（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国餐饮新零售行业
以客户为导向市场策略
制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国餐饮新零售行业以客户为导向市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 以客户为导向市场策略概述 ............................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究以客户为导向市场策略的重要性及意义 ......................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国餐饮新零售行业市场深度调研....................................................13
第一节 餐饮新零售概述 ......................................................................................................................13
第二节 中国迎来餐饮零售化时代 ......................................................................................................14
一、4 万亿餐饮市场的痛点 .........................................................................................................14
二、餐饮零售化时代到来 ............................................................................................................16
三、餐饮零售化的误区 ................................................................................................................17
四、如何理解餐饮零售化 ............................................................................................................18
第三节 2018-2019 年中国餐饮新零售行业发展情况分析................................................................19
一、餐饮新零售获消费市场青睐 ................................................................................................19
二、餐饮零售化渐成趋势 ............................................................................................................21
三、资本正在助推餐饮业进入新零售时代 ................................................................................22
四、2018 年口碑探索餐饮新零售模式 .......................................................................................24
五、2018 年餐饮大咖对餐饮新零售的认知 ...............................................................................25
第四节 我国餐饮新零售行业模式分析 ..............................................................................................26
一、餐饮新零售的三个阶段 ........................................................................................................27
二、餐饮新零售是“场、货人”的重构 ....................................................................................28
三、流量、物流、供应链和支付是餐饮新零售四大基础设施 ................................................32
四、重构人、货、场，餐饮新零售究竟是什么？ ....................................................................34
五、餐饮新零售的本质是线上线下深度融合 ............................................................................37
六、餐饮零售化离不开标准化的食材供应链 ............................................................................42
第五节 2018-2019 年餐饮新零售模式及案例分析............................................................................43
一、餐饮新零售失败案例及原因分析 ........................................................................................43
二、餐饮新零售成功案例及原因分析 ........................................................................................47
三、餐饮跨界做便利店模式分析 ................................................................................................48
四、大数据赋能餐饮新零售及成功案例 ....................................................................................49
第六节 2019-2025 年我国餐饮新零售行业发展前景预测................................................................54
一、餐饮新零售行业发展趋势 ....................................................................................................54
二、餐饮新零售投资方向 ............................................................................................................56
三、未来资本投资餐饮新零售逻辑 ............................................................................................57
四、把菜品变成可流通的半成品商品 ........................................................................................59
五、餐饮零售化的两大痛点及可行性分析 ................................................................................60
第七节 餐饮新零售重点企业分析 ......................................................................................................62
一、阿里盒马鲜生 ........................................................................................................................62
二、永辉超级物种 ........................................................................................................................63
三、阿里“筷马热食” ................................................................................................................63
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四、保利商业 YOOYA.................................................................................................................65
五、天虹 SP@CE..........................................................................................................................65
六、新华都海物会 ........................................................................................................................65
七、百联 RISO..............................................................................................................................66
八、银泰 ONMINE 零食馆 ..........................................................................................................66
九、步步高鲜食演义 ....................................................................................................................66
十、美团掌鱼生鲜 ........................................................................................................................67
十一、本来生活 ............................................................................................................................67
十二、大润发优鲜 ........................................................................................................................67
十三、优集客 eat! .........................................................................................................................67
十四、京东 7FRESH.....................................................................................................................67
十五、食云集 ................................................................................................................................68
十六、美味不用等 ........................................................................................................................68
十七、饭美美 ................................................................................................................................69
十八、西贝（莜面村） ................................................................................................................70
十九、呷哺呷哺 ............................................................................................................................71
二十、淘汰郎 ................................................................................................................................71
二十一、伏牛堂 ............................................................................................................................72
第三章 企业以客户为导向市场策略的基本类型与选择 ..........................................................................73
第一节 客户定位策略及应用研究 ......................................................................................................73
一、定位方式 ................................................................................................................................73
二、定位方法 ................................................................................................................................74
三、策略应用 ................................................................................................................................74
第二节 “漏斗”效应与客户定位 ......................................................................................................75
第三节 基于客户价值分析的客户定位策略 ......................................................................................77
一、客户价值分析的基本内涵 ....................................................................................................77
二、客户价值分析中存在的基本问题 ........................................................................................77
三、实证分析 ................................................................................................................................78
（一）客户价值 ............................................................................................................................78
（二）问卷测试及数据处理 ........................................................................................................79
（三）构建模型 ............................................................................................................................79
（四）客户定位及对策 ................................................................................................................79
四、结论 ........................................................................................................................................79
第三节 以客户导向的企业定位与营销 ..............................................................................................79
一、企业的行业定位 ....................................................................................................................80
二、关于营销导向的讨论 ............................................................................................................80
三、不同企业定位及其营销导向的回顾 ....................................................................................82
四、客户导向模型建立 ................................................................................................................83
五、客户导向的实践意义 ............................................................................................................83
第四节 案例分析：我国商业银行信用卡客户定位思考 ..................................................................84
一、我国商业银行信用卡客户定位的误区 ................................................................................84
二、原因分析：缺乏有效的市场细分 ........................................................................................85
三、信用卡营销成功的关键——准确的市场定位 ....................................................................86
第四章 企业以客户为导向市场策略规划制定原则及依据 ......................................................................89
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第一节 企业以客户为导向市场策略规划的制定原则 ......................................................................89
一、科学性 ....................................................................................................................................89
二、实践性 ....................................................................................................................................89
三、前瞻性 ....................................................................................................................................89
四、创新性 ....................................................................................................................................89
五、全面性 ....................................................................................................................................90
六、动态性 ....................................................................................................................................90
第二节 企业以客户为导向市场策略规划的制定依据 ......................................................................90
一、国家产业政策 ........................................................................................................................90
二、行业发展规律 ........................................................................................................................90
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................91
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................91
第三节 影响以客户为导向市场策略的主要因素 ..............................................................................91
一、影响以客户为导向市场策略的主要因素 ............................................................................91
二、诱发企业以客户为导向市场策略失败的因素 ....................................................................92
三、企业以客户为导向市场策略规划需规避的误区 ................................................................93
第五章 企业制定以客户为导向市场策略的内容、方法步骤、流程 ......................................................95
第一节 公司制定以客户为导向市场策略规划要点与准备工作 ......................................................95
一、公司制定以客户为导向市场策略规划要点 ........................................................................95
二、规划企业以客户为导向市场策略前的准备工作 ................................................................95
第二节 公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容 ..............................................................96
一、公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容 ............................................................96
二、正确制定企业以客户为导向市场策略的步骤 ....................................................................97
