（企业文化）简单管理白
沙集团企业文化
简单管理——白沙集团企业文化
目录
用“简单”挑战自我 2
穿过复杂走向简单 3
简单管理的“白沙版”4
企业的目的很简单：创造顾客 8
争取企业价值链的全景式简单 9
诚信是简单管理的灵魂 13
头脑清醒意志坚定的人才是最简化的 15
简单管理是一种智慧 16
表述是简单的 执行是复杂的 18
用“简单”挑战自我
实现简单，是一个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程。
在白沙集团“泡”了一周的时间。早上从宾馆到公司，晚上从公司到宾馆。在会议
室里，在办公室里，在车间里，在员工食堂里，在宾馆的咖啡厅里，我们采访了大约 20
位白沙的管理者和员工。晚上，我们脑中装着很多东西，这让我们兴奋，也让我们思考。
尽管采访是围绕着白沙所倡导的“简单管理”展开的，但我印象最深的，还是“鹤
舞白沙，我心飞翔”这句广告词。两块巨大的白沙广告牌矗立在机场的蓝天之下，吸引
着你的眼球。其实这两者之间的关系，很容易找到：你想飞翔吗？那就让自己尽可能简
单！
颇具“共性”的管理团队
《白沙报》主编佘益玲问我：你对白沙管理团队印象如何？我印象深刻的是他们的“共
性”：
1年轻化。尽管我没有探问他们的年龄，但从他们的言谈举止、思维和表达方式上
判断，他们的
年龄大都在 30岁左右。这在一个国有企业里，是一个值得关注的现象。并不是说年轻就
一定好，但却展示了企业的用人标准：受重视的是能力，而不是资历。
2经历。我们问过大多数人，他们在白沙的工作时间，大都在 8～10年之间，而且是从
基层车间一步一步干上来的。这体现了他们对企业的忠诚，而这种个人忠诚，体现的是
白沙整体的吸引力和凝聚力。
3理念。在交谈中我感受到一种共同的东西。他们对企业的理念和文化，在大方向上是
非常一致的。同时由于个人所在的岗位、经历、认识、修为等的不同，理解又是多样的。
但这是补充，不是冲突。共性是长期的文化积累和熏陶，而多样性则是一个企业保持活
力、创新和发展的关键。
4市场意识。无论是生产、研发、战略管理、人力资源管理还是营销，管理者都体现出
一种市场化的思维方式，他们有很强的市场意识。烟草行业在某种程度上是计划的、垄
断的。追求市场化无异于“戴着脚镣手铐跳舞”，但是计划和垄断会逐渐弱化的，他们应
该属于“早起的舞者”。
第一，并不是“共性”越强越好，一个组织需要自己的观察者和批判者。自己的问题需
要自己来发现和解决；
第二，一个企业所倡导的文化，一定程度上可以抵消体制带来的不利影响，但完全
把企业的发展和命运押在文化倡导上，风险是很大的，必须建立起一种有效的机制和制
度。
简单管理就是自我管理
我非常看重卢平总裁提出“职业化”的语境，把“职业化”的要求和微软的“离破产只
有 18个
月”、“华为的冬天”以及海尔“战战兢兢，如履薄冰”相提并论，她实际上是从企业生
死存亡的角度来
思考问题的。“以此为生，精于此道”也就有了更深刻的内涵。
如果在简单管理和“职业化”之间寻找一种逻辑关系，我认为就是“自我管理”。简单的
过程就
是“精于此道”的过程，只有“精于此道”，才能复归于简单。两者皆系于个人的努力、
提升和发展。
而“自我管理”就是自我挑战。简单管理的终极，是达到一种境界。境界是对技巧的超
越。心
手合一，工具和方法已经不重要，关键是内功修为。
而要达到这种境界，其实非常不简单。需要理念上的彻底调整，需要对工具、方法、技
巧的反
复研习，需要经历一个非常复杂而痛苦的过程，只有这样才能“化蛹为蝶”，浴火重生。
这是一个挑
战自我、战胜自我、超越自我的过程。
用“简单”挑战自我，一种令人敬佩的勇气，一个值得期待的未来。
穿过复杂走向简单
简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。
所谓简单管理，就是说在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，
由此及彼，由表及里。简单管理的几个关键点是：1.立足事实，贯通表里；2.深入本质，
把握规律；3.删繁就简，直截了当，提高效率；4.强调执行，即把理念转化为实际行动。
简单管理实际上是把“复杂简单化”的一种思维方式；本质上它是一种执行文化，
解决的是国内企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾。
简单管理不简单
简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的
认识和
把握。实现简单管理，要求不简单的能力和知识水平；行动是简单的，但行动背后要求
非常高的、
专业化的能力和水平。
简约之美。最简单的是最美的，但是最简单的线条并不是可以简单画好的；
简单就是度。驾驭矛盾，找到主线，处理好经营和管理、开放和内敛、自信和从容、年
轻和成
熟、简约和集约的关系，关键是度的把握；
简单的加减乘除之道。简单不是单纯的“减”，也包括“加”，甚至“乘除”。扩张资源，
抓机会
求发展，同样是一种简单管理；
简单管理在模式上是简约和集约的集成。简约产生速度，集约产生整体力量；
简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简
约；
简单管理的决策。要雷厉风行，增加决策质感，要依据数据、事实，遵从一定的科学、
民主程
序，更要敢于拍板，承担责任，既有理性又有感性，审时度势；
简单管理的组织流程。面向客户就非常简单，而面向权力就非常复杂；
工作汇报“一张纸制度”。一张纸说清楚是最简单的，也是最难的；
简单管理的服务到位。发自内心的服务就是简单；
简单管理的文化。文化是系统工程，当文化上升到员工的自觉行为，就变得简单了；
简单管理的战略。有所为，有所不为，做到这一点并不容易。
由此可见，简单管理其实不简单，而它的作用也非常大：简单管理会使企业的速度、效
率、竞
争力，以及管理水平得到大幅度的提升。
先复杂，后简单
简单管理或者说简单主义是由白沙集团率先提出来的，借用简单两个字，体现的是企业
的文化
追求、管理模式和特点。
白沙强调理性，白沙集团总裁卢平的思维方式是深刻而简练，她是简单管理的提倡者和
忠实贯
彻者。但是把这种理念贯彻到中层和基层，需要一个相当的过程，需要长期修炼。文化“落
地”变
为一种执行文化，并不是一蹴而就的。
白沙在一些方面已经做得很好了。如迅速决策、“一张纸制度”、管理集成、信息公开和
整合、
上级与下级和执行人与管理人之间的透明、无缝链接、消除信息梗阻、消灭信息孤岛、
责任标准流
程三个惟一、立法执法监督三权分立、无边界协同、团队意识、“真相管理”、“责任终身
制”、技术
研发的环保和个性化追求、财务上的稳健管理和一支笔审批、生产中下工序是上工序的
客户、简单
而不要过度服务、人力资源的职业化要求，等等。
穿过复杂，才能走向简单。简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，
再把
书读薄。简单是在复杂之上，跳出复杂才能简单。而简单管理真正落实到企业组织流程
上，真正形
成自觉的行为，更需要有一个过程。必须先复杂、精细，然后简单。
管理是一盘永远下不完的棋
在推进简单管理的过程中，我认为白沙集团需要重点关注以下几个问题：
1要有足够的耐心。简单管理作为一种理念提出来是简单的，但要真正转化为员工
的行为方式和
思维方式，还需要在机制、制度、流程、技术上长期修炼，不能操之过急。要有足够的
耐心。
简单管理并不能解决企业的所有问题，否则就违背了简单管理的原则。管理是一盘
永远下不完
的棋，很复杂。追求简单本身，就意味着管理是复杂的。简单管理是一个度的把握，把
