领导与管理
领导和管理
美国前总统杜鲁门曾经说：「领导就是让做一美国前总统杜鲁门曾经说：「领导就是让做一
件原本不想做的事，但事后却喜欢它」。件原本不想做的事，但事后却喜欢它」。
领导不是个职位，更是一种影响的过程。部属领导不是个职位，更是一种影响的过程。部属
并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。
当代的主管「管得太多」而「领导得太少」。当代的主管「管得太多」而「领导得太少」。
主管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失主管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失
于「管理」的迷障之中，而忽略了领导。于「管理」的迷障之中，而忽略了领导。
领导者之领导统御
((一一).).领导者角色与功能领导者角色与功能
一一..领导力观念领导力观念
领导力、并非指导人具有特定地位及许可权，是指团体领导力、并非指导人具有特定地位及许可权，是指团体
成员于一定状况下，为迈向特定目标的实现，以意识性的型成员于一定状况下，为迈向特定目标的实现，以意识性的型
态，作用于其他成员的「影响力」。态，作用于其他成员的「影响力」。
领导力，即属于一项团体现象；有团体存在的地方（家 领导力，即属于一项团体现象；有团体存在的地方（家
庭、运动及同好会等领域），就有领导力的出现。庭、运动及同好会等领域），就有领导力的出现。
管理者的领导力：管理者领导才能首先被衡量的不仅是 管理者的领导力：管理者领导才能首先被衡量的不仅是
他是否有采取做为领导者的行动，而是这个行动的结果完成他是否有采取做为领导者的行动，而是这个行动的结果完成
任务，达成目标才可判断为发挥良好的领导力，任务，达成目标才可判断为发挥良好的领导力，
管理者的领导才能，不单单是看过程，而是否有达成目 管理者的领导才能，不单单是看过程，而是否有达成目
标即结果的好坏极须铭记在心标即结果的好坏极须铭记在心..
二.领导者的角色
领导不只是个「职位」，更是一种影响
的过程。
部属并不会追随一个职位，他要追随有
能力影响他的人。
一个成功的领导者不论层级，也不论具
备哪些特质，都应该扮演四种角色
远景领导者 灌能领导者
变革领导者 价值领导者：
(二).卓越的领导能力
熟炼的带领技巧
亲和力
自信
积极乐观进取能力
良好的人际关系
具有解决问题的协调
能力
善于随机应变
具有服务的热诚
具有知人善任的能力
具有敏锐观察的能力
具有忍受挫折的能力
具推理的能力
(三).领导统御分析
领 前导 策略 责任 规划
导 修正 疏通 目标 流程教授
统 整合 统一 集中 效率
御 控制 压制 制度 伦理 组织
领导者应有的涵养
要有胸襟与气度，勿给人有压迫感要有胸襟与气度，勿给人有压迫感
不吝惜给部属机会，培育部属不吝惜给部属机会，培育部属
良好自省力，肯定别人的成就良好自省力，肯定别人的成就
与部属分享情报和成果与部属分享情报和成果
识人与识巧并重识人与识巧并重
走动管理最有效走动管理最有效
建立敢做事，与多做事的工作环境建立敢做事，与多做事的工作环境
调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做
使命感的自我期许使命感的自我期许
建立专家的风范建立专家的风范
贰贰. . 领导人指导原则领导人指导原则
((一一).).领导者管理不同团队的重点领导者管理不同团队的重点
注重人际关系注重人际关系
协谈型协谈型
（温情型）（温情型）
指示型指示型
（专制型）（专制型）
注注
重重
人人际际
关关
系系
重视业绩重视业绩
H
HL
委任型委任型
（放任型）（放任型）
相互交涉型相互交涉型
（整合型）（整合型）
领导的四种类型
▲▲ 指示型（专制型）指示型（专制型）
此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体命令，强行监此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体命令，强行监 督及控制督及控制
部属的行为。即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人部属的行为。即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人 独自决定。独自决定。
▲▲ 相互交涉型（整合型）相互交涉型（整合型）
此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标，此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标， 平时伸出平时伸出
援手给予部属必要的指导。各个成员均能掌握团体的目标以及推展状况。因属兼援手给予部属必要的指导。各个成员均能掌握团体的目标以及推展状况。因属兼
顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型。顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型。
▲ ▲ 协谈型（温情型）协谈型（温情型）
此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛。与部属沟此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛。与部属沟
通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以协助的行为取代控制。通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以协助的行为取代控制。
故可称为协谈型或温情型。故可称为协谈型或温情型。
▲ ▲ 委任型（放任型）委任型（放任型）
此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属具体此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属具体 性指示及性指示及
推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时即完全委托部属处理。推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时即完全委托部属处理。
故称作委任型或放任型。故称作委任型或放任型。
四四..领导操作分析表领导操作分析表
委任型委任型
((放任型放任型))
协谈型协谈型
((温情型温情型))
指示型指示型
((专制型专制型))
相互交涉型相互交涉型
((整合型整合型))
组织所组织所
处的环处的环
境及条境及条
件件
▲▲ 困难度、困难度、异异
常及紧急性常及紧急性
尚未产生严尚未产生严
重问题的程重问题的程
度时。度时。
▲▲谋求高度的谋求高度的
创造性时创造性时
▲▲ 因难度、异因难度、异
常及紧急性常及紧急性
尚未到有问尚未到有问
题的程度题的程度时时
▲▲ 情况导常时情况导常时
▲▲ 情况紧急、情况紧急、
时间上无宽时间上无宽
裕时裕时
▲▲ 情况困难时情况困难时
▲▲ 困难度、异困难度、异
常性及紧急常性及紧急
性尚未到问性尚未到问
题的程度时题的程度时
委任型委任型
((放任型放任型))
协谈型协谈型
((温情型温情型))
指示型指示型
((专制型专制型))
相互交涉型相互交涉型
((整合型整合型))
组织目组织目
标及各标及各
项业务项业务
的物质、的物质、
条件及条件及
工作结工作结
构等构等
▲▲问题需全员问题需全员
同意的时，同意的时，
▲▲对某业务要对某业务要
求高度独立求高度独立
性及创造性性及创造性
时时
▲▲有标准方法有标准方法
时时
▲▲工作效率提工作效率提
升时升时
▲▲让本人负全让本人负全
责较佳时责较佳时
▲▲部属与其他部属与其他
部门须通力部门须通力
合作及协调合作及协调
时时
▲▲事务需大众事务需大众
智慧的结合智慧的结合
时时
▲▲对负责独立对负责独立
事项人员有事项人员有
错误要修正错误要修正
时时
▲▲目标高而且目标高而且
困难时困难时
▲▲状况及目标状况及目标
不甚稳定，不甚稳定，
须领导人明须领导人明
示方向时示方向时
▲▲业务重要，业务重要，
须由领导人须由领导人
控制监督时控制监督时
▲▲部属与其他部属与其他
部门间须通部门间须通
力合作及协力合作及协
调时调时
▲▲部属对事务部属对事务
有更好的操有更好的操
作方法或看作方法或看
法时法时
委任型委任型
((放任型放任型))
协谈型协谈型
((温情型温情型))
指示型指示型
((专制型专制型))
相互交涉型相互交涉型
((整合型整合型))
组织目组织目
标及各标及各
项业务项业务
的物质、的物质、
条件及条件及
工作结工作结
构等构等
▲▲问题需全员问题需全员
同意的时，同意的时，
▲▲对某业务要对某业务要
求高度独立求高度独立
性及创造性性及创造性
时时
▲▲有标准方法有标准方法
时时
▲▲工作效率提工作效率提
升时升时
▲▲让本人负全让本人负全
责较佳时责较佳时
▲▲部属与其他部属与其他
部门须通力部门须通力
合作及协调合作及协调
时时
▲▲事务需大众事务需大众
智慧的结合智慧的结合
时时
▲▲对负责独立对负责独立
事项人员有事项人员有
错误要修正错误要修正
时时
▲▲目标高而且目标高而且
困难时困难时
▲▲状况及目标状况及目标
不甚稳定，不甚稳定，
须领导人明须领导人明
示方向时示方向时
▲▲业务重要，业务重要，
须由领导人须由领导人
控制监督时控制监督时
▲▲部属与其他部属与其他
部门间须通部门间须通
力合作及协力合作及协
调时调时
▲▲部属对事务部属对事务
有更好的操有更好的操
作方法或看作方法或看
法时法时
委任型委任型
((放任型放任型))
协谈型协谈型
((温情型温情型))
指示型指示型
((专制型专制型))
相互交涉型相互交涉型
((整合型整合型))
部属的部属的
成熟度成熟度
▲▲个人成熟度个人成熟度
极高时极高时
▲▲备有高度知备有高度知
识及技能时识及技能时
▲▲能自我控制能自我控制
时时
▲▲部属的熟练部属的熟练
程度很高时程度很高时
▲▲才能及意愿才能及意愿
虽很高，却虽很高，却
因烦恼有暂因烦恼有暂
时性的绩效时性的绩效
低落时低落时
▲▲部属尚未习部属尚未习
惯时、业务惯时、业务
知识及经验知识及经验
不足时不足时
▲▲部属的意愿部属的意愿
不高、责任不高、责任
感薄弱时感薄弱时
▲▲部属有相当部属有相当
程度的熟练程度的熟练
度时度时
委任型委任型
((放任型放任型))
协谈型协谈型
((温情型温情型))
指示型指示型
((专制型专制型))
相互交涉型相互交涉型
((整合型整合型))
团体团体
的成的成
熟度熟度
▲▲领导者信赖领导者信赖
部属时部属时
▲▲团体的成熟团体的成熟
度较高时度较高时
▲▲组织内部发组织内部发
生协调不顺生协调不顺
或冲突，需或冲突，需
领导者的介领导者的介
入才可以有入才可以有
效解决时效解决时
▲▲领导者对部属领导者对部属
之信赖感低时 之信赖感低时
▲▲组织体较新，组织体较新，
尚缺乏整合时 尚缺乏整合时
▲▲士气低落、精士气低落、精
神涣散时 神涣散时
▲▲与部属才能有与部属才能有
显著差距时 显著差距时
▲▲需领导者指示需领导者指示
控制的状况时 控制的状况时
▲▲组织整体组织整体
有相当程 有相当程
度的成熟 度的成熟
度时 度时
委任型委任型
((放任型放任型))
协谈型协谈型
((温情型温情型))
指示型指示型
((专制型专制型))
相互交涉型相互交涉型
((整合型整合型))
领导型领导型
式的持式的持
续采用续采用
所产生所产生
的负面的负面
影响影响
▲▲工作要求严工作要求严
格目标难以 格目标难以
达成 达成
▲▲个人及团体个人及团体
的成熟度较 的成熟度较
低，无法带 低，无法带
动组织化以 动组织化以
及团体行动 及团体行动
▲▲状况及目标状况及目标
不明确时会 不明确时会
不满 不满
▲▲发生领导者发生领导者
推卸责任的 推卸责任的
现 现象象
▲▲团体内的状团体内的状
况及目标不 况及目标不
明确无法达 明确无法达
成目标 成目标
▲▲常会发生妥常会发生妥
协及姑息情 协及姑息情
事 事
▲▲领导者易发领导者易发
生事不关己 生事不关己
的思想及缺 的思想及缺
乏使命感 乏使命感
▲▲背叛领导者背叛领导者
▲▲领导者的精领导者的精
力消耗过大 力消耗过大
▲▲自主性及创自主性及创
造性受损 造性受损
▲▲出现部属才出现部属才
能低落现象 能低落现象
▲▲个人及团体个人及团体
成熟度较高 成熟度较高
时，会被认 时，会被认
为干涉他们 为干涉他们
作业 作业
(二).领导的要素范例
GE最优秀的领导人特征
对工作满怀激情和精力充沛
管理激励组织以企业利益为中心，且不是官
僚主义者
将自己组织视为以客户和效益为中心来管理
要对技术娴熟掌握又要有深厚的成本观念
要实现效率过程而不只是技术成功
通用电器核心领导要素
（活力）个人精力充沛
（激励）感染和鼓励他人热情的能力
（敏锐）细心的竞争思考与追求
（执行）完成目标的执行力
NONO 类别类别 问问 题题 检检 视视 点点
11
每每
日日
工工
作作
是否每日进行朝会来传递讯息 是否每日进行朝会来传递讯息
22 是否营业人员每日均提出营业日报表 是否营业人员每日均提出营业日报表
33 是否建立了客户详细的资料卡 是否建立了客户详细的资料卡
44 是否各商品之销售焦点 是否各商品之销售焦点,,营业人员均营业人员均
已熟悉已熟悉
55 是否下属营业人员工作均可独当一面 是否下属营业人员工作均可独当一面
(三).领导工作日常检查表
【以销售单位作业参考】
6
每
周
工
作
是否对目标无法达成之原因有作分
析检讨
7 是否有协助营业人员定好营业阶梯
计划
8 是否有对已制定之营业计划作追踪
处理
9 是否有对单位责任作分配性派放
10 是否积极的协助下属提升各项能力
1111
每每
月月
工工
作作
是否有对分配的目标订定详细的作战计划是否有对分配的目标订定详细的作战计划
1212 是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议
1313 是否每月有作工作检讨是否每月有作工作检讨,,并确实改善并确实改善
1414 是否有针对所属人员之绩效作好辅导计划是否有针对所属人员之绩效作好辅导计划
1515 是否有利用时间单独与下属面谈是否有利用时间单独与下属面谈
1616 是否有利用图表来追踪目标达成度是否有利用图表来追踪目标达成度
1717 是否曾要求营业人员以实绩图表作好自我管理是否曾要求营业人员以实绩图表作好自我管理
1818 是否有对客户抱怨作检讨并确实改善是否有对客户抱怨作检讨并确实改善
1919 是否有建立竞争分析表来明了竞争局势是否有建立竞争分析表来明了竞争局势
2020 每每
年年
度度
工工
作作
是否已提升了下属人员的绩效稳定性是否已提升了下属人员的绩效稳定性
2121 是否能确实控制与管理所属员工是否能确实控制与管理所属员工
2222 是否有确实作好各类考核工作是否有确实作好各类考核工作
2323 是否把自己对公司营运策略及目标作供献度评估是否把自己对公司营运策略及目标作供献度评估
2424
随随
时时
工工
作作
是否能确实掌握单位职责并能独立运作是否能确实掌握单位职责并能独立运作
2525 是否激发部属能力已竭尽所能是否激发部属能力已竭尽所能
2626 是否曾对能启发自己能力或构思的部属有所奖励是否曾对能启发自己能力或构思的部属有所奖励
2727 是否随时观察到单位整体战力上升或下降是否随时观察到单位整体战力上升或下降,,有何有何
对策对策
2828 是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色
问题分析与决策
壹. 认识问题
(一). 问题的分类
一.问题来源
1:绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性
2:来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织
配合
3:来自外部, 几乎无内部因素存在
壹. 认识问题
二二..问题分类问题分类
救火类问题救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）（看得见的问题、已经发生的问题）
•• （例）出现不良品。有人受伤（例）出现不良品。有人受伤
这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有状态」的问题，这种问题不必特别这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有状态」的问题，这种问题不必特别
具有「问题意识」亦能掌握。具有「问题意识」亦能掌握。
发现类问题发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题）（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题）
•• （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高
这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在状态」已知道，但，这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在状态」已知道，但，
对「应有状态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应有状态」需具有强烈的对「应有状态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应有状态」需具有强烈的
「问题意识」「问题意识」
预测类问题预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）（新创的问题、未来应该如何的问题）
（例）３年后的经营应如何。维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）（例）３年后的经营应如何。维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）
这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「 现在状态比」，掌握其差距，现在状态比」，掌握其差距，
即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无法形成「将来即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无法形成「将来
应有状态」的问题。应有状态」的问题。
。。
NN
OO
问题问题 应有状态应有状态 现在状态现在状态 问题意识问题意识
11
救火类问题救火类问题
看得见的问题看得见的问题
已了解已了解 已了解已了解 并非特别需要并非特别需要
22
发现类问题发现类问题
需寻找的问题需寻找的问题
发现、寻找、发现、寻找、
思考思考
和「应在状和「应在状
态」对照，态」对照，
使它清楚使它清楚
与「现有机会与「现有机会
」对应的问题」对应的问题
意识意识
33
预测类问题预测类问题
新创的问题新创的问题
做预测、创做预测、创
新新
预测「将来预测「将来
状态」状态」
与「未来机与「未来机
会」对应的问会」对应的问
题意识题意识
管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属
于哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者
」，这就是「创造性的组织」（此时的问题种类与其说指
１，毋宁说是指２，３更为恰当
NN
OO
问题问题 应有状态应有状态 现在状态现在状态 问题意识问题意识
11
救火类问题救火类问题
看得见的问题看得见的问题
已了解已了解 已了解已了解 并非特别需并非特别需
要要
22
发现类问题发现类问题
需寻找的问题需寻找的问题
发现、寻找、发现、寻找、
思考思考
和「应在状和「应在状
态」对照，态」对照，
使它清楚使它清楚
与「现有机与「现有机
会」对应的会」对应的
问题意识问题意识
33
预测类问题预测类问题
新创的问题新创的问题
做预测、创做预测、创
新新
预测「将来预测「将来
状态」状态」
与「未来机与「未来机
会」对应的会」对应的
问题意识问题意识
(二).问题如何发现
（真的没有问题吗？）
当各工作阶段效率产生与期望的误差当各工作阶段效率产生与期望的误差
当特定任务无法完成当特定任务无法完成
当由日常工作中发现现况问题，包括工作质当由日常工作中发现现况问题，包括工作质 、量、时、量、时
间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、
同工重复同工重复
由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程((部门部门
活动分析、流程分析活动分析、流程分析))
由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、
客户、横向单位等的期望与抱怨客户、横向单位等的期望与抱怨
有特定目的之团队活动有特定目的之团队活动((质量圈活动、学习性组织、计质量圈活动、学习性组织、计
画活动画活动))
紧急性的管理需求紧急性的管理需求
问题发生的模式
认为有疑问的认为有疑问的
感到困惑的感到困惑的
引起争执的引起争执的
有异常事态的有异常事态的
脱离常态的事情的脱离常态的事情的
不知达成方法时不知达成方法时
意见分歧意见分歧
目标不明确目标不明确
三. 问题5阶段解决过程
问题解决过程，即将一个问题由最初的
确认工作, 解决方案的形成执行, 一直到问题
的状况获得改善的过程
问题分析与解决
现在状况 → 以资料数据判断损害 → 确
认问题焦点 → 描述未来期望 → 共识
(二) 问题分析与解决操作
一一..达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善
1. 1. 有助于目标达成有助于目标达成
2. 2. 降低不良率降低不良率
3. 3. 提高客户满意度提高客户满意度
4. 4. 改善效率改善效率((生产力、成本、各种任务生产力、成本、各种任务))
二二..透过下列方式来解决问题透过下列方式来解决问题
. 管理者的管制行动管理者的管制行动
. 基层作业者的改善行动基层作业者的改善行动
. 管理团队的整体行动管理团队的整体行动
. 任务小组任务小组
. 质量圈质量圈
管理计划会议管理计划会议
质量团队质量团队 任务小组任务小组
先行预测需求先行预测需求
阶段阶段11 确认并定义问题确认并定义问题
作业方法的改善作业方法的改善
减低不良结果的产生减低不良结果的产生
降低成本降低成本
减少错误频率减少错误频率
流程分析结果流程分析结果 阶段阶段2 2 分析原因分析原因
例行活动例行活动
绩效报告绩效报告 调查调查
客户需求或问题客户需求或问题
阶段阶段3 3 设定目标设定目标
较高的客户满意度较高的客户满意度
更有效的掌握及更有效的掌握及
满足顾客需求满足顾客需求
阶段阶段4 4 形成解决方案并形成解决方案并
执行执行
效率改善效率改善
提升生产力提升生产力
定期持续追踪定期持续追踪
追踪控制报告追踪控制报告
阶段阶段5 5 衡量追踪及控制衡量追踪及控制
((三三).).分析分析问题与解决流程问题与解决流程
管理计划会议管理计划会议
质量团队质量团队 任务小组任务小组
先行预测需求先行预测需求
阶段阶段11 确认并定义问题确认并定义问题
作业方法的改善作业方法的改善
减低不良结果的产生减低不良结果的产生
降低成本降低成本
减少错误频率减少错误频率
流程分析结果流程分析结果 阶段阶段22 分析原因分析原因
例行活动例行活动
绩效报告绩效报告 调查调查
客户需求或问题客户需求或问题
阶段阶段33 设定目标设定目标
较高的客户满意度较高的客户满意度
更有效的掌握及更有效的掌握及
满足顾客需求满足顾客需求
阶段阶段44 形成解决方案并形成解决方案并
执行执行
效率改善效率改善
提升生产力提升生产力
定期持续追踪定期持续追踪
追踪控制报告追踪控制报告
阶段阶段55 衡量追踪及控制衡量追踪及控制
((三三). ). 问题分析与解决流程问题分析与解决流程
管理计划会议管理计划会议
质量团队质量团队 任务小组任务小组
先行预测需求先行预测需求
阶段阶段11 确认并定义问题确认并定义问题
作业方法的改善作业方法的改善
减低不良结果的产生减低不良结果的产生
降低成本降低成本
减少错误频率减少错误频率
流程分析结果流程分析结果 阶段阶段22 分析原因分析原因
例行活动例行活动
绩效报告绩效报告 调查调查
客户需求或问题客户需求或问题
阶段阶段33 设定目标设定目标
较高的客户满意度较高的客户满意度
更有效的掌握及更有效的掌握及
满足顾客需求满足顾客需求
阶段阶段44 形成解决方案并形成解决方案并
执行执行
效率改善效率改善
提升生产力提升生产力
定期持续追踪定期持续追踪
追踪控制报告追踪控制报告
阶段阶段55 衡量追踪及控制衡量追踪及控制
管理计划会议管理计划会议
质量团队质量团队 任务小组任务小组
先行预测需求先行预测需求
阶段阶段1 1 确认并定义问题确认并定义问题
作业方法的改善作业方法的改善
减低不良结果的产生减低不良结果的产生
降低成本降低成本
减少错误频率减少错误频率
流程分析结果流程分析结果 阶段阶段2 2 分析原因分析原因
例行活动例行活动
绩效报告绩效报告 调查调查
客户需求或问题客户需求或问题
阶段阶段3 3 设定目标设定目标
较高的客户满意度较高的客户满意度
更有效的掌握及更有效的掌握及
满足顾客需求满足顾客需求
阶段阶段4 4 形成解决方案并形成解决方案并
执行执行
效率改善效率改善
提升生产力提升生产力
定期持续追踪定期持续追踪
追踪控制报告追踪控制报告
阶段阶段5 5 衡量追踪及控制衡量追踪及控制
三. 问题5阶段解决过程
现在状况 → 以资料数据判断损害 → 确认问题焦点 →
描述未来期望 → 共识
一一..问题的定义与确认问题的定义与确认
问题焦点是什么问题焦点是什么??此问题对企业造成哪些影响此问题对企业造成哪些影响??