三、企业以客户为导向市场策略规划包含的不同内容 ............................................................98
第三节 构建以客户为导向市场策略研究体系 ..................................................................................99
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................99
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................99
三、构建闭环的战略研究体系 ..................................................................................................100
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ..........................................................................................100
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ......................................................................................100
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ......................................................................................101
第四节 科学制定以客户为导向市场策略规划 ................................................................................101
一、掌握科学的决策方法和程序 ..............................................................................................101
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ..........................................................................................102
三、提高决策者素质 ..................................................................................................................102
四、全面了解企业环境 ..............................................................................................................103
五、科学制定以客户为导向市场策略 ......................................................................................103
六、降低风险 ..............................................................................................................................103
第五节 制定以客户为导向市场策略需注意事项 ............................................................................104
一、企业以客户为导向市场策略制定需注意的要点 ..............................................................104
二、制定以客户为导向市场策略目标注意事项 ......................................................................105
三、制定以客户为导向市场策略规划的注意点 ......................................................................105
四、制定以客户为导向市场策略规划容易犯的错误 ..............................................................106
五、不同阶段企业以客户为导向市场策略的规划 ..................................................................107
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六、制定企业以客户为导向市场策略要考虑的不同方面 ......................................................107
第六章 2019-2025 年中国企业以客户为导向市场策略探讨与建议......................................................109
第一节 以客户需求导向的企业市场定位策略 ................................................................................109
一、行业定位策略 ......................................................................................................................109
二、区域定位策略 ......................................................................................................................109
三、客户定位策略 ......................................................................................................................110
四、服务定位策略 ......................................................................................................................111
五、结语 ......................................................................................................................................111
第二节 客户导向下的企业战略定位研究 ........................................................................................112
一、客户导向与企业战略定位的联结 ......................................................................................112
二、客户导向下的企业战略关系类型 ......................................................................................112
三、客户导向下我国企业战略定位 ..........................................................................................113
第三节 客户服务战略 ........................................................................................................................114
一、将客户服务提升至企业战略地位 ......................................................................................114
二、客户服务方面的战略定位形式 ..........................................................................................115
三、客户服务战略建议 ..............................................................................................................116
（一）将服务战略和企业的营销战略结合起来 ......................................................................116
（二）在客户细分的基础上制定服务战略 ..............................................................................116
（三）建立服务文化，倡导全员服务理念 ..............................................................................117
（四）服务战略需要制定完善的服务体系来保障实施 ..........................................................117
第七章 2019-2025 年中国餐饮新零售行业基于客户价值的企业核心竞争力的塑造..........................118
第一节 客户价值与企业核心竞争力的关系 ....................................................................................118
一、客户价值是企业核心竞争力发挥价值性的前提 ..............................................................118
二、客户价值是形成企业核心竞争力的动力 ..........................................................................118
三、企业核心竞争力为客户价值提供了坚实的基础 ..............................................................118
四、企业核心竞争力是企业拥有所创造的客户群体以及新兴市场的长期保障。 ..............119
第二节 基于客户价值的企业核心竞争力的塑造方法 ....................................................................119
一、实施客户关系管理, 理顺客户与企业之间的关系 ...........................................................119
二、找出客户最为关注的价值领域 ..........................................................................................119
三、创新导向的客户价值创造 ..................................................................................................119
四、培育以客户为中心的企业文化 ..........................................................................................120
五、企业内部营销管理 ..............................................................................................................120
六、基于客户价值的业务重组 ..................................................................................................122
第三节 案例分析 ................................................................................................................................122
一、培养以客户价值为导向的品牌竞争战略意识，提升品牌形象 ......................................122
二、结合客户所需对企业进行合理定位，彰显品牌特色 ......................................................123
三、实施以客户价值为主的营销策略，扩大品牌知名度 ......................................................123
四、重视面向终端客户的员工培训工作，塑造品牌内涵 ......................................................123
第四节 结论 ........................................................................................................................................123
第八章 2019-2025 年中国餐饮新零售企业全方位推进“以客户为导向市场策略”及实施路径探讨125
第一节 构建以客户为导向市场策略推进体系：稳准推进公司以客户为导向市场策略实施 ....125
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................125
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................125
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................125
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第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................126
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................126
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................126
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................126
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................127
五、积极促进餐饮新零售企业的集约化建设 ..........................................................................127
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................127
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................127
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................128
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................128
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................128
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................128
四、创新经营模式 ......................................................................................................................129
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................129
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................130
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................130
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................130
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................131
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................131
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................132
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................132
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................132
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................133
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................133
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................133
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................134
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................135
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................135
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................135
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................137
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................137
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................138
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................139
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................139
二、以客户满意为核心 ..............................................................................................................139
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................139
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................140
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................140
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................140
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................140
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................141
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................141
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................142
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................142
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六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................142
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................143
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................143
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................143
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................144
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................144
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................144
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................145
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................145
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................146
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................146
一、确立以客户为导向市场策略人才队伍建设目标 ..............................................................147
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................147
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................148
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................148
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................148
第十二节 小结 ....................................................................................................................................149
第九章 构建餐饮新零售企业实施以客户为导向市场策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施
......................................................................................................................................................................150
第一节 构建以客户为导向市场策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................150
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................150
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................150
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................151
第二节 构建以客户为导向市场策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................151
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................151
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................152
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................152