握度不仅是
一门科学，更是一门艺术，艺术一靠天赋，一靠经历、靠修炼。
2强化执行冲击力。执行上似乎缺少一点冲击力和市场冲动力。境界太高反倒不利于提
高执行力，
同时也违背简单管理的原则。还是需要根据市场的情况，该怎样就怎样。就像踢足球一
样，可以短
传配合，也可以长传冲吊，市场行为要多元化，不要太拘于招数和套路，毕竟国内市场
不是很规范
的，管理上不要太追求美感，否则会偏离简单，走向“惟美”。
3建立简单管理的机制。一是建立牵引、激励、压力、动力机制：制定标准方法工具，
让员工知
道怎样做；奖励那些做得好的人；形成文化的和制度的压力；让员工明白不这样做就会
受到约束。
二是建立制度：推行简单管理不是自觉的行为，要形成相应的规定，在某种程度上需要
强制要求。
三是改造流程。复杂是因为流程太长，要重新梳理，形成面向客户的简单流程。四是强
化管理技术。
追求系统效率
简单管理对中国企业的意义体现在以下三个方面：
1简单管理是中国企业必须面对的问题。简单管理解决的是“知行合一”的问题，是一
种执行文化，
这对所有中国企业都有用。因为在中国，只说不练，说一套做一套的企业实在太多了。
另外，目前
我们接受的管理理念，完全可以和国际接轨，但行为上却是背离的，简单管理强调执行，
强调操作
方法和流程，可以很好地解决这个问题。
2万事皆有度，简单就是度。我想再次强调这一点。对中国企业家和管理者来说，知识
化已经足
够了，可以说进入了新阶段，但能力仍然很差，有学历没能力，一提到提高能力，就想
到 MBA、EMBA，
结果越学越愚。归根结底，是没有把握好度。经营和管理是阴阳两面：经营关注的是发
展、活力和
机会；管理关注的是效率、理性和规则；以前是有经营无管理，现在是有管理无经营，
总也把握不
好这个度。把握度，是中国企业管理者必须修炼的一门课。
3进入系统效率时代。从效率的角度，最早的“泰勒制”是“点效率时代”，到福特的汽
车生产流水
线是“线效率时代”，那么今天，则进入了“系统效率时代”。效率不再取决于一个点或
线，而是取决于
系统的完善、协调和良性运转。整合企业内外部价值链的系统效率，提升系统竞争能力，
都要靠简
单管理来解决。
简单管理的“白沙版”
墨菲定律说：把事情弄复杂很简单，把事情弄简单却很复杂。白沙有何高招？
一个年利税贡献50多亿的国有企业，一个离市场直接风吹雨打较远的内陆烟草企业，
一个已经存活了近 50年，并有做“百年老店”梦想的企业，现在，正在倡导“简单管
理”，试图削臃去肿，删繁就简，让企业时刻跑得起来，持久活得下去。
8月下旬，我们走访了白沙集团，与上至总裁、下至车间班组长共 20余位进行了面
对面的交流和碰撞，逐渐梳理出“简单管理”的“白沙”版本。
“温水”中的改革更难
白沙人还习惯自称是长烟（长沙卷烟厂）人，员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。
在一个有着光荣历史的组织，如何延续、发扬光大光荣，是一种不言自明的压力和风
险。如果
危机下的改革大家可以同声一气，破釜沉舟拼搏一把，那么“温水”中的改革，即使是
很小、很细微的变革，都会被在“光荣传统”浸淫太久的人盯紧，充满狐疑和担忧甚至
愤怒，一旦变革过程遇挫，站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者。而力主“改
变”的人，少数成功者可以不受谴责，失败者则是当仁不让的罪人。
1999年底走马上任厂长的卢平不可能不知道这一点。她在长烟工作了 20多年，她的前
任、老厂长肖寿松因为在 1984年将长烟带出崩溃边缘，一路走高，而拥有巨大的个人威
望。
在那种一路浩歌的时候，有多少人真正关心 WTO的进程对自己职业生涯的影响？有多少
人思考过自己在一个岗位上呆了一二十年，为“不进则退”的实质出过冷汗？有多少人
想过终身雇用的思想其实不等于可以死乞白赖混日子？席梦思上躺久了，伸个懒腰就会
被看作是运动量很大的体力劳动了，于是开始讨价还价，患得患失。白沙的文化象征物
是鹤与古井，即使是鹤，如果只守着祖先的福荫，满足在井边饮用清洌、甘甜的泉水，
那么，危机来临时，还可以展翅奋飞吗？
不是杞人忧天，而是未雨绸缪
卢平的思维显然没有固守那一方繁华和安逸。她在接受采访时说，改革的动因，倒
并非特别大
的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒触动很大。她回忆说，曾有一个退休工人，
厂里给他分的房子在高层，空气好，视野开阔，一家人都满意。但他有一天忽然来找工
会领导，要求把房子换到低层。在不解声中，他说出自己的理由：“现在厂里效益好，
电梯照开，住高层当然好；一旦效益不好了呢，电梯开不了，我可怎么爬楼梯啊？”
卢平说，当时有人责怪老工人“杞人忧天”，但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想
的可贵。这种危机感，还来自于卢平对外界的观察和感触：富可敌国的比尔·盖茨宣言“微
软离破产只有 18个月”，如日中天的华为公司着手准备“过冬的棉衣”，海尔的张瑞敏说
每天的生存状态是“战战兢兢，如履薄冰”。
于是，卢平提出“二次创业”的口号。口号本身本无任何新奇之处，但是，卢平以精进
细腻之风，悄悄地改变着企业的粗放风格；她以前瞻的忧患意识，影响、带动员工集体
思考，真正关心企业和个人的未来。
这大概就是卢平倡导“简单管理”的雏形，尽管当时“简单管理”的概念并未完全形成，
但是出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、流程紊乱等现象的反感和忧患，“简单管理”
最终成为白沙人全员工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。
“有质量”＝负责任
卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端，她及时发出了号召和改革信号。在外人看
来一头
雾水的“3A·HOT”企业核心价值观里，“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”。什么叫“有
质量”？白沙管
理发展学院副院长徐毅解释说，基本意义就是负责任，把自己的一亩三分地种好、耕好、
管好；此
外，要拿出真正的业绩来，营销人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点，技术
研究人员再
创几个甩开对手三两个圈的专利技术，主管供应的人员情报要更周详准确，保证整个产
销流程“第一
次就把事情做好”。否则，口头的忠诚、“万金油”式的热诚，只能贻害企业和企业里面
真正有抱负、
有才干的员工。
而在被命名为“职业化年”的 2002年，卢平亲自给《白沙报》撰文，明确地表述职业化
就是“以
此为生，精于此道”。并进一步诠释为“对待我们的事业，高层要有使命感，要知道你将
把企业带向
何方；中层要有责任感，只能做对的事情，把事情做对；基层要有成就感，把平凡的事
一千遍、一
万遍地做好”。实际上，把卢平所有的话语溶解、提纯，“责任”二字无疑是比重最高的
凝结物。
白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理”。“简单”何以如此被注重？这个答案
看似很
简单：物极必反。如果不是因为企业内部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲
区”和
“真空地带”，不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示，没有人会真正
