=(T-OE)/I
企业目标和衡量标准(续)
• 三个作业指标之间的关系
– I降低可导致OE减少，但是通过降低I来减少
OE的作用是随着I降低的程度而减弱的。当I
较高时，减少I可以明显减少维持库存费，
从而减少OE，然而，当库存降低到一个较
低水平时，再继续降低I，则对减少OE作用
不大 ，但能缩短制造周期，因此导致市场占
有率的增加和未来的产销率的增加
– OE减少，将导致NP、ROI和CF增加，从而
使企业赚钱
企业目标和衡量标准(续)
作业指标、财务指标与制造周期的关系
TOC的五个核心步骤
• 第一步 找出系统中存在哪些约束
企业要增加产销率的话，一般会在以下方
面想办法
– 原料(Materials)：即增加生产过程的原材料投入
– 能力(Capacity)：如果由于某种生产资源的不足而
导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源
– 市场(Market)：如果由于市场需求不足而导致供给
能力过剩，就要考虑开拓市场需求
– 政策(Policy)：找出企业内部和外部约束产销率的
种种政策规定
TOC的五个核心步骤(续)
• 第二步，寻找突破(Exploit)这些约束的办法
– 若某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时
供应和充分利用；若市场需求是约束，就要给出进
一步扩大市场需求的具体办法
– 若要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束，则可
• 设置时间缓冲，在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶颈设
备的开工时间之间设置一段缓冲时间
• 在制品缓冲
• 在瓶颈设备前设置质检环节，以保证经过瓶颈的工件正品
率100%
• 统计瓶颈设备的产出的废品率，并找出出废品的原因并根
除之
• 对返修或返工的方法进行研究改进
TOC的五个核心步骤(续)
• 第三步，使企业的所有其他活动服从于
第二步中提出的各种措施
–如果流水线上的一台机器是约束，那么可以
在适当的地方设置时间缓冲，来保证流水线
上其他生产环节对这台机器的供给能够满足
这台机器的生产需要
–正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理
念，而是一种管理理念或经营理念，可以应
用于营销、采购、生产、财务等企业经营各
方面的协调
TOC的五个核心步骤(续)
• 第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第
一步中找出的约束环节不再是企业的约束
– 工厂的某台机器是约束，就要采取缩短设备调整和
操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加
机器等等途径
• 第五步，谨防人的惰性成为系统的约束
– 当一个约束被突破，一定要重新回到第一步，开始
新的循环。就象一根链条一样，改进了其中最薄弱
的一环，原来的次薄弱环节又会有成为最薄弱的
– “今天的解决方案就是明天的问题所在”(Today's
solution is tomorrow's problem)
TOC的思维逻辑
• TOC的思维逻辑是因果逻辑，它回答以下三个
问题
– 问题一 改进什么？类似于五大核心步骤的第一步：
“找出系统中存在哪些约束”
– 问题二 “改成什么样子”。回答它要求
• 找出克服当前约束的突破点
• 确保解决方案所产生的结果不会是乱上添乱
– 问题三：怎样使改进得以实现？要让那些将与这些
转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。
• 能动的"思维过程"要把那些受转变最大的人包括在内。要
发动工人集思广益，保证最初的实施能够顺利进行
TOC的思维逻辑(续)
• TOC认为受改进影响最大的人,对那些意料之外的
负面效应了解得最清楚。所以,要求主动寻求这些
人的参与，并与他们一道找出避免这些“负效应”
的办法
• TOC总结“针对抵制改进情绪的6层次剥离法”：
– 对造成当前问题的原因达成上下一致
– 对问题的解决方向达成一致
– 对解决方案的有效性和实施结果的合意性达成一致
– 吸引其他人的参与和积极合作，以使解决方案日益完善
– 制定实施计划，使解决方案落到实处
– 克服人们口头不说但确实存在的对重大改进的畏惧
TOC与MRPⅡ、JIT的比较
• TOC与MRPⅡ、JIT产生背景的比较
• TOC与MRPⅡ、JIT运用准则比较
• TOC与MRPⅡ、JIT管理手段的比较
TOC与MRPⅡ、JIT产生背景的比较
TOC与MRPⅡ、JIT产生背景的比较(续
)
TOC与MRPⅡ、JIT运用准则比较
TOC与MRPⅡ、JIT运用准则比较
(续)
TOC与MRPⅡ、JIT管理手段的
比较
TOC与MRPⅡ、JIT管理手段的
比较(续)
TOC在生产管理中的运用
• 运用TOC转变生产经营观念
• 运用TOC改善企业生产计划的执行与控制
• 建立TOC的营销理念
• TOC与MRPⅡ、JIT结合运用
运用TOC转变生产经营观念
• 运用TOC思维流程
– TOC的思路就是：在不明白、不清楚一件事
的时候，就会先搞清楚一件事和一件事之间
“if...then...”的因果关系是怎样，然后
逐渐去理解要实现某个目标，进而发现应该
做什么
– 无论什么时候当企业谈到改进的时候，总意
味着准备比以前做得更好。这时管理者思路
是：1.改进什么？2.改成什么样子？3.怎样使
改进得以实现？
运用TOC转变生产经营观念(续
)
• 运用TOC的指标体系
– 衡量一个企业是否盈利，目前通常采用的指
标是:净利润(NP),投资收益率(ROI)和现金
流量(CF)。但用它们来进行日常决策时，这
些指标显示出某些弊端
• 决策预期的滞延性
• 局部标准与全局优化的不一致性
• 直接指导生产的不适性
– 为缓解或者克服以上的弊端, TOC提出作业
指标体系中的三个重要概念
运用TOC改善企业生产计划的
执行与控制
DBR 规定车间作业标准是维持市场需
求，而不是仅让工人的机器连轴转。另外，
被鼓点所维持的约束( 被便利的时间缓冲
区弥补)将及时分散。就象有根绳子把系统
所有部分与鼓串联起来，“绳子”起的是
传递作用，以驱动所有工序按“鼓”的节
奏进行生产
建立TOC的营销理念
除了“企业象链条”的类比以外，TOC 还有一
个精彩的类比：营销和打鸭子。如果把销售比作向
那些正在湖边吃谷的蹲着不飞的鸭子射击，那么广
告就是撒下谷子让鸭子到岸上来吃，而营销就是首
先得知道鸭子是爱吃谷子的。这就提出一个问题：
怎么才能知道我们想打的那些鸭子喜欢吃什么？换
句话说，我们要给那些潜在客户提供什么样的解决
方案。把各种关于顾客的提出的各种抱怨和问题
（负效应）列出来，找出导致顾客抱怨的核心所在，
并提出相应的能够最大限度提高顾客满意度的解决
方案──这就是TOC 的营销战略：首先找到鸭子喜
欢吃什么，接下去要做的就是撒下谷子、向那些蹲
着不飞的鸭子射击
TOC与MRPⅡ、JIT结合运用
• 用MRPⅡ与TOC结合，可以考虑在企业级的生
产计划中运用MRPⅡ， 计划周期可以为周；车
间级的作业计划可由TOC中的DBR来完成，计
划周期可为天；对重点控制的环节可以进一步
细化。两者的结合主要在于BOM、工序描述、
资源能力数据的共享和沟通
• TOC与JIT结合主要应考虑在“瓶颈”前环节设
置合理缓冲，以“瓶劲”工序为"看板"的指命，
在企业级仍然采用MRPⅡ来制定生产计划