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................152
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................152
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................152
第三节 构建以客户为导向市场策略动态调整机制：完善以客户为导向市场策略的主要措施153
一、完善以客户为导向市场策略 ..............................................................................................153
二、完善企业以客户为导向市场策略的有效措施 ..................................................................153
三、企业以客户为导向市场策略创新调整的重要性 ..............................................................154
第四节 持续变革是以客户为导向市场策略的精髓 ........................................................................155
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................156
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................156
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................156
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................157
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................158
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................158
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................158
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................158
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................159
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五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................159
六、小结 ......................................................................................................................................159
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................160
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第一章 以客户为导向市场策略概述
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本餐饮新零售行业以客户为导向市场策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国
家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公
布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，
结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国餐饮新零售业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对餐饮新零售行业以客户为导向市场策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的
实战解决方案，其中包括：
餐饮新零售行业市场调研
企业以客户为导向市场策略的基本类型与选择
企业以客户为导向市场策略规划制定原则及依据
制定以客户为导向市场策略的内容、方法步骤、流程
未来中国餐饮新零售企业以客户为导向市场策略探讨与建议
企业全方位推进“以客户为导向市场策略”及实施路径探讨
构建餐饮新零售企业实施以客户为导向市场策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为餐饮新零售行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来以
客户为导向市场策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对餐饮新零售行业以客户为导向市场策略研究报告全面深入的研究和梳理，您
对行业及以客户为导向市场策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部
署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
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第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本餐饮新零售行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对餐饮新
零售行业进行深入研究。
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本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
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5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究以客户为导向市场策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
以客户为导向市场策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对以客户为导向市场策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国餐饮新零售行业市场深度
调研
市场及竞争环境是制定企业以客户为导向市场策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 餐饮新零售概述
由新零售切入餐饮，通过对生产、流通与销售等过程的升级改造，让餐饮业在线上线下开始了
深度融合，餐饮业态结构和生态圈也在被不断重构。
时代不断在变，餐饮行业也在不断变化，消费者对于吃的心理诉求也发生了变化，在消费升级
的场景中，如何把握新时代客户的需求成为餐饮人不得不面对的课题。以食物为纽带，促进食客与
食物、品牌、场景的社交，增强消费者的情感体验，“餐饮+”成为亮眼的选择
现在已经有些餐饮企业选择这种“餐饮+”的模式运营，有很多组合模式，“餐饮+零售”如盒
马鲜生，“餐饮+音乐”如胡桃里音乐酒馆，还有“餐饮+健身+亲子+书吧+花店”的集合业态，依据
不同产业、不同产品、不同偏好的消费者之间所拥有的共性和联系，把一些原本没有任何联系的要
素融合、延伸。
餐饮新零售
线上、线下和现代物流的结合共同创造出以消费者体验为中心的新零售模式，纯熟的大数据、
人工智能等技术更是加快了新零售步伐。而新零售与餐饮的碰撞为消费场景增添了巧妙的一笔，餐
饮+零售最典型的例子便是盒马鲜生了。餐饮和零售是紧密围绕“吃”的行业，餐饮和零售是消费
频次最高、每天和消费者接触最多的行业，不仅极大发挥了生鲜加工的产能优势，也增强了卖场的
体验感，成功的吸引来不同的客流互补。线上虚拟服务网络结合线下实际消费场景，形成了立体经
营模式。
自新零售的概念提出以来，很多餐饮企业都在积极寻求谋变之举，更有一些企业在这个概念提
出以前，就无意暗合了这一逻辑，为品牌打造了更丰富的认知，比如星巴克、哈根达斯、麦当劳等
企业。
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在当前“三高一低”成重负、跨界人士争相涌进餐饮业的情形下，餐饮行业的竞争已进入白热
化，因此，许多餐企不得不卯足了劲儿去攻城略地、去想新出路，其实，餐饮新零售已被实践证实
了有可行性，并且，在餐饮新零售的热潮下，各项基础设施和服务也会趋于完善，餐饮新零售或可
成为餐饮老板们的一个选项。
第二节 中国迎来餐饮零售化时代
当下，新消费、新零售、新技术风头正劲，中国的餐饮业又在面临哪些机遇和挑战？传统餐饮
品牌又是如何理解新餐饮的呢？餐饮零售化究竟是餐饮企业的发展重点吗？
一、4 万亿餐饮市场的痛点
我国的餐饮店占用的线下存量空间非常之大，而且是消费者重要的驻留场景。但目前餐饮店还
普遍存在数据化智能化不够、增量市场没打开、没有和更主流的消费场景融合等问题。
餐饮无可争议的是人们最关注的一种业态，中国人口的增长，城镇化率的提高，以及人均可支
配收入增加等诸多因素的影响，中国餐饮尽管处在高速发展的时期，但其行业的痛点也成为从业者
的心头痛。
正如中国连锁经营协会会长裴亮现场发布的对协会餐饮委员会的调查结果，总结出餐饮行业五
大痛点：人力资源、持续扩张、成本、供应链、科技应用。这既是企业面临的共性问题，又是连锁
餐饮一线品牌代表目前反映最突出的五大问题。
调查指出，这五大痛点中人力资源是最突出的问题，90%的企业认为这一问题是最重要的痛
点；持续扩展主要痛点包含跨区域发展、持续开店、连锁体系如何有效的管控和支撑等，此外除了
连锁化的发展，大家都在尝试新的业态和产品。但是在拓展新的业态当中面临的一些不确定性，从
获利能力、可复制性方面还是遇到了很多挑战；餐饮业广泛面临“三高一低”的问题，成本是餐饮
业最关切的问题，也是目前影响餐饮业可持续发展的一个重要因素；行业发展到今天，供应链和科
技应用也逐渐发展成为餐饮连锁企业越来越关注的新话题。
裴亮认为，在五大痛点中人力资源和成本问题属于生态系统问题，这并不是靠企业自身的创新
和努力就能彻底改变的问题，而持续扩展、供应链和科技应用，裴亮将之称为正向痛点，这些痛点
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是企业在寻求发展、寻求创新和提升当中遇到的问题，而且主要是企业内在经营管理不断转型升级
过程中遇到的。
数据显示，餐饮行业每年以 %的增速在蓬勃发展，在 2017年已经突破 4万亿，而面对中
国中等收入群体人数随之超过 4亿，餐饮收入在 2020年将突破 5万亿。
中国连锁经营协会的副会长，嘉和一品创始人董事长刘京京将如今餐饮业的处境比喻为中年危
机，与裴亮有着相似的观点，刘京京认为，在 2017年餐饮行业面临资本频繁搅动餐饮市场，外卖
竞争白热化，餐饮危机公关频繁等痛点。而餐饮品牌更迭是否能跟上消费者的迭代，取决于对消费
者心理的了解。
水大鱼大
“水大鱼大”经济学家周其仁先生的观点，胜加咨询的创始人樊娟在演讲中直接引用了周先生
的观点。“每一个体量巨大的行业或者市场中，都注定会产生巨头。”樊娟说。
2017年，中国餐饮销售总额超过了 万亿，我国总人口中，有外食需求的主力人群达到
亿，中国市场的“水”足够大，但现实问题是餐饮行业中的“鱼”在成长意愿和成长方式中
还存在矛盾，这也是裴亮会长所说的行业痛点。
消费升级时代的到来，新零售的风口在一年后，依旧愈发猛烈，而不少餐饮从业者也认为，新
零售或将成为中国餐饮业升级的契机。
盒马创始人侯毅在进行新零售新餐饮解读时认为目前餐饮业存在三大痛点，即经营灵活性低，
加工、服务的效率和空间利用率低，以及面临原材料、房租、加工和服务成本刚性不断增加。
而在新餐饮的发展下，需要通过提高效率、增加线上销售，以及提升坪效来改善餐饮行业一直
以来存在的痛点，同时侯毅介绍了科技力量在新餐饮下的重要作用。
据悉，未来盒马将以新餐饮为核心，降低供应链成本，同时为消费者带来更好的体验。
侯毅认为零售跟餐饮是完全能够融为一体的，因为只有零售能给餐饮业带来实实在在的流量，
因为零售能降低整个餐饮业的供应链成本，因为零售能给消费者带来更多好的体验，所以餐饮是零
售的一个有机的组成部分。
在当下的餐饮业大环境下，作为餐饮的从业者，想要更好的实行新餐饮，在科技、互联网技术
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和创新的商业模式必不可少，而核心是真正去洞察消费者的需求和行为路径。
美团点评的高级副总裁张川认为，目前他所接触的餐饮同行面临着找店长、找店铺以及资金这
三大痛点。而美团点评正在试图从搜索量、客户反馈等数据上，帮助从业者解决最核心的痛点，另
外，美团点评的全渠道运营，可意在帮助餐饮行业用线上手段更好的实现新餐饮。
的确，餐厅新零售是用大数据重构行业的人、货、场，这就会重构整个产业的产品生产流程、
供应链体系及销售体系，并让用户在分销网路、供应链、美食生产等环节进行升级改造。
“餐饮行业的人都在面临着焦虑。”海底捞的创始人施永宏在大会中表示。
而谈及当下商业模式发生改变，盒马鲜生、超级物种等新零售的样本跑通时，施永宏认为，餐
饮加零售的模式对于整个线下的餐饮是非常大的流量入口，而且相较于线上对比存在天然的优势。
而未来的新餐饮就是将线下消费者与企业之间建立的信任转化为商业模式，当所有的玩家都在
同一个商业平台时，线上还是线下的概念，甚至零售和餐饮的界限越来越模糊直到消失，在这样的
情况下新餐饮肯定会出现。
不管是商业模式的进化，还是新技术的运用，经营中，升级客户的价值才是赢得未来赛场的那
张入场券。
二、餐饮零售化时代到来
2018年是中国改革开放 40周年，作为改革开放最早受益的行业这一，餐饮业也将迎来重要发
展变革的一年。从总体收入上讲，中国很有可能将超越美国成为世界第一餐饮大国。据官方预测，
2018年餐饮业全年增速将维持在 10%左右，总体规模将达到 万亿，期待“十三五”末期突破 5
万亿大关。
随着消费升级、信息化、大数据、人工智能等新科技新理念的发展，“跨界”和“智能”成为
今年餐饮业的关键词。盒马鲜生、无人货架等超级物种频出，餐饮零售化、信息化趋势愈演愈烈。
4月 18日，亿欧将在北京举办“解构新餐饮——GIIS2018 中国餐饮服务及零售化领袖峰会”，探
讨餐饮大趋势。
亿欧分析认为，餐饮零售化模式在重构餐饮消费场景的同时，还有望助力餐企资本化运营，全
面引领市场在供应链、食品安全方面的消费升级。早在 2016年，海底捞借助旗下火锅底料生产商
颐海成功上市，零售化的思路帮助海底捞解决了餐饮企业难以上市的困境，迈出进军资本市场的步
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伐。苦等 9年终于在 2017年登陆 A股市场的广州酒家，月饼的生产销售就是其主业之一。而中国
饭店协会调研数据显示，国内超过 74%的连锁品牌自建有中央厨房，其中超过半数的餐饮品牌正在
研发可直接加热享用的标准化半成品。
与此同时，新餐饮新模式分外显眼。借助互联网思维和大数据应用进行服务升级，提升运营效
率和营销转化率，打造现代供应链体系，向零售化转变，业务全面覆盖“堂食+外卖+外送+包装食
品”；新零售火爆异常，并持续发酵，将食材销售、餐饮体验融为一体，越发成为电商巨头们的重
点竞争领域；尝试共享经济新模式，共享厨房在外卖外送强劲市场需求下应运而生。
在餐饮跃跃欲试的同时，实体零售创新转型明显加快。快消品牌统一等也转型高端面市场，正
式对外发布“生活面”概念，2017年上市的冷鲜面品牌“Q小鲜”、2018年 1月上市的小火锅品牌
“煮时光”都是零售餐饮化的代表。
互联网信息技术为餐饮智能化提供了坚实的技术支撑，以精细化科学化管理作为切入点，运用
新技术、新科技和新理念帮助餐饮企业摆脱“四高一低”的困境，也为消费者带来了不同的消费体
验。最近，肯德基、德克士等快餐品牌纷纷推出“无人餐厅”，嘉和一品等传统餐企也开始试水自
动售卖机，不断开创智能餐饮新零售时代。
零售与餐饮的跨界融合，必然将进一步促进整个餐饮业的转型升级。知名财经评论人余丰慧即
指出，零售打破了整个餐饮的结构，在这样一个规模化的订单和扁平化的渠道效应下，食材的品
质、安全、成本将变得更加可控，消费者也将因此得到更好的产品体验。
与此同时，餐饮服务市场也进一步整合，呈现平台化趋势。早在 2016年 8月，美团点评就宣
布推出餐饮开放平台，提出与餐饮 ERP服务商共建良性和高效的餐饮生态系统，为线下商户提供基
于生态的、全链条的整体解决方案，推动餐饮业效率提升，提供全链条一体化的整体解决方案。
截止到 18年 3月，已有 800+餐饮服务商加入美团点评餐饮开放平台，涵盖餐行健、天子星、天财
商龙等知名餐饮 ERP服务商，已经至少为数十万家商户实现赋能。
三、餐饮零售化的误区
近两年来，餐饮行业瞬息万变，跨界、快消、网红、外卖、零售、无人餐厅...越来越多的新
趋势改变着餐饮行业现有的商业模式。
这其中，“餐饮+零售”的形式变得越来越流行：海底捞、井格、重庆德庄等品牌推出“方便火
锅”，走进全国超市；霸蛮将牛肉米粉零售化，给顾客带来更好口感；眉州东坡与 KOL 福桃联合定
制的“奉旨吃肉”礼盒，里面装的全是眉州东坡的经典产品：东坡扣肉、香肠、一品东坡肉、王家
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渡午餐香肠……
似乎全行业都在进军餐饮零售化，不加入的话俨然要被时代淘汰。
但事实真的如此吗？
请记住，餐饮人，永远不要盲目跟风，在想加入这个趋势前，一定要充分了解这个趋势的加入
条件、优势、收益等等。
▶ 餐饮零售化虽然有市场，但并不适合所有品类。
我们可以发现，像是喜家德、巴奴等大品牌，一直都没有去搞餐饮零售化，是他们实力不够
吗？当然不是，而是因为不是所有品类适合做新零售，就好比焖锅和快餐，根本保证不了零售化后
的品质，所以你完全不必强迫自己随波逐流，更不需要害怕错失新零售的风口。
▶ 餐饮零售化的核心旨在节约成本。
餐饮的成本，由店租、人力以及原料组成，餐饮的成本越低，其利润也就越丰厚。而做零售，
能压缩甚至抹除店租与人力这两个成本。虽然放在超市或线上销售增加了销售渠道，让消费者在任
何一个时间维度和距离都能享用到也是它的一大特点，但餐饮零售化最为核心的还是节约成本。
▶ 餐饮零售化并不专指出售餐品。
大多数餐饮人认为，餐饮零售化就是把自身的特色产品预制成半成品出售到各大商超，但其实
品牌可以零售化的不单是餐品，还可以是拥有品牌特色的其他物料。如海底捞零售的火锅底料和调
味品，在超市大受欢迎，其销量令人惊叹。
四、如何理解餐饮零售化
互联网技术的快速发展，不仅改变了餐饮业的存在形态，也改变了消费者的消费习惯。今天看
外卖的增长尤其值得注意，2017年根据美团掌握的数据，线下下单的单量大约是 5000万单，不足
总体餐饮消费的 15%。三年后的 2020年，美团预计线上下单将达到 2亿单。
外卖的兴起带动餐饮市场，随着消费升级和技术的更新迭代，而另一概念餐饮零售化也逐渐进
入从业者的视野，给予了更多想象的空间，但传统企业对于此却有着截然不同的做法。
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巴奴毛肚火锅的创始人杜中兵认为，餐饮品牌同时做堂食和外卖存在一定冲突，即便要做外
卖，也应该启用全新的品牌，同时，杜中兵并不赞成餐饮品牌做零售，在新时代的环境下要思考品
牌的成立之本在哪里，餐饮做零售也许是贪婪的举动。
同样，喜家德创始人高家德与杜中兵有着相似的观点，“每个企业都有自己的核心竞争力。“
西贝创始人贾国龙对于餐饮新零售有着不同的理解，他认为，只要找到自己链条当中的某一个
环节的食材或成品，再去把它作为一个商品，按零售的模式进渠道。完全做成一个商品在门店卖、
线上卖、各种场景卖，就是餐饮的零售化。
而九毛九创始人管毅宏表示，如果餐饮企业想要做零售，要看初心，卖产品是为了增加顾客和
品牌的粘度，或者互动性，还是增加一块业务的收入。
可以看出，传统餐饮在过去几年中试图从降低成本来提升效率，而随着零售加餐饮趋势的到
来，传统连锁餐饮想要在零售业打响品牌，从而完成成本结构的重置，已经成为品牌为其线上引流
的一种方式。
对餐饮业未来创新发展的趋势，裴亮认为“在快速迭代变化的今天，我们餐饮业一定要保持一
个不断挑战自我、超越自我的创新心态，才能够迎接未来的变化，赢得未来。”
第三节 2018-2019 年中国餐饮新零售行业发展情况分析
一、餐饮新零售获消费市场青睐
2018年 4月，国家统计局发布数据，社会消费品零售增长势头较快，餐饮收入值得关注，且
全国网上零售亦保持较高增长，其中在实物商品网上零售额中，吃位于第一位。对此接受记者采访
的北京中道康达科技发展有限公司（以下简称“中道康达”）创始人兼 CEO/便当星球品牌创始人孙
潮表示，网络零售以及由此衍生而来的新零售已经开始逐渐占据社会消费品零售消费的主要选择，
同时值得注意的是新零售中餐饮新零售占据了较大份额，这从数据中显而易见，资本加大投入的时
机到来了。
“而餐饮新零售是指互联网、大数据、人工智能与传统餐饮的深入融合，例如，中道康达旗下
的便当星球是集自研数字化运营管理系统、供应链管理系统、大数据决策系统、数字化菜肴程序、
智能机器人烹饪系统于一身的‘新餐饮’，已获得千万融资。”孙潮说。
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从国家统计局网站公布的数据可知，2018年 3月份，我国社会消费品零售总额 29194亿元，
同比名义增长 %（扣除价格因素实际增长 %，以下除特殊说明外均为名义增长）。其中，限
额以上单位消费品零售额 11832亿元，增长 %。2018年 1-3月份，社会消费品零售总额 90275
亿元，同比增长 %。其中，限额以上单位消费品零售额 34941亿元，增长 %。
具体来看，按消费类型分，3月份餐饮收入 3099亿元，同比增长 %；商品零售 26095亿
元，增长 %。1-3月份，餐饮收入 9711亿元，同比增长 %；商品零售 80564亿元，增长
%。
于此同时，2018年 1-3月份，全国网上零售额 19318亿元，同比增长 %。其中，实物商品
网上零售额 14567亿元，增长 %，占社会消费品零售总额的比重为 %；在实物商品网上零
售额中，吃、穿和用类商品分别增长 %、%和 %。
孙潮说：“事实上，这样的数据是在意料之中。近年来，随着我国经济的高速发展，居民收入
的增加，消费在经济增长中的拉动作用越来越明显，彼时，互联网技术同样高速发展，包括餐饮业
的各行业通过运用互联网+实现转型升级迎合消费需求，二者因素叠加之下，网上零售增长迅速是
必然的。”
国家统计局数据显示，2018年一季度，全国居民人均可支配收入 7815元，比上年同期名义增
长 %，全国居民人均消费支出 5162元，比上年同期名义增长 %，全国居民人均食品烟酒消费
支出 1615元，增 %，占人均消费支出的比重为 %。
孙潮以餐饮业为例，进行了更近一步的阐述。他说，网上零售体现在餐饮业中就是外卖，其快
速增长可以说是网络零售的一路发展过来的缩影，“不过，餐饮业较为特殊受人这一因素影响较
大，因此，也就有了后期餐饮新零售的出现，这也是得益于人工智能技术的提升。”
值得大众更为关注的是，新餐饮能够称的上新，和其与最前沿的计算机融入息息相关。
比如最近全民热议的区块链技术，便当星球亦在开发应用当中。据悉，区块链技术将应用在食
材溯源、防伪、优化供应链上的系统。“利用区块链的共识机制、分布式数据存储、加密算法、点
对点传输等特点，可以将食品供应链管理推向下一个里程碑。”孙潮表示。
当然此前已经较为成熟的技术，便当星球亦实现了深度应用。据孙潮介绍，便当星球的大数据
智能决策系统已经实现了数据与营销、销售、消费体验相结合。大数据经过广泛收集分析之后，首
先可以帮助便当星球实现精准营销，而精准营销自然可以带来销售的增长，同时，数据分析平台还
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可以接收消费者的反馈意见，进而改善服务。
“便当星球的大数据智能决策系统，数据来源充分，不仅包括了自身平台的数据也接入了第三
方数据，解决了以往粗糙的用户数据积累无法支撑消费行为分析难题。”孙潮如是说。
此外，便当星球还结合互联网用户大数据，围绕餐饮新零售模式，重点挖掘数据+智能+移动互
联网在传统餐饮应用，重构传统餐饮的供应、生产、营销模式，对沉淀后的数据，构建用户画像、
进行营销、优化客群。并通过分析用户口味、喜好、消费数据，实现菜品定制化烹饪。再加上人工
智能解决了传统餐饮出餐效率低、产品迭代慢等难题，“新餐饮”成为趋势不难预见。
二、餐饮零售化渐成趋势
新零售的本质是全渠道的升级，在外卖已经撬动餐饮万亿市场份额的情况下，外卖究竟是堂食
的消耗还是在为餐饮行业做增量？面对人力、原材料成本上涨带来的压力，在餐饮业加速洗牌的过
程中，“餐饮+”究竟该如何发展？“餐饮业未来发展可以概括为线上线下一体化、供应链垂直整合
以及餐饮零售化三大趋势。”在近日举行的“美团·2018中国餐饮产业创新峰会”上，美团高级副
总裁张川如是表示。而这已经不是他第一次表达类似观点了。此前，在美团推出全渠道会员系统
时，张川就表示，实现新餐饮的第一步就是要实现真正的线上线下一体化。
小餐饮面临“翻牌式”收购
《中国餐饮报告 2018》显示，2017年中国餐饮业收入达 万亿元，预计 2018年餐饮业全年
增速将维持在 10%左右。在 2017年国内生产总值 万亿元中，跟“吃”有关的占比为 16%，即
达到近 14万亿元，这表明未来餐饮新零售进化空间巨大。
与此同时，餐饮老板内参创始人秦朝在解读上述报告时提出的一组数字也引发了不少人的关
注。“最近五年是跨界创业者涌入餐饮行业的爆发期，同时也出现了一个非常突出的现象，那就是
餐饮店倒闭率较高。数据显示，2017年关店数是开店数的 %，即平均每个新入行的餐饮企业生
命周期不超过一年半。”
众所周知，餐饮业一直被视为低门槛的行业代表，从业人员的学历低也是行业的普遍现象，很
多行业外的人士认为，餐饮行业非常好做。然而，近年来，随着一些高学历创业者的涌入，人们才
渐渐意识到做好餐饮并不易，尤其是在新零售出现之后，线上线下加速融合，餐饮行业的竞争激烈
程度已非一般人士所能体会。
对于小餐饮品牌频繁出现关店的原因，在秦朝看来，处在低客单运营区间及低水平同质化竞争
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阶段、无品牌不标准、无体验不时尚及无法满足年轻消费群体的需求是主要原因。此外，随着人力
和原材料成本不断上涨，毛利率不断降低也是行业不得不面对的痛点。他认为，低水平同质化小餐
饮是未来被洗牌的主要对象，而“翻牌式收购”在未来几年可能会集中上演。
提升坪效需做“五有”餐厅
对于新餐饮的未来，美团餐饮学院院长、美团餐饮行业首席策略官白秀峰表示，新餐饮时代，
餐厅只有争做有模式、有品牌、有数据、有线上、有外卖的“五有”餐厅，才能跟得上时代的步
伐。“与餐饮相比，零售属于低频次，所以零售+餐饮是零售发展的必经之路。线上线下一体化、数
据化、科技化将成为主要趋势。而对数据需求进行用户分析，也成为当下新餐饮趋势下商户的主要
需求。”白秀峰表示。
尽管线上市场的快速拓展极大激发了餐饮市场的活力，但也引来了不少从业者的担忧。有数据
显示，2017年线上外卖市场规模突破 3000亿元，2011年仅为 亿元。不少人提出疑问，外卖
快速增长会不会替代堂食的部分，成为消耗堂食营业额的杀手？
白秀峰表示，外卖是零售化的典型场景。随着房租的增加，餐饮企业越来越考虑如何提升坪
效，而外卖就是最重要的一个提升坪效的手段。同时很多餐厅也在门店销售自己的食材、半成品、