思考打破惯
性行为方式的必要性，更不会有紧迫感。所谓制度、规范的制定，哪一条、哪一款不是
以“人性本
恶”为假设推出的呢？
所以，“简单管理”的第一条内涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。或许，“简单管
理”最
终是一种境界，是一种无限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避免不了
有斗争、摩
擦、纠葛、迷茫和混乱。要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞
责必惩”是
相当必要的，在特殊时期甚至是惟一的。
最重要的是责任体系
为探究通往“简单管理”境界的道路，白沙付出过巨大学费。
2002年 3月 19日，因小小的辅料问题，白沙生产线停产一天。表面上，事故的直接原
因是供应
商的产品有问题。但是，透视整个流程，在 3月 14到 19日的整整 5天内，相关部门完
全可以通过
自己的恪尽职守及时纠偏，并有多次机会改变事故的走向，但是，集体麻痹意识造成了
相关控制环
节的层层失守，最后酿成事故。
白沙人由此理解到：最重要的是责任体系，原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改
变。而
各层管理者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”。为此，在 4月 24日白沙集
团的推进职
业化动员大会上，集团内 101名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。从此，在白沙，
“中高层”
将只意味着“岗位”，而不再具有任何“身份”的意义；将只意味着“资源”，而不再意
味着“资本”。
系统的问题，只能系统地、自上而下地寻求解决之道，自我革命。白沙人不再觉得屁股
下的座
位稳如磐石，非君莫属了。
找规律，找定位，要效率
也许是学费交得确实太大，对于“简单管理”的思想，长烟人的认同度非常高。被统一
在“简
单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲：找规律，找定位，
要效率。
●战略加法
相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端产品的进入相对较
晚。但
是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满
满，他甚至
为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”。在接受采访时谢建宏说，打造“和牌”算
不上是下赌
注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。如果说几年前，我们
还只是一个
区域强势品牌，那么在今天，通过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进，我们的品牌
已经得到很
大提升，“多年来，我们把白沙的品牌垒紧垒紧，夯实夯实，现在往上盖宝塔的时机成熟
了，推出和
牌顺理成章，没道理不可以后发先至。”谢建宏信心十足。
●战略减法
相对于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。据白沙多元
化产业
管理办公室主任甘萍介绍说，1999年底，卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人
才去做，做也
做不好的业务中去”。于是 20世纪 90年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等
业务的“退
出”尽管尴尬，但势在必行，“折旧不算，光维护就得一大笔费用。”甘萍说，“当然
我们是在妥善地逐
步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机能。”
卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。
●流程优选
白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人。他举例说，白沙曾经像福特 T型车的流水
线一样
把流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个，每一个流程的跟进
者、操作者
从自己的角度看，都可以说出大堆“重要”理由。但是，对于 PDCA循环负有核心责任的
企管部来说，
判断流程的去留只能依照 20/80原则，看它是否属于给企业做出核心贡献的 20%部分。
现在，企管部
真的可以朝“不管部”方向发展了。“现在我只抓三大核心流程了。一个是生产流程，
一个是市场、品
牌、研发联动，另一个是战略、计划、预算联动。”郭三明不无自得地说。
●“人 8机 9”
“找准规律才能事半功倍。”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人 8机 9”生产模式，
在长烟，
这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。对于 105万箱的生产计划安排，“人双机单”模
式已不胜任。
而“翻三班”模式虽然可以使设备资源得到充分使用，但人力资源成本过高，据估算，
比“人 8机 9”
模式多增加人力投入 305人。“目前只有我们厂采用‘人 8机 9’模式，用尽量小的资
源调配，实现效
率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障，是这个模式的主要特色。”据李志兵
介绍，“在现
有设备资源条件下，长烟的实际生产能力扩大到 120万箱了。”
●举重若轻来自举轻若重
人力资源中心的聂海部长有一段时间很犯愁。在推行绩效考核管理制度过程中，一些管
理者和
员工反过来以“简单管理”为武器向他发难。“每周要编制计划，每天都填写当日工作完
成指标，每
月都要汇总打分，太麻烦了！哪里是简单管理？分明就是麻烦管理嘛！”这是员工的抱
怨。
聂海笑着说，这种抱怨当然也是一种进步。但是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是
不要管
理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，
前期的基础
管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的，哪一样不要基本功？
经过一段时间的检验，管理者觉得绩效管理有的放矢了，员工觉得考核的透明度增加了，
“现在
尝到甜头了，‘电阻人’少了，‘电容人’多了。”来自一线的政工人员吴洁总结说。
负责白沙几乎全部后勤系统、下辖 13家公司之多的陈世平总经理对“简单管理”的认识，
则更为
朴素、直接。“我认为就是我们自己多些辛苦，让我们的服务对象享受简单。”陈世平
介绍，现在他
们的服务已经做到员工一个电话，就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子。
“一个电话，下面有 20多个菜单，现在在用的已经有 10多个。这是我们白沙的 110
服务中心。”
职业化助燃，“执行”最致命
“简单管理”境界虽高，但命悬“执行”。