目前造成的状况为何目前造成的状况为何??
相关联的人都有问题共识吗？相关联的人都有问题共识吗？
问题发生的影响性是什么？问题发生的影响性是什么？
问题发生的频率有多少问题发生的频率有多少
问题与其影响详细明确的纪录是否有作描述此问题问题与其影响详细明确的纪录是否有作描述此问题
获解决后的状况获解决后的状况,,并将预期的状况予以定性及定量的并将预期的状况予以定性及定量的
描述描述
二.失败原因
问题焦点未掌握、没有形成问题共识
对问题获解决后的状况，未能予以定性
及定量的描述、未曾对问题有非常明确的陈
述，
问题模糊对问题若未详细明白，未曾作
适当的补述
问题描述过于形式化
(二). 第二阶段分析原因
确认问题点 确认问题点 → → 拆解环节拆解环节 → → 以各环节来分析以各环节来分析
可能原因可能原因 → → 确定主要问题确定主要问题
一.分析问题的方法
流程图流程图: : 了解过程与理想途径间的差异，是否可能造了解过程与理想途径间的差异，是否可能造
成问题成问题
查检表查检表: : 以观察的书面证据来检核差距以观察的书面证据来检核差距
环节要因分析环节要因分析: : 须确认，发掘展开某特定问题或状况须确认，发掘展开某特定问题或状况
所有可能原因所有可能原因
分析时请仔细拆解问题细部环节、运用分析技巧分析时请仔细拆解问题细部环节、运用分析技巧
（参考以下「分析的操作技巧」说明）如何收集资（参考以下「分析的操作技巧」说明）如何收集资
料？统计技术？料？统计技术？
二.分析失败原因
问題未能仔细拆解，而仅就问题本 身讨论或
判断
当分析问题有牵涉到单位职责时，过于自我
保护
对问题本身未形成共识
对问题本身有先入为主的思考障碍
三三. . 分析的操作技巧（参考）分析的操作技巧（参考）
查核表法查核表法
（（Check listCheck list））
探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、缩小、探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、缩小、
相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等，相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等，
多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构
想的方法。想的方法。
型态分析法型态分析法 列举所探讨之对象物科题的结构因素，过滤出其可能列举所探讨之对象物科题的结构因素，过滤出其可能
发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一
一加以探讨。一加以探讨。
特性（属性）特性（属性）
列举法列举法
提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与
特性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。特性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。
希望列举事项希望列举事项 列举愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取列举愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取
改善方案的思维方法改善方案的思维方法
缺点列举法缺点列举法 列举现有的各项缺点，发掘其问题所在以探讨应行改列举现有的各项缺点，发掘其问题所在以探讨应行改
善之对策的思维方法善之对策的思维方法
查核表法查核表法 探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、缩小、探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、缩小、
相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等，相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等，
多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构
想的方法。想的方法。
型态分析法型态分析法 列举所探讨之对象物科题的结构因素，过滤出其可能列举所探讨之对象物科题的结构因素，过滤出其可能
发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一
一加以探讨。一加以探讨。
特性（属性）特性（属性）
列举法列举法
提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与
特性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。特性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。
希望列举事项希望列举事项 列举愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取列举愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取
改善方案的思维方法改善方案的思维方法
缺点列举法缺点列举法 列举现有的各项缺点，发掘其问题所在以探讨应行改列举现有的各项缺点，发掘其问题所在以探讨应行改
善之对策的思维方法善之对策的思维方法
(三) 第三阶段设定目标
主要问题主要问题 → → 设定总目标设定总目标 → → 划分阶段目标划分阶段目标 → →共识共识
设定目标
目标应包含定性与定量的方式以便衡量、订
出管理方案，划分阶段目标
目标是否能在期限结束时，可以很明显判断
出目标是否已经实现？
订定衡量计划? (确定目标的可行性)
藉思考（WHEN WHAT WHO WHERE
WHOM HOW） 取得操作改善者的共识
二. 失败的原因
目标未包含定性与定量的方式，故不易衡量
目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标
未取得操作改善者的共识
(四). 第四阶段形成解决方案并执行
目标确定目标确定 → → 解决方案构思解决方案构思 → → 确定解决方案确定解决方案
→ → 共识共识 → → 任务分配任务分配
一. 形成解决方案
构思解决方案时切勿预设障碍构思解决方案时切勿预设障碍
谁执行谁执行??知会谁知会谁??谁评估谁评估??
确定管理阶层的批准与决心确定管理阶层的批准与决心
上级给予足够解决问题的资源（人财物）或权限上级给予足够解决问题的资源（人财物）或权限
活动、步骤、执行、时间与负责人活动、步骤、执行、时间与负责人
分工操作得到需要的横向承诺与配合分工操作得到需要的横向承诺与配合
鼓励提出意见鼓励提出意见
二. 失败原因
上级未给予足够解决问题的资源（人财物）
或权限
构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到
限制而无法开展
分工责任人对解决方案不能详细明白
解决问题未有效分工
确定解决顺序与横向关系
三三..解决问题的操作技巧（参考）解决问题的操作技巧（参考）
脑力激荡脑力激荡 与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全
部脑力的激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。部脑力的激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。
三菱脑力激荡法三菱脑力激荡法 此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与
人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。
脑力记录法脑力记录法 此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，
为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。
KJKJ法法
开发者为日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本开发者为日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本
与脑力激荡法同为最常用的思维方法。一面诱使思维人员与脑力激荡法同为最常用的思维方法。一面诱使思维人员
混沌模糊，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次混沌模糊，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次
更高之想象的独特技巧，整合各种不同之数据与观念的表更高之想象的独特技巧，整合各种不同之数据与观念的表
达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法；此法达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法；此法
尚可与脑力激荡法及其它技巧一并活用，此类变化之一，尚可与脑力激荡法及其它技巧一并活用，此类变化之一，
即系附加有如打扑克牌的游戏。即系附加有如打扑克牌的游戏。
水平思考
正确的思维方法，常使凡人变成天才。良好的思维方法 正确的思维方法，常使凡人变成天才。良好的思维方法
能使我们从错综复杂的事物中找到突破；没有创意，不是你能使我们从错综复杂的事物中找到突破；没有创意，不是你
的脑子有问题，而是你的思考模式不对；其实，在日常思维的脑子有问题，而是你的思考模式不对；其实，在日常思维
的过程中，往往因情况复杂，容易自己把自己给圈起来，我的过程中，往往因情况复杂，容易自己把自己给圈起来，我
们需要跳脱以往的思考模式，才能有较大的思考突破，人们们需要跳脱以往的思考模式，才能有较大的思考突破，人们
的思考技巧和能力当然是可以改进的。的思考技巧和能力当然是可以改进的。
「水平思考法」的理论基础，是跳脱过去常轨的、纵向 「水平思考法」的理论基础，是跳脱过去常轨的、纵向
式的思考，改采横向式的、不按牌理出牌的思考方式。式的思考，改采横向式的、不按牌理出牌的思考方式。
另类思考往往能够带给我们惊喜的答案另类思考往往能够带给我们惊喜的答案
水平思考與垂直思考差異性水平思考與垂直思考差異性
垂直思考垂直思考 水平思考水平思考
找出事情最好、最正确的方法找出事情最好、最正确的方法 想想有没有其它看事情的方想想有没有其它看事情的方
法，换个角度来思考一下法，换个角度来思考一下
判断什么是对的，投注于此判断什么是对的，投注于此 寻找替代方案寻找替代方案
传统逻辑思考，特性是连贯性传统逻辑思考，特性是连贯性 特性就是不连贯特性就是不连贯
判定什么是对的，然后投注于此判定什么是对的，然后投注于此 寻找替代方法。横向发展寻寻找替代方法。横向发展寻
找替代，用水平取代集中找替代，用水平取代集中
垂直思考垂直思考 水平思考水平思考
找出事情最好、最正确的方法找出事情最好、最正确的方法 想想有没有其它看事情的方想想有没有其它看事情的方
法，换个角度来思考一下法，换个角度来思考一下
判断什么是对的，投注于此判断什么是对的，投注于此 寻找替代方案寻找替代方案
传统逻辑思考，特性是连贯性传统逻辑思考，特性是连贯性 特性就是不连贯特性就是不连贯
判定什么是对的，然后投注于此判定什么是对的，然后投注于此 寻找替代方法。横向发展寻寻找替代方法。横向发展寻
找替代，用水平取代集中找替代，用水平取代集中
垂直思考垂直思考 水平思考水平思考
找出事情最好、最正确的方法找出事情最好、最正确的方法 想想有没有其它看事情的方想想有没有其它看事情的方
法，换个角度来思考一下法，换个角度来思考一下
判断什么是对的，投注于此判断什么是对的，投注于此 寻找替代方案寻找替代方案
传统逻辑思考，特性是连贯性传统逻辑思考，特性是连贯性 特性就是不连贯特性就是不连贯
判定什么是对的，然后投注于此判定什么是对的，然后投注于此 寻找替代方法。横向发展寻寻找替代方法。横向发展寻
找替代，用水平取代集中找替代，用水平取代集中
垂直思考垂直思考 水平思考水平思考
找出事情最好、最正确的方法找出事情最好、最正确的方法 想想有没有其它看事情的方想想有没有其它看事情的方
法，换个角度来思考一下法，换个角度来思考一下
判断什么是对的，投注于此判断什么是对的，投注于此 寻找替代方案寻找替代方案
传统逻辑思考，特性是连贯性传统逻辑思考，特性是连贯性 特性就是不连贯特性就是不连贯
判定什么是对的，然后投注于此判定什么是对的，然后投注于此 寻找替代方法。横向发展寻寻找替代方法。横向发展寻
找替代，用水平取代集中找替代，用水平取代集中
垂直思考垂直思考 水平思考水平思考
找出事情最好、最正确的方法找出事情最好、最正确的方法 想想有没有其它看事情的方想想有没有其它看事情的方
法，换个角度来思考一下法，换个角度来思考一下
判断什么是对的，投注于此判断什么是对的，投注于此 寻找替代方案寻找替代方案
传统逻辑思考，特性是连贯性传统逻辑思考，特性是连贯性 特性就是不连贯特性就是不连贯
判定什么是对的，然后投注于此判定什么是对的，然后投注于此 寻找替代方法。横向发展寻寻找替代方法。横向发展寻
找替代，用水平取代集中找替代，用水平取代集中
跳跃式的创造思考
• 水平思考是有创造力的，从一种看事
• 情的方法移动到另一种。水平思考并
• 不去认定那种解决方案才最适当，而
• 总是在寻找更好的方案。
水平思考的过程
扩大问题范围，把注意力转移到其它领 域，
转换切入点
刺激做出不合理的跳跃,然后完成这个跳跃
容许犯错,才能达到正确解决方法
唯有在改变发生之后，才会明显地觉得这个
改变很有效
以下脑力思考活动
• 挣开概念的牢笼
• 释放你的思考能力
請
• 如果你知道有一個女人懷孕了，她
• 已經生了八個小孩，其中有三個耳
• 朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能
• 不足，而這女人自己又有梅毒，請
• 問，你會建議她墮胎嗎？
如果你的选择是建议那位妇女堕胎的话，
那么你就杀了贝多芬，因为她是贝多芬的母
亲。
请问你会在这些候选人中选哪一个？
现在要选举一名领袖，而你这一票是很重要的关键。现在要选举一名领袖，而你这一票是很重要的关键。
下面是关于这三位候选人的一些事实－－下面是关于这三位候选人的一些事实－－
候选人候选人AA：跟一些不诚实的政客有往来，而且常请：跟一些不诚实的政客有往来，而且常请
教占星学家。他有婚外情，是一个老烟枪，每天喝教占星学家。他有婚外情，是一个老烟枪，每天喝
18-2018-20杯的马丁尼烈酒。杯的马丁尼烈酒。
候选人候选人BB：他有两次被解雇驱离的纪录，每天睡到：他有两次被解雇驱离的纪录，每天睡到
中午才起来，大学时吸过鸦片，而且每天傍晚会喝中午才起来，大学时吸过鸦片，而且每天傍晚会喝
威士忌，晚上常醉酒威士忌，晚上常醉酒 。。
候选人候选人CC：他是一位受勋的战争英雄，素食主义者：他是一位受勋的战争英雄，素食主义者
，不抽烟。只偶尔喝一点啤酒，从没有发生过婚外，不抽烟。只偶尔喝一点啤酒，从没有发生过婚外
情，喜欢艺术，有毅力情，喜欢艺术，有毅力
。。
• 候选人A是 富兰克林?罗斯福
• 候选人B是 温斯顿?丘吉尔
• 候选人C是 亚道夫?希特勒
(二).水平思考练习测验
.村边有一棵树，树底下有一条牛，他被主人用两村边有一棵树，树底下有一条牛，他被主人用两
米长的绳子栓住了鼻子。一会儿，主人拿着饲料来米长的绳子栓住了鼻子。一会儿，主人拿着饲料来
了，他把饲料放在离树三米远的地方，坐在一边抽了，他把饲料放在离树三米远的地方，坐在一边抽
烟去了。可是，没注意，牛就把饲料吃完了。当然烟去了。可是，没注意，牛就把饲料吃完了。当然
绳子很结实，没有断，也没有人解开它。你说，这绳子很结实，没有断，也没有人解开它。你说，这
牛是怎样吃到饲料的？牛是怎样吃到饲料的？
三三).).水平思考练习测验水平思考练习测验
.在一张纸上画一个圆圈中间点上一个黑点，但是在一张纸上画一个圆圈中间点上一个黑点，但是
不可以有联机，而且只能用一笔划画出来？不可以有联机，而且只能用一笔划画出来？
((
((四四).).水平思考練習測驗水平思考練習測驗 33
桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解手錶時不小桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解手錶時不小
心把手錶掉進去了。小李的手錶是完全不防水的，心把手錶掉進去了。小李的手錶是完全不防水的，
還好，拿出來時還好，拿出來時
手錶上一點水沒沾上。說出可能性來手錶上一點水沒沾上。說出可能性來
((五五).).水平思考練習測驗水平思考練習測驗 44
有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅的，紅的左有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅的，紅的左
邊是只白的，紅的右邊是只綠的。你能否用最少的邊是只白的，紅的右邊是只綠的。你能否用最少的