成品、调味料等。有外卖本质上就是零售的思维，用零售思维看餐饮，用外卖来提升坪效。
相比担忧，美团高级副总裁王莆中认为，商家更应该关注如何提升获客能力。他建议，外卖商
家要做好品牌定位和产品组合，在此基础上还要努力提升单店渗透率，通过多元化服务深度挖掘用
户价值，从而实现自身外卖业务的新一轮高增长。
有分析人士指出，如果没有全渠道的思维，如果不能有效融入全渠道的手段、模式，“餐饮+”
就是个伪命题。对此，白秀峰坦言，目前美团推出的全渠道会员落地的难点在于有些传统商家对工
具和平台使用不统一，同时数据还不够全。据他透露，目前美团已完成全资收购餐饮服务商屏芯科
技，双方将联手推进商家基础设施改造升级，推动新餐饮发展。
三、资本正在助推餐饮业进入新零售时代
当饿了么等外卖平台彻底改变送餐市场格局，当瑞幸咖啡开始“单挑”星巴克，当携程联手阿
里口碑注资智能餐厅服务平台，线下餐饮行业在内部管理上正在迎来新一轮来自互联网的变革。
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这意味着，以阿里为代表的一批产业巨头正在进一步加码餐饮市场争夺，来自互联网的改造，
正在从餐饮业的“前台”销售层面进入“后厨”的内部管理层面。
这一切的背景是餐饮业不断升级的用工荒。根据 58同城联合口碑 5月发布的 2018年 1至 4月
全国重点城市餐饮业用工分析报告显示，北上广深等城市餐饮人员供不应求的现象显著。其中，餐
饮企业支付薪资水平最高的城市第一位就是北京，达 7656元。
招工难、用工成本高已经是影响中国餐饮业发展的最为重要因素之一。在北京，“急招服务
员”、“高薪诚聘大堂经理”、“丰厚月薪包吃包住”的广告招贴几乎常年出现在各大餐厅的玻璃橱
窗 。2018年 4月，中国连锁经营协会就餐饮业痛点展开问卷调查，其中的 90%的受访餐企把用工
问题列为影响餐饮业可持续发展五大痛点之首。
餐饮业的“用工荒”并非一朝一夕。吃饭需要取号排队等位，已经是大多数人在商场餐饮就餐
的日常情况。扫码排队、扫码点餐、扫码结账正在成为门店就餐的新常态，新技术可以帮助商家在
招不到人的时候，也能有效提供服务。用互联网技术为传统行业提供解决方案，正在成为互联网巨
头改造传统行业的新思路。
而用工荒只是餐饮业被改造得痛点之一。在“互联网+一切”的语境下，对于传统行业的改
造，餐饮业无疑是其中最为典型的行业样本。移动互联网时代，得益于餐饮 O2O加速发展和渗透，
整个传统餐饮行业正在被全方位解构和升级；随着线下商业进入新零售时代，越来越多的基于线下
商业的餐饮企业也在开始尝试用互联网的技术、产品升级传统门店的经营模式。
从行业的角度来看，互联网对于餐饮业的颠覆其实已经不仅仅在于前端的“餐饮销售层面”。
在新零售餐饮时代，消费者行为正在不断逆转以往的被动选择，新餐饮时代，从关注、兴趣、搜
索、购买、口碑传播，一个新的消费生态链条正在形成，而外部环境和心理因素乃至线上的口碑效
应都在对消费者的餐饮消费行为产生影响。而这些都有赖于线上的信息与数据分析。
长期以来，作为第三产业中的支柱之一的餐饮业，对扩大消费、推动经济增长发挥了重要作
用。而从近期频发的餐饮融资新闻来看，“互联网+餐饮”正在给传统餐饮业带来新的发展契机。在
资本层面，未来餐饮企业通过资本跨界重组的行为将会日益频繁，这一方面能够有效地弥补了产业
集中度分散的状况，而另一方面，现实的资本回报也成为行业进一步集中的内在动力。
可以预期的是，在线下商业全面进入新零售时代之后，未来基于资本层面的餐饮众创、众包、
众扶、众筹平台与天使、创业、产业投资相融合，将成为餐饮业下一个巨头争夺的红海。
2019-2025 年中国餐饮新零售行业以客户为导向市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24
四、2018 年口碑探索餐饮新零售模式
2018年 3月 30日消息，在“餐饮新零售”论坛上，口碑公司的餐饮新零售负责人杜晓明称，
餐饮行业正在进入“新零售时代”。在这个趋势下，餐饮产业的各个环节将被标准化，包括原材料
采购、菜品研发、食物生产、供应链等。
数据显示，美国餐饮产业 70%实现了标准化，日本则达到了 90%。在这些国家，也诞生了很多
大型餐饮集团，比如美国的百胜、麦当劳。而在产业链上，美国餐饮产业上生长出了第三方供应链
公司 Sysco，日本则有 ACCESS。
相比之下，中国餐饮市场极其分散。据了解，中国的餐馆数合计约为 350万家。2016年，中
国餐饮行业前百强企业产值之和仅占比 6%。业内人士指出，问题根源就在于中国餐饮产业标准化
程度低，供应链落后，使得中国餐企的经营成本高效率低，中国餐企很难规模化扩张。
现在刮起的“新零售”风潮可能会成为中国餐饮行业升级的契机。2017年，海底捞、上海小
南国、西贝等国内餐饮巨头都在试点“新零售”的运营模式。除了海底捞的“方便火锅”、小南国
的葱油面半成品，老字号品牌五芳斋也利用口碑的无人餐厅解决方案，开出了全国第一家无人智慧
餐厅。一个月时间，餐厅的营业额同比增长超过 40%，餐厅人效增长三倍，用餐效率显著提升。
杜晓明认为，餐饮新零售是用大数据重构行业的人、货、场，这其中就会重构整个产业的产品
生产流程、供应链体系，以及销售体系。“口碑希望能和餐饮行业的商家、伙伴一起，共同去推动
产业从分散走向集约，从粗放走向精细化。”
据了解，口碑是阿里巴巴旗下的本地生活服务平台，成立于 2015年 6月。2018年 1月，口碑
正式进入阿里新零售体系，重点探索餐饮新零售的模式。
据杜晓明透露，目前口碑已经在探索用新零售方式重构产业的人、货、场。这其中会涉及到用
户分销网络、供应链、美食生产等环节的升级改造。
杜晓明判断，一旦餐饮行业的新零售转型能够成功，会极大提升消费者未来的吃饭体验。除了
到店吃饭和外卖外，半成品零售会成为主流的吃饭方式。 “零售会变成餐饮企业的标配，整个餐
饮产业的产能、效率将会大幅提升。餐饮行业里将会出现万科、富士康、华为这样的巨头企业。中
国餐饮行业也会变得更强。”
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五、2018 年餐饮大咖对餐饮新零售的认知
中国烹饪协会会长姜俊贤：餐饮零售化更准确的理解应该是餐饮信息化、自动化，这件事是大
势所趋。在这方面，因为面临的竞争压力更大，未来餐饮将会比零售走得更快。
黄记煌董事长黄耕：我是一个从业 40年的餐饮人，一脚迈进新零售领域希望把自己擅长的事
情和当下的渠道做结合。在我看来，餐饮新零售就是把具备餐饮属性和味道记忆的餐厅菜品经过工
厂化的制作后通过更加便利和快捷的渠道呈现给消费者，并且方便操作。那么，如何让它更好吃，
这就是我的专业了。
北京宴总经理蔡文轩：不管是餐饮还是新零售，都需要“服务”。我认为服务就是为他人做
事，做他人需要的事情。要实现和推广中国服务必须要坚持“以顾客为导向”的核心文化理念不动
摇。在服务中注入情感元素，集中体现“把客人当亲人，客人永远是对的”经营理念。
奈雪的茶创始人彭心：餐饮新零售核心是用户的消费方式发生了一些变化。过往大家更多的消
费会发生在线下，但是现在其实消费线上线下是分不开，是相结合的。所以一个品牌的新零售，其
实某种意义上在面对顾客的时候，是品牌的一种在线化。在线上它需要你的时候，你提供线上的产
品和服务，在线下需要你的时候提供线下的产品和服务。
咖啡之翼创始人尹峰：传统意义上零售就是一个人、货、场的概念，新零售是在基于用户体验
的基础上，数据驱动的泛零售方式。基于这点，每个餐饮店内其实就是一个天生的好的零售场景。
瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭瑾一：我们认为在移动互联网时代，新零售模式是整个咖
啡行业升级发展的一个必然方向，它的模式要做到线上线下的结合，通过线上的流动打通线下的模
式，把它重构，才能实现整个的优化，让顾客喝到更高品质，更高便利性，更高性价比的好咖啡。
将太无二创始人邢力：新零售是餐饮业崭新的业务模式，其产品和服务属性也不同于传统的食
堂模式。对将太无二而言，“将人”们将始终谨守匠人精神，坚持品质，在数据工业化的场景下不
断创新，探索产品适合的高效输送渠道，用大数据做市场细分定位，以更安全、快捷的方式将产品
准确地带到对此有需求的顾客面前。
原麦山丘 CEO姚天：餐饮本身就是“餐饮服务”，而服务就是非常场所化的事情，一旦和零售
结合起来，现场服务是无法零售的，所以更准确一些应该是定义为“餐饮零售化”。具体来说，就
是把原来在餐饮提供的餐饮服务，打包成一个产品，可以在任何场景下做销售。把餐饮的形式，变
成零售型的产品，或者说“餐饮食品化”。
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江边城外联合创始人孟洪波：未来的三年真正的专门外卖品牌体量将暴涨，传统餐饮要发挥体
验感的优势，要做足线下功课！现阶段人力成本，房租成本的增长已经远远大于食材成本的涨幅。
精细化管理，高坪效、高人效是需要餐饮人学习的重点！
小龙坎品牌总经理苏小强：传统餐饮的制胜法则是选址，不但侧重优质的体验，也更加侧重互
联网所带来的流量。新餐饮是以用户体验为中心，为顾客提供更安全、更便捷、更实惠、更丰富的
产品选择，其中汇集了餐饮、娱乐、社交、线上交流等属性，真正的优势在于各项属性间的相互支
持互补。
焦耳川式快餐创始人夏鑫：餐饮新零售就是传统线上线下餐饮服务场景与新零售模式的结合，
简单来讲就是把“零售+餐饮”变为餐饮行业的“餐饮+零售”，是围绕餐饮就餐场景内结合新零售
玩法的一种混合业态。“餐饮新零售”的本质是餐厅体验增值服务。餐饮就餐场景必然是坪效的主
体，新零售只是体验和玩法，是提高顾客复够率和品牌忠诚度的手段。
霸蛮创始人张天一：一句话总结餐饮零售化或者说是餐饮新零售，就是为餐饮这个在过去被理
解成服务业，受到时间和空间限制的商业模式的模式和业态插上了翅膀，然后让它变得更容易标准
化，以及在更大的时间和空间范围内，在线上和线下，在不同的时间段产生更大的想象力。
遇见小面创始人宋奇：新零售对比的是传统零售，让有线下体验的和有钱人渠道的结合在一
起。餐饮大的归类叫服务业，而零售是归类在零售业，所以重资产的服务业需要更快发展，因此进
入零售业；而零售业希望有体验，门槛更高，所以想要涉足线下店提供服务体验。
大龙燚联合创始人雷星：新旧零售没有什么明确的界限，新零售是运用了更多互联网的数据，
线上的数去找到用户，进而进行产品设计。不管怎么说，新零售的核心还是零售，我们要关心的依
然是如何销售产品。
煎饼先生创始人崔冬冬：餐饮零售化和零售餐饮化其实更多就是相互结合，以餐饮业的角度来
看，大家更多是想从线上引流到线下，重心还是在线下。一些品牌去做新零售还是为了从线上引流
下来。
第四节 我国餐饮新零售行业模式分析
我们可以认为，产品和渠道是餐饮新零售的两大板块，产品包括餐品/食品和服务，渠道则包
括线上电商和线下场景。餐饮零售化产品和纯零售产品不同之处在于，前者与餐饮品牌相辅相成，
是味道服务半径的另一种延展。
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一、餐饮新零售的三个阶段
以便利店为首的针对餐饮的跨界打劫势力还在不断增加，目前几乎主流的品牌便利店都在寻求
和餐饮的融合，只是步子大小的问题。
除了便利店，家居卖场、超市、汽车 4S店、无印良品、共禾京品等各种线下零售实体都在侵
入餐饮业。
餐饮业也从来不缺零售业的经营跨界者，如木屋烧烤的隋政军、王乐武就曾深耕零售业十余
年，如今木屋烧烤也算是烧烤业的扛把子了。
便利店涉足餐饮已成行业普遍现象，餐饮反攻便利店也会成为趋势吗？
对于一家餐厅来说，最终的账可以用一个公式来算：利润=进店人数*转化率*客单价*利润率
餐厅的瓶颈，就是时间（2个用餐高峰时段）和空间（到店消费和接待能力）的局限性，难以
扩量，所以餐企纷纷开始研究和推出标准化的产品来零售。
时代：堂食+零售
很多餐企在门店除了堂食同时还出售食材、配料，一来增加盈利点，二来打破单一经营的模
式。
比如：以高端蚝宴闻名的蚝门九式就在其门店出售天然蚝肠和特色大米；乐凯撒榴莲比萨也在
其门店出售牛油果。
这种形态并非典型意义上的零售，与便利店、超市、京东等零售模型相比充其量只是小学生级
别，掀不起大风浪。
餐厅消费的局限之一就是服务人数是有上限的，所以要用产品化来解决。这也是为什么喜茶现
在已经开始卖软欧包。
当一个品牌火到排队人数那么多的时候，就说明供给能力跟不上需求端了，而且由于喜茶这类
产品需要现做的特性（售卖服务，有附加体验，时间属性产品），决定了供给能力注定是有上限
的。
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所以企业的盈利能力实际已经达到瓶颈了，那要赚更多的钱，最好的方式就是扩产品线，让每
个用户的客单价提高，那么售卖奶茶配套产品，而且是标准化产品就是最好的选择。
时代：产品+互联网零售
一些餐饮企业结合自己的业态开发出相对应的零售产品，在门店和自有商城进行销售，并入驻
京东、淘宝等电商平台。
比如：大龙燚、味蜀吾、小龙坎、井格、重庆德庄、海底捞今年都推出了方便火锅（方便火锅
又名自煮火锅，顾名思义就是不插电不开火，加冷水自煮的火锅。）
大龙燚的“随身锅”不仅在各电商平台上进行售卖，还将进入商超渠道，这也是未来产品销售
渠道的最大竞争点。
而将卤味产品成功零食化的老枝花卤电商部负责人刘渊认为：餐饮行业的零售化，就是将产品
流通化后打通新市场。这中间，要学会让产品跟消费者发生互动，通过线上的信息流，反过来促进
餐饮的转型和优化升级。
时代：餐饮+便利店
2016年 4月 5日，有西北“中式快餐鼻祖”之称的魏家凉皮旗下便利店“魏家便利”正式开
业，吹响了快餐侵入便利店的号角。
与常见便利店最大的不同是，魏家便利几乎把店内一半的面积打造成顾客用餐区。店里不仅可
以买到便利食品，还能买到凉皮、肉夹馍等魏家特色美食。
另起炉灶推出独立的便利店品牌“魏家便利”，而非停留在自己餐厅搭售商品的初级层次，也
非出于提升原有门店的坪效和人效考虑，可见魏家凉皮在便利店市场还是具有野心的。
餐饮一旦向零售化打通，将开启另一个快消行业的新世界。
二、餐饮新零售是“场、货人”的重构
4月 2日，阿里官方宣布 95亿美金收购饿了么，阿里新零售“八路军”之餐饮生活服务大军
又增一员猛将。也就在饿了么加入阿里新零售大军的前两天（3月 30日），虎嗅联合口碑，在上海
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举办了一场“餐饮新零售上道沙龙”。
餐饮新零售，大部企业还没准备好
口碑餐饮新零售总经理杜晓明指出，今天的餐饮已经不再是过去由餐厅老板、厨师主导消费者
要吃什么的饭店，从“店”变成“厅”，是消费者主导的时代，享用空间的同时，服务明显能加
分。在消费升级背景下，他还强调，“今天大部分餐饮企业还没准备好迎接 90后、00后的消费习
惯变化给行业带来的改变。”
杜晓明举例，阿里大数据平台曾联合某知名房地产开发商调研发现，如今 90平米的刚需房
中，厨房的面积普遍比以前小了，一般都不会超过 9平米，这背后折射的是 90后、00后普遍不下
厨，所以外卖消费需求的明显提升。另一个细节，当前厨房普遍是 13孔插座，过去以往是 5~6
孔，这也预示着今天的厨房已被厨房电器所占据，而这背后又折射了餐饮半成品、熟食加工需求在
增加，这也是餐饮新零售的市场刚需表现。
为什么现在大部分人吃不好？杜晓明首先将餐饮行业的痛点归纳为三方面：一、在家吃有时间
的不会做，会做的懒得做。二、叫外卖，“打包+跑腿”，不好吃不卫生，等待时间长。三、到店，
腿有多长，梦想有多远，选择少，受距离限制。
然后，他分析“吃不好”背后本质原因：一、送不过来，美食分布在全国各地，受制于物流技
术和速度，只能在本地销售。二、卖不出去，商家不了解消费者，不知道潜在消费者，分布在哪。
三、做不出来，没有标准化的生产流程，美食无法扩张。
口碑如何做餐饮新零售？
基于以上洞察，杜晓明梳理了口碑如何打好餐饮新零售这场战役，他重申阿里 CEO逍遥子对新
零售的定义，“新零售是在大数据的驱动下，对人、货、场的重构。”而口碑作为整个阿里集团新零
售里面的第七路军，是用大数据做餐饮，能够在餐饮的人货场里面，帮助众多的餐饮企业发展。
餐饮新零售是“场、货人”的重构
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一、“场”的重构
餐饮创业者租的场地、店铺是一个受到物理空间、时间范围限制的平面，过去你只能经营到你
店的人，哪怕店门口车水马龙，要引到店来消费，上座率最多是椅子数乘以二，现实是不可能的，
像西贝那样高坪效的餐饮品牌，上座率也就 70%左右，要实现高翻台率，你就要付出更高的营业成
本，增长方式是不可持续的，因此口碑是要探索“商家从门店—线上线下完整一体化的开店模式
（实体店+无人零售+线上店铺）”。
二、“货”的重构
为什么我们不能在星巴克里吃麦当劳，我们应该让货品能够突破这个限制，能够把所有的货品
卖到千家万户的餐饮企业去，餐饮企业可以不仅仅依托与我的厨师单独生产的产品，可以更好的卖
给消费者。口碑要做的是附能商家，“从完全自采-供应链供给 RTC RTE RTH；通过数据和通路做
类目精准扩张。”
三、“人”的重构
信息爆炸的互联网时代，消费者对某个餐厅的口味、价格、主打菜系等等都非常了解了，所以
口碑希望能够“有从未知—已知的用户洞察，从被动—主动的用户服务”，能够让餐饮企业懂用
户，用户能够懂餐饮企业，能够让他在合适的地点，用合适的方式，给他提最想要的服务。
最后，杜晓明强调，餐饮新零售要做好人货场的重构，满足以下前提：餐饮新零售的基础是指
零售行的“标准化”和“产业化”，而零售化是产业化的未来，标准化是零售化的基础，如果没有
标准化的产品供给和零售化销售途径，就不可能实现真正的餐饮新零售。
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餐饮新零售的“标准化供应链”又该如何打造？
这一话题抛给了众联美产品研发总经理朱雯女士，她首先从宏观层面分析，以中餐正餐为代表
的餐饮企业，在“三公消费政策”正式推出后，消费市场对于中高端正餐的需求急转直下，但实体
租赁成本、人力成本及其他运营成本等却始终居高不下，这从客观上迫使餐饮行业进入了“凛冬”
过渡期。目前的餐饮行业的净利润率低的可怕，在她印象中，2003年时餐饮行业的平均净利润率
能在 18%—22%之间，但现在最好的也就是 8%左右。
因此，餐饮人急需变革，让企业适应消费升级需求。而消费升级，同时又是在餐饮市场高速增
长的大背景之下，餐饮业也势必要随之升级且升级速度应当加快，尤其是中高档正餐更需要以
“效”为先。提升效率问题的解决方案之一，就是尽快实现产品的标准化。标准化背后的“靠
山”，则是供应链。
在探寻餐饮供应链路方向之前，需要切换标准餐饮供应链的核心价值：
后台能源消耗下降 10% ；
毛利稳定、无环节浪费，原产品毛利基础上平均上升 10%—20%；
后台出品人员成本缩减 30%；
厨房面积可缩减 50%以上；
源头采购，保障 100%食材可追溯，严控食品安全。
朱雯很认同杜晓明对餐饮新零售提出的餐饮工业化趋势，而这背后的核心又脱离不了“标准化
供应链”的打造，这也是餐饮新零售的新形势下提升餐饮企业自身竞争力的必然，肯德基能开到
8000多家店、必胜客能开到 1800多家店的根源所在，她结合众联美的实践经验，对应总结了打造
“标准化供应链”方法论：
首先是从采购的源头，菜品的研发标准化，工艺流程化，食品安全可控化，跟门店加工的简易
化，朱雯总结出来的标准化的操作有十个环节：标准工艺、统一口感、口味稳定、极易复制、适合
扩张、操作简单、省时省力、源头保证、量化生产。
比如小南国，原来是中央厨房，只服务于小南国集团，它是不能为第三方去进行供货，原因很
简单，它没有 SC（食品安全许可），没有供货的资质和生产的资质，生产日期可能只是短暂的 2~3
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天，但是它标准化生产以后，就可以作为商品进行售卖，可以把粮全其美的葱油饼做成小南国的标
品，来作为伴手礼来进行售卖，也可以把信良记的龙虾，外卖打包是有厂家标准、生产日期、 SOP
标准的商品，让客户带回去。如此一来，产品创新迭代，提高了品质，降低了成本，坪效、人效也
最大化，同时增加了利润。
那如何植入标准化的产品，消费升级了以后，很多中高端餐饮，如何以“效”为先（人效、坪
效）？
从两端来讲，一端是消费者的需求——好吃、好看、好玩，能适宜拍照，又便宜又健康。另一
端是经营者，怎么样去做创新，如何去做到工艺的改良，去做效率革命，毛利提升，但标准化的产
品如何能够去溯源，这是食品安全的最核心的点。
标准化的产品，它最多能带来的是什么？从后台管理来讲，它可能更多的能够做到经销层的管
理，而品牌加供应链等于最坚实的餐饮底座，人效、能效、品质、创新的提炼，是餐饮品牌连锁企
业的坚实的基础。
在信良记 COO刘宇看来，餐饮新零售是 C端与 B端场景相结合的“销售+消费”模式，在上游
标准化的工业 方法是能够提高食品安全系数的，但工业化餐品如何与美味香契合，并能传承美
食的传统工艺，那将是一件颇具挑战的事。
三、流量、物流、供应链和支付是餐饮新零售四大基础设施
2010年以来，餐行业收入增速保持在 10%左右，按照这种增速预测，至 2018年底，我国餐饮
业收入将突破 万亿元，至 2020年总收入将突破 5万亿元。中国烹饪协会会长姜俊贤在日前亿
欧 GIIS餐饮新零售领袖峰会上表示，餐饮行业依然面临“四高一低”难题。所谓“四高一低”，指
的是“高房租”、“高能源”“高人工”、“高物料”和“低利润”。
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从 2010年开始，团购、外卖等创新模式让餐饮行业加速互联网化。亿欧餐饮在 2016年曾盘点
了互联网+餐饮的 20种商业模式，包括点评、团队、外卖、预订、点菜排队、菜谱、代买、半成品
准成品、私厨、社交、交易、营销、B2B、系统、物流、媒体、VC、培训、社群等。
不这些模式中，真正发展下来的只是少数。2017年下半年至今，相比“互联网+餐饮”，“餐
饮+互联网”更容易被餐饮人认可。可以看到，互联网基因的餐饮品牌逐渐走下舞台，有餐饮基
因、有线下实体店的餐饮企业开始从幕后走到台前。从食材供应到就餐场景多元化，餐饮行业相比
之前透明度显然在逐渐增高。
在马云于 2016年下半年提出新零售概念之后，“新五通一平”（新零售、新制造、新金融、新
技术和新资源）引起业内广泛讨论。随后，线上线下一体化发展成为主流言论，巨头纷纷走到线
下，实体店迎来春天。阿里、京东、苏宁、小米等纷纷布局线下店。新零售这个概念开始由电商行
业延伸到其他其他行业。
中饭协发布的《2018中国餐饮业年度报告》显示，伴随着消费升级，餐饮行业向特色、文化
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餐饮和连锁餐饮零售化、工业化两个方向发展。其中，“生产基地+中央厨房+餐饮门店”以及“生
产基地+加工企业+商超销售”的模式有了新的发展。
而物流、商流、资金流、信息流的改变也影响着餐饮业，以餐饮业营收贡献主力的正餐、快餐
和火锅业为例，上述报告显示，正餐行业移动支付占营业额比例在 %，火锅业移动支付占营
业额比例 %，快餐行业移动支付占营业额比例 %。
阿里巴巴研究院发布的新零售报告认为，新零售具备三大特征,一是以心为本,消费者体验为中
心,重构人货场；二是零售二重性,完全数据化；三是零售物种大爆发,催生更多服务形态。广义上
来看，新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售模式，核心价值在于最大程度提升全社会
流通零售业的运转效率。
落地到餐饮行业，亿欧餐饮认为，新零售的基础设施可归纳为线上流量、线下物流配送、后端
供应链和前端支付，而随着基础设置的不断成熟和餐饮品牌们对工具的熟练使用，餐饮零售化正呈
现朝阳趋势。中国烹饪协会会长姜俊贤也表示，餐饮零售化更准确的理解应该是餐饮信息化、自动
化，这件事是大势所趋。在这方面，因为面临的竞争压力更大，未来餐饮将会比零售走得更快。
四、重构人、货、场，餐饮新零售究竟是什么？
“通过大数据来实现人、货、场重构，这是新零售普遍的定义。对于餐饮来说，人、货、场是
消费的用户、用户消费的食品和服务以及餐厅。而实现这种重构，是在数字化行业的基础上，重新
构造用户的体验。”口碑 CEO范驰在日前的采访中告诉亿欧餐饮。以五芳斋为例，和口碑合作智慧
餐厅方案后，开业半年营收增加 40%，点餐推荐命中率达到 65%。
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1、人：消费习惯的改变催促餐饮企业零售化
上文提到，互联网+餐饮衍生出了 20种商业模式，而这些模式的产生和消失大部分是由于消费
习惯在发生改变。当一线城市生活节奏越来越快，消费者开始更加追求便利度，外卖也就顺势而
起；当“油腻”、“中年危机”引起年轻人普遍关注，主打健康牌的轻食和代餐店便越开越多。餐
饮新零售也在遵循这个规律发展。奈雪的茶创始人彭心表示：“餐饮新零售核心是用户的消费方式
发生了一些变化。”
咖啡零点吧创始人 Gavin也认同这一观点，以咖啡行业为例，他谈道：“咖啡新零售核心是以
用户需求为导向，跟着人走的经营模式，区别于过往开店——地址为导向，更注重商圈流量和商圈
消费力的模式。”
那么消费者的消费习惯的改变是否有迹可循？绿地商业集团董事长薛迎杰告诉亿欧，消费者的
持续性消费，依赖于认可的渠道，相信的品牌，适合的口味，满足的服务。所以无论是新餐饮还是
餐饮新零售，都体现了消费者需求变化的趋势，如今消费者仍处在追新求变的过程中。因此，为了
满足“人”的变化，餐饮企业也就需要在开始在“货”和“场”上玩出新花样。
2、货、场：产品力和渠道赋能，实现 1+1＞2的效果
如今我们看到的餐饮新零售，“货”和“场”的往往组合出现，如餐品+餐厅场景，食品+零售
渠道以及餐品+食品+餐厅场景的结合。对餐品、食品化品质的把控和对服务的重视，依然是餐饮人
更加关注的问题。北京宴总经理蔡文轩就提到，不管是餐饮还是新零售，都需要“服务”。
“所谓餐饮新零售，重点其实在“新”，餐饮零售很早就有。”熊猫星厨创始人李海鹏谈道，
“比如 7-11的便当素食、星巴克的简餐售卖，所以“新”一定是满足更深层次消费需求，搭载新
的基础设施和技术手段变革。”
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不过，“新零售是餐饮业崭新的业务模式，其产品和服务属性也不同于传统的堂食模式。”
将太无二创始人邢力称。原麦山丘 CEO姚天也表示，餐饮本身就是“餐饮服务”，而服务就是非常
场所化的事情，餐饮新零售其实准确的说应该是餐饮零售化或者餐饮食品化—把原本在餐饮提供的
餐饮服务，打包成一个产品，可以在任何场景下做销售。
“品牌的新零售是品牌的一种在线化——在线上它需要你的时候，你提供线上的产品和服务，
在线下需要你的时候提供线下的产品和服务。” 彭心告诉亿欧餐饮。瑞幸咖啡联合创始人、高级
副总裁郭谨一也表示，新零售优化流程，能让顾客喝到更高品质、更高便利性和更高性价比的好咖
啡。
所以我们可以认为，产品和渠道是餐饮新零售的两大板块，产品包括餐品/食品和服务，渠道
则包括线上电商和线下场景。
3、餐饮零售化实际上延伸了好味道的服务半径
零售化固然美好，但就餐饮行业而言，味道仍是立足根本。毕竟，餐饮零售化产品和纯零售产
品不同之处在于，前者与餐饮品牌相辅相成，是味道服务半径的另一种延展。如今在零售渠道热销
的自热火锅、米粉米线、辣酱等产品，莫不如此。黄记煌董事长黄耕也亿欧餐饮，让具有餐饮属性
和味道记忆的餐厅菜品经过工业化后还能如何更好吃，是餐饮人需要关注的事情。
如今在做“智能售饭机”的饭美美，就是在做好味道的工业化复制。脱离了传统对餐饮企业的
定义，饭美美被界定为餐饮服务商企业。它的创始人郝景振认为，未来餐饮将不再是单纯出卖手艺
的行业，应该让厨师更多进入研发环节。在这个过程中，餐饮企业和餐饮服务商各司其职——餐饮
人把控“货”的品质，餐饮服务商帮助餐饮企业做零售化和场景的拓展。
“以线下的低成本流量为核心，想尽办法打破所有的时空限制，给线下流量找到更多变现的场
景或方法。”新希望六和食品事业群总裁张早这样理解。奥琦玮董事长孔令博则给出了更具体的解
释：连锁餐饮门店独有大量优质的人流，具有极大的潜在商业价值，应该想办法把消费者转化成线
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上会员或粉丝，利用自己的品牌势能和线上交易通路构成增值增量交易。
不过，流量池理论的应用尽管卓有成效，却也只是餐饮零售化过程中的一环。美味不用等联合
创始人陆瑞豪也在采访中着重提醒大家，不要把餐饮新零售定义为简单的流量通路，他强调：“餐