要有一批有良好理解力和执行力的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效
的方向
迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使
命，才能让
更多的员工把“简单管理”从口头念叨、背诵化为行为中的自觉，从而更好、更多地把
事情做对，
日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。
白沙集团党委副书记刘学鲁说：“让员工有本领，让企业有前途。这就是推行职业化的
初衷。”
不错，必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现，才能更好的找出事物规律，优化
资源，做更
多有价值的事情，让管理变得简单、高效，形成良性循环。然而，“上午给别人制造麻烦，
下午应付
别人给自己制造的麻烦”（聂海语）的“业余选手”还有多少呢？卢平在得知有管理者说
她是企业最
辛苦的人时很欣慰，同时不无感慨，也许，当她的下属睡得不踏实时，她才会睡得更香？
白沙为管理者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划，绩效考核也更加客观、
简明、
公正，员工自己不跑，说不过去了。但是，国有体制下“退出机制”的先天性缺失，将
是员工职业
化进程的最大障碍。白沙如何克服这一点？
显然，职业化进程将决定“简单管理”最终的成效和走向。如果一定要说忧虑，长烟人
的职业
化进程，譬如跳出画外看画的能力和视角，内部流动的活力和思辨能力，多些服务意识
少些要求别
人服从的官气，敞开门沟通的精神，这些元素，长烟人还需要大力、持续、快速改进。
附文
企业的目的很简单：创造顾客
想了解何谓企业，必须先从了解企业的目的开始。企业的目的应从企业本身以外的
角度来看，也就是从社会的角度来看，因为企业是社会的一个组织。企业的目的只有一
个正当的定义：创造顾客。
顾客是企业活动创造出来的。企业想生产什么并不是最重要——尤其不是决定企业
成功的最重要因素——重要的是顾客想要什么、需要什么。顾客想购买什么及对价值的
认定，才是真正决定企业内容、企业生产什么及企业能否繁荣的因素。顾客购买及认定
的价值并不是产品本身，而是效用，也就是产品或服务为他带来了什么。
顾客是企业的基础，是企业生存的要素，创造就业机会的并不是企业，而是顾客。
为了供给顾客的需求，社会把创造财富的资源托付给企业加以利用。
［资料来源：《管理的使命》，彼得·德鲁克著，天下杂志股份有限公司（台湾）］
白沙集团的 3A·HOT
3A：三个 A级能力——学习、凝聚、创新
●学习（Abilityonlearning）。海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先
进的知
识和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。
●凝聚（Abilityofunity）。天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展，
对内
倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石组织。
●创新（Abilityofinnovation）。与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流；
今天
比昨天做得好，明天比今天做得更好。
HOT：有质量的热诚
H——人性化设计（Humanitydesign）。
●沟通：听；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅提出问题，更要解决问
题。
●培训：推行教练文化，创建学习型组织。
●简明快捷：20：80原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警系统，宽道窄距的扁平式
结构。
●职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员工。
O——有序（Order）
●法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。
●简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。
●自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。
T——目标（Target）
长寿的企业；长寿的品牌；长寿的白沙人。
争取企业价值链的全景式简单
“管理越少越好”的潜台词是：我们都已受到了来自“过度管理”的伤害。
2003年上半年的某一天，海尔 CEO张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈
到了他对 GE前掌门人杰克·韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示：如果有可能，他最希望向
韦尔奇当面请教“大企业如何做小”的问题。
显然，在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对 GE研究甚深。如果被要求只能
列出韦尔奇对 GE的一个点上的贡献，大多数人无疑会选择把 GE做成“小杂货店”的传
奇。要知道，韦尔奇上任时，那个“创办103年、沾有爱迪生传奇神话、34万名员工、350
个业务部门、43个战略事业单元”的 GE巨人最终不曾穿上水泥鞋与人赛跑，就是韦尔奇
创造的奇迹。至于韦尔奇大刀阔斧、化繁为简的变革行为，那只是达成他“向小公司学
习”目标的手段而已。
事实上，“把大公司做小”的同位语就是“把事情变得更为简单”。
大公司躯壳小公司灵魂
小公司究竟有什么优势，让像韦尔奇这样的企业管理大师为之瞩目、劳神？
曾在某大型家电企业国际业务部门当过主管，如今自己创办一家外贸公司的石先生
说，他的公
司不到 10个人，但是开拓新业务的速度肯定比老东家整个国际业务部门——有 30多人
——更快。优势明摆着，一旦他做出决策，指令将以最短的距离传递给所有员工，剩下
的就是执行、跟进和随时反馈，不存在任何信息过滤或壁垒。而老东家的业务部门，报
告在不够懂行的主管副总裁办公桌上至少得躺上 2天。
在广州做管理咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例。“我不会搞办公室政治那一套，
让员工看我的脸色行事。我的一言一行告诉员工，不要试图隐瞒和粉饰，告诉我真相，
然后我问他们我可以提供什么帮助。重要的是快速去做，错了快回头。”
快速决策、快速执行，减少犹豫的代价；彼此知根知底，沟通渠道更畅通，减少信息失
真；目标更专一，可以集中精力对付重要的事；对顾客和市场反应更快；危机感强，浪
费少，等等，这些无疑都是小公司的优势。为此，韦尔奇说：“我们不得不找到一种方
式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神
和激情结合起来。”
然而，既有大公司的组织躯壳（中国企业一般只有意识上的“大”的躯壳，更可怕），又
希望拥有小公司的灵魂，像小公司一样采取灵活机动的行动，难道不矛盾吗？如何给大
公司的整条企业价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观？
获取利润：让目标简单