動作步驟，使紅的左邊變成是綠的，紅的右邊變成動作步驟，使紅的左邊變成是綠的，紅的右邊變成
是白的？是白的？
(六).水平思考练习测验5
电灯开关，拉一次，灯亮，再拉一次灯灭。
你能否做到连拉两次而使灯不亮？
(七).水平思考練習測驗 6
•有个阿拉伯大财主，有一天把他的两个儿子叫到面有个阿拉伯大财主，有一天把他的两个儿子叫到面
前，对他们说：前，对他们说：““你们赛马跑到沙漠里的绿洲吧。谁你们赛马跑到沙漠里的绿洲吧。谁
的马胜了，我就把全部财产给谁。但这次不是比快，的马胜了，我就把全部财产给谁。但这次不是比快，
而是比慢。我到绿洲去等你们，看谁的那到得迟。而是比慢。我到绿洲去等你们，看谁的那到得迟。””
兄弟俩听了父亲的话，骑着各自的马开始慢吞吞地兄弟俩听了父亲的话，骑着各自的马开始慢吞吞地
赛马了。可是在沙漠里慢吞吞的怎么受得了啊！正赛马了。可是在沙漠里慢吞吞的怎么受得了啊！正
当两人痛苦难熬地下马时，哥哥突然想到一个好办当两人痛苦难熬地下马时，哥哥突然想到一个好办
法，等弟弟醒悟过来后已经来不及了，哥哥终于赢法，等弟弟醒悟过来后已经来不及了，哥哥终于赢
了这场比赛。请问哥哥想到的是什么办法？了这场比赛。请问哥哥想到的是什么办法？
二次世界大战英国海军预备军官创
造力测试题
一個下大雪的半夜十一點，你開車經過倫敦市一個下大雪的半夜十一點，你開車經過倫敦市
區某汽車站，你知道最後公車已在前面路口拋錨，區某汽車站，你知道最後公車已在前面路口拋錨，
不會有任何公車來了，你發現車站還有三個人在等不會有任何公車來了，你發現車站還有三個人在等
車車
第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前
找不到任何機會來回報他找不到任何機會來回報他
第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了，第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了，
但卻沒有接近的機會但卻沒有接近的機會
第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產邊緣，第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產邊緣，
不去醫院恐怕會有危險這個下雪夜如再等下去恐有不去醫院恐怕會有危險這個下雪夜如再等下去恐有
危險，你車子只能載一個人，你會選擇誰、如何處危險，你車子只能載一個人，你會選擇誰、如何處
理、為什麼？理、為什麼？
(五) 第五阶段衡量、追踪及控制
解决方案解决方案 → → 执行执行 → → 评估方案评估方案 → → 重新分析问题或解决方案重新分析问题或解决方案→→ 是否有效是否有效 → → 评估评估
衡量改善结果衡量改善结果 → → 形成标准化形成标准化
问题意识，是指对现状不满，经常有寻
求积极向前作为的想法。
具体来说，是包括从环绕组织之现状到
将来激烈的环境变化，
做严密观察，以使组织能适应下去的强
烈意志。
因此所谓的问题，也可以说是问题意识
与状况认知间的差距。让部属知道相关资讯，
也要求部属能提供相关资讯
(一).使部属拥有问题意识
肆. 部属的问题意识
改善进度与状况未能让全体参与者详改善进度与状况未能让全体参与者详 细知道执行过程中细知道执行过程中
未利用统计方法来作衡量阶执行时资源（人财物）或权限的未利用统计方法来作衡量阶执行时资源（人财物）或权限的
获得未如预期获得未如预期
明示目标与方针，让部属能参与目标方针的设定明示目标与方针，让部属能参与目标方针的设定
针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识
明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找 出问题出问题
常做职务期待与职务认知的交换沟通常做职务期待与职务认知的交换沟通
管理者与部属间做状况认知的交换沟通管理者与部属间做状况认知的交换沟通
定期赋予科题使之思考分析，找出解决策略并付之实施定期赋予科题使之思考分析，找出解决策略并付之实施
强化对解决问题的当事人危机意识强化对解决问题的当事人危机意识
强化对组织、工作场所问题的感受性强化对组织、工作场所问题的感受性
强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿
强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的强烈意愿强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的强烈意愿
(二).使部属拥有问题意识的用语
嗯！不错！再多加油吧！
可否再从另外的角度研讨，不妨试一下！
在你身上应该没有不可能的！
以前你都能解决了，我相信这个更没问题！
责任我来担，你尽力去做做看吧！
你目前的想法不错，再细一点就更好了！
都寄望在你身上了，全力以赴吧！
。• 业务工作
• 执行管理
壹. 计划的拟定与推展
(一).计划的意义
计划就是管理者在执行任务前，依据经营方
针、工作目标、工作内容以及对未来情况的
预测所拟定的执行任务的策略与步骤
一个好的计划应包含四要素
• 满足企业经营目标
• 标明现阶段的工作方法
• （亦即人、时间、金钱、方 法的组合）
• 预测突发状况
• 未来状况的应变措施。
计划目标与完成方式
中层主管为能达到上司的经营目标，须
将自己部门各种工作做完整的规划。
一般人拟订计划时，不会忽略计划目标
与完成方式，但却常忘记环境改变，如果不
能在计划时先考虑到未来可能会影响计划的
各种因素，并在事先模拟各种对策，要让这
个计划失败就非常容易了。 。
案例
说明你如何处理说明你如何处理
您是电脑资料科的科长，总经理请您在六个月内完您是电脑资料科的科长，总经理请您在六个月内完
成整个企业各部门资料建档与各类报表的设计工作，成整个企业各部门资料建档与各类报表的设计工作，
您知道在您科里有二位员工可能在最近的三个内行您知道在您科里有二位员工可能在最近的三个内行
先后结婚，另外有一位员工的先生可能将调职国外，先后结婚，另外有一位员工的先生可能将调职国外，
同时建立电脑档案后，其他各部门填写书面资料的同时建立电脑档案后，其他各部门填写书面资料的
方式可能要改变，您必须派员向各部门解说新的填方式可能要改变，您必须派员向各部门解说新的填
写方式，再加上员工可能有病假，例行会议写方式，再加上员工可能有病假，例行会议…………等等
等。面对这些可能发生状况，您如果能事先安排暂等。面对这些可能发生状况，您如果能事先安排暂
时工作或接替人员，甚至事先编写如何填写书面资时工作或接替人员，甚至事先编写如何填写书面资
料的手册，届时就不会面临「事多人少」的压力了。料的手册，届时就不会面临「事多人少」的压力了。
(二).工作计划要有明确的目标和方针
• ▲ 公司和上司指示的目标和方针为何？
• ▲ 目标的数据为何？
• （多少数量？金额？比例？）
• ▲ 目标的时限为何？
• （何时开始？何时完成？）
• ▲ 能否达成？ 如何达成？
(三) 工作计划应以疑问的方法来考虑
• ▲▲ 为什么为什么 ( ( Why ) Why )
• 为什么要做？为什么在这段时间做？为什么要做？为什么在这段时间做？
• 为什么需要和别人商量？为什么需要和别人商量？
• 为什么有调查的必要？为什么有调查的必要？
• ▲▲ 做什么做什么 ( ( What ) What )
• 需要些什么？什么东西可供使用？需要些什么？什么东西可供使用？
• 需要那些设备？需要那些设备？
• 什么事务可能成为障碍？什么事务可能成为障碍？
• 如果是什么便可以避免？如果是什么便可以避免？
• 要用什么方法比较好要用什么方法比较好？？
• ▲▲ 什么地方什么地方 ( ( Where ) Where )
• 从何处取得所需要的材料？从何处取得所需要的材料？
• 在何处做得最好？在何处做得最好？
• 放置何处最好？放置何处最好？
• 往何处送？往何处送？
• ▲▲ 什么时候什么时候 ( ( When ) When )
• 何时开始最好？何时应当完成？何时开始最好？何时应当完成？
• 何时为最适当时机？何时为最适当时机？
• 何时需要？何时可以完成？何时需要？何时可以完成？
• ▲▲ 什么人做什么人做 ( ( Who ) Who )
• 由谁去做最好？由谁去做最好？
• 请谁合作最好？请谁合作最好？
• 应由谁决定或批准？向谁报告？应由谁决定或批准？向谁报告？
• 其他另有何人与此有关？其他另有何人与此有关？
• ▲▲ 如何去做如何去做 ( ( How ) How )
• 应如何去做才好？应如何去做才好？
• 有没有更好方法？有没有更好方法？
• 应如何进行？应如何进行？
• 如何决定？如何决定？
案例分析
这是一个都市某超市的实际案例。这是一个都市某超市的实际案例。
该超市，除正式从业员外，尚不计时工共计该超市，除正式从业员外，尚不计时工共计5050名。卖场以商名。卖场以商
品别区分「青果部」「鲜鱼部」及「肉类部」，各配置数名品别区分「青果部」「鲜鱼部」及「肉类部」，各配置数名
从业员负责照顾。从业员负责照顾。
某一天傍晚，有一位顾客要买竹筴鱼切片，卖场小姐告诉他，某一天傍晚，有一位顾客要买竹筴鱼切片，卖场小姐告诉他，
「对不起，已经卖光了，因为我们每天都同样的数量「对不起，已经卖光了，因为我们每天都同样的数量…………」」
「唉唷，还有三小时才打烊呀。太不象话了，这家店总是这「唉唷，还有三小时才打烊呀。太不象话了，这家店总是这
样。而且，货架也乱七八糟的。好吧！到别家买算了」顾客样。而且，货架也乱七八糟的。好吧！到别家买算了」顾客
气冲冲地离开。气冲冲地离开。
这家超市的从业员，经常是，没有客人的时候，就不去整理这家超市的从业员，经常是，没有客人的时候，就不去整理
货品，而是几个谈得来的人就站在一起聊天，有时候，甚至货品，而是几个谈得来的人就站在一起聊天，有时候，甚至
可以听到大声欢笑、勤务态度不见得有多好。可以听到大声欢笑、勤务态度不见得有多好。
有一天，总经理在各店巡视途中，莅临该店，听取店长的卖场状况报告后说：「到开店还有一天，总经理在各店巡视途中，莅临该店，听取店长的卖场状况报告后说：「到开店还
有些时间。好，把有空的人集合起来，我来和他们谈谈我的构想。」接到通知的从业员，有些时间。好，把有空的人集合起来，我来和他们谈谈我的构想。」接到通知的从业员，
就赶快集合起来。于是总经理说：「从今以后，要把卖场作业，照我的话作调整。从业员就赶快集合起来。于是总经理说：「从今以后，要把卖场作业，照我的话作调整。从业员
不知总经理要说什么，一瞬间全场鸦雀无声。总经理配合适当气氛开口说：各卖场一向是不知总经理要说什么，一瞬间全场鸦雀无声。总经理配合适当气氛开口说：各卖场一向是
指定主办人负责，以后则改由团队负责，使责任更加明确。即授权各团队，自己决定货品指定主办人负责，以后则改由团队负责，使责任更加明确。即授权各团队，自己决定货品
的种类，库存及销售的管理。同时，要增加何种新商品都交给团队办理。当然，帐册及利的种类，库存及销售的管理。同时，要增加何种新商品都交给团队办理。当然，帐册及利
润的管理都要做好。而且，目前的超市方式卖场，改变为一般零售方式。让团队成员，经润的管理都要做好。而且，目前的超市方式卖场，改变为一般零售方式。让团队成员，经
由收支货款的机会，能和顾客对话，充分说明货品的特征及利用方法。希望各卖场能团结由收支货款的机会，能和顾客对话，充分说明货品的特征及利用方法。希望各卖场能团结
合作，把工作做好。销售额以提高合作，把工作做好。销售额以提高55成为目标，同时，使卖场变成顾客喜欢的地方。各位是成为目标，同时，使卖场变成顾客喜欢的地方。各位是
否把卖场管理得很好，只看货品采购簿等相关帐册就可以一目了然，同时，顾客的反应也否把卖场管理得很好，只看货品采购簿等相关帐册就可以一目了然，同时，顾客的反应也
会传到我的耳朵来，这种销售方式，领先其他分店，由本店先开始。效果良好时，其他分会传到我的耳朵来，这种销售方式，领先其他分店，由本店先开始。效果良好时，其他分
店也会照办。」听了这一席话，从业员一面惊喜，同时又觉得不安。店也会照办。」听了这一席话，从业员一面惊喜，同时又觉得不安。
•• 总经理发表谈话后，鲜鱼部的从业员集合在卖场，但，大家都不知如何做才总经理发表谈话后，鲜鱼部的从业员集合在卖场，但，大家都不知如何做才
好。主任陈青山开口说：「反正这是总经理做的决定，大家只好照办」。「好。主任陈青山开口说：「反正这是总经理做的决定，大家只好照办」。「
我要开始研究如何采购货品」，黄莺莺说：「我儿子念高商，要他教我簿记我要开始研究如何采购货品」，黄莺莺说：「我儿子念高商，要他教我簿记
好了」，「我们不能输给别的卖场」。于是大家纷纷选择自己的主题，准备好了」，「我们不能输给别的卖场」。于是大家纷纷选择自己的主题，准备
应对改制。应对改制。
•• 不久，店内改装完成，开始新方式的营业。不久，店内改装完成，开始新方式的营业。
•• 因改装后，重新开店而赶来的顾客，看到和从前不同的销售方式有些迟疑；因改装后，重新开店而赶来的顾客，看到和从前不同的销售方式有些迟疑；
而从业员也担心经由大家商量而进货的商品是否能顺利销售，又担心销售额而从业员也担心经由大家商量而进货的商品是否能顺利销售，又担心销售额
是否能照总经理的期待提升。虽然如此，大家都非常认真工作是否能照总经理的期待提升。虽然如此，大家都非常认真工作。。「鲜鱼部」「鲜鱼部」
小组的林广进，为了新增加的进口鱼，在家先研究如何烹饪才会可口好吃，小组的林广进，为了新增加的进口鱼，在家先研究如何烹饪才会可口好吃，
除自己料理、试吃以外，还印制传单与简易烹饪法，分送顾客。除自己料理、试吃以外，还印制传单与简易烹饪法，分送顾客。
其他小组的成员，也都生气蓬勃地工作，细心接待顾客，商店得到好口碑，销售其他小组的成员，也都生气蓬勃地工作，细心接待顾客，商店得到好口碑，销售
额快速成长，成为市内颇有名气的超市。额快速成长，成为市内颇有名气的超市。
•• 你认为总经理为何会成功你认为总经理为何会成功
•• 你认为此项计划掌握了什么重点你认为此项计划掌握了什么重点
••
贰. 命令的艺术
• ((一一).).分配工作的方式分配工作的方式▲▲ 部属的能力与意愿部属的能力与意愿
• 当我们考虑部属的能力时，我们可以从三个当我们考虑部属的能力时，我们可以从三个
• 角度来考虑：角度来考虑：
• ● ● 与工作直接相关的能力、经验与工作直接相关的能力、经验
• 包括部属的学历、经历、技能、态度包括部属的学历、经历、技能、态度
• ● ● 与工作间接相关的能力与经验与工作间接相关的能力与经验
• 包括部属的适应力、自我的抱负与期包括部属的适应力、自我的抱负与期
• 许、发展潜力、体能状况许、发展潜力、体能状况
• ● ● 部属其他的意愿、兴趣等背景部属其他的意愿、兴趣等背景
• 包括部属家庭状况、年龄、个性、兴趣包括部属家庭状况、年龄、个性、兴趣
• ▲▲平均分配的团队精神平均分配的团队精神
• 在分配工作时，除了要适才适所在分配工作时，除了要适才适所外，另一个外，另一个
• 重要的因素是要考虑到整个部门的团队搭配重要的因素是要考虑到整个部门的团队搭配
• 情形。主管希望每项分配出去的工作能圆满情形。主管希望每项分配出去的工作能圆满
• 完成，所以我们常会把工作分配给能力最强完成，所以我们常会把工作分配给能力最强
• 的部属，久而久之，不免会造成有些人总是的部属，久而久之，不免会造成有些人总是
• 身担重任，有些人即一直只能做旁观者。这身担重任，有些人即一直只能做旁观者。这
• 样不但部属之间和谐均衡的团队精神（样不但部属之间和谐均衡的团队精神（team team
• work work）会消失，也会剥夺掉能力较弱的部属）会消失，也会剥夺掉能力较弱的部属
• 接受挑战与成长的机会。接受挑战与成长的机会。
(二).工作执行的要求标准
•• ▲▲ 工作的要求标准工作的要求标准
•• 要分析某项工作的目标与标准时，可从下面几个要分析某项工作的目标与标准时，可从下面几个
•• 角度来考虑：角度来考虑：
•• ● ● 这项工作的目标是什么？这项工作的目标是什么？
•• ● ● 这项工作的标准在那里？这项工作的标准在那里？
•• ● ● 这项工作详细内容与项目包括那些？这项工作详细内容与项目包括那些？
•• ● ● 执行工作的人需具备那种知识、技能与态度？执行工作的人需具备那种知识、技能与态度？
•• ● ● 这项工作对部门或整个企业的影响是什么？这项工作对部门或整个企业的影响是什么？
•• ● ● 这项工作的时效性与紧急性是什么？这项工作的时效性与紧急性是什么？
•• ● ● 在这项工作后，是否还有任何接续性的工作？在这项工作后，是否还有任何接续性的工作？
•• ● ● 这项工作会在那种场合被执行？这项工作会在那种场合被执行？
案例分析
•• 早上早上1111点，林经理从会议室出来，手中拿着一份资料，匆点，林经理从会议室出来，手中拿着一份资料，匆
匆地走回办公室。「咦，张小姐，王秘书到那里去了！」匆地走回办公室。「咦，张小姐，王秘书到那里去了！」
林经理望着王秘书的空位子问。「喔！经理，王秘书刚才林经理望着王秘书的空位子问。「喔！经理，王秘书刚才
接到幼儿园的电话，说她儿子在幼儿园玩的时候受伤，她接到幼儿园的电话，说她儿子在幼儿园玩的时候受伤，她
就急忙赶去了。」张小姐回答。就急忙赶去了。」张小姐回答。
•• 「真糟糕，，我这份资料要在下午上班前打好，这怎么办「真糟糕，，我这份资料要在下午上班前打好，这怎么办
呢？张小姐，我想麻烦你帮我打。」呢？张小姐，我想麻烦你帮我打。」