饮新零售是以餐饮消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，线下与线上深度融合，一体化运营
获客，实现人、货、场的协同重构，核心价值是将最大程度的提升全社会流通零售业的运转效
率。” 我们可以看到的是，餐饮服务商在供应链环节从物流、资金流、信息流、商品流角度为餐
饮企业提供服务。
小结
需要注意的是，餐饮零售化概念大热，但仍处在很早期的阶段，也有餐饮人无动于衷，如乡村
基，喜家德创始人高德福、巴奴创始人杜中兵更是直言反对。诚然，餐饮行业今年火起来的不仅有
零售化，还有更多黑科技技术的落地结合。作为一个传统而又古老的行业，餐饮业的创新有无数可
能，零售化只是途径之一。互联网企业在发展过程中，速度会抹平部分问题，但走到线上线下融合
阶段，无论是零售企业还是餐饮企业，找准自己每个时期的核心竞争力才是建立百年基业的关键。
五、餐饮新零售的本质是线上线下深度融合
线上、线下双向深度融合，将成为餐饮新零售的标志。 它不再是简单的线上引流线下服务单
通道，而是你中有我、我中有你的复通道。说白了，餐饮新零售，可以理解为餐饮 O2O的深度和广
度的升级，即餐饮 O2O+ 。
现象 1：线上电商的餐饮新零售
把业内大咖总结的餐饮新零售的应用模式，简单梳理一下，有以下两种模式：
“盒马鲜生”特征：凸显“外卖”，增强店铺半径。把“餐厅”体验业态纳入实体店，增强消
费者逛店频率。
其实，没那么神秘，你也想得到！但是，你没有马云的资金力及团队运营力。
“三只松鼠”特征：小投食包价格利润偏低，却通过奶茶媒介让消费者坐下来，连接产品连接
品牌。
现象 2：线下实体的餐饮新零售
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线下实体的餐饮新零售，有以下两种模式：
超级物种，是永辉红标店(永辉超市)、绿标店(永辉 Bravo超市)、精标店（永辉 Bravo精致超
市)与永辉会员店之后的第五个业态。强大供应链与团队生态，这是“超级物种”的基因。
首家 EATOWN 怡食家超市，在北京居然之家十里河店开幕。这是什么物种？
红星美凯龙认为，实体店是制造消费场景与感受的场所， 所以他们尝试咖啡厅、美食城、购
物与儿童城等混合业态。
从实际案例看其三大呈现方式
新零售的本质是线上线下的深度融合，线下是线上的库存外包、线上货品的分拣中心，线上也
可以是线下的营销中心、用户维护中心，而餐饮新零售又以其特有的方式，为餐企带来了缕缕春
风。
1)、线上为线下引流
小龙坎是四川的一个火锅品牌，餐饮企业在扩张过程中，面临的一大坎就是“异地扩张”，小
龙坎在四川享负盛名，到北京就不一定了。
小龙坎销售总监黄超向笔者透露，北京的消费者原来更认同海底捞、东来顺，对小龙坎不太了
解，但在双十一时，小龙坎的衍生产品通过线上售卖、实体门店销售的模式，让小龙坎在北京一下
子就火了。
所谓产品即营销，当消费者体验不到产品时，营销也就无从谈起，而线上线下联动的零售显然
要比餐饮店的慢慢体验要快，当餐饮品牌进驻一个城市时，除了做好门店本身的体验和服务，再用
零售产品的触达增加消费者对品牌的认知，一石二鸟，既增加了盈利渠道，又实现了自然引流。
类似的案例还有船歌鱼水饺，今年春节热播的纪录片《舌尖 3》把这款鱼水饺带火了，不少观
众在看完节目后，会专门在天猫旗舰店购买，并在朋友圈进行自传播，并配上“舌尖 3同款鱼水
饺”的文字。
其实，船歌鱼水饺的零售成绩本来就可圈可点，它曾连续 3年在双十一速冻饺子类目中排名第
一，2017年双十一的成交额有 200多万，是前一年的近 2倍。
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这种高曝光率+电商零售的模式势必能为船歌带来极大的转化率，同理，它也能在消费者心目
中建立潜移默化的认知，从而为线下店引流。
2)、线下为线上引流，维护粉丝
川菜品牌望湘园最近推出了“家宴”半成品系列，通过供应链、物流体系和生鲜电商平台，以
及线下的门店销售终端，构建 “现场体验+购买配送”一体的立体式零售体系。
其实这种模式和盒马鲜生有异曲同工之妙，都是立足半成品，都把线下门店作为线上的一个库
存。
对此，望湘园营销副总韩磊介绍到，他们发现越来越多的堂食客户在线下店体验过后，会去线
上搜索是否有单品可购买，于是望湘园调整了产品结构，并和多个电商平台进行合作，到现在基本
完成了从原来单一的餐饮品牌向餐饮+食品品牌的转型。
前面，我们提到了船歌通过线上为线下引流，其实他们有自己线上线下引流的体系，比如，用
线下门店的体验带动流量的持续增长，又用数字化方案拉用户上线，根据用户需求，用更好、更多
的产品与服务匹配，最终形成一个闭环，达到持续提高客单的目的。
船歌鱼水饺事业部总经理李斌称：“餐饮业是一个天然的线下体验场所，当消费升级撞上新零
售，如果还是用传统的方式去对待用户，门店的流量资源迟早会消耗殆尽，所以我们打造了线上线
下一体化解决方案。”
小辉哥火锅也是把门店卖得比较好的丸类、牛肉产品打造成单品，做成预包装食品，近期，已
在盒马鲜生上线，未来，还会在电商以及猩便利等办公室的零售渠道进行售卖。
笔者认为，与其说线下在为线上引流，不如说是在维护粉丝，线上线下的流量获取都是有成本
的，因此，不仅要注意维护线上流量，还要盘活门店资源，激活线下流量。
3)、餐饮新零售能售卖的不只有餐饮，找到适合的结合点即可
目前，对于餐饮新零售，将产品商品化，汉堡王还在找切入点，比如，可以使用无人售卖机售
卖薯条，但因为条件还不太成熟，还在尝试中。
不一定非要卖餐企食材范围内的商品，汉堡王 CMO王威介绍说，找到适合的结合点即可，比
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如，哈根达斯的主产品是冰淇淋，但因为它的品牌定位比较高端，可以延伸到礼品领域，因此便有
了哈根达斯的冰淇淋月饼；有的餐企有品类的局限，但可以卖与品牌认知相关的商品，比如，东北
的餐饮品牌可以卖东北的大米；小孩喜欢的餐厅，可以卖玩具套餐等等。
先把线下店做好，接着，只要不违反品牌的定位和诉求，在品牌覆盖的范围之内，进行相关商
品的售卖，都可尝试。
线上线下的深度融合到底是怎样的？
望湘园营销副总韩磊认为，餐饮零售化直观的表现形式就是：利用原有供应链生产售卖食材类
或品牌标签类的商品，随着这种趋势的逐渐深化，餐饮企业未来可以建立网上商城，线下可以增加
娃娃机等互动体验，甚至可以建立品牌体验店，升级成为更加彻底的线上线下紧密结合的体验式新
餐厅。
建设基础设施、增加门店体验，打通餐饮新零售任督二脉
前面提到，对大中型餐企来说，开辟基于标品供应链的餐饮新零售不是难事儿，但从餐饮到零
售，跨界的属性依然存在，就像“要想富先修路”的道理一样，在进军餐饮新零售之前，也要把基
础设施给建设好了，比如，渠道的铺设、数字管理、标品供应链等。
1)、渠道
以销量较高的小龙坎方便火锅为例，它的渠道大致分为电商、微商以及线下店铺，继续细分，
电商除了与口碑合作后，其打通的天猫、饿了么、口碑等入口外，还在京东、自媒体等铺设了渠
道，线下渠道除了小龙坎的门店外，还与全家、罗森、沃尔玛以及成都的各大景点展开了合作。
当然除了这些大一统意义上的渠道外，铺设渠道更重要的是根据市场需求确定铺设的地域。
比如，小龙坎从天猫后台大数据获知，方便火锅的用户群体以白领、学生居多，而女性又占到
了 80-85%，比如方便火锅销量排名前十的城市有北京、浙江、江苏等，因此，小龙坎在铺设渠道
的时候，可以直接将这些城市作为重点，并根据女性消费者的特点，确定产品的口味、产品结构以
及设计推广方式，根据大数据，小龙坎的决策和行动就可以快速响应。
2)、数字化管理：云 POS
餐饮本身的环节就够复杂了，加上餐饮新零售后，只会更复杂，这就得依靠数字化管理。
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口碑提出了餐饮新零售的解决方案，其中一个业务便是：用云 POS进行各类目的管理，解决每
个网点的商品管理，当把每一个商家的外卖、零售、到店等不同平台数据打通后，云 POS就可把餐
饮上中下游的商家都连在一个网中。
口碑总经理陈盛说，“商家装了云 POS，就相当于装了市面上的所有插件。供应链后端的准
入，买菜、买商品都会变得非常方便高效。”
陈盛的构想是消费者联网、商家联网，形成数据大流通，所有入网的商家会逐步进入标准化。
比如，食材采买标准、烹饪标准都可以数字化。
3)、标品供应链
口碑背靠盒马鲜生和淘鲜达，有一套自己的供应链、仓储、物流系统，有蔬菜、海鲜、进口牛
排等方面的供应链，但口碑作为平台方，更多的是提供技术和标品供应链的解决方案。
比如，口碑曾为一些餐饮企业提供小龙虾等爆品供应链的解决方案。
餐饮新零售的基础设施要做，更重要的是，餐饮业依然是服务业，要想在餐饮新零售上大有作
为，还是要先保障门店的服务体验，如果门店体验度不佳，通过互联网的传播效应，其他有更强体
验的竞争品牌就会将你线上引来的流量再度吸引走。
餐饮新零售的成本更低，并且能突传统餐厅时间和空间的限制，更具有想象空间，这些餐饮新
零售的意义，前文已花了相当的段落来谈，具体到实际运营，口碑也提供了一套餐饮新零售的模
式，而笔者认为，餐饮新零售要想运营的好，得看三点：需求、渠道和管理。
需求就是顾客对餐企的零售产品得是真需要，并且愿意在该餐饮品牌的渠道买，就像月饼之于
星巴克，再具体到餐饮品牌，要思考的则是餐企到底该把哪些产品发展为商品、该商品的实力是否
足够硬、该商品与餐饮品牌的配搭是否合理，显然，这些一要看销售数据，二要看运营能力。
渠道之于零售的意义无需多言，需要注意的是，渠道资源也是有成本的，精准定向营销显然比
广撒网的成本低、效果好，这也需要数据。
当餐饮纳入新零售，整个餐饮的管理难度势必会增大，所以，首先要在技术上打通，将新业务
纳入到既有的管理体系中，其次，也要注意专业的人干专业的事儿，比如，在人员管理上，用一些
对餐饮新零售有更深理解的人。
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当餐饮新零售从概念变成现实再成为趋势，势必会出现一些“铺路”的企业，口碑提出的解决
方案也是基于其对餐饮新零售的理解，在笔者看来，这种初步的模型是可行的，但最终发挥的效果
如何，还是要看其在需求、渠道和管理这 3个方面的服务是否足够细分了。
结语
有人说，在如今的互联网环境下，所有的生意都值得重做一遍。
当阿里拿下大润发，大润发创始人离职时的一句“我战胜了所有的对手，却输给了时代”，让
不少人唏嘘感慨时代变化之快与竞争之惨烈。
当中国的整个零售业被“变”改造一番后，同样作为高频刚需的餐饮业安能对新零售视而不
见？
海底捞、西贝、望湘园、小龙坎、汉堡王、船歌鱼水饺等知名餐饮品牌都在积极向餐饮新零售
靠拢，寻求突破点，这些品牌的尝试未必都会成功，但恰恰在不断验证、试错的过程中，才会不断
加深对餐饮新零售的理解，这才是面对新事物的正确姿势。
六、餐饮零售化离不开标准化的食材供应链
从日常的外卖到自热小火锅的流行再到瑞幸咖啡的崛起，如果你还搞不清楚餐饮零售化的逻
辑，只能说你 out了。2017年，中国餐饮业已达到 万亿元的市场规模，而随着标准化食材供
应链的完善，餐饮零售化时代已经悄然来临。
11月 29日，2018(第十二届)中国冷链产业年会在郑举行，在下午召开的平行论坛一——新零
售新餐饮论坛上，来自国内外知名的餐饮零售商，为餐饮零售化的未来发展建言献策。
“新零售新在哪里?并不是简单的支付方式的革新。”正大集团供应链事业首席运营官庄伟元演
讲中表示，新零售时代更要关注供给侧和需求侧的变化，实现信息的精准定向推送、满足个性化需
求以及线上线下联动。
日本零售巨头 7-11(中国)商品本部长和田晓在演讲中分享道，“差别化”和“高品质”是 7-11
便利店在进行零售餐饮化革新的关键。差别化的商品诸如好炖、饭团等标准化的即食产品保证了
7-11一日三餐对顾客的吸引力。此外，7-11在中国共有 7820家门店，巨大的门店规模又提高了自
身与供应商的议价能力。
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“餐饮零售化离不开标准化的食材供应链，否则，不能提高出餐效率，餐饮零售化将没有意
义。”信良记 COO刘宇认为，标准化食材供应链是餐饮零售化不可或缺的前提条件。而 2017年在线
外卖市场规模约为 2046亿元，相较于中国 亿元的餐饮市场规模渗透率较低。食材供应的标准
化将大量提升弱加工食品在餐饮业中的比重，从而促进餐饮零售化的发展。
此外，在餐饮零售化时代，在规模化的订单和扁平化的渠道效应下，食材的品质、安全、成本
将变得更加可控，这也将提升消费者的用户体验。
第五节 2018-2019 年餐饮新零售模式及案例分析
第一批“超市+餐饮”的新零售有许多已经成为先烈了！
2018年 12月，因亏损达 10亿，“超级物种”被永辉超市舍弃！
全时便利店母公司——复华打造的地球港，被曝出 5家店全关，欠薪 3个月！
复华打造的另一个新物种——D5厨房，营业不到半年就关店！
……
然而，倒退到 1年前，以盒马鲜生为代表的新零售，正当红。
那么，问题来了，这第一批新零售到底怎么了？
一、餐饮新零售失败案例及原因分析
超市跨界干餐饮，也得干出特色！
线上+线下、超市+餐饮+其它业态，这是很多人对新零售的直观理解。
但，新零售既然带了一个新字，必然是要创造新的价值的，而很多做新零售的似乎都走偏了，
表面上好像+餐饮+其他，做了新零售的事情，实际上餐饮的创新都不大。
很多做新零售的都走偏了
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咱们先从超级物种的亏损说起。
2018年前三季度，永辉云创亏损 亿元，累积总亏损 10亿元。
而永辉云创的新零售业务净亏达 亿元，这也是 18年开始，造成永辉财报亏损的主因。
于是，永辉选择了壮士断腕，剥离了永辉云创，它旗下的超级物种自然也没了靠山。
此次超级物种的亏损，第一是扩张太快，自 2017年 1月份开出首店，到 18年第 3季度，它已
经开了 56家门店。
第二，是超级物种的盈利模式还未打磨好。
超级物种的定位并不清晰，一开始餐饮区比零售区大得多，后来两区占比持平，到后来，永辉
超市创始人张轩宁说了一句，“年轻人喜欢什么，咱们就做什么”。
表现 1：精品超市+特色餐饮，餐饮不够有特色
大多数做新零售的，都主打特色餐饮，但放在整个餐饮大市场来看，他们做的餐饮特色并不鲜
明。
从他们的选品就可窥伺一二。
1、主打海鲜，但分得太细、市场小
来看看超级物种的选品。
有波龙工坊、鲑鱼工坊、盒牛工坊等，都可以现场加工，就像南方的海鲜大排档，现场买单现
场加工后食用。
以鲑鱼工坊为例。
超级物种亏了 10亿！餐饮新零售有没有未来？
售卖三文鱼、寿司、汤、刺生等日本料理，还有南极鳌虾、赤贝、北极贝等食材，提供食材销
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售和餐饮体验，200元可以吃到各种新鲜日料、海鲜。
但估计很多人都和小编一样，看到鲑鱼二字，就很懵，什么是鲑鱼？其实鲑鱼就是三文鱼的另
一个叫法，但大众没有认知。
由于中国大部分城市还是在内陆，人们对海鲜并没有太细的认知，超级物种做海鲜，但切的市
场太细，反倒做成了个小众市场。
2、主打牛排，做低价，但场景不搭
再来看盒牛工坊。
超级物种亏了 10亿！餐饮新零售有没有未来？
盒牛工坊，主打的食材是牛排，将一块进口安格斯牛排的价格控制在 30-50元。
但，国内卖牛排的，高端牛排如王品，人均消费 400元，吃得是仪式感；也有将高端食材平民
化的。
人均消费 60-80元，也依然有餐厅的仪式感，比如东方豪客、豪客来。
中国人吃牛排，仪式感还是不可或缺的。
3、什么都做，什么都没特色
什么都做，什么都没特色，是新零售最普遍的问题。
以 D5厨房为例。
超级物种亏了 10亿！餐饮新零售有没有未来？
D5厨房，主打社区家庭的一站式消费，整体业态是“餐饮+健身+亲子+书吧+花店”。
重点说餐饮，进入门店，就是餐饮区，D5厨房设有海鲜、牛排、日式小吃、港式火锅、法式
铁板、卤味茶饮、欧派烘焙、鲜榨甜品等。
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但是，品类看似很多，却没有任何优势，牛排、火锅、甜品、烘焙这些顾客在普通餐厅也能吃
到，为什么要来 D5厨房？
D5厨房里的这些品牌，要么是自营的，要么是一些不知名的第三方品牌。
看似是一条美食街、包罗万象，实际上，各个餐饮都很普通，没有让人眼前一亮的东西，因
此，营业不到半年，所有门店都关闭。
超级物种亏了 10亿！餐饮新零售有没有未来？
其它的新零售品牌，如复华打造的地球港，美团打造的小象生鲜，都是如此，餐饮本身平平，
无法吸引人。
表现二：平价超市+快餐，和传统超市没本质差别
以超级物种为代表的新零售，走的还是精品超市+特色餐饮的路子，餐饮的范围还是海鲜、牛
排、火锅之类。
还有一类本来做平价超市的，加上餐饮，也来做新零售。
比如，引进一些街边卖奶茶的、卖煎饼、以及其它快餐，给个餐饮档口的位置。
来超市购物的顾客，可以选择就近解决一顿饭。
但其实，这种餐饮，和传统超市外面的美食街，没本质差别，只是一个开在超市里面，一个开
在超市外面。
甚至都不需要挨着超市，只要位置好，人流量足够大且匹配，就能有生意，这自然不是创新，
也就称不上新零售了。
就像宜家家居的餐饮，本是为主业家居服务的，最后却做到了年收 10亿。
超级物种亏了 10亿！餐饮新零售有没有未来？
除了性价比高，比如 1元的甜筒等；以及选品上的差异化，如瑞典式肉圆；最关键的是，宜家
商场的选址都是在远离市中心的郊区。
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因为在郊区，消费者的就餐选择很有限，宜家餐厅的餐饮只要做到物美价廉，就不缺流量、不
缺顾客、不缺生意。
二、餐饮新零售成功案例及原因分析
新零售对的路子是啥？做出 1+1>2的效果
以上新零售的项目都走偏了，因为它们只有形式上的融合，实际上并没有创造新的商业价值，
没有实现 1+1 >2 的效果。
而新零售的样板店——盒马鲜生，3年开了 100家门店，第一批门店已实现盈利。
其中，盒马鲜生的独特价值就在于，现场加工海鲜，既便宜新鲜又有现场感，创造了一批吃海
鲜的新的顾客群。
比如，像北上广这样的大城市，除了广东，北京上海的顾客，其实并没有很多机会吃到新鲜海
鲜。
去餐厅吃海鲜，太贵，也不知道新鲜不新鲜；自己去市场上买，做起来又麻烦。
这个时候，盒马鲜生出现了。
超级物种亏了 10亿！餐饮新零售有没有未来？
鲜活的海鲜，如帝王蟹等，放在清水里，还活蹦乱跳。
顾客自己挑选食材，然后交上加工费，让盒马后厨帮忙加工，现场做，就能吃到新鲜烹熟的海
鲜了。
因为现挑现做，极具现场感，又新鲜便宜，普通老百姓也有吃海鲜的地方了。
从这个角度来说，盒马新创造了一批吃海鲜的顾客群，这就是价值所在。
“超市+餐饮”看似能把一批流量用 2次，比如逛完超市顺便在餐饮区消费，想象很美好，
但，一个现实的问题是，顾客为什么要来这个地方？
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除去好奇心和尝新心理外，新零售里的餐饮到底有什么独特价值，能让顾客来第 2次、第 3
次、第 4次？
市场是开放的，城市是流动的，顾客选择很多，新零售里的餐饮，依然要在近 4万亿的市场中
厮杀、争夺，依然免不了选品、找客群这些餐饮经营最基础的东西。
三、餐饮跨界做便利店模式分析
餐饮跨界做便利店：没机会，模式很难走通
超市在跨界干餐饮，餐企也在跨界做零售，比如，魏家凉皮开了便利店、福克麻辣烫开始卖
菜。
但餐企开便利店，第一，没机会了，第二，模式也走不通。
先说魏家便利店。
超级物种亏了 10亿！餐饮新零售有没有未来？
1、没机会：便利店的餐饮，已占 30-40%的营收
要知道，现在，日式便利店的餐饮营收，就占了总部的 30-40%。
而餐饮+便利店，这个融合，比原有的业态更有优势了吗？是提升效率，还是降低了成本，还
是解决了新的痛点？
2、模式很难走通
1）选址更难
相比餐饮，便利店的选址要求非常之高，主打便捷性，就是要开在顾客唾手可得的地方，人流
量要足够大。
2）sku多 100倍，管控难
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一家 7-11便利店，大概有 2000多种商品，而如此多的商品需要后端强大的供应链，以一个餐
企有 20款 sku来算，便利店的 sku是餐企的 100倍，这对餐饮企业来说，是个巨大的挑战。
便利店的毛利比餐饮要低得多，这就要求极高的精细化管理，极敏锐的用户需求感知，以及强
大的后端供应链管理能力。
所以，餐饮跨界做便利店很难。
小结：
12月 18日，深圳最大的超级物种开业，还引入了网红茶饮品牌鹿角巷等，这表明，超级物种
也在转型。
新零售的未来是怎样的，还未可知，但确定的是，第一批粗放经营的新零售已经是过去时了，
转型才是王道！
1+1>2，才是新零售，否则，就是新瓶装旧酒，无法生存！
来源：职业餐饮网（ID：zycy168） 作者： 焦逸梦
四、大数据赋能餐饮新零售及成功案例
很多现在看来惊天动地的事物，在最初诞生时，都是以概念示人的，比如电商、新零售，抑或
是大数据，而从概念成为看得见、摸得着的现实，需要经过一个重要的环节，就是商业化。
对大数据来说，它的商业化时代也正在开启，数据商用已在各行业遍地开花，比如：2017年
夏天，一个叫《中国有嘻哈》的综艺节目火了，选择明星导师吴亦凡就和爱奇艺的人工智能大数据
密切相关。大数据在消费领域、金融行业以及城市治理等方面则被应用得更加充分。
所以如果说几年前，大数据还被称之为“犹抱琵琶半遮面”的小姑娘，那么现在，这个小姑娘
已经出落的亭亭玉立，落落大方地出现在了世人面前。
就餐饮行业来说，用大数据来帮助商家运营最典型的就是通过智慧餐饮系统，以及大型主流平
台的支撑。
而旗帜鲜明地提出用大数据为商家赋能的企业中，就有阿里旗下的口碑，从其在云栖大会上推
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出的“智能餐桌”，到双 12的线下消费狂欢节，再到如今以主打餐饮新零售的方式纳入阿里新零售
体系，口碑一直在推进数据的商业化，一步步实现盘活商户线下流量，用数据分析结合新零售，来
提高实体店的运营效率。
筷玩思维（ID：kwthink）认为，成熟的大数据商业变现背后，都有着极其复杂的业务逻辑，
对于被称为“百业之王”的餐饮行业来说，其复杂的程度更是远超想象，不过，数据商业化、用数
据变革餐饮业已是大势所趋，已经有敏锐的商家开始借力平台，从大数据的金矿中率先窥得一点儿
规律，抢占餐饮数据化的先机。
宣传
在聚合 C端用户的平台上，进行品牌曝光、新品宣传
行业特性不同，品牌发展阶段不同，诉求也就不尽相同。在应用大数据时，更是如此，有的品
牌需要品牌曝光，有的品牌需要新品宣传，有的品牌需要精准营销，有的品牌需要优化客群，有的
品牌需要智能配货……
我们先从宣传的层面谈起，就餐饮来说，宣传主要有两种，分别是品牌宣传和菜品宣传（获客
引流），宣传的意思就是广而告之，而要想效果好，就要在聚合大量目标用户且用户活跃度高的平
台上投放。
如口碑依托支付宝庞大的用户数据和口碑 APP，已聚合了相当的用户群，在营销上也有一系列
增强用户粘性的措施，因此，口碑也可作为品牌曝光、新品推广的一个渠道。
据口碑官方披露的数据显示，今年双 12，全国总共有 300多个城市的商家参与，仅双 12一
天，口碑上的商家共发出 亿张优惠券，当天转化 6500万笔交易。
以川味特色熟食类连锁品牌“紫燕百味鸡”为例，它有着 30多年的发展历史，现有 2200多家
门店，并建成了 10多座高标准的工厂，但就记者的认知来看，跑出了 3家上市公司的休闲卤制品
行业虽然一片繁荣，但市场和顾客显然更喜爱品牌企业，像紫燕百味鸡这样的传统老品牌，产品和
口碑已经比较成熟了，这种情况下就应该扩大品牌势能。
紫燕百味鸡显然也意识到了这点，2017年，紫燕百味鸡参加了口碑双 12的系列活动，它的战
绩如下：
5分钟内秒杀了单品 2万份，10分钟内秒杀了 万份单品海带丝，单品海带丝在口碑的双
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12上榜，在全行业排名前十，第一名则是汉堡王推出的单品汉堡。
紫燕百味鸡之所以最后选择了海带丝作为双 12的秒杀单品，而非招牌菜百味鸡、夫妻肺片，
正因为通过在口碑平台上看到大数据，发现海带丝的接受度更广，因此把海带丝作为了切入口，紫
燕也想向顾客传达“紫燕不仅有百味鸡还有其他爽口菜”的认知，这样，品牌和菜品都得到了传
播。
由大数据得出的策略效果颇佳，据了解，紫燕百味鸡在此次的双 12活动中，交易笔数环比上
升了 100%，交易金额环比上升了 109%；5分钟的曝光 UV达到了 100W+，通过 OneBox、关键词、大
牌等活动新增会员环比上升 279%，用户满意度达到 93%。这样，通过双 12的菜品宣传，紫燕百味
鸡也同步实现了品牌宣传。
所以，在餐饮+互联网的环境下，品牌曝光和菜品、新品宣传可谓是相辅相成。
再说正餐火锅行业。海底捞于 2015年 10月开始和口碑合作，但彼时的合作还停留在支付层
面，因为海底捞作为餐饮行业的龙头企业，其实很少打折，也很少做活动。但通过支付形成的大数
据，体现出海底捞的一些客人有意愿尝试新菜，于是新菜宣传就成了一个切入点。现在，海底捞在
每个季度推出新菜时，都会尝试跟口碑进行合作。
餐企还可以在平台上进行内容营销，拿口碑来说，通过口碑生活号，餐企就可以发放新品消
息、品牌故事等，以更温和、更容易为受众所接受的方式，让消息抵达用户，从而让用户形成对品
牌的关联和记忆点，增强用户黏度。
用户运营
运用数据，构建用户画像、进行会员营销、优化客群
数据商用的另一大价值在于用户画像的构建。
以中式快餐品牌五芳斋为例，在应用口碑数据化之前，五芳斋其实对用户画像是模糊的。比
如，五芳斋认为它的客群以老年人为主，但后来通过口碑的数据分析发现，其实五芳斋也有相当一
部分年轻客群，年龄集中在 20-35岁。
五芳斋
数据还反映出，五芳斋的客单价一般为 27元，但年轻人的客单价一般为 30元，而且他们往往
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喜欢带朋友一起消费，年轻人消费能力更强，于是通过数据，五芳斋获取了年轻人的消费习惯、偏
好、用餐时间等信息，为迎合年轻人喜好，五芳斋最近还推出了新品“番茄牛腩”。
通过会员数据的沉淀将用户画像具象化，再根据用户的不同需求，进行业务上的调整，这是对
用户画像用处的通俗理解。
以良品铺子为例，良品铺子在去年的双 12狂欢节中，蝉联口碑双 12零食类目 TOP1，如今，
良品铺子已经与口碑打通了线上线下的会员体系，这些多层次、多行为、多标签的用户数据，让良
品铺子有足够的嗅觉和敏锐度，去找到头部客户、核心痛点。
良品铺子头部 20%的客户，占据了其 60%的销售额，用户 A平时在良品铺子购买零食并不多，
但是调出口碑的数据标签后发现，用户 A其实是重度的零食用户，这就说明良品铺子无形中得罪了
头部客户，这时，良品铺子就要去分析究竟是哪个环节没做好，问题究竟出在产品上还是服务上，
对症下药，把用户 A变成良品铺子的忠诚客户。
筷玩思维认为，用户画像越清晰，对商家的赋能会越大，但问题就在构建用户画像上，如何构
建多维度的数据标签？又如何真正地把用户画像和实际的业务契合起来？
构建多维度用户标签，需要多维度的数据，而事实上，商家端的很多数据并未和口碑打通，这
一方面是商家在意识上害怕数据外流，另一方面是由于技术上还存在难关有待攻克。而数据再清晰
完整，它依然是冷冰冰的数据，要想让它活起来，必须由懂业务的人去挖掘潜在需求。
用户画像的实际运用仍有一个过程，但商家可以用数据去优化客群、优化服务，还可以去做一
些基于特定人群的营销，这就是用户运营。
海底捞
以海底捞为例，海底捞在双 12做了一个生日营销，12月 12日出生的顾客当天到海底捞消费
可以打八折，后来的效果是当天有 400人在海底捞过生日。
海底捞做的另外一个营销是基于学生群体的。海底捞从 2016年开始就在做大学生的折扣，现
在通过支付宝在线认证的大学生到海底捞消费，可享受 折的折扣。之所以选择这样的折扣政
策，就是为了客群优化，有数据显示，海底捞的年轻人占比提升至 50%以上，而且学生群体的占比
也有显著提升。
因为，学生这部分群体正是未来的主力消费群体，海底捞要尽早培养这部分群体的消费习惯，
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防止客群老化。
筷玩思维认为，不管是构建用户画像、开展会员营销还是客群优化，都指向了同一个话题：通
过数据，进行用户运营，都是为了更好地找到目标用户、找到用户的价值需求、以用户喜欢的方式
与其互动。
商家诉求