关于企业存在的价值，彼德·德鲁克曾有论述：“组织存在的目标在组织之外。”
“造钟，而不是报时。”著有《基业长青》等书的管理大师柯林斯指出，“伟大的公司的
创办人
主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们
并非致力于
高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造
物是公司本
身及其代表的一切。”
坦白地说，简单地以西方管理理论来套中国企业，大多数中国企业的领导人在“造钟”
上都不
成功，张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗？但是这种激励机制的“钟”，张想造
就能造吗？
可见，如果不鉴别中西方价值观和环境的差异，这种“借来一竿子，打倒一船人”的做
法起码既不
客观又不公正。
因此，对中国企业来说，就企业价值观而言，过分强调“利润之上的追求”——如果不
是一种
伪善，试图追求企业之外的利益，就是一种掩饰无能的行为。相反，那些为企业生存权
而努力过的
人们，即使早年有一些违背道德的行为，譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺
杂质，也最
终可以得到消费者的谅解，并取得市场的通行证。
曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维，也许值得其他中国企业借
鉴。作
为投资者，顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求，一到科龙，就表现出说一不
二的对“利
润”的爱好。正因为这样，他说降成本，采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”；
他说要利润，
光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整；而营销人员要做的，永远是“完成
不可完成的
任务”。没有扯皮，没有讨价还价，一年过后，科龙开始扭亏为盈。
中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲，但是如果连对利润的追求目标也不明确
的话，
只能说糟糕透顶。
敢于说不：让战略简单
一旦价值目标明确，譬如回到企业生存的本源——追求持续利润，企业中的很多环节就
不会再
疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融会贯通。譬如战略选择上，就不会只让韦尔奇的“数一数
二”原则专
美了。在 GE的级别上，攫取垄断式利润是重要的。中国企业还不到足够牛气的份上，赚
合理的钱让
自己继续活下去就是硬道理。
联想集团的做法也许值得重视。据《联想为什么》记载，当年柳传志制定战略，明确谈
到“没
钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的
人去做，这
样的事也不能干。”多年来，联想的发展一直是稳健的，不冒进，也不跃进，相对于那些
来势汹汹的
后起之秀，譬如实达、同创，联想甚至有点蔫。但是，别的企业真蔫的时候，联想却仍
然坚挺。
当然，联想不是没犯过错误，网络上的投资就是败笔，但是，联想对“有所不为”比“有
所为”
显然更谨慎，更重视，调头也快。Fm365网站的投资其实就是柳传志经常讲的“撒土”，
撒到第二层，
仍夯之不实，不撒了。“在中国人的观念里，说不，承认错误，承认失败总是难的。企
业家选择做减
法，譬如放弃某种业务，某个市场，无疑是剜心之痛。但是只要心脏跳动更有力，这种
说不的行为，
就当然可以被视为了不起。”制和管理顾问公司的胡涛博士如是总结，在他看来，当初
万科放弃超市
业务，专注房地产，使自己的口碑更好，而海尔贪多求快，把彩电、手机做成“鸡肋”，
进退维谷，
无疑是过于托大的表现。
美国西南航空公司的成功也为我们带来了弥足珍贵的启示。大的航空公司喜欢跑长线，
利润高，
西南航空便避开锋芒，专门开辟城市与城市之间的短线。航班多，准点起飞；不设座位
号，随到随
坐，先到先坐；不设餐饮，只提供一杯咖啡，这些说“不”的措施最终保证了了西南航
空公司的一
枝独秀，即使在 9·11之后航空业最艰难的时节也是如此。
相对于 20年前创业的企业，现在很多中小企业起点高，人员素质高，融资渠道也畅通很
多，有
钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多。但是，无论如何，超越自己能力和资源的
事总是不好
拍板的，虽说投机也是一种投资，但是真要进入实际操作阶段，资源的投入，人的投入，
都不是一蹴而就的事。
随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明，抵制诱惑，不盲目下赌的行为也许更
为寻常。
作为一个组织，集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事，从而能减少犯错和横生枝
节的代价，
更容易接近成功的目标。而组织中的人，也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从
带来的低效、
低成就感。
以人为本：让组织简单
德鲁克曾说，（企业）管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是造肥皂
的，还
是制造航天飞机的，最终的目标是人的成功。照这个理念，日本松下公司宣称自己“制
造人才，附
带生产家用电器产品”是相当有眼力的。
多年来，美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球 500强排行榜”之外，还有一项“最
受雇
员喜欢的 100家公司排行榜”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒。后者的评价标准除了丰
厚收入之外，
比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的“收获”，如培训机会，妇女和少数民族的
就业机会，
公司对雇员本人和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。总之，
好的公司让
员工信任、自豪、感觉宽松而更有创造力。
现在也有一些中国媒介操作“最受尊敬企业”之类的评价，这自然不算坏事。如果做个
人力资
源方面的调查，100个中国企业老总至少会有 99个能吐出“以人为本”的词语，并举出
相关例子。譬
如员工生病，企业出很多钱给予医治。
但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了，那只能说对情况过于乐观
了。在
美国学成 MBA回国的陈昶对此报以苦笑。据他介绍，一些回国的朋友叙说国内企业的先
进和开放，
于是他也回来了。在南方一家号称要招 1000名研究生做导购员的某大型电子企业，陈昶
被安排到该
企业的财务部实习一段，给他的承诺是实习满意的话，即升任部长助理。但上班不久，
该企业老板
宣布内部“整风”，科级以上干部都必须亲自向老板本人做思想汇报。滑稽的一幕出来了：
老混混级
的干部们在汇报中痛骂自己几声就过关了，有点棱角的新手们则被责成数次修改“忠心
书”。很快，
陈昶离开了这个企业。“我是想做一摊事的，但是却需要向人表忠心，只能道不同不相
与谋。”陈昶
无奈地说。
组织是为人的才能发挥提供平台的，但是在有些企业里，组织首先是用来防范人的。管