•• 「经理，这种资料我以前没打过，可以吗？」「这很简单，「经理，这种资料我以前没打过，可以吗？」「这很简单，
这是一份报告，你只要把这上面的资料打到我们那份财务这是一份报告，你只要把这上面的资料打到我们那份财务
分析表上，就可以了。」到了下午分析表上，就可以了。」到了下午11点，张小姐把打好的点，张小姐把打好的
报表拿去给林经理报表拿去给林经理。。
「经理，这是早上您要打的报表」经理一看，便说：「张小「经理，这是早上您要打的报表」经理一看，便说：「张小
姐，你这上面有修改过的地方，这种报表上的资料如果打姐，你这上面有修改过的地方，这种报表上的资料如果打
错了，是不能改的啊！」，「这，对不起经理，我再打好错了，是不能改的啊！」，「这，对不起经理，我再打好
了！」，过了了！」，过了4040分种，张小姐把重打的资料拿来给林经理。分种，张小姐把重打的资料拿来给林经理。
「很好，这就对了。」林经理检查了后称许的说。「咦，「很好，这就对了。」林经理检查了后称许的说。「咦，
张小姐，怎么只有一份呢？这种报表每次打，一定要用复张小姐，怎么只有一份呢？这种报表每次打，一定要用复
印纸打三份啊！其他二份呢？」，「我不知道啊！您刚才印纸打三份啊！其他二份呢？」，「我不知道啊！您刚才
没说要三份啊！」，「这你怎么不知道呢？不知道你也不没说要三份啊！」，「这你怎么不知道呢？不知道你也不
会问吗？」，「我会问吗？」，「我…………」」
• ● 你认为经理
• 在交待任务时的缺点
• ● 你认为张小姐
• 在接受任务时的缺点
(三).下达命令
命令时，最担心的是让对方误解了您的意思，所以下面我们命令时，最担心的是让对方误解了您的意思，所以下面我们
提供了一些方法来帮助您明确具体的下达命令。提供了一些方法来帮助您明确具体的下达命令。
把任务的目标、内容与状况说清楚把任务的目标、内容与状况说清楚
•• 把该项任务的目标、要求的标准、工作的项把该项任务的目标、要求的标准、工作的项
•• 目以及各种以前所遭遇的状况均分别说明。目以及各种以前所遭遇的状况均分别说明。
•• 如果自己都还不清楚任务的目标与内容，就如果自己都还不清楚任务的目标与内容，就
•• 不要先急着下命令。如果容许部属执行任务不要先急着下命令。如果容许部属执行任务
•• 的方法上有某种程度的自决权，只要说明的的方法上有某种程度的自决权，只要说明的
•• 执行的原则即可。执行的原则即可。
••▲▲以书面命令配合口头命令以书面命令配合口头命令
•• 如果您认为口头命令不够完整，可以用书如果您认为口头命令不够完整，可以用书
面的命令再面的命令再
•• 加以补充。不过在使用书面命令时，要注加以补充。不过在使用书面命令时，要注
意两点：意两点：
•• 口头与书面命令二者必须是同一项任务 口头与书面命令二者必须是同一项任务
•• 口头与书面命令二者必须同时进行。口头与书面命令二者必须同时进行。
••▲▲向团体下达命令时要先分组向团体下达命令时要先分组
•• 往往我们下命令的对象不是某一、两位部往往我们下命令的对象不是某一、两位部
属，而是整属，而是整
•• 个部门，这时就应该先把任务分类，并下个部门，这时就应该先把任务分类，并下
达属于该组达属于该组
•• 的任务，要先说明任务达成的大目标与标的任务，要先说明任务达成的大目标与标
准，然后再准，然后再
•• 说明细目。先使每位部属对任务有一个整说明细目。先使每位部属对任务有一个整
体的了解后体的了解后
•• ，再让他们明白自己在这个大任务中扮演，再让他们明白自己在这个大任务中扮演
的角色。的角色。
•• ▲ ▲以书面命令配合口头命令以书面命令配合口头命令
•• 如果您认为口头命令不够完整，可以如果您认为口头命令不够完整，可以
用书面的命令再用书面的命令再
•• 加以补充。不过在使用书面命令时，加以补充。不过在使用书面命令时，
要注意两点：要注意两点：
•• 口头与书面命令二者必须是同一项任口头与书面命令二者必须是同一项任
务 务
•• 口头与书面命令二者必须同时进行。口头与书面命令二者必须同时进行。
•• ▲▲向团体下达命令时要先分组向团体下达命令时要先分组
•• 往往我们下命令的对象不是某一、两往往我们下命令的对象不是某一、两
位部属，而是整位部属，而是整
•• 个部门，这时就应该先把任务分类，个部门，这时就应该先把任务分类，
并下达属于该组并下达属于该组
•• 的任务，要先说明任务达成的大目标的任务，要先说明任务达成的大目标
与标准，然后再与标准，然后再
•• 说明细目。先使每位部属对任务有一说明细目。先使每位部属对任务有一
个整体的了解后个整体的了解后
•• ，再让他们明白自己在这个大任务中，再让他们明白自己在这个大任务中
扮演的角色。扮演的角色。
要确认部属的认知程度
虽然命令听起来是一种单向的由上而下
的沟通，但事实上，命令的成败常常维在双
向沟通上。因此您在下达命令后，一定要请
部属说明他所了解的任务内容与目标等。这
样不但可以明白您是否已明确地下达这个命
令，同时也可藉此了解部属执行这项任务的
意愿有多少。
要激发部属执行的意愿
部属若有执行任务的意愿，是由他自己心中产部属若有执行任务的意愿，是由他自己心中产
生的，而不是主管由外加给他的，所以「执行的意生的，而不是主管由外加给他的，所以「执行的意
愿」愿」 不是可以强迫产生的。但是主管却可以用一些不是可以强迫产生的。但是主管却可以用一些
外在的方法，让部属由心中产生出「甘心乐意」的外在的方法，让部属由心中产生出「甘心乐意」的
意愿。一般而言，您可以用的方法有：意愿。一般而言，您可以用的方法有：
向部属说明任务完成后对整个企业的影响，以向部属说明任务完成后对整个企业的影响，以
及部属本人可得到的好处与成长及部属本人可得到的好处与成长
向部属说明为何选择他来担任这项任务，使部向部属说明为何选择他来担任这项任务，使部
属因自尊心与荣誉感而产生执行的意愿。属因自尊心与荣誉感而产生执行的意愿。
征求部属对执行这项任务的看法以及执行方法征求部属对执行这项任务的看法以及执行方法
案例分析
有个管理者正在等一通重要电话，突然访客到来，不得不亲有个管理者正在等一通重要电话，突然访客到来，不得不亲
自接待：于是吩咐今年刚进公司服务的一女职员说：「有位自接待：于是吩咐今年刚进公司服务的一女职员说：「有位
王先生若打电话来，我人在会客室」后，就匆匆离开了办公王先生若打电话来，我人在会客室」后，就匆匆离开了办公
室。室。
一小时候，这位主管担心电话的事，于是返回办公室问女职一小时候，这位主管担心电话的事，于是返回办公室问女职
员说：有没有王先生的电话？她随即回答：「有啊！我说你员说：有没有王先生的电话？她随即回答：「有啊！我说你
正在会客室会客，他就说，晚一点再打来好了。」于是，主正在会客室会客，他就说，晚一点再打来好了。」于是，主
管表示说：「我的意思是，如果王先生打电话来就接到会客管表示说：「我的意思是，如果王先生打电话来就接到会客
室去，下次再打来一定要叫我！」室去，下次再打来一定要叫我！」
当这位主管会客完毕回到座位上时，那位女职员因家中有急当这位主管会客完毕回到座位上时，那位女职员因家中有急
事提早下班，另一新来的职员向他报告说：「有位王先生来事提早下班，另一新来的职员向他报告说：「有位王先生来
过过????斀斀��
(四).命令的口气与进行方式
说到下命令，主管最常有的问题是：该用什
么口气来说。我们在下面列举了 5 种适用于
不同情况下命令的口气，供您参考。
•• ▲▲吩咐吩咐
•• ● ● 使用时机：紧急状况，或需要严格控制工作结果使用时机：紧急状况，或需要严格控制工作结果
•• 与过程时。与过程时。
•• ● ● 使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，部使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，部
•• 属只是奉命行事。属只是奉命行事。
•• ● ● 例句：「请你照这格式打字后，立即用限时信寄例句：「请你照这格式打字后，立即用限时信寄
•• 出去。」出去。」
•• ▲▲请托请托
•• ● ● 使用时机：一般状况，或部属可选择弹性做法时使用时机：一般状况，或部属可选择弹性做法时
•• ● ● 使用原则：部属可提出自己的建议或创意。使用原则：部属可提出自己的建议或创意。
•• ● ● 例句：「请你参考这个例子来设计生产报表的格例句：「请你参考这个例子来设计生产报表的格
•• 式，好吗？」式，好吗？」
•• ▲▲ 询问询问
•• ● ● 使用时机：为激发部属的意愿或责任感时。使用时机：为激发部属的意愿或责任感时。
•• ● ● 使用原则：管理者与部属在同一立场上。使用原则：管理者与部属在同一立场上。
•• ● ● 例句：「我认为这样做比较好，你认为呢？」例句：「我认为这样做比较好，你认为呢？」
•• ▲ ▲ 暗示暗示
•• ● ● 使用时机：用暗示的方式就可以使部属自动完成使用时机：用暗示的方式就可以使部属自动完成
•• 工作，或要启发部属的积极态度时。工作，或要启发部属的积极态度时。
•• ● ● 使用原则：管理者只传达命令的大概轮廓，而让使用原则：管理者只传达命令的大概轮廓，而让
•• 部属自动去完成任务。部属自动去完成任务。
•• ● ● 例句：「如果把桌子重新排列，办公室可能宽一例句：「如果把桌子重新排列，办公室可能宽一
•• 点。点。」」
•• ▲▲ 征求征求
•• ● ● 使用时机：当分配的工作使用时机：当分配的工作
•• 超出部属的职务内容范围时超出部属的职务内容范围时
•• 不能强制部属接受时不能强制部属接受时
•• 含有危险性质时含有危险性质时
•• 状况与平常不同时状况与平常不同时
•• ● ● 使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，
•• 如有必要，尚需要身先士卒并协助如有必要，尚需要身先士卒并协助
•• 部属执行任务。部属执行任务。
•• ● ● 例句：「我们必须连夜赶工，有没有人愿意担例句：「我们必须连夜赶工，有没有人愿意担
•• 任这份工作？」任这份工作？」
案例分析
总务李科长吩咐会议室负责人王宝说，营业经理要于周总务李科长吩咐会议室负责人王宝说，营业经理要于周
四下午召开推销会议，要他事前把大会室准备好。四下午召开推销会议，要他事前把大会室准备好。
于是，王宝随口问科长：「就像平常一样？」李科长回答说：于是，王宝随口问科长：「就像平常一样？」李科长回答说：
「没错！」。会议前一天黄昏，营业经理问李科长为什么会「没错！」。会议前一天黄昏，营业经理问李科长为什么会
议还没准备好。议还没准备好。
于是，李科长便问王小宝究竟是怎么一回事。王宝看了自己于是，李科长便问王小宝究竟是怎么一回事。王宝看了自己
的笔记本后回答说：「明天上午一定能准备好，有两个小时的笔记本后回答说：「明天上午一定能准备好，有两个小时
就够了」。就够了」。
李科长说：「营业科将开会时间改在上午举行。前天我不是李科长说：「营业科将开会时间改在上午举行。前天我不是
把营业科的开会申请单送给你了吗？」王宝当天工作忙，所把营业科的开会申请单送给你了吗？」王宝当天工作忙，所
以还没看。因此王宝就跟科长说：「我还没看申请单」然后，以还没看。因此王宝就跟科长说：「我还没看申请单」然后，
他尽快召集人员，向平常一样布置会议室。他尽快召集人员，向平常一样布置会议室。
此时，营业科员过来说：「我不是交代过桌子要这样排吗！此时，营业科员过来说：「我不是交代过桌子要这样排吗！
」边嘀咕着，边又把会议桌重新排好。」边嘀咕着，边又把会议桌重新排好。
参. 控制的方式
(一).控制的阶段
流程控制不是一个行动而是一个过程，
因此它是一种有观察性的管理方式。
换言之，控制要经过三个阶段：
掌握事实
分析事实
实施
掌握事实
在尚未实施控制的各种方法前，我们应先收
集在执行计划时的各种相关资 料，如；
谁在执行？
执行到那个阶段？
执行的成果是什么？
在那里执行？
▲ 分析事实
把相关的资料收集完整后，就要开始把
资料与计划中的标准与要求做比较，
如：
执行的方式与结果是与原定计划中的要求与
标准一致？
目前造成计划不能完成的原因在那里？
造成这些问题的原因是不是人为的？
实施
事实分析完毕后，要根据这些资料来想一对
策，也可能是要重新限制部属的权责范围，
可能是要增加主管指导、监督的程度。控制
不是在出了问题后才来检讨、实施，而是在
计划尚未开始之前，就要预先想到各种可能
会遇到的困难，事先做出各种防范未然的准
备。因此，控制应该是每一个工作计划中的
一部份。
案例分析
•• 新进人员郑百川进公司后，被分派到现在黄科长的单位，郑百川即做新进人员郑百川进公司后，被分派到现在黄科长的单位，郑百川即做
些帮助黄科长的工作。某天，黄科长吩咐郑百川在明天以前写好要颁些帮助黄科长的工作。某天，黄科长吩咐郑百川在明天以前写好要颁
发给各相关部门用的「品质不良报告书。」该报告书是，上个月才决发给各相关部门用的「品质不良报告书。」该报告书是，上个月才决
定为每月要报告的文件之一，本月是第二次，但对郑百川而言，是第定为每月要报告的文件之一，本月是第二次，但对郑百川而言，是第
一次独自承担完整的工作。黄科长认为，百川到公司已半年以上，基一次独自承担完整的工作。黄科长认为，百川到公司已半年以上，基
本上的工作要领应该都懂。而且，有上月份的报告书可供参考。百川本上的工作要领应该都懂。而且，有上月份的报告书可供参考。百川
听完黄科长简单的说明后，开始参考上月份的资料，好不容易完成，听完黄科长简单的说明后，开始参考上月份的资料，好不容易完成，
并送交黄科长。黄科长，翻阅报告书后，发现报告有出入。上个月，并送交黄科长。黄科长，翻阅报告书后，发现报告有出入。上个月，
厂的生产线做了变更，作业天数应会减少才对。黄科长告诉郑百川有厂的生产线做了变更，作业天数应会减少才对。黄科长告诉郑百川有
错误后，立即出去参加下一个会议。郑百川手上没有工厂生产线变更错误后，立即出去参加下一个会议。郑百川手上没有工厂生产线变更
的资料，虽然已查核报告书，看不出何处有错误，因此觉得不知所措。的资料，虽然已查核报告书，看不出何处有错误，因此觉得不知所措。
到了下班时，黄科长尚未到座位。故只好把报告书放在黄科长桌上，到了下班时，黄科长尚未到座位。故只好把报告书放在黄科长桌上，
疑惑不安的心情回家。当天晚上，黄科长一面抱怨着，一面重新必与疑惑不安的心情回家。当天晚上，黄科长一面抱怨着，一面重新必与
报告书。报告书。
(二).控制工具的分析控制的方法与工具有许
多，通常只 要是能用来测定工作进度，或
是能用来分析工作现况以帮助我们决定是
否需要执行控制的方法，我们都 可以用来
当做是控制的工具。最常 用的有报告、报
表、会议、统计数字。
虽然控制的工具有许多种，但是不一 定每一
种都合适，所以我们在选择这 些工具时，可
以用这些问题来帮助我们决定那一种最合适：
这项工具是否能配合工作目标的评估？例如，
我们的工作目标是每条生产线的产量要增加
15%，我们就应该用生产效率为控制工具而
不应用员工的调薪标准为控制工具
这项工具是否会妨碍工作的进行？这项工具是否会妨碍工作的进行？
• 例如，为提高生产线产量，要求每位员工填写例如，为提高生产线产量，要求每位员工填写
每日工作计划报告，其中包括种种琐碎的资料，结每日工作计划报告，其中包括种种琐碎的资料，结
果反而可能使员工花过多的时间在填写报告上，产果反而可能使员工花过多的时间在填写报告上，产
量反而不容易提高。量反而不容易提高。
这项工具是否简单可行，不需特别的花费？这项工具是否简单可行，不需特别的花费？
• 例如，为了要控制生产的品质，已有很容易操例如，为了要控制生产的品质，已有很容易操
作且测量精确的工具，却弃而不用，反而去买另一作且测量精确的工具，却弃而不用，反而去买另一
套复杂的测试仪器，花钱事小，但是却因为操作这套复杂的测试仪器，花钱事小，但是却因为操作这
种仪器需要特殊的技巧与专业知识，同时测试的步种仪器需要特殊的技巧与专业知识，同时测试的步
骤太多，反而影响到整个生产流程。骤太多，反而影响到整个生产流程。
小故事大道理
阶段计划与执行控制阶段计划与执行控制
19841984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一
出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，
他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然跑到他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然跑到
前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要
身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧
取胜确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城取胜确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城
市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠
军。记者又请他谈经验。山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上军。记者又请他谈经验。山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上
次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所