会员标签再多元细致些、销售端和供应端的数据匹配更精准些
数据商用的能力要想最大化，需认识到用户端的数据和商户端数据是一对孪生兄弟，只有让它
们同心协力，才能价值最大化。
筷玩思维在和几个餐饮品牌深聊后，发现一个共同的现象：线上的集中营销确实可以为线下带
来暴涨的订单，但问题在于，前端的订单量难以与后端的配货量匹配，用电商的术语叫“爆仓”，
也可以称之为“幸福的烦恼”。例如五芳斋往往在端午节和中秋节时，需求暴涨，彼时的线上销售
额会上涨 10倍。
线上营销最大的风险就在于不可控性，紫燕百味鸡在爆点营销时，其门店有时到下午 3-4点，
货品就已售罄，但用户可能还有需求，如果能够通过数据把生产联系起来，预测午餐、晚餐的需求
量，从而配相应的货量，就能避免活动还未结束，货就卖完的情况出现。
以前，餐企在生产时都是根据经验判断市场需求量，但这不够稳定，也不够科学，因此，借助
用户端的数据需求以需定产，更能判断市场走向。
比如，海底捞发放了 1000张虾滑的优惠券，但后来发现 80%的优惠券都被北京的用户领走
了，而三四线城市的订单寥寥无几。餐饮不同于零售，菜品、食材的保质期一般在 2-4天之间，如
果配货量与预测相差太大，势必会造成巨大的成本损失，所以通过线上数据了解供给量，就十分必
要。
设想总是美好的，在具体的应用环节，依然障碍重重，比如，数据不够丰富预测就难以准确、
会员体系的打通并不容易，因此，就供应链中的智能配货这个环节来说，数据化商用的能力依然有
待加强。
但好在，通过数据预测能实现部分的智能配货，以五芳斋的新鲜送为例，通过后台数据，品牌
方可以对下雨天的正常客流进行预测，从而达到精准配货。
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要想加强销售端与供应端货量的匹配度，有以下方向可供参考：
1)、要开展更多活动，通过去摸索不同城市、不同活动的需求量，以海底捞为例，通过活动的
开展，其发现当推出素菜的打折活动时，反响一般，而推出肉类的打折活动时，反响就好得多。
2)、要打通会员系统，系统的建设要跟上，用户端的数据要够多、维度也要更广。
3)、设置好的活动机制，比如通过预售模式，精准预判需要配备的货品数量。
结语
用数据为商家赋能，其实是需要有一个完整的运营逻辑和体系的，具体可参阅筷玩思维此前干
货报道《未来智能餐厅启示录：口碑“通用技术”为商家赋能的运营逻辑》。
据了解，五芳斋在杭州的一个门店已经在铺设智慧餐厅项目了，有些商家也开启了支付宝的代
扣模块，以及通过阿里体系的数据进行门店选址。
从理论上讲，所有产业都会从大数据中获利，餐饮行业也是如此，但数据的价值不在于其本
身，而在于数据模型，从庞杂的数据背后，分析用户的行为习惯和喜好，找出符合用户需求的产品
和服务，并有针对性地进行调整，这就是大数据的价值。
餐饮行业的复杂性，注定了用数据赋能餐饮不是一蹴而就的，现阶段来看，数据化商用的魅力
已经开始显现，用数据变革餐饮的前路虽漫漫，但未来可期。
第六节 2019-2025 年我国餐饮新零售行业发展前景预测
一、餐饮新零售行业发展趋势
对于新零售，每个人都不再陌生了，随着消费升级的到来，让我们感觉到这风吹得有点突然，
在新生活、新零售的趋势下，餐饮行业又将会有什么样的机遇和挑战呢？传统餐饮和新餐饮又有什
么样的区别呢？在传统餐饮又将如何升级呢？
据分析，餐饮行业的周转率和替代的速度非常快，同时面临的挑战也比较大。在移动互联网的
时代中，传统餐饮行业会变得更为被动，以门面为基础，基本都是等待，等着顾客上门消费，不能
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估计当天的营业额。但新餐饮就是以用户体验为中心，以创新、数据化和品牌化来运营新餐饮。
但餐饮的标准是什么呢？恐怕十个店都有十种不同的标准，现在大部分的连锁餐饮都在走精品
的路线，利用大数据不断地优化菜品，提升效率来降低成本。现在外卖成为一个大众，在未来也是
一个趋势，通过标准化的生产迅速发展起来。
现在的新餐饮，一定会考虑到外卖，结合食堂，而外卖的比较远远比食堂的要高，所以将来的
门店也会渐渐地减小，后厨的空间也变大。考虑到外卖消费者的变化，现在也有不少门面的商家对
店铺进行升级改造，会增设一些外卖窗口，有效地避免高峰期间的手忙脚乱，并且得到一些有效的
解决方案。
未来餐饮行业可能朝着这几方面发展：
第一：标准化，满足大部分的品味，缩短等待的时间，并以外卖的形式出现。每一个餐饮都能
做到口感和服务上的最好体验。
第二：特色餐厅：每一个都有自主品牌的店铺，随着自媒体的发展，网红餐厅也越来越多，就
连摆摊也成为特色。在大部分食客对味道判别没有那么精细的情况下，色香味的色就是餐厅的另一
个发展方向，不管是中餐还是西餐，都是一样，菜品成为第一要素。
云快卖通过分析，总结几点、O2O一体化：未来餐饮结合线上+线下发展，一个平台打造多种
消费场景，可既可以在线上进行预订餐位，也可以在线点外卖，这样大大提升用户体验和商家的效
率，给予一个全新的服务。
2、数据化：大数据是未来餐饮行业的趋势，数据的应用需要提供工具，提供基础才能推动前
进。在餐饮行业小商家占的比较多，但对于新科技、新工具来说，小商家使用程度相对比较满后。
餐饮商家们可以借助云快卖系统，这样可以随时随地查看数据，分析用户的消费情况，升级餐厅的
服务。
3、渠道化：在过去，餐饮商家只有线下一个渠道，除了这个渠道之外，再也没有其他的渠
道，所以商家对线下门店的依赖度非常高，好门店的成本 很高。现在互联网时代，我们可以通过
以外卖为主的多种渠道吸引更多的客户，并且给消费者更好的体验。
4、零售化：在过去，餐厅的菜单很多，导致每个菜都好难把握得很好。现在，商家越来越标
准化、半成品化，菜单也变少，这是一个趋势，现在大部分餐饮搞起外卖来，这样才能有竞争的优
势。外卖是一份份的零售，通过线上点餐和线下配送的服务给消费者手中。
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随着时间的变化，线上和线下必定会成为互联网餐厅的标配，这样才能提升餐厅的经营范围，
这样才能给用户更多的体验。
二、餐饮新零售投资方向
听完以上分析，一些人心里是不是拔凉拔凉的？但是，对于投资人（尤其是早期投资人）来
说，我觉得有三类投资机会是存在的。
具体来说，至少看得见四个投资领域：
投资领域一：中央工厂。
中央工厂对餐饮新零售的影响表现在以下方面：一是密集选址的规模扩张；二是鲜食保障；而
其最大的机会点则是建立未来餐饮零售化的输出标准。
典型代表：白玉尾、信良记、众口味
投资领域二：便利店。
所有数据显示，在零售行业没有受到互联网影响反而逆势真正成长的只有一个业态，这个业态
就是便利店。“便利店不是新零售的风口，而是新零售的门口。”
典型代表：便利蜂、全家、7-11、正大优鲜
投资领域三：零售端。
与零售端合作，专注孵化加速匹配零售端数据的餐饮业态，分担租金分享流量。
典型代表：鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机
馆、静候花开花艺馆
上面是零售端的一种形式，还有另一种零售端形式是司空见惯但有蕴藏升级空间的“美食广
场”。它也是集约化生产和管理，既降低了房租、人力成本等开店成本和流量成本，又提高了开店
效率和运营效率。
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典型代表：食云集、麦稻先生
投资领域五：自动售卖机。
对于餐饮门店，自动售卖机可以看做是特殊外卖项目，因为其可以较低成本地进入办公楼、
CBD等人流量极大的区域，轻易捕获线下的巨大流量，所以只要争取获得外卖市场的一定份额，就
能够实现价值。
典型代表： 饭美美、鲜活格、五个橙子、三全鲜食
本文由红餐网专栏作者吴憨子原创；转载请注明作者姓名和“来源：红餐网”
三、未来资本投资餐饮新零售逻辑
餐饮新零售，基本可以明白是怎么回事了。那么，做这个事业，怎么与资本打交道呢？要做好
哪些功课？
1、心智认知，决定了怎样寻找投资者
阿里无人超市、互联网餐厅，不断捧红“餐饮新零售”热词。餐饮新零售似乎神乎其神。其
实，这些只是餐厅体验增值的配套，是小儿科。餐厅出品坪效依旧是餐饮是否新零售体验增值的原
点，就是主体。
如果餐饮 BOSS注重融天使轮、Pre-A轮 ，抓中短线机会，则必须借助“餐饮新零售”风口为
项目赋能，找身边投资人最合适。
如果餐饮 BOSS注重企业中长期发展 ，则可以前期静心闷声做实体、做渠道，适时与垂直于餐
饮的实体资本、渠道资本勾兑。
2、餐饮新零售，是售卖时间与件数的组合优化
无论非标还是标准，餐饮行业在客单价相对稳定的前提下，最终也是服务与产品的不断平衡，
翻台率是最重要的指标，道理起源于此。
线上渠道崛起之后，对售卖产品的线下业态打击最厉害，因为产品是标准化的，可以在网上买
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的就没必要去线下。而售卖服务的餐饮相对来说影响偏小。
资本最愿意看到餐饮 BOSS这样分析。这就是所谓的“餐饮零售化，零售餐饮化”的原点逻
辑。由于获取流量和持续增长的双重需求，餐饮新零售一个特点就是服务和产品的售卖结合。
3、餐饮新零售，是线上与线下的深度融合
上文讲到，线上线下双向深度融合是餐饮新零售新的标志。
线下餐厅的坏处之一是服务人数是有上限的，所以要用产品化来解决，这个道理大家都理解。
线下餐厅的另一个问题是，流量上限（也就是进店人数）也是有天花板的。一般来说，一个商
圈的自然流量，就是一家店能够获取的最大流量上限了。
也就是说，线下餐饮能赚多少钱基本取决于开多少家店。线上餐饮理论来讲流量上线都是无穷
的。所以，新零售的显著特点就是线上与线下的流量结合，全渠道获客与变现。 对于餐饮 BOSS找
资本来说，啰嗦这么多线上线下有什么意义呢？
那么，餐厅线上线下深度融合，增长潜力和速度问题如果可以被部分解决，企业的估值也就会
更高了！
4、餐饮新零售终极状态，是让每一个餐饮人都是打工者
今年，马云首先提出“新零售”，张近东力推实体零售转型智慧零售，刘强东署名刊发《第四
次零售革命》，他们在“忽略社会资源靠拢 BATJ”上的战略利益是一个阵营。
正如滴滴，初期苦口婆心与出租车结合，蜜月之后原形毕露，用大量补贴跪求社会车辆，社会
车辆（小三）与出租车（正方）同室操戈，滴滴得利。又生一计，自建出租车公司顺理成章。滴
滴，一家出租车公司的梦想终于实现。
想象一下，从进货开始到最后的外送环节都已经搭建完成，中间还有一整套 ERP 系统，那么
每一个餐饮商家，其实都是美团的虚拟服务商，都是外层的服务顾客的触手。
BATJ，前期是消费互联网，提供资讯、社交，是消费的中介。如今，更是产业互联网，抢夺传
统产业的刀斧手。
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投资餐饮新零售，既来之则安之，这是餐饮人宿命与现实，至少目前是如此。
四、把菜品变成可流通的半成品商品
把菜品变成可流通的半成品商品，新零售成餐企扩张新玩儿法
据口碑调研发现，目前在餐饮上市企业中，增速最快的呷哺呷哺只有 70亿的市值，而周黑
鸭，一个餐前小吃品牌的市值已经是 200亿，口碑认为，这其中的本质差异就在于周黑鸭实现了商
品的标准化流通，故此，口碑提出了一套餐饮新零售的模式，通过标品供应链，把呷哺呷哺等餐饮
品牌的菜品变成可流通的半成品商品。
其实，一个餐饮品牌的扩张方式无外乎开店、开店再开店，但摆在很多餐饮老板面前的现实问
题是：开一个新店的投入成本、心力成本和经营压力很大，不开呢，似乎也没有更好的扩张方法。
除了开店、不开店这两个选项之外，还有一个中间选项，那就是开辟餐饮新零售业务，如果发
展的好，照样可以为餐企注入一针强心剂。
在北京，上海小南国以“月均人气 99”排在“江浙菜”榜首，这样的一家店在 2016年时，在
未增开一家分店的情况下营收 20亿元，实现净利润从亏损到盈利 3000万的暴增，其中一个重要原
因就是引入了众美联商城标准餐饮供应链，这一供应链也实现了标准化和美味的统一。
提到嘉兴粽子，很多人就会想到五芳斋，确实，早在这轮餐饮新零售浪潮到来之前，五芳斋这
家连锁餐饮品牌就靠遍布全国的零售产品，在消费者心中植入了五芳斋这个品牌。
去年双十二，趁着这股浪潮，位于杭州文三路的五芳斋又以无人餐厅的新面貌引领了潮流，通
过手机点餐、智能取餐柜取餐等形式把餐饮零售的业态发挥到了极致。
麻辣诱惑推出的熟食品牌“热辣生活”，主要售卖小龙虾等熟食产品；信良记也主打小龙虾的
半成品加工，但主要是 2B，向企业提供服务；包括去年方便火锅风靡全国时，海底捞也拿出了
5000万，用在自营方便火锅的研发、制作以及零售上。
小南国、五芳斋、热辣生活、信良记、海底捞等餐饮品牌都早已开启了标品供应链的布局，从
市场反馈来看，这些品牌跨入餐饮新零售，从餐饮跨到零售，不仅没有折戟，反而崭露头角，取得
了业绩的增长。
从餐饮到零售，表面上看是跨界，难度很大，其实和传统开实体店的扩张方式相比，孰难孰易
还不可知。特别是对一些大中型餐企来说，它们的供应链相对完善，产业链足够长，制作出适合零
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售的半成品、成品并不是什么难事儿，何况还有专门提供餐饮新零售服务的平台。
在此前的“口碑年度新店商峰会”上，针对餐饮新零售，口碑发布了首份行业解决方案，主要
内容包括全渠道打通、云 POS和标品流通。
简单来说，就是从标品供应链切入，以全渠道售卖为前台、云 POS为中枢、标品流通为基础，
形成整体解决方案，以此重构消费场景。
未来菜肴的标准半成品将会打造出市场新的增量，小南国、西贝、信良记等餐企都开始做标
品，这些食品经过简单烹饪、加热，就可食用，而在店食用的顾客几乎品尝不出其是由半成品加工
而成，未来，这种半成品还可成为家庭消费中的一种。
零售有一个优点，是餐饮始终无法赶超的，那就是，它能通过各个渠道的铺设让全国各地的消
费者快速体验到产品，而餐饮店即便舍命狂奔，也终究有时间和空间的限制。因此，餐饮新零售重
构了消费场景，突破了餐饮业的时间(两个高峰时段之外都是闲时)和空间(门店接待能力)局限性。
正如汉堡王 CMO王威所言：新零售突破了传统餐饮的天花板。原有堂食的客流主要取决于所在
商场的客流量，而线上营销则让餐饮店的客流量以几何倍数增加，大大扩展了销售半径；其次，传
统堂食的服务峰值有限，商品化的产品通过线上销售后，不再需要额外的人力，有助于优化人工结
构。
笔者认为，开辟餐饮新零售业务的原理类似于开外卖专门店，如果运营的足够好，都可快速实
现资金回流，把资金盘活，接着根据餐饮品牌的顶层设计，将这部分资金用在更需要的地方。
五、餐饮零售化的两大痛点及可行性分析
1、从逻辑上来讲，餐饮与零售化是两条路径
餐饮行业属于服务型行业，而便利店则讲究去服务化，便利店的服务仅仅限于收银和提供产
品。就像麦当劳和肯德基。
当我们走进肯德基和麦当劳，你会发现，我们所享受到的服务屈指可数：取餐？不好意思请自
己排队；点菜？去年麦当劳在北京所有店面上线了自助点餐触摸屏。
过去，餐企的营业增速往往和投入是成正比的，且并没有边际效应递减。
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这就是说，一家餐饮企业，能赚多少钱基本取决于开多少家店。每开一家店都要付出等比的房
租成本、人力成本和原材料成本，而且获得预期内的回报。
目前中餐品牌的市值大多在 30-40亿港币左右，最近涨势最猛的呷哺呷哺是 76亿港币。然而
去年刚刚在香港上市的周黑鸭，市值已逼近 200亿。
最初的鸭脖子，只是餐桌上的一道凉菜，如今身价却大不相同。这就是资本市场对餐饮与零售
的判断与认可。
2、从品类上来讲，能够零售化的只有快餐
便利店涉足餐饮是一套逻辑：围绕现有用户群进一步延伸消费场景，或者借助新场景的推出拉
新，并对原有的业态进行反补，最终形成二者水涨船高的局面。
便利店是非常典型的零售业态，而其侵入的餐饮部分也是零售特征明显。那就是无需厨师过多
烹饪标准化程度较高的快餐和小吃。
便利店等线下零售实体侵入餐饮对标的是快餐和小吃，而快餐小吃是和便利店一样近乎贴身肉
搏的充分竞争市场，二者都面临如何破局的问题。
为什么魏家凉皮搞便利店基本有戏？因为其是典型意义上的快餐，较好的实现了去厨师化，同
时解决了标准化。
魏家凉皮之所以能突围出来，得益于在消费升级的渗透趋势下，抓住了陕西传统小吃“凉皮”
的机会，迅速成为凉皮品类冠军。
3、餐饮到底能否零售化？
便利店侵入餐饮的部分走的就是麦肯思路。事实也证明，零售出身的跨界者涉足餐饮成功案例
较多，比如木屋烧烤等，因为内生逻辑一致。
串亭创始人、“清华奔驰哥”丁一认为，餐饮和零售业之间的转化不是无条件的，首先卖的商
品都得能吃。
只要商品是能吃的，两个行业的转化就是顺理成章的事儿，因为所有食品，都有这么几个流通
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环节：原料产地、采购地、加工地、销售地、食用地，这些就是共同组成两个行业的基因段。而所
谓业态的不同，只是这些地点间的空间距离发生了变化。
零售餐饮早已无界，餐饮反攻零售痛点在哪？
我们假设了一家叫“啃的鸡”的企业，描绘其从餐饮业演变为零售业的过程。
一家卖炸鸡的单体餐厅，重新组合地点之间的距离，可以发展出多种业态。
如果业态是餐厅（单店），那么产地、采购地一般自己不会经营，而是委托供应商、经销商来
做，它只需要把加工地、销售地和食用地放在一个店面中就行，对应到餐厅中就是后厨、前台和就
餐区。
如果是连锁业态，那么就要把加工地拆解为 A、B两块，A是中央工厂、B是位于餐厅的厨房。
随着连锁越开越多，很多企业都会发现一件事：利薄如水，而且开店越多利润可能越水。这背
后的道理极其复杂，但很多餐饮企业的解决方式倒是如出一辙——利用加工地 A——供应链优势把
自己变重。
呷哺呷哺卖料包是去年餐饮界的一件大事，呷哺呷哺把产地、采购和加工地纳入自己的投资环
节，但却不管顾客在哪买、在哪吃。
以此类推，一家餐厅最后完全可以变成一家横跨零售、餐饮行业的庞然巨兽。
金百万创始人邓超曾表示，零售是效率最高的，效率是最强大的壁垒，而外卖把餐饮变成零
售，从这个角度上来讲，大部分餐企某种程度上一只脚踏进了零售业。
目前线下零售实体和餐饮业态互相侵入，从根本上来说是利好，除了带动整个产业的升级和迭
代外，在通向绝世武林高手的路上有人陪练、经常性的过过招也是一大幸事。
第七节 餐饮新零售重点企业分析
一、阿里盒马鲜生
2016年 3月，新零售标杆企业盒马鲜生正式开业，开创“餐饮+零售”并提供三公里范围内 30
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分钟上门配送服务，使其一诞生便成为焦点。区别于传统零售，盒马自线上走向线下，运用大数
据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，
并在门店标配使用汉朔电子价签同步线上线下信息。不仅如此，盒马从供应链、仓储到配送，盒马
均有自己的完整物流体系，店内布置的悬挂传送带则是重要创新之一。
截至目前盒马已于全国 6个城市开出 26家门店，其线上 app与线下业态相结合的模式更是引
领了新零售业态模式创新。
二、永辉超级物种
2017年 1月，永辉新业态超级物种在福州正式开业，为永辉继红标店、绿标店、精标店、会
员店之后第五业态。
超级物种的店面体量较小，门店同样是“餐饮+零售”模式并支持 3公里范围内下单最快 30分
钟送达，店内融合包括鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、沙拉工坊、生活果坊、咏悦
汇、有机生活馆、花坊、烤物工坊等多项特色子业态工坊，注重改善体验消费，顾客门店扫描商品
电子价签便可跳转永辉生活 APP进行扫码购。截至目前超级物种已在全国开出 19家门店，据说年
底这一数字会达到 24家，可以说加足了马力。
三、阿里“筷马热食”
继“盒马鲜生”、“智慧餐厅”之后，阿里又推出了“筷马热食”。
据悉，“筷马热食”是饿了么“未来餐厅”计划中的一个餐饮零售化项目，而在今年 4月阿里
收购饿了么，现在饿了么已经全面融入阿里新零售版图，因此“筷马热食”也成了阿里餐饮新零售
的一个布局。
什么是筷马热食？
简单的来说，筷马热食就是一家兼具堂食和外卖的餐饮店，它布局在离消费者最近的地方，开
在办公室、社区等楼下，只需要十几平米的占地面积，提供多样饮食口味打造一站式餐饮，不仅有
着品牌外卖，还有堂食和零售区域，可以满足周边用户快捷就餐的需求。
不仅能做早、午、晚三餐的生意，还外加下午茶和夜宵；目前，月营收已超过 50万元，坪效
为周边餐饮商户数倍。
2019-2025 年中国餐饮新零售行业以客户为导向市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64
说到阿里的“未来餐厅”计划，目前阿里内部有三队人马为了这个计划互成犄角之势日夜进
发：口碑的智慧餐厅、盒马 CEO侯毅说的要打掉美团一半估值的“秘密武器”，以及最近的“筷马
热食”，据了解，目前仅在上海就有 50家筷马店在装修。
筷马热食的打法
筷马热食的做法是：离消费者很近，开在楼下（办公室、社区）；能提供多样饮食口味；有场
景；一站式餐饮解决方案；能获得数据，目标客群有线上消费习惯，也有数据，所以能做到更精准
化。
对筷马热食而言，无论是选址、丰富的品类还是中央厨房供给制，背后都是阿里强大的数据驱
动：大数据自动根据不同领域消费者的爱好给合成精准的餐饮搭配，最大限度地减少损耗。
筷马热食跟街边便利店有什么区别？
和当年的盒马鲜生一样，筷马热食就是当前餐饮零售化业态的率先布局者。也有不少议论说，
筷马热食跟街边便利店有什么区别？首先，筷马热食提出的概念是打造“一站式餐饮”，将餐饮作
为零售产品。整个门店大致可以分为五个区域，麻雀虽小，五脏俱全：
堂食用餐区：位于中央区的用餐区，堂食用餐区的空间设计比较紧凑，以橙黄灰三色为主色
调。
饮品鲜食区、零食零售区这两个区域支持直接扫码付款即可，可以看出来，店内几乎都是自助
式的服务。
热食即取区：针对在用餐高峰期，柜内摆放已经加热好的便当，即拿即走。
热食操作区：顾客可以在这里进行点单取餐，有套餐，也有小食，价格在 20~40不等。
“当技术发展让移动互联网生活普及、‘人口红利’持续，以及中国人的热餐饮食习惯，这三
大要素同时集中时，外卖平台出现，并做大了”。外卖平台确实提供了便利性，但硬伤在于没法满
足如同到店吃般的味道。比如面食一类，没法在派送时间会失掉最佳口感。还有一个就是在中午点
餐高峰期就会出现外卖制作和配送时长超长的问题。
而筷马热食的出现就是解决这两个问题，通过整合各个餐饮企业的中央厨房，或者工厂资源，
来给消费者提供热乎乎的丰富性选择。这样一来筷马热食拥有更好的平台属性，能建立更庞大的用
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户基础与消费粘性。
筷马热食除了外送也支持堂食，加之锁鲜、包装技术等的发展，主要由中央厨房提供菜品，到
门店则只需要加热就足够，缩短了菜品制作的时间，门店也是开在距离消费者最近的位置，为保证
菜品口感提供最大的协助。此外，门店里销售的不仅仅是主食，还有甜品、果汁饮料、快消品等
等，链接堂食+外卖+外送+包装食品一体化，而餐饮零售化的模式至此基本形成。
从近几年阿里的布局可以看得出，阿里对本地生活服务的投入是坚决而持久的。而饿了么在整
个阿里新零售生态中的基础性价值备受重视。作为本地生活服务平台，饿了么扎根在一个个社区、
商圈和高校，阿里新零售各路纵队的产品和服务，都将能通过饿了么触达 8亿城镇居民。遍布全国
的蜂鸟即时配送网络，则会成为阿里新零售分钟级配送的核心力量。
餐饮零售化是未来餐饮行业的必然趋势，各家餐饮企业多多少少都做出了一些尝试，场景的拓
宽，渠道的更新都推动着其发展，筷马热食的投入经营也为各家带来了一些转型信息。
四、保利商业 YOOYA
2017年 1月，保利商业旗下首个全渠道精品超市 YOOYA于武汉光谷保利时代广场开业，项目
定位创新全渠道，实行线上线下结合的全会员制服务，定制化美食方案以及在全球直供商品。
YOOYA超市经营面积 4000平方米，门店采用“餐饮+零售”的创新经营模式，餐饮区占总店面
积近三分之一，顾客可选择购买店内美食，也可将采购的生鲜食材交由店内厨师即时烹饪。超市精
选全球商品 3500余种，支持线上线下两种购物方式，并提供 5公里范围内线上下单，2小时送达
的服务。店内全品类商品应用汉朔电子价签打通线上线下，门店与线上商城的订单、拣配货、商品
信息、会员以及库存五大系统的统一管理。
五、天虹 SP@CE
2017年 1月，天虹推出全新业态 sp@ce"都会生活超市"，以生活方式为匹配进行商品布局和体
验营销，以数字化为导向推出面向未来的零售新模式，sp@ce"边逛、边吃、边学、边玩、智能化"
的消费场景。并通过虹领巾 APP推出会员数字化、营销数字化、手机自助买单、天虹到家、智慧停
车等线上线下融合交互的智能便利新零售。
六、新华都海物会
2017年 5月，新华都 “餐饮+超市”的全新业态海物会正式开业，以打造美食集市与食材集
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市为宗旨，致力于为消费者提供高性价比的美食。
通过垂直供应链体系应用海物会为消费者提供全球直供的各种生鲜食材及半成品食材，在
5000平方米的豪华实景体验空间内海物会打造出包括精致日式风、港式叮当车、英伦贝克街、法
国香榭丽舍等特色场景区。海物会利用智能科技将水族馆搬进了餐厅，500平方米的海鲜区内，有
多达 150多种的海鲜品类，消费者可选择亲自动手打捞海鲜，通过传送轨道运送至厨房，由米其林
一星专业厨师团队烹饪食材，打造极致消费体验。
七、百联 RISO
2017年 6月，百联集团推出了第一家全渠道概念店 RISO，提出“轻食、有味”的理念，主打
生活方式，集零售、餐饮、休闲阅读一身，对于拥有 7000多个营业网点的商贸流通巨头百联集团
来说，RISO是一小步，也是一大步。
RISO位于上海浦东陆家嘴商圈，营业面积约 3200平方米，共分为两层，有 3000多个 SKU，其
中 60%为进口中高档商品，且生鲜占一半以上。一层包含海鲜水产、肉食、蔬菜、冻品、谷物、鲜
花、烘焙、披萨、寿司等品类，二层则拥有东南亚美食、意大利餐饮、进口商品货柜书店等品类。
八、银泰 ONMINE 零食馆
2017年 6月，银泰商业与阿里天猫共同打造的全新业态——ONMINE零食馆。店内以休闲体验
为主，仅留出了 1/3作为零食陈列区域，而其余 2/3的面积则被一个大型吧台和休息区占据。
ONMINE依靠阿里大数据分析店内成熟和大众熟知的品牌与一些小众新兴品牌的占比控制在 7：3，
且 ONMINE拥有自己的零食买手持续更新 30%的新兴零食品牌。
由阿里提供技术支持，ONMINE与天猫真正做到了“商品通”，实现后台数据共享。店内全品类
商品拥有对应的汉朔电子价签，当天猫平台的一些零食品牌发生了调价整改，ONMINE门店的价格
就会同时自动更换，做到了同款同时同价。
九、步步高鲜食演义
2017年 6月，鲜食演义第一家门店亮相长沙梅溪湖步步高新天地，打造国际美食、地方美
食、生鲜体验区等多个窗口。6月 25日与云猴精选 APP打通，主打“精品超市+在店餐饮+APP在线
配送”，提供都市人厨房解决方案，形成新餐饮模式闭环。
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十、美团掌鱼生鲜
2017年 7月，美团推出“掌鱼生鲜”的超市，经营面积 2000平方米，全场使用汉朔电子价
签，店内涵盖了普通社区生鲜超市应有的大多数品类，此外还增加鲜花和外送服务，从微信小程序
或者掌鱼生鲜 APP上均可线上下单，5公里以内可以 1小时送货上门。开业 3个月后，门店迎来大
改造，餐饮业态正式浮出水面，主要提供海鲜加工、现煎牛排、精选日料以及各地特色饮食，掌鱼
生鲜正式向“超市+餐饮”的角色转变。
十一、本来生活
2017年 7月，本来生活首家线下旗舰店正式开业，门店经营面积 2500平方米，有 5000种
SKU，包含自有品牌，同时覆盖本来生活 B2C电商平台的大部分 SKU。采用“线上+线下、餐饮+超
市”模式，经营模式与盒马鲜生相似。
该旗舰店应用汉朔电子价签同步显示上线下商品信息，消费者可通过本来生活 App下单购买旗
舰店中的商品，自助完成收银，手机扫码即可结算，并且店内还有厨师现场加工食材，可现买现
吃，并设立专门的活动休闲区。
十二、大润发优鲜
大润发飞牛网继“急速达”后持续向“新零售”发力，生鲜 O2O项目“飞牛优鲜”(后更名大
润发优鲜)于 2017年 7月正式上线。飞牛优鲜有独立的 APP，支持飞牛网帐号可直接登录飞牛优
鲜，进行在线购买，1小时左右就能收到购买的商品，顾客也可在线下直接购买。
十三、优集客 eat!