理者都
习惯运用自己手中的职权，驾驭员工的行动，禁锢员工的思维，封锁员工的信息，用一
堆无聊的事
情和永无休止的计划、报告浪费员工的宝贵时间，压制他们的自信心。在一些企业价值
链的不同环
节，科室人员与一线员工，生产车间、业务部门的人员，相互鄙视、冷漠，毫无“同舟
共渡”意识。
当科室人员自恃发号施令者、检查和监督者身份时，一线人员正在心里痛骂这帮瞎指挥
者、文牍先
生和企业务实作风的超级杀手。
对于大部分人来说，人生至少一半时间在企业或类似于企业的组织中度过。但是他真的
能从组
织中得到经济收益、价值提升和成就感吗？职场中，越来越多的跳槽离职行为表明，经
济回报之外，
被尊重而不是被亵渎、被信任而不是被猜忌、被授予做事的权力而不是疑心重重，已越
来越多地成
为人才选择留下还是离开的主因。
以客为尊：让流程简单
早些年，国外某著名航空公司发生了一件危机事件。送餐时间将到时，一位有些疲惫的
空姐推
着餐车对另一位说：“唉呀，又要喂猪了。”恰巧被一记者听见。于是事情闹大了。该航
空公司尽管
耗尽努力，但是“视客为猪”的恶劣影响终难挽回，不几年，该公司被人兼并。
“人人都在营销。”在欧莱雅中国公司担任市场总监的俞雷先生说，“人人都必须担负起
与价值
链上最前端接轨的责任，对统一的品牌负责。”问题是，在中国企业中，假设众老板们都
有培育“全员营销”的意识和大局观，又有多少员工能够真正理解，所谓营销，除
了那些经常出差的家伙
该干的事，与自己有什么干系？销得多自己没提成啊？销得少那帮家伙至少不会那么神
气了吧！很
多企业的组织职能给管理者和员工一个明确的暗示：你只是这一段的，别耕了别人的地，
荒了自家
的田。
这种过于倡导内部竞争、相互提防、打埋伏的气氛显然让高管们伤透脑筋。怎么唤起那
些离真
刀真枪的一线市场比较远，习惯按部就班的那些员工的危机感，使企业全员具备共同求
生的意志呢？
善于学习的海尔推出了内部购买机制 SST。所谓 SST，就是流程与流程之间、职能与职能
之间进
行索酬、索赔、跳闸。与不少中国企业一样，海尔的 SST也是“下工序是上工序的客户”
思维的体现，
不过海尔的做法更细分、精确和制度化，核心就是市场风险意识前移，责任落实到位。
有效沟通：让协作简单
“沟通是个无底洞。”管理大师汤姆·彼德斯说。“人类的天性就是这样。为了使沟通稍合
礼节
一点，时间短一点，你必须努力与别人沟通。”
彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因。其实沟通本身可以无处不在，现代化的
沟通手
段比过去更是丰富很多，然而，研究者发现，内部沟通中，至少有 80%的会议、电话、
亲自出席、E-mail
属于分享信息，对行动没有帮助，不是为最后决策而沟通，如果对方对信息忽略的话也
不会造成严
重后果，这就是我们常见的所谓“议而不决，决而不行”。而工作节奏加快、时间有限的
压力也使人
们缺乏倾听的耐心，散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主要目的，这也
是谣言比正
常渠道发布的信息快很多、传播范围大很多的重要原因：人们不愿意花时间认清本质，
深入问题解
决的进程。
而有效沟通又是构建工作团队、提高工作效率的重要途径。《西游记》中的师徒西天取经
故事，
“九九八十一难”，有几难完全就是内部沟通出了问题。譬如“三打白骨精”。孙悟空无
疑是对信息
的本质把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅传递正确信息。而唐三藏虽然“僧
是愚氓”，但
是毕竟是“师傅”，有约定俗成的权威。孙悟空虽然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯
权威。后来
悟空再怎么解释，信息都将因“服务器”问题被“拒收”。而猪八戒为了满足一己之私，
对大馒头的
兴趣早就超过了对妖怪的警戒，当欲望被阻后，利用师傅与师兄的信息通道淤塞，散布
师傅爱听、
师兄憎恶的谣言，结果师兄被逐。沙和尚本身对信息分辨能力不高，老实人凭感觉做事，
只会唉声
叹气。而“白骨精”才是师徒四人沟通不畅的受益者，三打而后虽死，不能断定这几个
哥们之间内
心不起疙瘩。
那么，建构团队除了信息方面的沟通更有效，能使工作简单化吗？麦肯锡公司的卡森班
什经理
认为，好的团队，必然拥有这些条件：
●清楚目标，并相信目标是重要的；
●知道自己的特定使命；
●知道如何实现目标；
●团队有适宜的整套技能；
●为结果负责。
事实上，如果这些条件能够得到满足，在一个组织里，造成工作复杂的原因就可以基本
得到有
效抑制。而组织也将不再是官僚体制赖以施展拳脚的平台，而是通过共同的事业目标、
权威和人格
魅力的彼此认同积聚起来的人才团队。
领头羊 VS牧羊犬
《财富》杂志的专栏作者、某咨询公司总裁赵民曾把企业的管理者分为两类：“领头羊
型”和“牧
羊犬型”。两者管理风格的区别显而易见。韦尔奇显然对后者非常不“感冒”，他甚至对“管
理”、“管
理者”的概念非常反感。而奥格尔维的论点显然更客观：“从工业革命时代继承的管理
方式与信息密
集型公司格格不入。当公司的目标是创新而不是规范化的时候，一个企业需要的是领导，
而不是管
理。”
“领头羊”不是靠上级任命的，而是自己的四条腿跑出来的，并被大家认可他寻找方向
的能力、
形成了事实上的权威才形成的。一个团队对“领头羊”的价值观、做事风格的肯定、沿
袭，果真能
达到宗教信仰式的地步，这种企业文化的力量还能有敌吗？
如果没有适当的领头羊跑在前边，如果不能形成共同价值、团队的力量，即使规模再小
的公司
也会每天上演复杂、烦心的故事，就是韦尔奇，也会找不着北。
诚信是简单管理的灵魂
之所以把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信。
“用科技、智慧和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业里，成长为一家令人
尊敬的‘四满意’企业：消费者满意；政府满意；合作伙伴满意；员工满意。”这是白沙
的使命和追求，也是集团总裁卢平的追求。为了做到这一点，一年多以前，她率先提出
了“简单管理”的理念，在白沙集团逐步推开，并在推开的过程中不断完善。最近，从
诚信的角度，卢平又赋予简单管理更深的内涵。
《经理人》：诚信和简单管理是怎样的关系？
卢平：我认为，诚信是简单管理的基础，也是灵魂，没有诚信，事情就变得复杂了。比
如，在企业，为什么有些人会踢皮球推诿，不负责任？首先是不讲诚信，没有明确他自
己的定位，没有明确他的承诺有多么重要。他和企业签了合同，就是约定和承诺；他上
一个岗位，就是和企业约定把岗位的工作做好，就要履行岗位职责，否则企业请你来做
什么？如果每个人都按要求履行了自己在岗位上的承诺，管理就简单了。你没有做到，
就是不守承诺，违背了职业人的基本准则。我在企业一直提倡职业化，其实职业化的核
心，也是诚信。诚信是简单管理的基础、灵魂。
世界之所以复杂，就是我们把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信，只要我
们按客观规律办事，实事求是，事情就不会那么复杂。
白沙的核心价值观——3A·HOT中的 HOT就是有质量的热诚。热诚的基础是什么？有魔性
的人也热诚，但那是破坏性的热诚，有质量的热诚必须以诚信为基础。了解企业在社会
中的定位，了解企业的核心诉求，了解你在企业中的定位，了解你的责任和承诺，这太
重要了。比如我是一个公家的厂长，就要把公家放在第一，个人放在第二，否则就完了。
员工的安身立命之处是白沙，那你就不能想着把个人放在第一。这就是诚信。