谓的智慧迷惑不解。谓的智慧迷惑不解。1010年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是
这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并
把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是
一棵大树；第三个标志是一座红房子一棵大树；第三个标志是一座红房子…………这样一直画到赛程的终点。比这样一直画到赛程的终点。比
赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个
目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。4040多公里的赛程，就被多公里的赛程，就被
我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。
• 起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在
4040多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到
十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的
路程给吓倒了。在现实中，我们做事之所以会半路程给吓倒了。在现实中，我们做事之所以会半
途而废，这其中的原因，往往不是因为难度较大，途而废，这其中的原因，往往不是因为难度较大，
而是觉得成功离我们较远，确切地说，我们不是而是觉得成功离我们较远，确切地说，我们不是
因为失败而放弃，而是因为倦怠而失败。在人生因为失败而放弃，而是因为倦怠而失败。在人生
的旅途中，我们稍微具有一点山田本一的智慧，的旅途中，我们稍微具有一点山田本一的智慧，
一生中也许会少许多懊悔和惋惜。一生中也许会少许多懊悔和惋惜。
(三).控制幅度
掌握企业组织的原则之一就是控制的幅度要
适中，否则控制太多或控制太少时，均会产
生弊端。因为主管的控制太少时，部属的工
作效率就会降低，同时部属在执行任务时，
也容易发生意外；控制太多时，部属会没有
工作的士气与意愿，形成表面作业。
决定控制幅度之因素
工作的质与量复杂程度
• 工作的基准化、专业化细分之程度未来工
作协调时所需时间的长短
• 部属的能力高低
• 管理者本身的能力
• SOP化、系统化的成熟程度
• 管理者不能授权他人之固有工作（保留责
任）的多寡
案例分析
某日欧科长走入卖场，看到售货员小田正与客户争吵。他询某日欧科长走入卖场，看到售货员小田正与客户争吵。他询
问内情，原来是找钱发生了误会。客户表示：买了问内情，原来是找钱发生了误会。客户表示：买了3030元一元一
条的领带，拿出条的领带，拿出100100元钞票，应该找元钞票，应该找7070元！小田却说：「元！小田却说：「
钞票面额明明是钞票面额明明是5050元，找元，找2020元没错！」欧科长了解了问题元没错！」欧科长了解了问题
所在，检查收银机内的现款，原来是客人弄错了！经过欧所在，检查收银机内的现款，原来是客人弄错了！经过欧
科长婉言说明后，客户面带诧异的神色地离去，事后推敲，科长婉言说明后，客户面带诧异的神色地离去，事后推敲，
才了解因收取顾客钞票时，未能将面额重述一遍「收你才了解因收取顾客钞票时，未能将面额重述一遍「收你
100100元」，再做进款、结清帐目。每位售货员如将收取票元」，再做进款、结清帐目。每位售货员如将收取票
面金额复述一遍，就不会再有类似情况重演。面金额复述一遍，就不会再有类似情况重演。
•• ▲▲ 如何避免控制太多或不足如何避免控制太多或不足
•• 要分辨组织内所采用的控制方式是不是恰当，您可要分辨组织内所采用的控制方式是不是恰当，您可
•• 先用这些问题来问问自己：先用这些问题来问问自己：
•• ● ● 控制所需要用到的人力、资料与经费是多少？数控制所需要用到的人力、资料与经费是多少？数
•• 据与控制后预计达到的目标是否成比例？据与控制后预计达到的目标是否成比例？
•• ● ● 控制方式对整个工作执行有什么影响？这些影响控制方式对整个工作执行有什么影响？这些影响
•• 是否妨碍工作的进行？是否妨碍工作的进行？
•• ● ● 控制方式对部属会有什么影响？这些影响会不会控制方式对部属会有什么影响？这些影响会不会
•• 造成部属工作意愿低落或缺乏自律？造成部属工作意愿低落或缺乏自律？
•• ● ● 控制是为了控制而控制吗？是为了要控制部属的控制是为了控制而控制吗？是为了要控制部属的
•• 行为吗？行为吗？
(四).工作控制自我检讨表
• 【管理体检站】【管理体检站】
•• 谈到控制，您认为自己目前的控制幅度是否太大？还是刚谈到控制，您认为自己目前的控制幅度是否太大？还是刚
刚刚 好呢？如果您想了解自己的控制幅度应该是多少，不妨用好呢？如果您想了解自己的控制幅度应该是多少，不妨用
下下 面的这个洛布德加权系统算算看。计算的方式是，依照面的这个洛布德加权系统算算看。计算的方式是，依照
目前您所管理的部门中，各种影响控制幅度的因素来考虑，目前您所管理的部门中，各种影响控制幅度的因素来考虑，
然后然后 在该项因素之后，圈选最适当的描写，并且拿一张纸写在该项因素之后，圈选最适当的描写，并且拿一张纸写
下各个描述所得的点数。举例来说，如您的部属从事的工作下各个描述所得的点数。举例来说，如您的部属从事的工作
基本上功能都一样，那么您就可以在「任务的同一性」后，基本上功能都一样，那么您就可以在「任务的同一性」后，
圈选圈选 「完全相同」这一项，您所得的点数就为「「完全相同」这一项，您所得的点数就为「11」。现在」。现在
就请就请 您完成这项评估吧！分数越高控制越复杂您完成这项评估吧！分数越高控制越复杂
控制幅度因素控制幅度因素 每每 一一 因因 素素 点点 数数
功能的同一性功能的同一性
完全相同完全相同
11
基本相同基本相同
22
近似近似
33
原来不同原来不同
44
基本完全不基本完全不
同同55
工作位置紧密工作位置紧密
性性
相聚一处相聚一处
11
在同一栋房在同一栋房
屋屋
22
同一工厂而同一工厂而
不同房屋不同房屋
33
不同地点但不同地点但
同一地区同一地区
44
分散不同地分散不同地
区区
55
工作的复杂性工作的复杂性
单纯且反复单纯且反复
22
例行公事例行公事
44
稍为复杂稍为复杂
66
差异又复杂差异又复杂
88
非常差异及非常差异及
复杂复杂
1010
指挥与控制指挥与控制
最低监督与最低监督与
训练训练
33
有限度监督有限度监督
66
中度定期监中度定期监
督督
99
时常连续监时常连续监
督督
1212
固定严密监固定严密监
督督
1515
工作的需协调工作的需协调
性性
与别人有最与别人有最
低关系低关系
22
只限某一关只限某一关
系事项关系系事项关系
44
中度关系易中度关系易
于控制于控制
66
相当紧密关相当紧密关
系系
88
深度相互且深度相互且
非新增关系非新增关系
1010
规划复杂程度规划复杂程度
最低的范围最低的范围
及复杂及复杂
22
有限度范围有限度范围
及复杂及复杂
44
中度范围及中度范围及
复杂复杂
66
只需广泛政只需广泛政
策指导并费策指导并费
相当精力相当精力
88
需费很大精需费很大精
力不能由政力不能由政
策指引策指引
1010
肆. 协调的方式
(一).协调的原则协
调时最容易犯的毛病是为了早点获得结论，
常在不知不觉中用权力去压制对方，或放弃
己方的原则与对方妥协。其实「强制」与「
妥协」这二种方法，基本的出发点都是为了
想要超捷径，这二种做法都不如用整合的手
法，来达到双赢的结果。在对立或不同意见
中，找出彼此都能认同的更高的价值目标。
•• ▲▲ 选择对的协调对象选择对的协调对象
•• 在选择协调对象时，必须要与那些对协调的目的与结果有实在选择协调对象时，必须要与那些对协调的目的与结果有实
•• 质决定权与影响力的人。因此必须考虑对方的权限、对方的质决定权与影响力的人。因此必须考虑对方的权限、对方的
•• 能力、己方与对方的交情与关系能力、己方与对方的交情与关系
•• ▲▲ 以更高层次的目标为目的以更高层次的目标为目的
•• 协调最大困难在彼此的本位主义，如不能跳脱个人或单位的协调最大困难在彼此的本位主义，如不能跳脱个人或单位的
•• 主张与想法，很难达到协调的目的。因此协调一定要以组织主张与想法，很难达到协调的目的。因此协调一定要以组织
•• 中更高层次的想法为协调的目的。中更高层次的想法为协调的目的。
•• ▲▲ 充份沟通检讨彼此的意见充份沟通检讨彼此的意见
•• 人往往在面临对立的意见时，才会检讨自己的想法与意见。人往往在面临对立的意见时，才会检讨自己的想法与意见。
•• 因此在协调时，须要让彼此均有充份表达的机会，再由这些因此在协调时，须要让彼此均有充份表达的机会，再由这些
•• 意见中找出双方均能认同的意见与目标。意见中找出双方均能认同的意见与目标。
事先预测对方反应事先预测对方反应
•• 协调是一个你来我往的「意见竞技场」，必须要先想想自己所说的协调是一个你来我往的「意见竞技场」，必须要先想想自己所说的
话，是否容易引起对方的误会。要预测自己所说的话，对方可能会用什话，是否容易引起对方的误会。要预测自己所说的话，对方可能会用什
么话来回答，当对方提出这些意见时，我方又应如何应对。要预测对方么话来回答，当对方提出这些意见时，我方又应如何应对。要预测对方
的反应，必须先了解对方的价值观，以及对的反应，必须先了解对方的价值观，以及对
•• 方逻辑推理的方式。方逻辑推理的方式。
引用实例与数据引用实例与数据
•• 要使协调有具体的成果，就必须要以事实与数据来要使协调有具体的成果，就必须要以事实与数据来 支持协调事项的支持协调事项的
内容，抽象的话或理论，只会使得内容，抽象的话或理论，只会使得 协调的过程更远离事实。协调的过程更远离事实。
要站在共同负责的立场要站在共同负责的立场
•• 会有协调是因为双方意见不一，双方言辞来往之间很容易会有一方会有协调是因为双方意见不一，双方言辞来往之间很容易会有一方
站在类似「主控」的立场，而另一方也会站在「对立」的立场去玫击对站在类似「主控」的立场，而另一方也会站在「对立」的立场去玫击对
方。这样一来就无法创造出更有价值的结论。在协调时，双方方。这样一来就无法创造出更有价值的结论。在协调时，双方 应有「共应有「共
同负责」的心态，在彼此协助的工作态度同负责」的心态，在彼此协助的工作态度 中，协调出最好的结果。中，协调出最好的结果。
(二).协调步骤的掌握
准备阶段准备阶段
•• 确定协调的目标并评估此目标是否合乎组织的目标确定协调的目标并评估此目标是否合乎组织的目标
•• ● ● 列出的问题点即双方意见的差异点列出的问题点即双方意见的差异点
•• ● ● 收集与问题相关的事实与意见收集与问题相关的事实与意见
•• ● ● 分析协调的对象分析协调的对象
•• ◆◆决定与对方的那个人协调决定与对方的那个人协调
•• ◆◆考虑对方的权限、能力与立场考虑对方的权限、能力与立场
•• ◆◆考量己方的立场以及与对方的人际关系考量己方的立场以及与对方的人际关系
•• ● ● 预测对方可能的反应并准备对策预测对方可能的反应并准备对策
•• ● ● 选择时间和场所选择时间和场所
•• ▲▲ 进行阶段进行阶段
•• 在协调的过程中，应注意下列进行重点：在协调的过程中，应注意下列进行重点：
•• ● ● 听取对方意见的方式听取对方意见的方式
•• ◆◆以以5WIH5WIH（（who,when,where,why,what,howwho,when,where,why,what,how）的方式来）的方式来
•• 提出问题。提出问题。
•• ◆◆聆听对方的意见，避免争论。聆听对方的意见，避免争论。
•• ◆◆将心比心，与对方抱持着相同的感情态度，亦即所谓将心比心，与对方抱持着相同的感情态度，亦即所谓
•• 的「同理心」。的「同理心」。
•• ◆◆分析对方话语中的真义。分析对方话语中的真义。
•• ◆◆掌握对方意见的重点。掌握对方意见的重点。
•• ● ● 表达己方意见的方式表达己方意见的方式
•• ◆◆具体说明己方的意见和提案要点。具体说明己方的意见和提案要点。
•• ◆◆在己方的提案中，加入对方意见中可采纳的部分。在己方的提案中，加入对方意见中可采纳的部分。
•• ◆◆分析比较对方的提案，并表明己方的优点，请求对方分析比较对方的提案，并表明己方的优点，请求对方
•• 的合作与协助的合作与协助
结论阶段结论阶段
• 若结论的方向不对或意见不同时，应该以下处若结论的方向不对或意见不同时，应该以下处
理：理：
• ● ● 重新确认与问题相关的事实重新确认与问题相关的事实
• ● ● 整理归纳双方的意见整理归纳双方的意见
• ● ● 尊重彼此的立场尊重彼此的立场
• ● ● 说明己方的计划和目的说明己方的计划和目的
• ● ● 请上级裁决请上级裁决
• ● ● 安排再协调的机会安排再协调的机会
三 .管理者的协调任务
内部协调内部协调
•• 部门内的协调是与其他部门协调的基础，因此内部协调部门内的协调是与其他部门协调的基础，因此内部协调 是主管当仁不让的是主管当仁不让的
工作。如果主管不能执行协调，必须工作。如果主管不能执行协调，必须 交由部属自行协调，那么一定要做到下面交由部属自行协调，那么一定要做到下面
二点：二点：
●● 主管要充份了解协调的内容主管要充份了解协调的内容
● ● 部属要透过主管事先认可的途径来协调部属要透过主管事先认可的途径来协调
与其他部门协调与其他部门协调
•• 与其他部门协调时，必须建立在「互惠」的基础上，所与其他部门协调时，必须建立在「互惠」的基础上，所 以协调时必须：以协调时必须：
●● 避免用强制或妥协的方式来达到目标避免用强制或妥协的方式来达到目标
● ● 以组织的目标为最高原则来统合对立的意见以组织的目标为最高原则来统合对立的意见
●● 有效的协调应建立在平常诚意互信的基础上有效的协调应建立在平常诚意互信的基础上
••● ● 协调的内容必须与达成工作目标相关协调的内容必须与达成工作目标相关
••与上司协调与上司协调
•• 中阶主管与上司协调时，其目的不外乎是为了要：中阶主管与上司协调时，其目的不外乎是为了要：
●● 确认上司所交付的命令确认上司所交付的命令
● ● 配合上司的想法与步骤来完成任务配合上司的想法与步骤来完成任务
案例检讨
••AA工厂内，器材的筹备、保养、维修及改造等工作，皆由维修科全权负责。制造工厂内，器材的筹备、保养、维修及改造等工作，皆由维修科全权负责。制造
科的陈组长希望在自己工作现场的处理槽安装直接管路，于是填写改造的申请书，科的陈组长希望在自己工作现场的处理槽安装直接管路，于是填写改造的申请书，
递交维修科。递交维修科。
维修科长收到申请书后，命令部属刘组长作业。刘组长随即带领蔡领班及技术员维修科长收到申请书后，命令部属刘组长作业。刘组长随即带领蔡领班及技术员
二人到现场勘察，并向蔡领班指示作业方式就先回去。二人到现场勘察，并向蔡领班指示作业方式就先回去。
••制造科的陈组长此时因公不在；一小时后返回时，看到蔡领班他们的作业方式，制造科的陈组长此时因公不在；一小时后返回时，看到蔡领班他们的作业方式，
发现与其想法不同，于是要求暂停作业，开始说明自己原来的构想，同时指责蔡发现与其想法不同，于是要求暂停作业，开始说明自己原来的构想，同时指责蔡
领班未能采取正确作法，照他的构想施工。蔡领班反驳几句，立即收拾工具，并领班未能采取正确作法，照他的构想施工。蔡领班反驳几句，立即收拾工具，并
催促部属离去。然后向上司刘组长报告状况：「您所指示的作法，制造科陈组长催促部属离去。然后向上司刘组长报告状况：「您所指示的作法，制造科陈组长
并不满意，还是另请高明吧！」并不满意，还是另请高明吧！」
••维修科长刘组长除将上述情形向维修科长报告外，同时命令蔡总领班暂时待命，维修科长刘组长除将上述情形向维修科长报告外，同时命令蔡总领班暂时待命，
另行差遣另行差遣
••●● 如果你是陈组长在施工现场你如何处理如果你是陈组长在施工现场你如何处理
••● ● 如果你是蔡领班在施工现场你如何处理如果你是蔡领班在施工现场你如何处理
••● ● 如果你是刘组长在你如何处理如果你是刘组长在你如何处理
。。
• 管理基础能力展开
中阶主管才能管理发展训练
管理科程最管理科程最早是由美国空军在第二战期间发展．早是由美国空军在第二战期间发展．19501950 年代引进日年代引进日
本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内
容的中阶管理人员训练科程。容的中阶管理人员训练科程。
目前日本产业界目前日本产业界MTPMTP参训人员超过参训人员超过100100万人次，日本经济快速发展，万人次，日本经济快速发展，
MTPMTP功不可没．功不可没．MTPMTP管理科程在美国参训人员超过管理科程在美国参训人员超过300300万人次，在台湾、万人次，在台湾、
新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过200200万人次。在中国大陆地万人次。在中国大陆地
区到目前为止总计训练已超过区到目前为止总计训练已超过3030万人次万人次。。 MTPMTP共分二十回合六大部份，共分二十回合六大部份，
以定型化的训练，从实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基以定型化的训练，从实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基