2017年 12月，优集客 eat!全渠道精品超市开业，门店以美食生鲜为主线上线下高度融合，以
用户需求为核心构建品牌业务模式，提供具有竞争力的价格、优质的商品以及最佳美食解决方案，
为消费者带来 “食材+餐饮+体验”的美好生活方式。同样，eat!同样全场使用汉朔电子价签同步
门店与线上部分，支持实时变价，门店活动的有效进行得以保障，门店管理及运营效率得到提升。
十四、京东 7FRESH
京东旗下对标盒马的生鲜超市 7Fresh第一家店宣布将于 12月 29日正式开业，营业面积在
4000平米左右，还未露面的 7Fresh已被业内称之为对标阿里盒马的核心产物。
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7 Fresh将运用京东大数据精选品牌及产品，并由专业买手团队深入原产地选品，确保产品品
质店内配有餐饮区，门店提供现场餐饮加工，支持消费者即买即吃，立享美味。其次，与盒马相
同，店内同样标配汉朔电子价签，并依托大数据，实现精准货物管理和智能补货，而其配送则由 7
Fresh和京东到家负责，宣称 5公里半径可以保证最快半小时内送达消费者。
十五、食云集
成立时间：2016年
地点：江苏省
融资情况：2017年 8月,食云集获得千万级美金 A 轮融资，联合领投方为 BAI（贝塔斯曼亚
洲投资基金）和启明创投，跟投方包括真格基金、励石创投。此前，于 2017年 1月，食云集获戈
壁创投天使轮融资。
创始团队：食云集创始人为吴皓，任董事长兼 CEO，具备多年行业从业经验。
企业概述：食云集是一家餐饮新零售场地及服务提供商，主要面向白领快消类餐饮品牌，通过
承租地产板块经整体规划后做标准化改造，分出独立空间和共享空间两块，租赁给新零售商家。主
要业务包括场地硬件、智能软件，店面运营、品牌推广。
模式特点：食云集可看作餐饮版“We Work”，主要面向白领快消类餐饮品牌，思路是通过承租
地产板块经整体规划后做标准化改造，分出独立空间和共享空间两块，以期获得效率和体验的最优
解。线下店倚重选址，食云集优先开在写字楼和园区场景（解决选址难、写字楼商业配套缺失或待
升级的现状）。
创始人说：餐饮业和联合办公不同，前者诸多环节重合，具有共性，可以系统性做打通。（食
云集 CEO吴皓）
十六、美味不用等
成立时间：2013年
地点：上海市
融资情况：2017年 1月，美味不用等获数亿人民币 C+轮融资，投资方为支付宝口碑和中视资
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本。此前曾于 2015年 10月获得由大众点评、百度领投 5 亿人民币 C 轮融资，2015年 1月获得天
图资本领投的 2000万美金 B轮融资，2014年 8月获得数百万美金 A轮融资，投资方为经纬中国、
信天创投。
创始团队：谢新法、陆瑞豪、杨佳佳、郑国春为美味不用等联合创始人。谢新法任 CEO，是东
南大学移动通信国家重点实验室研究生毕业，中兴通讯无线产品近 10年工作经验。其他创始人均
有中兴通讯无线产品或餐饮行业经验。
企业概述：美味不用等是一家互联网餐厅整体解决方案提供商，致力于为餐厅解决经营过程中
的四大难题效率、客流、资金与数据问题。
模式特点：美味在效率上改变了餐厅和用户之间的关系。秒排、秒订、秒点、秒付等产品改变
着消费者就餐习惯的同时，优化餐厅的内部运营体系。复盘美味的成长路径，在产品方面，从排队
单点切入，通过产品扩展，不断满足平台用户的需求；渠道方面，美味选择了自上而下的打法，从
优质餐厅扩展到中小餐厅，竖立标杆客户后，再在全国范围内地推；生态能力方面，美味选择了做
生态链中的一环，主打 B端，将 C端流量分发出去。
创始人说：美味不用等布局是“位钱人菜，数媒链金”，即“餐位排队预订、支付、会员、点
餐；数据、广告、供应链、金融”。（美味不用等 CEO谢新法）
十七、饭美美
成立时间：2015年
地点：北京市
融资情况：2016年 7月饭美美获 2100万人民币 A轮融资，投资方为东方资产。
创始团队：郝景振、张娴为饭美美创始人。郝景振任董事长，最早从事金融投资，后来创业做
连锁中式快餐厅，一直在探索中餐标准化的可能，毕业于中欧国际商学院。
企业概述：饭美美是一家智能便当贩卖机整体解决方案服务商，致力于研发基于写字楼以及地
铁、火车站、飞机场、公交枢纽站等公共场所的智能便当贩售机。
模式特点：饭美美的模式就是让中央厨房的盒饭通过 3段冷链运输的方式配送到智能售卖终端
去卖，并且有三个特点。第一，自建生产基地和中央厨房。原材料供应方面采取源头直采的方式，
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每盒饭包装上有条形码，可追溯其食材源头。菜品在 30分钟内通过快速冷却机降至 10°以下，消
除细菌滋生并且锁住营养水分。第二，无需店铺而是通过自动售货机，90秒出餐。第三，减少了
物流配送这一环节。
创始人说：每一个食物都有最适合的就餐时间和温度，普通外卖在储存和配送过程中的不确定
性，很容易让食物错过最佳的就餐状态。（饭美美董事长郝景振）
十八、西贝（莜面村）
成立时间：2001年
地点：北京市
融资情况：暂无
创始团队：贾国龙为西贝莜面村创始人。1988年 5月，贾国龙凭借亲人资助的 5500在内蒙古
巴彦淖尔市临河区开始从事餐饮业。后于 2001年在北京创办西贝莜面村。
企业概述：西贝莜面村是一家西北民间美食连锁品牌，主要是针对流动用户和周边白领外卖为
主，西贝的菜品烹制简单，调味单纯，不添加味精，保证了食材的本色、本味，主要菜品包括羊肉
汤莜面鱼鱼、小锅牛肉、烤羊排等。
模式特点：定位于白领工薪阶层或中高收入消费群体，崇尚营养、健康、美味的西北菜，强调
本色本味。服务充满人情味，营造家的氛围。采取连锁直营的渠道销售，利用《舌尖上的中国》热
播效应宣传，同时西贝还搭建美食大师平台邀请全世界的大厨和美食爱好者参与菜品研发，并打造
优质的原材料供应体系。
今年 7月 1日，西贝新品牌“麦香村”在三里屯开业，主打轻量化路线，以五小模式(小吃、
小喝、小贵、小店、小老板)为基本商业模型，这次麦香村的开业是西贝 10万+门店计划的落地。
中国有很多小吃，但小吃行业并没有第一，西贝希望能够找到一个有标准化潜质的小吃品类，通过
标准化运作和后端供应链支撑，快速复制。
创始人说：我的梦想是通过 10 万+小饭馆，成就 10 万+小老板。（西贝莜面村创始人贾国
龙）
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十九、呷哺呷哺
成立时间：2008年
地点：北京市
融资情况：暂无。截至 2017年 6月 30日呷哺呷哺上半年实现营收 亿元，比去年同期增
长 %。净利润为 亿元，比去年同期增长 %。
创始团队：贺光启任呷哺呷哺董事长，张艳梅任监事。
企业概述：呷哺呷哺是一家小火锅餐饮品牌，将吧台式就餐形式和传统火锅结合，通过直营模
式，集中采购食材，核心的汤底、小料由中央厨房统一生产等细节把控，为消费者提供安全便捷的
就餐体验。
模式特点：呷哺呷哺近期致力于 餐厅升级业务，有选择地将现有餐厅升级为呷哺呷哺
版本并在黃金地段开设新的呷哺呷哺 餐厅，完成从“快餐”向“轻正餐”的升级。同时重点发
力 “呷哺小鲜”品牌的外卖及送餐服务，并推出了“呷煮呷烫”品牌，为消费者提供冒菜外卖服
务，。
创始人说：如果顾客因为价格而来，那么也会因为价格而离开，所以一定要找到刚性需求以外
的东西，让顾客认为你是属于他的品牌。（呷哺呷哺董事长贺光启）
二十、淘汰郎
成立时间：2015年
地点：北京市
融资情况：淘汰郎于 2017年 7月完成千万元级别 A轮融资，资方为真成基金、创新工场、智
明星通 CEO唐彬森。2016 年 5月，淘汰郎曾获得真格基金、创新工场的 1100万元 Pre-A轮融资。
创始团队：赵子昆为淘汰郎创始人兼 CEO，毕业于西北大学，曾于 2010年创业，加盟华致酒
行北京中国红街店，单月流水 200万元，单月利润最高 40万元。高悦丰任运营副总裁，蔡伟任产
品副总裁。
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企业概述：淘汰郎是一家火锅外卖品牌，专注于以“自制秘方 99元小火锅套餐外卖”为主打
产品, 采用“直接送锅” “快速响应” “小份配送”的模式，在饿了么、美团外卖、百度外卖以
及淘汰郎微信公众号等平台进行销售。
模式特点：一方面，淘汰郎坚持免费送锅，解决用户吃火锅麻烦的问题，二次购买套餐后可获
赠新的菜品，刺激用户复购。另一方面，淘汰郎只做 1～2人的小火锅，把人群限定在单身或者小
情侣这个群体。同时，淘汰郎正致力供应链的建设、直营城市扩张和建立城市合伙人等方面。
创始人说：餐饮是个 10年起步的生意，前几年慢慢做产品，慢慢扩张，一定程度后口碑形
成，复购率提高，自然而然会取得很好的成绩。（淘汰郎 CEO赵子坤）
二十一、伏牛堂
成立时间：2014年
地点：北京市
融资情况：2015年 8月，伏牛堂获数千万人民币的 A 轮融资，资方为分享投资、青骢资本。
2014 年 9月，曾获险峰长青、真格基金、IDG资本数百万人民币的天使轮融资。
创始团队：张天一、柳啸、周全、宋硕为伏牛堂联合创始人，张天一任 CEO,是北京大学法学
硕士，北大 1898咖啡联合创始人，十一届北京市青联委员，历任《潮声》杂志主笔、中央人民广
播电台《文化地产》栏目特约评论员，著有《六道轮回——历史上的亡国名君》、《伏牛传》等。
企业概述：伏牛堂是一家牛肉米粉互联网社群餐饮品牌，除了给在京湖南人提供一个长聚的平
台，伏牛堂更致力于改变餐饮行业整体的职业认同。同时，它也成为一个商业模式创新品牌，它是
“互联网社群餐饮”的代表企业，打造了北京最大的 90后用户社群—霸蛮社，聚集了将近 30万铁
杆顾客。
模式特点：前期塑造个人 IP，打造“霸蛮”品牌文化，同时注重社群运营。伏牛堂米粉首先
确保产品食材好，同时为产品附加上湖南正宗的文化和有温度有情感的社交。在“消费升级”和
“新零售”形势下，开始发展“餐饮+电商零售”，线上线下不断拓宽渠道。
创始人说：消费升级一定不会降低效率，一定能给消费者“个性感”。（伏牛堂 CEO张天一）
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第三章 企业以客户为导向市场策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 客户定位策略及应用研究
客户定位是客户关系管理的一个重要研究内容，对客户进行定位时，经常遇到这样一些问题：
定位有哪些方式？除了用客戶对企业的利润贡献来看外，还有其他定位变量吗？
定位应该是统一的吗？既一旦一个客户被划归到一个类别，是否企业的每个部门都要按照这一
划分采取一致的行动？
定位的结果要让客户知晓吗？是否应当让客户有权自己选择定位的归属吗？
一、定位方式
1.属性分析
属性分析可以从三个方面来考虑。
(1)外在属性。像客户的地域分布、客户的产品拥有、客户的组织归属（如企业用户、个人用
户、政府用户）等。这种方式数据易得，但比较粗放，不易明晰客户层面谁是“好”客户，谁是
“差”客户，可能知道的只是某一类客户(如大企业客户) 较之另一类客户(如政府客户) 可能消费
能力更强。
(2)内在属性。内在属性指客户的内在因素所决定的属性，如性别、年龄、信仰、爱好、收
入、家庭成员、信用度、性格、价值取向等。通过客户的内在属性亦可将客户定位，如 VIP客户
等。
(3)消费属性。即所谓的 RFM：最近消费、消费频率与消费额，这些指标需在财务系统中得
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到。但并不是每个行业都能适用。比如说，在通信行业，对客户定位主要依据这样一些变量：话费
量、使用行为特征、付款记录,信用记录等。
根据消费行为来定位只能适用于现有客户，对于潜在客户，由于消费行为还没有开始，当然无
从谈起。即使对于现有客户，消费行为定位也只能满足企业客户细分的特定目的。如奖励贡献多的
客户。至于找出客户中的特点为市场营销活动找到确定对策，则要做更多的数据分析工作。
2.统计分析
如果按照上述定位方式进行客户定位的话，基本上不需要进行数据分析。但随着营销的统计方
法日益精确化，服务的日益个性化，客户定位在不同情况下常常精确到能适用多种统计方法。如要
知道什么样的客户为优质客户，就要用消费行为数据为应变量，找出在内在属性、外在属性各变量
中影响应变量的自变量。这个自变量可能是一个或几个前文中我们所列的数据，也可能是由这些数
据所导出的一些抽象的因子，只有这样营销策略才能有针对性。否则，若仅仅盯住那些高消费，高
价值客户不断促销，结果并不一定表明客户仍然会有良好的响应。
除了一般描述型，比如 Cross-tab报表的方法外，目前数据发现与数据挖掘用得最多的有两
类:传统统计方法，这包括聚类分析、因素分析和 CHAID方法。非传统统计方法，其中包括神经网
络方法、回归树方法等。
二、定位方法
企业处于大众营销阶段，客户的定位比较简单，如分为大中小企业、个人用户等。但是，随着
精准化营销时代的来临，客户定位的方法将变得多样化。具有什么样的特征（内在的或外在的）客
户会对什么形式和内容的营销活动有什么样的响应就会是一个通过反复研究尝试才能得出的结果。
一个日益重要的观念是对给企业带来更多利润的大客户的待遇。这和营销阶段的客户区分不一
样。在客户关怀阶段，更感兴趣的是那些在消费行为定位中被认定为高贡献的客户。要为这些客户
提供优先接入，更多现场解决权限，更快服务响应时间等优先、高质服务。这样，客户的满意度得
以提升，企业希望因此增强这些客户的忠诚度。但是, 在进行新的营销活动设计时, 依然不可视这
一类客户为一种类型，需要进一步地区分对待, 根据客户的特点采用合适的沟通方式等。
三、策略应用
研究表明，对客户定位的结果没有必要让客户本人知道，特别是对于低端客户，知道有别人比
他接受更高层次的不收费服务会导致负面反应。如果要让客户知晓, 则必定给出客户自己能掌控的
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方向与路径, 比如根据某个积分计划而设立的奖励或根据事先选定的产品级别而提供的相应待遇。
然而，在国内更多的高端客户喜欢显示自己的独特与不同，所以不少企业倾向于帮助高端客户
增强这类“显性”价值。例如，在不少营业厅开辟特设的大客户室, 在机场等地设金卡客户柜台,
特别通道与休息室, 给大客户设计有特殊标识的日常高档用品等是中国企业越来越多采用的方法。
但是有很多企业由于仓促开始客户区分, 往往让“大客户”们搞不清楚何时成为大客户的, 让“小
客户”们不明白要经过那些努力可以成为“大客户”。
如果你的定位是为营销策略而设，没有必要告诉客户；如果你的定位是为客户服务而设，而定
位的标准又是纯粹按照客户贡献的绝对金额数来计算，则可以甚至应当大力宣传高端客户的优惠待
遇。同时，明晰游戏规则，且规则设计应当简洁明了，促使低端客户“学有榜样, 赶有方向”。
第二节 “漏斗”效应与客户定位
你用过漏斗吗？当你欲将一桶液体倒进一只酒瓶中的时侯，为避免四处乱溅，你是不是会借助
漏斗？因为它有助于你快捷、高效地完成工作。
我们先来看一张漏斗图，将漏斗分为 3个部分：顶部为潜在客户，中部为准客户，漏斗下方为
已成交的客户。
依图一所示: 在漏斗顶上的是潜在客户，客户服务工作的不断延伸，会将其推动到漏斗中部成
为准客户。潜在客户所代表的是那些你曾经拜访过而拒绝你，或没有购买意向而被你从准客户名单
中删除掉的人等等。总之，他们是从未听你谈及直销产品或暂时拒绝接受直销产品的人。
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从图一中，我们可以看到准客户几乎占据了漏斗的全部，而越接近底部，漏斗越狭窄。这说明
在准客户中，最终能成为你真正客户的人数是较少的。因此直销员只有在积累到相当数量的准客户
时，真正客户的数量才会升高。
让我们再来看一幅漏斗图，此图能同时帮助直销员完成客户分析与定位。
依图二所示：可按Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ由下向上标明级别。直销员将客户的资料填入其中时，
客户分析工作也同时完成，且可以轻而易举地完成客户定位工作。正确地定位了客户之后，接下来
直销员就要依据定位的不同级别，为准客户提供不同层次的售前服务。
我们回到图一，从漏斗中分离出来的是已成交客户，但并不代表对他们的销售工作已完成，直
销员应当视其为附加销售工作的开始。这个周期短则几天，长则几年，需要直销员具备相当大的意
志、耐心与承受力。
现在我们暂且将客户按 3 种方式划分。
1．按所购货品的数额划分：小额货品应做到服务不打折、退换货及时，并且定期寄送公司宣
传资料;购买数额较大的货品的客户，应经常关注其健康及生活工作等，做到了如指掌。
2．按客户职业及爱好划分：当属于同一行业的客户形成一定数量时，直销员要“穿针引线”，
将他们汇集起来，联谊、交流，为其结交朋友、拓展生意伙伴提供渠道，同时也表示出自己对客户
的关心，使自己与客户之间的业务关系变为朋友关系，进一步完成日后的附加销售。