《经理人》：诚信和商业竞争中的“兵不厌诈”如何统一？
卢平：竞争的最大法则是什么？是生存，那么生存的立身之本是什么？是诚信。为了达
到自己的目标不惜一切手段，可能暂时有用，但最终是否有好结果呢？竞争也要讲法律、
道义，这就是诚信。竞争不排斥诚信，一句谎言要用十个谎言去遮盖，所以不要做假账，
要道实情说实话。竞争之中有基本的法律道义基础，否则社会就没有规则了。
《经理人》：你的下属认为企业最累的人是你，你自己怎么看？
卢平：办企业就是一个苦差事，责任决定了你要付出。几十亿元、几千人交给你，不可
能轻松，我力求使自己拼命工作，好好生活。我不是最累的，但是心理压力最大。我的
工作其实也很简单，我只抓三件事：定战略、带班子和建机制。
有了好机制，文化才能落地生根。简单管理就是通过某种机制使每个人明确自己的定位，
并且明确自己干得好有什么，干得不好有什么，这就真正简单了，但不是轻易做到的。
《经理人》：当初为什么提出简单管理这个概念？
卢平：当时管理很粗放，各方面责任不清楚，非常复杂，我要面对很多文件、会议、电
话，繁文缛节，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有价值的事情，所以我提出
简单管理，要用有限的精力去做最重要的事情，去做关系到企业发展和成长的事情。
我一般不会直接插手解决员工的问题，但我会关注 95%以上员工的焦点、难点、热点问
题。房子、菜篮子找工会，我不管。有规定，按规定办事。对于个案，我首先看是否超
越规定，是否侵害了 95%以上员工的利益。我一个月下一次车间，也许时间太少。因为
到车间不能解决实际问题，我亲自处理也把握不好尺度，更多的是督促下属去处理解决。
所以我用的是另外一种方法关注员工，而不是一身泥一身灰在现场解决问题。如果我天
天到一线和员工沟通，却抓不住事情的本质、规律、主流，肯定解决不了问题。
《经理人》：简单管理怎样解决企业中普遍存在的管理问题？
卢平：首先找到企业发展的“一”，规律，核心价值观，找不到，一系列问题就会接踵而
至。
其次是机制。系统要设计好，要“情理法”变为“法理情”。战略、计划、预算要协调好，
立法、执法、监督三权分立。管理到位，就一定要有个系统。
比如我们的项目文化。当多家企业做一个项目的时候，是项目利益高于一切，而不是企
业利益高于一切，强调企业利益会导致各赚各的钱，项目就完了。项目做好了就是共赢，
否则就是输。
比如把成本降低，利润提高，必须要有一套机制，使别人不能这么做，不想不敢不能，
这种机制保证企业出不了大事，能够规范运行。
大家都按规律办事，实事求是，开会、发文少一些。按规则建立一个简捷有效的系统，
自己明确自己在系统中的定位，身体力行地履行职责，这就是简单管理的核心。
简单管理最终是作为一种思维方式，使员工学会按客观规律办事，凡事找规律。
《经理人》：你如何评估推行简单管理的阶段性成果？
卢平：简单管理还刚刚开始，处在推广阶段。其实简单管理就存在于我们的生活工作之
中，事实说明，如果我们把最重要的资源放到最能帮助我们成长的地方上去，企业的发
展进步就更快，个人也是如此。现在我们把简单管理提炼出来，并逐步系统化，使之成
为我们的核心竞争力，别人很难模仿。
所以，简单管理是非常有用、有价值的，但业绩评估为时尚早，我们希望通过简单管理
的实践，树立和塑造白沙集团负责任、有效益、守诚信的良好企业形象。
头脑清醒意志坚定的人才是最简化的
简化管理的核心就是要形成一种自然秩序。
杰克·韦尔奇非常推崇简约化管理，他说，“作为领导者，一个人必须具有表达清楚
准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，
人们往往害怕简化。他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实
恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。”
韦尔奇提到简化管理的两个必要条件：一是领导人要头脑清醒、意志坚定，有着对
自己表达清楚准确的自信；二是组织中有非常明确的价值之榜，每一个人都能理解事业
的目标，每一个环节都能恰当地发挥着作用。这是韦尔奇在接受财经记者采访时脱口而
出的话语，他并没有准备给出简化管理的充分必要条件，却也像一束闪电照亮了混沌的
管理世界。
简化管理的核心是形成自然秩序
简化管理的核心，就是要形成一种自然秩序。老子曾经反复讨论“道法自然”管理的精
义，明
确提出了管理的最高境界：“稀言自然”；“无为而治”。“治大国若烹小鲜”，在老子心
里始终有一个
自然秩序。
一个组织中自然秩序怎样形成？任何一个群体或者组织，总要围绕核心做一件事，由此
决定了
在各个环节上应该什么时候做到什么和做到什么程度，这些用不着管理者指东道西。较
为贴近的例
子是一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，他知道到了哪个环节他应该做什么，用
不着指挥告
诉他。也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么，
企业的自然
秩序就形成了。
企业逐渐形成运作的规范，这种规范演变成每个人的自然的思维方式，就像呼吸一样自
然。像
山姆·沃尔顿那样，围绕着为客户节约每一个铜板这个商业的根本，而形成一种简单秩序，
这种管
理就比较简单。如果中间扭扭曲曲的，那就复杂了。
敢于无历史地去感知去行事
做到简化管理，要求不管是高级管理者，还是普通员工，都知道自己什么时候该做什么。
自然
秩序的运转必须有一定的价值之榜，有一定环境，有一定规则。高级管理者该做的事，
无非就是建
立并维护企业自然秩序的运转。员工该做的就是把岗位上的事做到最好，他们的目标和
做事的标准
都非常明确。
无论多好的理念，关键是实践。实践简化管理与企业领导人的素质有很大的关系。比如
马云，
他开始什么都不懂，不懂互联网，不懂管理，不懂技术，不懂商业模式，但他就是大胆
行动，在行
动中不断地修正，在动态中逐渐建立起阿里巴巴网站的自然秩序。前些日子著名经济学
家吴敬琏老
师与我讨论马云的成功，我假设，马云是一个物理学的博士，心里有一套高科技的概念，
并且深入
到美国的大型高科技企业中工作过，知道一项新技术的开发和运用所需要的资金和团队，
那么，阿
里巴巴就永远与马云不沾边了。吴老师笑了说：“知道得太多就不敢去做了！”
一切的理论、经验和历史，都是压在人们身上的重负。一个企业的领导人，敢于无历史
地去感
知、去行事，需要有点自己粗壮的本能。难怪韦尔奇说，“惟有头脑清醒、意志坚定的人
才是最简化
的。”
简单管理是一种智慧
德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，
一张纸的事情最好变成几行字来说。听他这么一说，我顿开茅塞。
1995年，我在中德（西门子）合资的家电公司当副总经理，开始体会简单管理的妙
处。有一次，要开董事会了，我就把明年的人力资源计划做给总经理，过了两天，他的
秘书叫我过去，他说我们德国人很懒，我说为什么呢？他说德国人喜欢几张纸的事情变
成一张纸来说，一张纸的事情最好变成几行字来说。
听他这么一说，我顿开茅塞。我想我们中国人总是一句话要变成几句话来讲，几句
话要变成几个小时来讲，几个小时要变成一个上午来讲，几个字要变成一个大文章，几
分钟的会议要变成一天的会议，这是一个完全不同的思维模式。
我体会到德国人崇尚简约，讲究效率。简单管理的精髓是效率。效率以结果为导向，
能用一句话说清楚的，为什么要用几句话呢。理念不同，后面什么都不同了。我亲眼目