础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我管理并且具有使命感础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我管理并且具有使命感
的中坚主管，提升其管理能力其科程特色即为采取讲师与学员、学员与的中坚主管，提升其管理能力其科程特色即为采取讲师与学员、学员与
学员间双向沟通的教学方式，以实务性的学员间双向沟通的教学方式，以实务性的Case StudyCase Study为题，分组演练讨为题，分组演练讨
论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加实务经验，其中并穿插随堂论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加实务经验，其中并穿插随堂
测验、自我评估检查以确实达到授科预期效果。测验、自我评估检查以确实达到授科预期效果。
2 问题分析与决策
1 管理基础能力展开
3 业务工作执行管理
4 部属培育与启发
5 信赖关系的形成
6 领导与管理开展
壹. 现代化之管理基础分析
((一一).).管理的意义分析管理的意义分析
管理就是把企业中的一切资源做最灵活、最经济的运用，以达成企业经营的目标。管理就是把企业中的一切资源做最灵活、最经济的运用，以达成企业经营的目标。
管理的目的是为了要达成企业的经营目标，管理的目的是为了要达成企业的经营目标，
•• 因此一切的管理方法，必须以企业的经营目因此一切的管理方法，必须以企业的经营目 标为归依。标为归依。 管理的对象为企业中管理的对象为企业中
的一切资源，亦即所谓的的一切资源，亦即所谓的7M:7M:
人、机器人、机器 材料、技术材料、技术
•• 金钱、市场金钱、市场 资讯资讯▲▲ 企业中最重要且最难管理的就是人。因为其他的六项企业中最重要且最难管理的就是人。因为其他的六项
资源资源 均靠人来运用，稍有不慎，即可铸成大错；同时由于人的潜能与能力是无均靠人来运用，稍有不慎，即可铸成大错；同时由于人的潜能与能力是无
形、看不见的，人有差异性，也不能量化形、看不见的，人有差异性，也不能量化 ，在管理上就更需要花特别的心思。，在管理上就更需要花特别的心思。
••▲▲ 企业的目标须靠人去完成企业的目标须靠人去完成 ，因此执行任务的相关人员，特别是自己的部属，因此执行任务的相关人员，特别是自己的部属 更更
是我们的管理重点。是我们的管理重点。
••▲▲ 一个称职的主管不是什么事都亲自动手，也不是在分配工一个称职的主管不是什么事都亲自动手，也不是在分配工 作后叫部属按着主作后叫部属按着主
管指定的方法执行。真正好的主管不但要能将工作分配给部属，同时也会借着各管指定的方法执行。真正好的主管不但要能将工作分配给部属，同时也会借着各
种方法激发部属种方法激发部属
精力，让部属在执行的过程中，可以使用不同于主管的方式来达成目标。这种精力，让部属在执行的过程中，可以使用不同于主管的方式来达成目标。这种
作法不但使部属有参与感及成就感，同时还能达到培育人才的目的。作法不但使部属有参与感及成就感，同时还能达到培育人才的目的。
• 下君尽己之力
• 中君尽人之才
• 上君尽人之智
(二).管理四层面分析
为达成经营目标就必须依目标拟定出不
同的工作项目“事”交给不同专长的“人”去执
行，因此管理的范围就可用“事”与“人”来区
分。更详细地来看，管理的范围与层面又可
分为四部份：工作的改善、工作的管理、部
属的培育以及人际关系。
•前二者属于“事”的层面，
•后二者属于“人”的层面。
事的层面
•• ▲▲ 工作的改善工作的改善
•• 须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营目标须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营目标
•• ，管理者应有突破现状的眼光与改革的热情，常想，管理者应有突破现状的眼光与改革的热情，常想
•• 是否有任何地方需要改进（亦即具有问题意识）。是否有任何地方需要改进（亦即具有问题意识）。
•• 要改善工作，可以从四方面着手：要改善工作，可以从四方面着手：
••
•• ◆◆ 改善工作的分配改善工作的分配
•• ◆◆ 改善工作的方法改善工作的方法
•• ◆◆ 订定各项工作的标准订定各项工作的标准
•• ◆◆ 发挥创造力（以新的观点、新方法来改善）发挥创造力（以新的观点、新方法来改善）
计划 命令 控制 协调
工作的管理
在执行工作任务时，为确保这些工作能
达成企业 的目标，主管须拟订工作计划，拟
定后就要以命令的方式交付部属去执行，又
为了确保执行方法 的正确与执行过程的顺利，
主管必须要以控制、协调的方式来管理整个
过程。因 此工作管理可说是以下的过程。
人的层面
•部属的培育部属的培育
• 身为管理者不但要培育部属能够执行某项工作身为管理者不但要培育部属能够执行某项工作
的能力，并要以企业发展的目标作为长期培育部属的能力，并要以企业发展的目标作为长期培育部属
的规划标准。培育部属应包括培育部属的个人能的规划标准。培育部属应包括培育部属的个人能
力与组织能力，一方面培育能力、一方面塑造其力与组织能力，一方面培育能力、一方面塑造其
人格。培育部属不只要培养他能胜任目前的工作人格。培育部属不只要培养他能胜任目前的工作
，同时也要栽培他能胜任属于管理层面的工作，同时也要栽培他能胜任属于管理层面的工作 ，为，为
公司储备管理人员公司储备管理人员
人际关系
任务的完成与工作意愿、协调合作有关。主
管身为单位的领导者，须建立能使部属有工
作意愿，并能关系和谐的环境。管理者必须
要：
•
了解部属的行为
启发部属的良好工作态度
处理解决人事问题
提高士气
贰. 管理者基本概念
((一一).).管理者的任务分析管理者的任务分析
中阶层管理者的任务有三方面：中阶层管理者的任务有三方面：
对上要能明确地向上司报告工作进度与执行结果。对上要能明确地向上司报告工作进度与执行结果。
对下要能有效地组织部属完成工作任务。对下要能有效地组织部属完成工作任务。
对其他单位要能对其他单位要能 时常沟通协调。时常沟通协调。
须把企业的经营方针与目标融入每日的管理活动中，因此管理包括：须把企业的经营方针与目标融入每日的管理活动中，因此管理包括：
●● 提供部属一个具挑战性的工作环境提供部属一个具挑战性的工作环境
● ● 收集正确资讯以修正经营目标收集正确资讯以修正经营目标
●● 激发部属的工作意愿激发部属的工作意愿
●● 建议改善组织结构建议改善组织结构
● ● 培养部属的能力培养部属的能力
● ● 承担权限内的责任当机立断做出决定承担权限内的责任当机立断做出决定
(二).管理者的态度分析
•• 除要有与部属共同完成任务的心态外，尚需具备以下的基除要有与部属共同完成任务的心态外，尚需具备以下的基
本态度，方能达成组织的目标：本态度，方能达成组织的目标：
▲ ▲ 使命感使命感
•• 管理者的企业观（企业存在的理由）、职业观（工作对管理者的企业观（企业存在的理由）、职业观（工作对
自己的意义）与人生观（人生活的目的与价值）的认识，自己的意义）与人生观（人生活的目的与价值）的认识，
并依此信念来完成并依此信念来完成
•• 管理的任务。管理的任务。
•• ▲▲ 达成任务的意愿达成任务的意愿 对完成组织目标有强烈的意愿，并将对完成组织目标有强烈的意愿，并将
此意愿灌输给部属，使部属亦有相同的意愿。此意愿灌输给部属，使部属亦有相同的意愿。
•• ▲▲ 突破现状的精神突破现状的精神
•• 对于工作现况有「还有更好」的改革意愿。对于工作现况有「还有更好」的改革意愿。
••▲▲ 效率意识效率意识
•• 须对执行任务时所需的成本与预期的目标有清楚的认知，须对执行任务时所需的成本与预期的目标有清楚的认知，
以最合乎成本效益的方式，让部属自动自发地工作。以最合乎成本效益的方式，让部属自动自发地工作。
••▲▲ 重视原理原则重视原理原则
•• 须依据人性调整方式，人的弱点在好逸恶劳，为杜绝这弊须依据人性调整方式，人的弱点在好逸恶劳，为杜绝这弊
病，时时刻刻盯着部属只会造成反效果。若病，时时刻刻盯着部属只会造成反效果。若 能善用人性，可能善用人性，可
用让部属在会议中自行报告成果与进度的方式，让部属自动用让部属在会议中自行报告成果与进度的方式，让部属自动
自发地工作自发地工作
••▲▲ 健全的判断健全的判断
•• 主管要做决策判断。判断力的敏锐与否，或者是决主管要做决策判断。判断力的敏锐与否，或者是决 策力策力
的好坏，多半是由后天的经验而来。在做决策的好坏，多半是由后天的经验而来。在做决策 前，须收集各前，须收集各
样事实，然后依各人的知识、经验、原则、组织的目标来分样事实，然后依各人的知识、经验、原则、组织的目标来分
析问题，做出合理判断析问题，做出合理判断
▲▲ 科学化的步骤科学化的步骤
•• 管理者面对问题时，要先收集相关事实，然后经由管理者面对问题时，要先收集相关事实，然后经由
以下的科学方式，找出解决方案。以下的科学方式，找出解决方案。
•• 观察（收集事实）观察（收集事实）
•• 综合（归纳出原理、法则）综合（归纳出原理、法则）
•• 分析（找出因果关系）分析（找出因果关系）
•• 验证（求证原理之真实性与规律性）验证（求证原理之真实性与规律性）
••
▲▲ 有意识的管理有意识的管理
•• 管理者必须将上述的各种工作态度时时放在心中，管理者必须将上述的各种工作态度时时放在心中，
并且表现在每日的管理工作中，以身作则。并且表现在每日的管理工作中，以身作则。
。。
(三).工作管理自我检讨表
••【管理体检站一】【管理体检站一】
••主管最常面临的挑战可能是：「我的管理方式恰不恰当主管最常面临的挑战可能是：「我的管理方式恰不恰当??」」
「我是不是一个称职的主管呢「我是不是一个称职的主管呢??」」
••下面的这份自我评估表，可以让您了解在这么多的工作项目下面的这份自我评估表，可以让您了解在这么多的工作项目
中，您那一项做得较得心应手，那一项还需要加油。甚至您中，您那一项做得较得心应手，那一项还需要加油。甚至您
可以多影印几份，可以多影印几份，
••每隔一段时间后就拿出来再做一次，让您了解自己有没有比每隔一段时间后就拿出来再做一次，让您了解自己有没有比
昨天更好昨天更好本检讨表不计分或收回，只让你了解身为管理者已本检讨表不计分或收回，只让你了解身为管理者已
做到何种程度，同时应该加强哪一点。做到何种程度，同时应该加强哪一点。希望检讨后，在认为希望检讨后，在认为
适当的评估栏内做记号，这样就可以了解应该向哪一方面努适当的评估栏内做记号，这样就可以了解应该向哪一方面努
力力。在科程中或结业后，做。在科程中或结业后，做定期的检讨，对你认为是弱点的定期的检讨，对你认为是弱点的
项目再用心研究项目再用心研究
做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）
评评 估估
充分充分
实施实施
勉强勉强
作到作到
几乎几乎
没作没作
不知不知
作法作法
在在
组组
织织
中中
的的
任任
务务
明了组织目标及内外情况，对自己的使命有明确自觉明了组织目标及内外情况，对自己的使命有明确自觉
分配工作时，能建立部属「自己是工作的负责人」之分配工作时，能建立部属「自己是工作的负责人」之
任务意识任务意识
已有功能组织图，自己与部属对组织中纵横的任务和已有功能组织图，自己与部属对组织中纵横的任务和
应贡献的方向有明确的认识应贡献的方向有明确的认识
已适度授权给部属，使他们本于「想按照自己的意志已适度授权给部属，使他们本于「想按照自己的意志
去工作」之人性准则并使其能依个人的创意发挥去工作」之人性准则并使其能依个人的创意发挥
已设定整个部门之目标，并激励部属向它挑战已设定整个部门之目标，并激励部属向它挑战
能根据职务的特性和人性去实施管理能根据职务的特性和人性去实施管理
经常改进工作作为挑战，并时常将工作的目标状况告经常改进工作作为挑战，并时常将工作的目标状况告
诉部属，并不断地激励、信赖他们诉部属，并不断地激励、信赖他们
能按照计划进行工作，并已实施适当命令、控制和协能按照计划进行工作，并已实施适当命令、控制和协
调等管理方法调等管理方法
透过工作来培养部属，实施直接指导和创造能提升自透过工作来培养部属，实施直接指导和创造能提升自
我启发要求的工作环境我启发要求的工作环境
激励部属工作的热忱和干劲并用在组织管理中激励部属工作的热忱和干劲并用在组织管理中
做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）
评评 估估
充分充分
实施实施
勉强勉强
作到作到
几乎几乎
没作没作
不知不知
作法作法
工工
作作
改改
善善
分配工作时，能使部属本身能力有效地用在组织中分配工作时，能使部属本身能力有效地用在组织中
能正确掌握组织任务和使命与现况差距并采取对策能正确掌握组织任务和使命与现况差距并采取对策
能用更新的感觉与广泛的视野及突破现状的眼光，着能用更新的感觉与广泛的视野及突破现状的眼光，着
手于工作改进措施手于工作改进措施
指导部属能依行为规范认清自己的职责，并将权限委指导部属能依行为规范认清自己的职责，并将权限委
任之，同时使其能自己订计划、实行，以期能体会工任之，同时使其能自己订计划、实行，以期能体会工
作成就的喜悦以达到自我控制作成就的喜悦以达到自我控制
让部属能抱着挖掘问题的态度面对工作；并指导部属让部属能抱着挖掘问题的态度面对工作；并指导部属
工作改进的方法，使能产生工作意愿。在实施改进措工作改进的方法，使能产生工作意愿。在实施改进措
施时，能协助部属排除障碍，使其工作顺利施时，能协助部属排除障碍，使其工作顺利
用智慧和积极的态度去参加组织，并视部属为具有无用智慧和积极的态度去参加组织，并视部属为具有无
限潜力、创造力的人，使其发挥每个人的能力。限潜力、创造力的人，使其发挥每个人的能力。
经常指导部属使能广泛获得知识和资讯，作为创造力经常指导部属使能广泛获得知识和资讯，作为创造力
的来源的来源
订定明确的工作标准以便部属能自行检定自己的工作订定明确的工作标准以便部属能自行检定自己的工作
结果结果
做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）
评评 估估
充分充分
实施实施
勉强勉强
作到作到
几乎几乎
没作没作
不知不知
作法作法
工工
作作
管管
理理
能以经营方针、使命、任务、目标、预测等为前能以经营方针、使命、任务、目标、预测等为前
提订立有效计划提订立有效计划
能找出适合自己任务的执行方法，并运用时间能找出适合自己任务的执行方法，并运用时间
在分配工作时时，注意到部属的长处特点并诱导在分配工作时时，注意到部属的长处特点并诱导
他们处于潜在能力发挥到最大的状态他们处于潜在能力发挥到最大的状态
建立使部属自动去工作的外在环境与意愿，使其建立使部属自动去工作的外在环境与意愿，使其
能主动以本人意志和要求去工作能主动以本人意志和要求去工作
实施控制措施时，辅导部属作适度自我控制实施控制措施时，辅导部属作适度自我控制
以现实环境中合理的管理方式，促使有关人员成以现实环境中合理的管理方式，促使有关人员成
为达成目标的伙伴，尤其注重彼此之间统合的协为达成目标的伙伴，尤其注重彼此之间统合的协
调工作调工作
在工作会议中，统合部属们的知识和经验，以获在工作会议中，统合部属们的知识和经验，以获
得更有价值的结论得更有价值的结论
做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）
评评 估估
充分充分
实施实施
勉强勉强
作到作到
几乎几乎
没作没作
不知不知
作法作法
部部
属属
的的
培培
育育
在栽培部属的过程中，使他们在人性成长与组织在栽培部属的过程中，使他们在人性成长与组织
的关系中，确立互相信赖的关系的关系中，确立互相信赖的关系
培育部属的方法，能建立部属间的相互信赖关系培育部属的方法，能建立部属间的相互信赖关系
利用新进升迁、调动机会让部属正确地就任新职利用新进升迁、调动机会让部属正确地就任新职
经常注意到有关日常工作的指导要项经常注意到有关日常工作的指导要项
培育部属时，能以自发性学习态度为根据培育部属时，能以自发性学习态度为根据
把完成工作和培育部属，视为关联的一体来处理把完成工作和培育部属，视为关联的一体来处理
培育部属的基础，常会关心是否能提供部属一个培育部属的基础，常会关心是否能提供部属一个
让他能自我发挥的工作环境让他能自我发挥的工作环境
做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）
评评 估估
充分充分
实施实施
勉强勉强
作到作到
几乎几乎
没作没作
不知不知
作法作法
建建
立立
良良
好好
人人
际际
关关
系系
了解部属的个人立场，并充份尊重他们的人性了解部属的个人立场，并充份尊重他们的人性
注意部属的行为，并能从他们行为上的变化，去判断行注意部属的行为，并能从他们行为上的变化，去判断行
为的原因为的原因
努力了解部属的欲望，找出影响其行为之主因努力了解部属的欲望，找出影响其行为之主因
有效掌握部属不满的原因并加以适切处理有效掌握部属不满的原因并加以适切处理
部属欲望不满行为大多会给工作环境带来负效果。因此部属欲望不满行为大多会给工作环境带来负效果。因此
我会设法从旁协助我会设法从旁协助,,培养其耐性培养其耐性
活用自己的经验去培养部属的良好的态度活用自己的经验去培养部属的良好的态度
指导目的在于听取部属的意见而非以说服为手段指导目的在于听取部属的意见而非以说服为手段
根据事实处理人事问题根据事实处理人事问题
经常提高工作岗位上的士气，努力消除障碍经常提高工作岗位上的士气，努力消除障碍
掌握工作岗位中非正式组织掌握工作岗位中非正式组织((如部门中的小集团如部门中的小集团))的实情的实情