睹当时西门子到中国来，虽然面临着很大的问题，很复杂的因素，但是他一步步走过来，
很简练，很清晰，很简单，他的手法是干干脆脆的，给我的影响很大。
简单管理之一：概念管理
1999年，我到一家中日合资的精密铸造公司任总经理。我去时亏损五六百万，三年后我
离开时
变成了 1800万的利润。为什么会发生这么一个变化？主要是因为这个公司和集团的价值
链、生产链、
销售链关联不大，无意之中给了我一个相对独立的做事空间，在这里我开始尝试简单管
理。
当时公司的人来自四个方面，他们的心态是不一样的，弄不好容易冲突，我就提出“一
视同仁”
的概念，在员工中起到一个平衡主导作用，把各种力量聚集到一起来，只要你把事情做
好，你就有
升职的机会，你就有增值的可能，你就有一个发展的空间，这就把地位、优越感全部打
破了。
当公司效益好了，一些人就会想公司该给我钱了，该给我升职了。我看到这个苗头，就
对全体
员工讲了两句话。一句是“做好是应该的”，因为现在公司与每一个员工都是一种既定的
雇佣关系。现在公司赚到钱了，它要考虑更高的投入，当然，赚到钱对你进行一种
再分配也是应该的，但
你不能总想这件事，一想就想歪了，还是要做好事情。第二句是“做不好是要负责任的”。
这就把大
家的心平下来，要不会出问题。不是公司赚钱时人心就齐，赚钱的时候可能人心最不齐。
要找到一
个平衡点，用一种简单的方式进行协调。
我把这种尝试称为“概念管理”，即领导者要用一种概念，对大家有一种启发，一种规范，
一种
引导。这也是简单管理的方式之一。
简单管理之二：不分是非
实践简单管理，很重要的是要不分是非。因为在明辨是非当中往往容易走入歧途，迷失
目标。
我不懂铸造，遇到的第一个问题是，出现质量问题怎么办？这是一个很棘手的问题。后
来我找
到了一个方法，我说我们先不说这是谁的责任，我们先分析原因是什么，有什么好的解
决方法，大
家的思维转过来了，当原因一步一步破解出来后，一种讨论、沟通也就开始了，原因找
到了，方法
也出来了，于是明确这件事情由谁负责。负责人就会用心带动其他人去做了。至于造成
这件事的人
和因素，在讨论过程中已经不言而喻了。
我后来把这种做法做成了一个培训课程。我说，现在大家坐在这里，我走进来，看见地
上扔着
一个很脏的乱纸球，我如果问这是谁扔的，这么不讲道德，不管是谁扔的，他都不会承
认，因为我
讲谁，这是一个分辨是非的说法。假如我不说谁，而是走过去，弯下腰把这个脏纸团捡
起来，这个
时候，可能没有等我去捡，扔这个纸团的人可能在我之前把它捡去了。即使他没有去捡，
我把它捡
起来扔到垃圾桶里，旁边人都知道这是一个坏习惯。其实我就是用了一个不分是非的方
法而已。
简单管理之三：站着沟通
用站立式来实施简单管理也是一个有效的方法。讨论一些事情没有必要坐在一起，可以
站在一
起讨论。以前我们每个星期第一天的早晨开晨会，部门经理要站在黑板前，把一周要做
的事情在黑
板上描述一下，把自己的信息与其他经理做沟通，而且规定时间不能长，只讲你做什么，
怎么做。
我还规定任何管理人员到车间现场不准坐，因为到下边去是发现和解决问题的。发现问
题就站
着商量，真正有问题就到办公室深入讨论，但是在现场不能坐。这样就简单了。大家就
知道我是来
工作的，不是来闲聊的，这种行为本身就传达了一种信息。后来一个德国公司的经理来
参观，他感
觉这做法很好，并建议我把每天的质量分析会开好。于是我在每天午饭后花一刻钟的时
间，所有关
联的人员站着开一个日分析会，就是谈质量问题，谈完以后，有问题的分头讨论，没问
题的分头工
作，非常简单。
简单管理之四：战略和市场
战略一定要清晰。要用清晰的、专注的战略来实施简单管理。很多企业赚到了钱以后，
战略模
糊了，战略模糊必然导致下面的复杂和模糊。我们在实行简单管理的时候，对战略的描
述很清晰，
该做什么，不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉我们的员工，这样员工都知
道该做什么，
擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。他就很清晰了。
还有，实行简单管理一定要用市场需求来统领员工的意识和行为。一定要让员工知道我
们所做
的一切都是为客户创造价值。客户需要速度、效率，我们怎样满足他，怎么才能快，不
是我总经理
要你快，而是客户要你快；不是我总经理要求你的质量，而是客户。用这种客户关系来
使企业内部
关系简单化是一个很重要的方面。其实离客户最近的是总经理，他一直在搭着客户的脉
搏，民营企
业为什么能做得很快，因为他的老板一直在和客户沟通，每天都在揣摸客户，如果把这
种揣摩扩大，
变成员工自觉揣摩客户，那么简单管理就成功了。
表述是简单的执行是复杂的
一定要区分领导和管理的不同，以及它们各自的功能和作用。
企业的精神、文化、价值观很容易讲清楚，德鲁克说，一个企业使命的表述必须在
一件汗衫上可以印得下来，约翰·科特则要求必须在两分钟内讲清楚。
但是日常管理却不能简单，因为会有各种情况出现。比如价格战，竞争对手偷工减
料，但却有价格优势，这时你怎么办？怎么确保你的价值观仍然可以执行下去？怎样用
管理机制贯彻下去？
约翰·科特认为，管理和领导是不同的：管理是建立秩序，核心问题是计划和预算、
组织及配置人员、控制并解决问题；领导是产生变革，核心问题是确定方向、整合相关
者、激励和鼓舞。领导要做的是描画出一幅明确有吸引人的未来远景，合理推出实现远
景的策略；管理要做的是制定执行策略的具体步骤和时间表，并依计划提出财务预估和
目标。
比如海尔的“砸冰箱”，在砸冰箱之前，张瑞敏一定三令五申强调很多次。但是光有
规定是不够的，没有被员工接受的远景以及管理制度还是做不出来。一个企业一定要先
有领导，提出远景，然后有战略、策略，有预算控制、机制跟上，这样才能支撑远景。
管理是一种交换过程
是什么导致了管理复杂？是因为管理是一种交换过程。比如员工，他每天上班，业绩好
坏直接
影响到他的薪水；一个企业，怎样获得合理的利润，需要支付多大的成本，都是一种交
换。当年胡
雪岩的胡庆余堂生产“虎骨追风膏”，其成本就远远高于造假者的售价，你怎么办？胡的
信条是“戒
欺，真不二价”，所以他的选择是用真的原料卖高价。但是其他人会如何选择？不同的人
有不同的选
择，在压力之下，每个人选择不一样，这就导致复杂。
管理是一种执行，执行就要求系统、均衡、一致。但做到这一点是很不容易的，比如作
业标准，
第一个很简单，第二个也可以，可是第三个制定出来，就可能出现三个标准互相冲突矛
盾的情况。执行本来就很复杂，执行到位更不容易，会有各种压力、变数、例外。
总之会有很多情况导致
复杂。取舍是非常难的。
双向沟通形成远景
企业的远景和文化理念只有被大家真正接受，才会真正改进管理。怎样做大家才能真正
接受？
国内企业大都采取“自上而下”的方式：高层提出远景，然后向下灌输，在约翰·科特看
来这是不
行的，接受的过程必须是双向沟通的，要鼓励员工挑战传统的做法，鼓励员工对公司未
来远景提出
质疑。
我曾在一家公司的大厅见到该公司的使命，写得非常好，但进进出出的员工都不看，后
来我对
他们的一位员工说，你们的使命写得真好，他的回答是：那是董事长写的，给外面人看
的。“自上而
下”的灌输往往都是这样的结果。员工认为那是董事长的远景，和我的相关性不大，就
是一个口号。
最要命的是员工的反应不冷不热，哪怕是反对的声音，你都不一定听到。约翰·科特说，
用管理的
方法改变人是不行的，必须用领导的方法去改变。
所以，我认为在推进简单管理的过程中，一定要区分领导和管理的不同，以及它们各自
的功能
和作用，这会使管理更有成效。
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