参. 组织运作的原则
((一一).).组织的意义组织的意义
要达到企业的目标，我们就必须把企业中的任务分门别类，要达到企业的目标，我们就必须把企业中的任务分门别类，
然后把不同专长的人安排到这些工作岗位上，这种编制的方然后把不同专长的人安排到这些工作岗位上，这种编制的方
式就叫做组织。换名话说，组织是由二种不同的编制体而构式就叫做组织。换名话说，组织是由二种不同的编制体而构
成的，一种是以任务，亦即「业务内容」组成的，另一种是成的，一种是以任务，亦即「业务内容」组成的，另一种是
由人员，也就是不同专长的「人员」所组成的。组织的结果由人员，也就是不同专长的「人员」所组成的。组织的结果
可以使得整个企业内产生一种上下、纵横的分工关系，通力可以使得整个企业内产生一种上下、纵横的分工关系，通力
完成企业目标。主管的最基本任务就是如何把「业务内容的完成企业目标。主管的最基本任务就是如何把「业务内容的
编制体」与「人员的编制体」做一种最适宜、最有效的编排，编制体」与「人员的编制体」做一种最适宜、最有效的编排，
同时，做主管的还必须像「媒人」一样，把每一位人员安插同时，做主管的还必须像「媒人」一样，把每一位人员安插
到最合适的工作岗位上，使每一位「人员」与每一项「业务到最合适的工作岗位上，使每一位「人员」与每一项「业务
内容」均能形成「最佳拍档」，发挥最高的效率。内容」均能形成「最佳拍档」，发挥最高的效率。
出身为了使企业内、外的人对这二种编制体能 出身为了使企业内、外的人对这二种编制体能
一目了然，我们通常都会将它们画成图表，称为「一目了然，我们通常都会将它们画成图表，称为「
组织图」。组织图」。
画出组织图的好处是每一位员可以了解他所属 画出组织图的好处是每一位员可以了解他所属
的部门在整个企业组织中所负担的任务，以及与其的部门在整个企业组织中所负担的任务，以及与其
他部门的关系。画组织图时，我们可以有三种法画他部门的关系。画组织图时，我们可以有三种法画
法法::
一种只画出业务性质的编制体（例一种只画出业务性质的编制体（例11））
另一种只画出人员的编制体另一种只画出人员的编制体 ( (例例2)2)
第三种则是把业务内容与人员一并画上去（例第三种则是把业务内容与人员一并画上去（例33））
人人 事事 課課
企企 劃劃 股股 人人 事事 股股 訓訓 練練 股股
例1:以业务性质为主的组织图
林人事科長林人事科長
李企划組長李企划組長 王人事組長王人事組長 蔡訓练組長蔡訓练組長
陈陈文中文中 曹巧莉曹巧莉 王志龙王志龙
例2：以人员编制为主的组织图
人事科 林国强人事科 林国强
人员招聘、面试人员招聘、面试
人员训练企划与执行人员训练企划与执行
人事考核汇整人事考核汇整
企划股 企划股
李明贞李明贞
人事股 人事股
王志祥王志祥
训练股 训练股
蔡延华蔡延华
规划教育训练规划教育训练
汇整教育需求汇整教育需求
编制人事考绩表编制人事考绩表
统筹人员招聘统筹人员招聘
指导内部训练执行指导内部训练执行
审核外派训练申请审核外派训练申请
例3：以业务内容与人员为主的组织图
(二).组织的原则
每个企业虽然依其性质的不同而有不同的组织方式 每个企业虽然依其性质的不同而有不同的组织方式 , ,但但
是其组织的原则却是一样的是其组织的原则却是一样的 , ,那就是命令系统要统一那就是命令系统要统一 ，控制，控制
幅度要适当幅度要适当 ，上司与部属对工作职责认同要一致，上司与部属对工作职责认同要一致 ，上司要，上司要
授权。授权。
▲▲命令系统要统一命令系统要统一
在工作的任务上，我们需要有安全感，希望能明确知道 在工作的任务上，我们需要有安全感，希望能明确知道
自己的任务与权限，也希望别人能认同并尊重我们的任务与自己的任务与权限，也希望别人能认同并尊重我们的任务与
权限。这种认同与尊重常常是是透过「下达命令」这个管道权限。这种认同与尊重常常是是透过「下达命令」这个管道
来的，如果一个人不是经由一个固定的上司接受命令，而是来的，如果一个人不是经由一个固定的上司接受命令，而是
任何人都可以下命任何人都可以下命 令给他时，这个人的安全感会立刻受到威令给他时，这个人的安全感会立刻受到威
胁，同时胁，同时 也会影响到他的工作意愿。所以在组织中，我们一也会影响到他的工作意愿。所以在组织中，我们一
定要有一个固定的命令系统，谁向谁下达命令，谁向谁报告，定要有一个固定的命令系统，谁向谁下达命令，谁向谁报告，
这个管道一定要切实遵守，才不致造成混乱这个管道一定要切实遵守，才不致造成混乱。。
在以下特殊情况，
我们须要超越这个命令系统
紧急又重大的情况紧急又重大的情况
•• 如业务部经理发现仓库有浓烟冒出时，应立即打电话给总务部的安全如业务部经理发现仓库有浓烟冒出时，应立即打电话给总务部的安全
人员，而不是先通知总务经理，再由总务经理通知安全人员人员，而不是先通知总务经理，再由总务经理通知安全人员
对方逃避责任时对方逃避责任时
•• 如人事经理交待训练科科长，请科长征调二位科员参与公司训练科程如人事经理交待训练科科长，请科长征调二位科员参与公司训练科程
的规划，训练科科长却逃避责任，迟迟不动时，人事经理就可以直接指的规划，训练科科长却逃避责任，迟迟不动时，人事经理就可以直接指
派这二位科员，不用再透过训练科科长派这二位科员，不用再透过训练科科长
不用判断又轻微的事件不用判断又轻微的事件
•• 如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁人中来处理，如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁人中来处理，
而不用再经庶务科的科长而不用再经庶务科的科长
属于公司中的情报系统属于公司中的情报系统
•• 如研发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小组可直接如研发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小组可直接
向总经理报告进度，总经理也直接向他们下达命令向总经理报告进度，总经理也直接向他们下达命令
(三).控制幅度要适当
••每位主管能直接控制的部属人数与任务有其一定范围，主管每位主管能直接控制的部属人数与任务有其一定范围，主管
的控制幅度太大时（也就是管的人、事太多时），主管不能的控制幅度太大时（也就是管的人、事太多时），主管不能
顾全每一位部属的需要，部属的工作使命感与信任感会变得顾全每一位部属的需要，部属的工作使命感与信任感会变得
较涣散，不容易集中大家的工作精神，影响工作品质；但是较涣散，不容易集中大家的工作精神，影响工作品质；但是
当主管的控制幅度太小时（也就是管的人、事太少时）主管当主管的控制幅度太小时（也就是管的人、事太少时）主管
容易事必躬亲，而造成部属工作意愿低落，缺容易事必躬亲，而造成部属工作意愿低落，缺
••乏自动自发的精神，沦于表面功夫。每位主管能直接控制的乏自动自发的精神，沦于表面功夫。每位主管能直接控制的
部属人数与任务有其一定范围，主管的控制幅度太大时（也部属人数与任务有其一定范围，主管的控制幅度太大时（也
就是管的人、事太多时），主管不能顾全每一位部属的需要，就是管的人、事太多时），主管不能顾全每一位部属的需要，
部属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容易集中大家部属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容易集中大家
的工作精神，影响工作品质；但是当主管的控制幅度太小时的工作精神，影响工作品质；但是当主管的控制幅度太小时
（也就是管的人、事太少时）主管容易事必躬亲，而造成部（也就是管的人、事太少时）主管容易事必躬亲，而造成部
属工作意愿低落，缺乏自动自发的精神，沦于表面属工作意愿低落，缺乏自动自发的精神，沦于表面功夫。功夫。
影响主管控制幅度的因素
•• 工作的性质工作的性质
•• 工作同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制的幅度就可以大工作同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制的幅度就可以大
一点。一点。
•• ▲▲工作标准化的程度工作标准化的程度
•• 工作标准化的程度愈高时，主管花的心力就可以较少，控制的幅度工作标准化的程度愈高时，主管花的心力就可以较少，控制的幅度
可以大一些可以大一些
•• ▲▲工作场所的地理条件工作场所的地理条件
•• 工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自然就可以更大工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自然就可以更大
•• 工作的性质工作的性质
•• 工作同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制的幅度就可以大工作同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制的幅度就可以大
一点。一点。
•• ▲▲工作标准化的程度工作标准化的程度
•• 工作标准化的程度愈高时，主管花的心力就可以较少工作标准化的程度愈高时，主管花的心力就可以较少 ，控制的幅，控制的幅
度可以大一些度可以大一些
•• ▲▲工作场所的地理条件工作场所的地理条件
•• 工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自 然就可以更大然就可以更大
• ▲▲调整工作项目所需要的时间调整工作项目所需要的时间
• 调整工作所需的时间愈少，控制幅度就愈大调整工作所需的时间愈少，控制幅度就愈大
• ▲▲部属的能力部属的能力
• 部属的能力愈强，就表示主管控制幅度可更大部属的能力愈强，就表示主管控制幅度可更大
• ▲▲管理者的能力管理者的能力
• 能力强的主管，自然其控制幅度可更大能力强的主管，自然其控制幅度可更大
• ▲▲运用幕僚协助的程度运用幕僚协助的程度
• 愈懂得运用幕僚的主管，其控制幅度就可愈大愈懂得运用幕僚的主管，其控制幅度就可愈大
(四).职务分配的认同要一致
• 主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与部主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与部
属的能力来考虑。但是属的能力来考虑。但是,,我们却常常忽略部属在接我们却常常忽略部属在接
受任务时的心态所以主管在分配任务时，一定要受任务时的心态所以主管在分配任务时，一定要
与部属沟通，了解他们个人对任务有什么期待与与部属沟通，了解他们个人对任务有什么期待与
想法，同时也要让部属了解主管在分配任务时，想法，同时也要让部属了解主管在分配任务时，
对部属有何期待。唯有将双方的认知差距缩短到对部属有何期待。唯有将双方的认知差距缩短到
最小时，整个组织在动作时，才能真正达到预定最小时，整个组织在动作时，才能真正达到预定
的目标的目标。。
案例说明
••王志明的王志明的工作是线路板的设计，他认为自己对公司最大的贡献就是他能够在极工作是线路板的设计，他认为自己对公司最大的贡献就是他能够在极
短的时间内设计出一个很好的线路图，但是因为公司新增了一批较没有经验的设短的时间内设计出一个很好的线路图，但是因为公司新增了一批较没有经验的设
计师，设计部的李经理希望这些设计师能够早一点独当一面，因此就交待王志明计师，设计部的李经理希望这些设计师能够早一点独当一面，因此就交待王志明
每天要拨每天要拨 3 3小时的时间来教这一批新的设计师。小时的时间来教这一批新的设计师。
••从李经理的角度来看，是希望借重王志明的经验来替公司培育人才，但是如果从李经理的角度来看，是希望借重王志明的经验来替公司培育人才，但是如果
王志明认为上科会占掉他设计新的线路图的时间，同时讲科也不是他的专长，可王志明认为上科会占掉他设计新的线路图的时间，同时讲科也不是他的专长，可
能反而会使原本工作得起劲的王能反而会使原本工作得起劲的王志明，失去对工作的热忱，进而影响到原来的工志明，失去对工作的热忱，进而影响到原来的工
作。作。
••像这种情形，就是李经理对部属的「任务期待」与王志明「接受任务的心态」像这种情形，就是李经理对部属的「任务期待」与王志明「接受任务的心态」
不一致，因此造成了无谓的损失。王志明的工作是线路板的设计，他认为自己对不一致，因此造成了无谓的损失。王志明的工作是线路板的设计，他认为自己对
公司最大的贡献就是他能够在极短的时间内设计出一个很好的线路图，但是因为公司最大的贡献就是他能够在极短的时间内设计出一个很好的线路图，但是因为
公司新增了一批较没有经验的设计师，设计部的李经理希望这些设计师能够早一公司新增了一批较没有经验的设计师，设计部的李经理希望这些设计师能够早一
点独当一面，因此就交待王志明每天要拨点独当一面，因此就交待王志明每天要拨 3 3小时的小时的
••时间来教这一批新的设计师。从李经理的角度来看，是希望借重王志明的经验时间来教这一批新的设计师。从李经理的角度来看，是希望借重王志明的经验
来替公司培育人才，但是如果王志明认为上科会占掉他设计新的线路图的时间，来替公司培育人才，但是如果王志明认为上科会占掉他设计新的线路图的时间，
同时讲科也不是他的专长，可能反而会使原本工作得起劲的王同时讲科也不是他的专长，可能反而会使原本工作得起劲的王志明，失去对工作志明，失去对工作
的热忱，进而影响到原来的工作。的热忱，进而影响到原来的工作。
••像这种情形，就是李经理对部属的「任务期待」与王志明「接受任务的心态」像这种情形，就是李经理对部属的「任务期待」与王志明「接受任务的心态」
不一致，因此造成了无谓的损失。不一致，因此造成了无谓的损失。
(五).要授权
• 在工作上的成就感，并不是完全由工作的成果而在工作上的成就感，并不是完全由工作的成果而
来的，其实大部份的成就感是来自于完成这个工来的，其实大部份的成就感是来自于完成这个工
作。因为部属不会只以完成上司所交待的任务为作。因为部属不会只以完成上司所交待的任务为
满足，他更希望在执行这个任务时，能够有让他满足，他更希望在执行这个任务时，能够有让他
自由发挥创意的天空，使他能肯定自我的能力，自由发挥创意的天空，使他能肯定自我的能力，
使他有独立裁决的权限，这就是在人性上很重要使他有独立裁决的权限，这就是在人性上很重要
的一个特性的一个特性────「自我支配。」因此，主管在分配「自我支配。」因此，主管在分配
任务时，不只是交待部属要做什么，同时也应该任务时，不只是交待部属要做什么，同时也应该
要把他在执行任务时所需要的权限交给他。要把他在执行任务时所需要的权限交给他。
案例说明
•王主任请李大年向大全家俱公司订购一批新
的办公桌椅，由于这个牵涉到价钱、品质、
送货期等等因素，王主任就同时把李大年可
以做决定的幅度告诉他，比如说「品质是第
一优先，其次是价钱，最后是送货期，只要
品质合乎我们采购的要求与水准，一套桌椅
的价钱不超过9500元，其余的你可以自行决
定。」当王主任把李大年所可行使的权力限
制交待清楚后，李大年就可依此权限来和大
全公司谈判出最好的条件。
• 所谓权限，指的是一个可以自由活用自己
想法的范围，也就是部属可以自由裁决的
幅度。对主管而言，授权的目的是在「控
制任务的结果」，而不是「控制部属的行
为」。主管对部属的授权，代表主管对部
属的信任。部属若能在上司所授予的权限
之内成功地完成任务，不但能看出部属个
人的工作能力，更可以看了部属的工作动
机与热忱。
，， (六).组织工作的检讨
••组织是企业分工后的结果，将工作组织化的目的就是要让每位员工有理想的工组织是企业分工后的结果，将工作组织化的目的就是要让每位员工有理想的工
作效率，同时也要让每位员工了解自己的责任与权责，刺激他们达成目标的意作效率，同时也要让每位员工了解自己的责任与权责，刺激他们达成目标的意
识。绘制工作组织图不但可以分析组识。绘制工作组织图不但可以分析组
••织的现况，还可藉此调整不恰当的人员与任务分配。因此要检讨现有的组织是织的现况，还可藉此调整不恰当的人员与任务分配。因此要检讨现有的组织是
否符合需要，我们否符合需要，我们
••就必须先由目前的组织开始分析起。分析的方法就必须先由目前的组织开始分析起。分析的方法
••有二种有二种▲▲由下而上由下而上
•• 由下而上的分析是以科为分析单位，将现有的各种分工与业务执行结果列出由下而上的分析是以科为分析单位，将现有的各种分工与业务执行结果列出
来，然后与来，然后与
•• 该科的组织目标相比较，找出中间差距原因该科的组织目标相比较，找出中间差距原因
••▲▲由上而下由上而下
•• 由上而下的分析是以部门为单位，也就是以该部门的目标为主，由部门目标由上而下的分析是以部门为单位，也就是以该部门的目标为主，由部门目标
开始分析该部门应当有什么样的业务，这些业务应该有开始分析该部门应当有什么样的业务，这些业务应该有 那些工作细目，各面工那些工作细目，各面工
作的标准与要求是什么。当我们将这些要求分析出来以后，再与作的标准与要求是什么。当我们将这些要求分析出来以后，再与
•• 现有的组织分工情形相对照，就可看出其差异，谋出解决之道了。现有的组织分工情形相对照，就可看出其差异，谋出解决之道了。
不论我们用那一种方法分析，我们可以用这
些问题，来作为检讨的依据
各项工作是否已经制定工作标准或标准作业手册？各项工作是否已经制定工作标准或标准作业手册？
执行任务人员的经历、能力、意愿是否符合工作的执行任务人员的经历、能力、意愿是否符合工作的
要求？要求？
主管的「任务期待」与部属的「接受任务心态」是主管的「任务期待」与部属的「接受任务心态」是
否吻合？否吻合？
有无充份授权给部属？获得上司的充份授权？有无充份授权给部属？获得上司的充份授权？
其他部门是否认识并尊重本部门的任务？其他部门是否认识并尊重本部门的任务？
是否能活用幕僚？是否能活用幕僚？
各部门经营目标是否能配合外在环境改变而有所因各部门经营目标是否能配合外在环境改变而有所因
应应
(七).工作管理自我检讨表
••【管理体检站一】组织的【管理体检站一】组织的44个原则中，「授权」这一项通常个原则中，「授权」这一项通常
最不容易做得好。授权如果缺乏适当的控制，那么就会使整最不容易做得好。授权如果缺乏适当的控制，那么就会使整
个单位没有纪律，但是如果授权不足，部属们又会觉得「英个单位没有纪律，但是如果授权不足，部属们又会觉得「英
雄无用武之地」，造成缺乏任务意识的后果。您自认是一个雄无用武之地」，造成缺乏任务意识的后果。您自认是一个
已经懂得掌握授权的个中三昧的主管吗？不妨用下面这个衡已经懂得掌握授权的个中三昧的主管吗？不妨用下面这个衡
量表试试看，请在最适合您现况的每一项叙述下打勾。组织量表试试看，请在最适合您现况的每一项叙述下打勾。组织
的的44个原则中，「授权」这一项通常最不容易做得好。授权个原则中，「授权」这一项通常最不容易做得好。授权
如果缺乏适当的控制，那么就会使整个单位没有纪律，如果缺乏适当的控制，那么就会使整个单位没有纪律，
••但是如果授权不足，部属们又会觉得「英雄无用武之地」，但是如果授权不足，部属们又会觉得「英雄无用武之地」，
造成缺乏任务意识的后果。您自认是一个已经懂得掌握授权造成缺乏任务意识的后果。您自认是一个已经懂得掌握授权
的个中三昧的主管吗？不妨用下面这个衡量表试试看，请在的个中三昧的主管吗？不妨用下面这个衡量表试试看，请在
最适合您现况的每一项叙述下打勾。最适合您现况的每一项叙述下打勾。
◆◆◆◆◆◆授权行为衡量自我检讨表授权行为衡量自我检讨表◆◆◆◆◆◆
项项 目目
非常非常
同意同意
同意同意 普通普通
不同不同
意意
非常不非常不
同意同意
我授了很多权，但是我授权出去的工作，似乎从我授了很多权，但是我授权出去的工作，似乎从
不依照我要求的方法去做不依照我要求的方法去做
我觉得没有时间来做适当的授权我觉得没有时间来做适当的授权
我暗中检查部属的工作，不让他们知道，这样我我暗中检查部属的工作，不让他们知道，这样我
才能在他们制造过多问题之前，予以适当修正才能在他们制造过多问题之前，予以适当修正
我把整个工作都授权出去，使部属在没有我参与我把整个工作都授权出去，使部属在没有我参与
之下完成工作，然后我才审查最终结果之下完成工作，然后我才审查最终结果
当我已经清楚的指示该如何做，但部属却做不好，当我已经清楚的指示该如何做，但部属却做不好，
我会感到困扰我会感到困扰
我觉得部属们达不到对我所要求的水准，因此我我觉得部属们达不到对我所要求的水准，因此我
授权出去的工作不曾做得和我一样好授权出去的工作不曾做得和我一样好
我授权很多，但是我觉得我可以把工作做得比那我授权很多，但是我觉得我可以把工作做得比那
位被授权者更好位被授权者更好
我授权很多，但是假如被授权者没把工作做好，我授权很多，但是假如被授权者没把工作做好，
我将受到上司严厉的批评我将受到上司严厉的批评
项项 目目
非常非常
同意同意
同意同意 普通普通
不同不同
意意
非常不非常不
同意同意
假如我把事情授权出去，那么我的工作就假如我把事情授权出去，那么我的工作就
不会这么有趣了不会这么有趣了
当我授权的时候，我经常发现其结果都是当我授权的时候，我经常发现其结果都是
我把工作重做一遍我把工作重做一遍
我真正发现到授权能节省我的时间我真正发现到授权能节省我的时间
我很想多授权，但无法如此，因为我的部我很想多授权，但无法如此，因为我的部
属缺乏必备的经验属缺乏必备的经验
我觉得一旦授权，即会失去控制权我觉得一旦授权，即会失去控制权
我希望能授权更多，但我是完美主义者我希望能授权更多，但我是完美主义者
我的工作时数比我应该做的还要长我的工作时数比我应该做的还要长
我把例行性的工作授权给部属去做，但是我把例行性的工作授权给部属去做，但是
我必须把非例行工作留给自己我必须把非例行工作留给自己
我的上司希望我注意工作上所有的细节我的上司希望我注意工作上所有的细节
肆. 管理与基准
••((一一).).基准无法执行的原因基准无法执行的原因
••▲▲内外变化没有作对应内外变化没有作对应 忽视基准也没有惩罚忽视基准也没有惩罚
••▲▲销售销售··生产生产··业务等系统变化没有作对应业务等系统变化没有作对应 教育不彻底教育不彻底
••▲▲设备设备··器材器材··工程等的变化没有作对应工程等的变化没有作对应 没有重新评估没有重新评估
••▲▲与社会一般概念与社会一般概念··习惯不符习惯不符 未指定修订负责人未指定修订负责人
••▲▲修订程序困难修订程序困难 忽视个别差异，设备性能差异忽视个别差异，设备性能差异
••▲▲用语用语··文章难懂文章难懂 基准与基准之间，缺乏整合性基准与基准之间，缺乏整合性
••▲▲技能技能··技术技术··设备设备··器材工程不安定器材工程不安定 单凭个人拟定基准单凭个人拟定基准
••▲▲上司本身不遵守上司本身不遵守 基准整体缺乏能率，不合理基准整体缺乏能率，不合理
••▲▲方针方针··计划经常改变计划经常改变 多余的品质基准多余的品质基准
••▲▲忽视人性，人体工学忽视人性，人体工学 不符合顾客需求不符合顾客需求
••▲▲内容不具体内容不具体 强人所难的基准强人所难的基准
((二二). ). 使部属有意愿与责任感执行基准的条件使部属有意愿与责任感执行基准的条件
• ▲▲ 让部属参与基准的订定让部属参与基准的订定 充分教育训练充分教育训练
• ▲ ▲ 决定基准修订负责人决定基准修订负责人 让执行者熟练分析法，让执行者熟练分析法，
改善技法改善技法
• ▲ ▲ 赋予执行者修订的责任赋予执行者修订的责任 采严格遵守基准的态采严格遵守基准的态
度度
• ▲ ▲ 采行查核表，手册化采行查核表，手册化 使充分了解基准的必要使充分了解基准的必要
性性
• ▲ ▲ 简单化简单化 配合状况变化，改变基准配合状况变化，改变基准
• ▲ ▲ 文辞易懂文辞易懂 必要时，废弃基准必要时，废弃基准
小故事大道理
•• 从前在某个县城中住了二个寡妇，住在东村的寡妇姓张，住在从前在某个县城中住了二个寡妇，住在东村的寡妇姓张，住在
•• 西村的寡妇姓柯，两位寡妇都以养鸡为生。有一天，张寡妇喂西村的寡妇姓柯，两位寡妇都以养鸡为生。有一天，张寡妇喂
•• 鸡时想到鸡时想到 : :「我现在的鸡一天生一个蛋，如果能让每只鸡吃胖一点，「我现在的鸡一天生一个蛋，如果能让每只鸡吃胖一点，
每天生二个蛋，我可就发财了！」于是张寡妇开始增加喂鸡的饲料。每天生二个蛋，我可就发财了！」于是张寡妇开始增加喂鸡的饲料。
没想到过了一阵子，每只鸡却隔两天才生一个蛋。张寡妇以为是刚开没想到过了一阵子，每只鸡却隔两天才生一个蛋。张寡妇以为是刚开
始改变食量，母鸡们可能不习惯，所以就继续增加饲料，没想到隔了始改变食量，母鸡们可能不习惯，所以就继续增加饲料，没想到隔了
二个星期，这些连母鸡一个蛋也生不出来了。西村的柯寡妇也希望她二个星期，这些连母鸡一个蛋也生不出来了。西村的柯寡妇也希望她
的鸡能多生几个蛋，于是每天在暗中观察鸡的生活习惯。她发现每只的鸡能多生几个蛋，于是每天在暗中观察鸡的生活习惯。她发现每只
鸡都是在天刚亮时起来，非常有规律，似乎与日出日落有关系。她把鸡都是在天刚亮时起来，非常有规律，似乎与日出日落有关系。她把
鸡棚全用黑布罩起来，不让外界的光线透进来，然后她又在鸡棚中摆鸡棚全用黑布罩起来，不让外界的光线透进来，然后她又在鸡棚中摆
了个大灯泡。每天早、晚把灯各开一次，每次打开后就把灯泡由棚内了个大灯泡。每天早、晚把灯各开一次，每次打开后就把灯泡由棚内
的右边慢慢移到左边，然后关掉。这些母鸡们由于看不到外界的太阳，的右边慢慢移到左边，然后关掉。这些母鸡们由于看不到外界的太阳，
误以为大灯泡就是太阳。只要电灯一打开，它们以为是天亮了，就生误以为大灯泡就是太阳。只要电灯一打开，它们以为是天亮了，就生
一个蛋，这些母鸡们就变成一天生二个蛋一个蛋，这些母鸡们就变成一天生二个蛋。。
•• 你认为柯寡妇成功的原因与张寡妇失败的原因在哪里呢你认为柯寡妇成功的原因与张寡妇失败的原因在哪里呢
信赖关系的形成
壹. 人类行为特质与对应方法
一一).).人工作的需求分析人工作的需求分析
•• ▲ ▲ 把握机会的需求把握机会的需求
想有晋升的机会、想重新尝试、想有运动的机会、想有想有晋升的机会、想重新尝试、想有运动的机会、想有 嗜好嗜好··娱乐娱乐
机会机会…………
•• ▲▲ 追求变化的需求追求变化的需求
•• 厌烦单调想改变、想有休息的时间、想改换工作、想尝试新奇事厌烦单调想改变、想有休息的时间、想改换工作、想尝试新奇事
物物
•• ▲▲ 保持轻松心情的需求保持轻松心情的需求
•• 希望工作场所中有温馨的人情味、希望希望工作场所中有温馨的人情味、希望 享有休闲活动、希望有自享有休闲活动、希望有自
由休息时间由休息时间
•• ▲▲ 追求安全的需求追求安全的需求
•• 希望职业与收入均能安定、希望有退休金制度、希望能有值得信希望职业与收入均能安定、希望有退休金制度、希望能有值得信
赖的上司、想知道人事管理的确切方针、希望公司能健全稳定赖的上司、想知道人事管理的确切方针、希望公司能健全稳定
•• ▲▲ 知道的需求知道的需求
•• 上司知道自己的才能、希望别人能听取自己的意见上司知道自己的才能、希望别人能听取自己的意见
•• ▲▲ 追求肯定的需求追求肯定的需求
希望受别人肯定、希望被赞赏、想晋升、希望被提拔、自我发挥的舞台希望受别人肯定、希望被赞赏、想晋升、希望被提拔、自我发挥的舞台
•• ▲ ▲ 追求公平的需求追求公平的需求
•• 希望公平的工作分配、不希望有不合的差别待遇、希望自己意见希望公平的工作分配、不希望有不合的差别待遇、希望自己意见
被公平接纳被公平接纳
•• ▲▲ 追求尊严的需求追求尊严的需求
•• 希望人格受到尊重、希望自己的才能受到肯定、希望自己价值观希望人格受到尊重、希望自己的才能受到肯定、希望自己价值观
受尊重、希望别人不干涉自己私生活受尊重、希望别人不干涉自己私生活
•• ▲▲ 自我成长的需求自我成长的需求
•• 想实现个人理想、想有工作意义及生活价值、才能上想有更高的想实现个人理想、想有工作意义及生活价值、才能上想有更高的
成长成长
(二).需求不满所引起的行为
当我们为满足自己的需求，达成工作目标而下决心全力以赴的时候，当我们为满足自己的需求，达成工作目标而下决心全力以赴的时候，
总会遇到一些障碍。当消除障碍变得越困难的时候，人们就会慢慢变得总会遇到一些障碍。当消除障碍变得越困难的时候，人们就会慢慢变得
焦虑。接着，就会受感情支配，而采取失去冷静的行为。这种行为称为焦虑。接着，就会受感情支配，而采取失去冷静的行为。这种行为称为
「需求不满的发泄行为」，对解决问题一点用处都没有。这种需求不满「需求不满的发泄行为」，对解决问题一点用处都没有。这种需求不满
行为型态有下列各种：行为型态有下列各种：
▲▲ 找借口辩解找借口辩解 加以合理化加以合理化
•• 不责备自己，反而对成为原因的事项数落不停，把责任推给别人。认不责备自己，反而对成为原因的事项数落不停，把责任推给别人。认
为自己的失败是别人的错误对自己的过失，总是心不甘情不愿意。把一为自己的失败是别人的错误对自己的过失，总是心不甘情不愿意。把一
切工作上的困难加以夸张，事先就准备好借口，并不实际上去行动。切工作上的困难加以夸张，事先就准备好借口，并不实际上去行动。
▲▲ 逃避逃避
•• 自闭自闭 逃向疾病逃向疾病 逃向幻想逃向幻想 逃避现实逃避现实
▲▲ 替代行为替代行为
•• 任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代
▲▲ 形式化形式化
•• 表面做好，就认为工作完成表面做好，就认为工作完成
▲▲ 攻击攻击
•• 消极的攻击行动消极的攻击行动
•• 很少回答别人的问话。老是不高兴。偷懒。提早很少回答别人的问话。老是不高兴。偷懒。提早 收拾工收拾工
作。毫无意义地晃来晃去。经常离开工作岗位。很难缠。不作。毫无意义地晃来晃去。经常离开工作岗位。很难缠。不
合作。不易亲近的态度。合作。不易亲近的态度。
••
积极的攻击行动积极的攻击行动
•• 喜欢顶嘴。喜欢找别人的缺点或说坏话。指责别或说坏话。喜欢顶嘴。喜欢找别人的缺点或说坏话。指责别或说坏话。
指责别人。贬低别人。讽刺别人。在背后批评别人。故意为指责别人。贬低别人。讽刺别人。在背后批评别人。故意为
难别人。发言具有反抗性。难别人。发言具有反抗性。
▲▲ 升华升华
把精神投注于嗜好、艺术、运动或自己感兴趣且有意义的事把精神投注于嗜好、艺术、运动或自己感兴趣且有意义的事
情情。。
放弃
• 放弃需求。失去自信心。对别人的赞赏和
责备毫无感觉。
退化
• 装出一副耍赖的样子。过去能做的事现在
办不到。失去冷静不知所措。
固执
• 重复同一错误。在不适当情况中，固执于
某一特定手段。听不进任何劝导的话。
(三).对陷入需求不满之部属的指导与协助
• 人的一生常有需求不满的情形发生。部属
也是人，所以如陷入需求不满的心理状态，
就容易采取发泄性行为。管理者应该加以
指导协助，使部属们脱离需求不满的心理
状态，让他们恢复积极的工作态度。
(四).管理者的反省
••▲▲ 倾听部属需求不满方面的谈话，安慰激励部属倾听部属需求不满方面的谈话，安慰激励部属
••▲ ▲ 协助部属改变对需求的看法。例如，告诉他们所协助部属改变对需求的看法。例如，告诉他们所 不知道不知道
的事情的事情
••▲▲ 指导和协助部属们能承受需求不满的心理状态指导和协助部属们能承受需求不满的心理状态
••▲ ▲ 和部属们一起思考方法，从旁加以协助部属解决问题和部属们一起思考方法，从旁加以协助部属解决问题
••▲ ▲ 告诉部属们有关因采取发泄行为而产生的失败经告诉部属们有关因采取发泄行为而产生的失败经 验，或验，或
积极行动的成功经验积极行动的成功经验
••▲▲ 用适当的发问来引导、协助部属自己反省发泄行为所造用适当的发问来引导、协助部属自己反省发泄行为所造
成的后果成的后果
••▲ ▲ 让部属参加有耐性成员的团体中让部属参加有耐性成员的团体中
••▲ ▲ 赋予部属近期可以达成的任务，让他感受到工作成就的赋予部属近期可以达成的任务，让他感受到工作成就的
喜悦感喜悦感
• ▲ 对部属的任务要求与期待
● 要求的标准，部属是否有能力完成？
● 要求的标准，有没有与部属取得共识？
● 是否正确传达组织的目标，情况，任务
的期待等？
● 有无要求部属对绩效做自我评估？
● 是否给予持续激励？
(五).激励方式的操作
•• ▲▲ 奖惩不同的表现奖惩不同的表现
•• ▲ ▲ 公开晋升与成长机会公开晋升与成长机会
•• ▲ ▲ 明白的授权明白的授权
•• ▲ ▲ 鼓励自由地发挥创造鼓励自由地发挥创造
•• ▲ ▲ 给予自我展现能力的机会给予自我展现能力的机会
•• ▲ ▲ 愉快的工作环境愉快的工作环境
•• ▲ ▲ 适当的福利政策适当的福利政策
•• ▲ ▲ 灵活的沟通方式灵活的沟通方式
(六).激励性因素应用方法
• ▲▲ 随时记住互相感谢，团队任务成功时随时记住互相感谢，团队任务成功时
• 要进行庆贺要进行庆贺
• ▲▲ 把握任何沟通时真心倾听把握任何沟通时真心倾听
• ▲ ▲ 视时给予适当的赞美与反馈视时给予适当的赞美与反馈
• ▲ ▲ 重视分配公平性重视分配公平性
• ▲ ▲ 维持并强化团队的创造能力维持并强化团队的创造能力
• ▲ ▲ 开展团队可以成长与成就的机会开展团队可以成长与成就的机会
• ▲ ▲ 以身作则让自己的热情活力感染他人以身作则让自己的热情活力感染他人
• ▲ ▲ 与他人分享成功的荣耀与他人分享成功的荣耀
• 我们永远没有最好只有更好
执行力的三项关键要点
1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环
2.执行是企业领导人的首要工作
3.执行必须成为组织文化的核心成份
执行力让三大核心流程环环相扣
策略流程
人员流程
营运流程
执行力 执行力
执行力
有执行力的领导人
1.了解企业与员工，积极参与并实际领导三项核心
流程
2.实事求是
3.会设定明确的目标与优先级
4.贯彻后续追踪
5.将绩效与报酬做连结，论功行赏
6.传授经验以提升员工能力
7.有情绪韧性（真诚、自我了解、自我掌控、谦虚）
领导人如何做到让员工适才适所
1.深入分析工作性质
2.勇于采取果断行动
3.摆脱个人好恶
4.要投入足够的时间与精力
最有执行力的员工
1.能够激发同事活力
2.面对棘手问题，能迅速做出正确决定
3.懂得透过他人完成任务
4.会做后续追踪
策略，原本就是为执行而拟定出来的
九大问题，让策略更健全
1. 对外在环境的评量如何？
2. 对现有客户与市场的了解有多少？
3. 能兼顾获利的最佳成长之道为何？
4. 竞争者是谁？
5. 企业是否具备执行策略的能力？
6. 计划执行过程中的阶段性目标为何？
7. 是否能兼顾短期与长期的平衡？
8. 企业面对的关键性科题为何？
9. 该如何在永续性的基础上追求获利？
要变革成功
1.以执行为导向
2.以事实为根据
3.建立社会运作机制，坦诚进行强力的对话
4.与绩效改善做连结
5.预想并讨论有待进行的具体事项
6.在每个阶段都继续保持执行的纪律
1.营运计划要以现实为基础，并跟相关人员确认及
讨论
2.
3.预算编列要以营运计划为根据，而不是先编好预
算，再去执行
4.协调各个单位的步伐，以达成目标
5.提供员工接受指导的机会
有执行力的营运流程