3．按客户的性格类型划分：每个人都有自己的特点，直销员要依客户的性格特点对其采用相
应的交往方式。
影响型客户：此类客户热情、开朗、善于交际，也乐于将自己认为好的东西向周围人推荐。直
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销员不妨提高与其接触的频率，借助其影响力得到转介绍机会。
稳定型客户：此类客户一般不会一次性将购买行为完成，而是理性地观测各种动态的发生。对
此类型客户需不间断地向其介绍公司近况，以及递送新产品说明和社会动态资讯，为日后重复消费
或增加购买做好铺垫。
成长型客户：此类客户发展潜力较大，并在不同的发展阶段对于产品有不同的需求，直销员一
定要适时地配合其成长并提醒客户及时加购不同种类的产品。
综上所述，漏斗原理可被反复地使用。道理讲起来很简单，但由于每个人的特点及做事方式不
同，在使用中就会有所不同。希望这个原理能被大家理解并在使用中有所创新。
第三节 基于客户价值分析的客户定位策略
目前，世界经济正向一体化的方向发展，以客户为中心的经济管理模式现已成为公司主要的经
济管理模式。客户是企业可持续发展的关键，它还能够提高企业的市场竞争实力。此外，不同客户
对于企业发展具有价值差异性。因此，企业要详细分析客户价值，有选择性的筛选高价值客户，充
分发挥客户在企业发展中的资源价值。
一、客户价值分析的基本内涵
客户价值这一定义在国内外具有明显不同。部分外国学者在此定义的基础上提出了净现值评价
体系，但是经证实可知，该理论存在一定不足，忽视了净现金流潜力；还有部分外国学者将其定义
为客户利润，并将客户分为无价值客户、高价值客户、边际客户和风险客户四种类型。我国对此定
义的标准也不尽一致，不同定义均存在些许不足，部分学者提出了充分价值评价体系，不足为：忽
视了效用以及客户生命周期理论；后者所提出的定义虽然解决了前者忽视的定义问题，但是仍存在
客户当前价值这一缺陷；最后，该定义包含了客户忠诚度、当前价值以及潜在价值三方面，相继提
出了相应的策略和方法。
二、客户价值分析中存在的基本问题
1.价值指标不明确
大多数企业经常将利润、ROA、注册资金、ROE以及收入等财务指标视为客户价值评价指标，
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相对来说，企业在竞争替代性、业务稳定性以及客户黏性等评价比例有所减少。因此，导致所获取
的指标数据具有不真实性和标准差异性。
2.客户分类不科学
客户分类主要依据客户所得分数，然而客户分数受评价指标影响较大，通常在百分制中，0—
60为差户，60分以上 80分以下为普户，80分以上 100分以下为优户。但是该方法未能对客户价
值进行细分，这在一定程度上会误导营销策略，并不利于客户价值的充分发挥和实现，缺乏科学性
的客户分类，会严重阻碍企业的经济效益。
3.测量指标不合理
客户价值评价体系，主要将其划分为当前价值和潜在价值，其中当前价值有：服务成本、毛利
润以及购买量；潜在价值有：信用、信用度以及忠诚度。其中当前价值和潜在价值视为二级指标，
客户价值评价体系视为一级指标。虽然，现如今两类指标已得到了企业认可，但是测量指标在实施
中仍存在一定阻力。与此同时，不同行业间的测量指标存在差异性。因此，一级指标在主观性的影
响下，其设计、数据信息等相应的缺乏合理性。
4.指标权重不明确
所谓指标权重，即指单个指标对客户价值的贡献大小，并且，该定义具有主观差异性。不同企
业、同一企业的不同发展阶段、同一企业的不同工作者对指标权重的看法均不相同，指标权重或高
或低。为了确保指标权重的公平性，经常以专家评分的方式进行明确。
三、实证分析
某企业在发展中，所涉及的业务领域范围较广、发展规模较大。在社会经济快速发展的背景
下，该企业自身实力、市场竞争能力以及客户数量等均得到了快速增强和提高。如何在分析客户价
值的基础上，提高资源利用效率、增加企业经济效益，是企业发展中需要研究的重要问题。
（一）客户价值
客户价值的定义即对现有价值和潜在价值进行明确定义。现有价值：已有客户為企业带来的利
润和贡献；潜在价值：未来可能为企业发展带来较大贡献的潜在客户。分析现有价值，即对客户进
行科学分类，它能为潜在价值奠定良好基础，然而潜在价值的分析，能够为企业决策提供有力的依
据支持。由此可见，分析客户价值能够在掌握客户价值贡献的基础上，为企业发展制定有效的计
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划、明确企业发展目标、准确定位企业客户、发掘客户所蕴含的价值。该企业通过与业务内部人员
和客户沟通的方式进行价值标准确定，最终形成明确、具体的定义和评价标准。
（二）问卷测试及数据处理
即使客户价值明确了指标、明确了评价标准，但是同样不能进行指标权重确定，从上述分析中
可知，指标权重存在一定的随意性和主观性，为了确保指标权重的科学性和合理性，应将这一指标
进行电脑分析和处理，最终依据显示结果作为工作依据。问卷测试，即将客户数量作为问卷总样本
数，小范围内实行问卷填写和打分，此过程即指标标准不断完善和补充的过程。当问卷测试完成
后，将所得的数据信息通过电脑进行统计，SPSS软件最终会明确显示指标权重结果。
（三）构建模型
完成上述问卷测试、数据处理工作之后，根据指标权重进行模型构建。即在 Excel中明确标示
客户价值所对应的权重，在此基础上，设计加权公式，同时，将相关数据进行表格导入，则各个客
户的所对应的数值会显而易见。
（四）客户定位及对策
本文客户定位以现有价值和潜在价值为依据，客户主要划分为四种类型，分别是高价值户、低
质户、潜质户以及核心户，之后以坐标轴的形式将客户进行象限分类，从而为企业各部门制定有效
的发展策略。明确客户在各象限中的分布之后，企业制定客户定位策略时，就相对的有所依据了。
对于上述客户分别实施维持策略、保留策略、改进策略以及针对性的营销策略。
四、结论
综上所述，在分析客户价值的基础上实施客户定位策略，这不仅能够减少价值客户流失，而且
还能开发潜在客户价值，最终有利于促进企业稳定生产、持续发展。此外，还能促进公司实现社会
效益和经济效益双赢。
第三节 以客户导向的企业定位与营销
企业面临的社会环境复杂而多变,企业应该采用哪种导向的营销策略才能持久良性地发展下去?
企业是否应该把自己仅仅定位于目前所在的行业?成功企业案例中是否都有一个共同的营销导向?从
企业定位、企业营销导向方面讨论企业经营应遵循的“客户导向”,建立客户导向模型,分析任何企
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业在考虑成本的同时按照客户导向发展才是最健康长久之计。
一、企业的行业定位
企业进入市场时的行业定位
企业是从事生产、流通、服务等经济活动,以生产或服务满足社会需要,实行自主经营、独立核
算、依法设立的一种盈利性的经济组织。从企业的定义中可以看出,企业的产生是源于社会的需要,
因为社会需要相应产品和服务,相应的企业才得以产生。而同性质、同类型的企业发展众多时,便形
成了行业。对于行业体系已经有成形体系的现代社会,大部分新生企业选择进入市场时,首先要做的
便是行业分析。于是,逻辑关系成为“社会需求——行业——企业选择行业”。企业最后选择进入的
行业是根据投资人理性判断后得出的结论。所以,企业经营的总体目标从起源上看明显不在于生产
某个行业特有的产品或提供特有服务,而在于它原本想要满足的社会的哪一类需求,这便是一个企业
的总体定位,是一种“客户导向”的定位,其后才随之有行业选择和市场定位。
企业经营过程中的路径依赖
而大部分企业如同《苏菲的世界》中提到的有关生存在兔子皮毛上的小虫一样,随着其生产经
营的不断延续,其最原始的定位与目标却在被慢慢遗忘。于是成为从兔子毛尖上滑落到毛皮里层的
看不清形式的小虫。好莱坞曾一度是社会娱乐业的领军者,然而电视的出现几乎令好莱坞全军覆
没。让我们看看好莱坞是如何从“兴盛”走向“落寞”:起初好莱坞将自己定位在社会娱乐领域,这
便是之前提到的客户导向的总体定位,即好莱坞是源于社会的娱乐需求而应运而生的。如何选择达
到“娱乐”这一总体目标的方式呢?好莱坞经过最精明的分析选择了电影行业。接下来便一路逢
源。然而不幸的是,电视在千千万万户家庭中出现了,低廉的消费成本和娱乐效果相差无几的产品,
消费者当然转而选择了电视。此时,好莱坞面临了前所未有的窘迫:如何拯救电影?如何让人们重新
找回当初对电影的热情?可人们为什么要呢?可以说,人们从来未曾对电影充满热情,他们充满热情
的,是娱乐!好莱坞本来定位于社会娱乐,而最后却执着于电影业不可自拔,正是源于一种强大的路径
依赖力量。不仅仅是好莱坞,许多在某个行业中经营了很久的大型企业都无法摆脱这种惯性的力量,
对当初那个让自己飞黄腾达的选择念念不忘,即使该选择目前已经成为可能会害死它的毒药!
二、关于营销导向的讨论
常见的营销导向观念
企业在面临各种变化和困境时,正确的战略对企业的存亡则显得至关重要。即一个正确的营销
导向可能救企业于水深火热之中,而错误的营销导向则可能导致企业最终走投无路。目前,营销学中
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有以下几种常见的营销导向观念:①生产观念;将提高企业的生产效率和分销覆盖面视为企业营销活
动策略。②产品观念;集中致力于提高产品质量、功能和特色。③推销观念;以提高客户购买量为营
销活动的重心。④营销观念;从客户需要出发从而开展组织生产营销活动。
事实上,当企业所在行业遭遇下行的危机时,只有第四种“营销观念”下的导向,才是将企业导
向光明的路径。是教企业跳出圈住自己的行业“栅栏”的良药与名师。
企业对其所在行业的错误认知
正如 Theodore Levitt在其著名商业文章《Marketing Myopia》中提到的,许多自诩为乘上增
长自动扶梯的行业中的企业,都有着如下 4点错误的认知:
人口的增长和收入的增加被认为一定能保证行业增长
事实上,一个行业的生命周期,取决于社会环境中的消费者行为,一定程度上它表现出的群体性
足以成就一个行业或相反地淘汰它。行业的存在源于公众对其生产产品或服务的需要,在消费者偏
好基本保持不变的相关范围内,才能近似地认为人口的增长和收入的增长可以促进行业的发展,而一
旦消费者的口味超出了上述“相关范围”,该正相关曲线似乎就不再使用。如果企业在人口和收入
增长的环境中,一味地认为这预示着行业的增长,从而盲目地加大产量或研制新产品,其最终的结果
可能与良好的经营业绩背道而驰。如当 MP3、MP4甚至 MP5在疯狂地涌向市场的时候,即使随身听
(Walkman)厂家继续生产“更薄”、“更多款式”的随身听,其产品也不一定会得到广大消费者的追
捧。可谓此时的产品导向已经不能帮助企业走入困境,唯有客户导向的理念可以让随身听企业立足
于其电子娱乐品的地位上重新思考问题。
认为行业的主要产品是没有竞争产品能代替的
替代品远不是咖啡替代茶这样的简单临近产品替代,很可能旅游业替代电视产业等等,因为人们
看电视看的不是电视这个产品,而是电视播放的节目的娱乐,而旅游会生成另一种娱乐的方式,使人
们大大减少对电视节目的需求,从而电视产业和电视台都会遭遇威胁。所以,反过来说,电视产业和
电视台应该把自己定位在哪里?电视企业是生产电视机吗?电视台是拼命地想引进哪一套节目会博得
观众所爱吗?不是,定位于娱乐,身心全面地娱乐,定位于客户的需求。因为不是产业成就了企业的发
达,而是特定时代人们的需求成就了它。
过分信任在产出增加时单位成本迅速下降的优势,而迷信于大规模生产
后期福特的梯形车就是明证,人们的需求和偏好是无情的,企业要做的不是对行业的忠诚,而是
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对客户需求的忠诚。
专注于一项产品,整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成
本
以上几点错误认知,都将导致企业无法正确采用客户为导向的营销理念。使得企业在无形中接
受了其所在行业如果衰退会带来的风险。
三、不同企业定位及其营销导向的回顾
福特及其早期生产导向
早期的汽车价格高、质量要求低、产量低,汽车行业处于起步和成长的时期。福特公司的生产
流水线和 T型车的出现,成为了当时汽车业的里程碑。此时,福特公司研究如何提高生产效率及分销
产品,争取最大限度降低成本,无疑是最最正确的营销策略。
此时的生产导向实质上是“客户导向”(营销观念导向)与“技术优势、成本约束”的结合。此
时客户的需求便是大量的低价产品,而企业要求低成本。
美国西南航空公司及其产品导向
美国西南航空公司以其特色产品——短途商务机而抢占大面积运输市场。其低至长途汽车票价
的机票价格及“即到即飞”的高质量服务,让任何一个运输企业都望尘莫及。其正是以其有特色功
能的产品而获得成功的。而细观此时的“产品导向”,同样是“客户导向”与“技术优势”、“成本
约束”的结合(客户需要方便快捷低价,企业寻求低成本)。
长虹公司及其推销导向
长虹曾以低价来迅速提高客户购买量,使其登上了彩电大王宝座。究其深层原因还是满足了当
时客户对低价的要求。
纵观以上几例,笔者发现,事实上无论生产导向、产品导向、推销导向其能够适用于相应企业并
帮助企业们成功的最终原因在于,它们的采用都顺应了当时社会购买方的需求。购买方需要大量产
品时,生产导向会成功;客户需要差异化特色产品时,产品导向会成功;客户需要低价时,推销导向会
成功。归结而来是,“最大程度满足客户”与“最低成本”之间博弈的最终结果,便会是企业的营销
策略。
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四、客户导向模型建立
客户导向的模型可以用一个数学函数及图示表示如下:
其中,D表示企业的营销策略,C1表示客户的需求,C2表示成本约束,T表示技术优势。对该
模型解释说明如下:
(1)企业的营销策略取决于客户的需求及其生产成本的约束;
(2)客户的需求会随着时间的变化和社会经济环境的变化而变化;
(3)企业生产成本和技术优势是必须被考虑的因素。
此处所描述的“客户导向”在概念上涵盖了:
(1)以客户的需求指导企业的生产。
(2)充分考虑成本约束与技术优势。
通过此模型,笔者希望表达的理念是:在企业营销中,笔者建议在现行社会经济环境下,更多企业
应该将自己的定位和导向放置在“客户导向”上,即在考虑其相关技术优势和成本约束的条件下,更
多地以客户的需求作为其进货、生产、销售全部环节的指导核心。通过对客户心理和行为变化的灵
敏嗅觉来迅速调整企业生产的方向,可以最有效地利用企业内部有限的资源并获得最可观的收益。
而凭借生产导向、产品导向以及推销导向而成功的案例笔者认为其只是与客户导向同方向下的细化
导向,即客户要求某一方面时再在该方面设置细节导向,针对该方面投入资源以获取收益。但总体上
仍然是客户导向占统领地位。
五、客户导向的实践意义
以石油业为例,石油公司常定义自己为石油行业却看不清自己的总体定位在于“为客户提供能
源”,其开发的中央燃油加热系统不得不陷入与天然气的激烈竞争。而令人惊奇的是石油公司正是
天然气的拥有者,可天然气革命取而代之的是有传输公司发起。这正是因为使用公司为依据客户导
向来定位自己,一味地进行产品开发、生产研发。试想,开发天然气,对于石油公司正好是可以利用
协同效应降低成本的项目,按照上述模型进行定位则不会放弃如此优良的机会。
由此可见,企业在市场中生存时,其营销策略最终还是要落脚于客户导向,在考虑成本的前提下
向最令客户满意的方向发展,将自身定位在为客户提供某项产品或某种服务,而非某一行业,在行业
衰退时要懂得适时推出寻求新的发展空间。只有这样,公司的发展才会是良性向前的。
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企业仿佛一张白纸,其经营之道绝不在于把自己定位于一个行业之内,然后努力对付竞争者。企
业求生存,就不可以忘记其当初进入这个行业的时候也做过选择,即行业是一种选择,如同一个学生
选择专业一样,但也有细微差别。排除企业经营者是真的喜欢这个行业,这门工艺、这门技术,做好
了与该行业共存亡的决心,否则,都是企业为了生存、发展和营利而采取的方式。所以什么营利企业
才做什么(而消费者喜欢什么、什么才会营利),不然就把自己和某个行业绑定了,而行业是有生命周
期的,企业如果把自己放进一个行业里,就限定了其的最长生命值,对于大多数管理者来说,这不是他
们的目的。他们的目的是营利,所以要横跨行业。定位在他们服务或生产的目的。
真正有营销思维的企业会努力创造消费者愿意购买的、物有所值的产品和服务。他们使产品成
为营销活动的结果而不是反过来,成为营销的推动者。即应该是消费者需要什么企业才去生产什么,
而不是企业一厢情愿地生产出来产品再考虑如何去卖。
客户导向提供企业一个长盛不衰的行业选择,而其概念内涵中的“成本约束”的理念之一是充
分利用已有的产业技术优势和理性考虑成本制约。企业作为行业的长期股权“投资者”,要同时考
虑那个股份赚钱,和哪个行业我了解或精通,因为要充分利用固定成本(为这个领域已经支付的成本)
以及经营杠杆效应。在二者重叠的部位发展,才是正确的选择。
第四节 案例分析：我国商业银行信用卡客户定位思考
信用卡给人们的生活带来了极大的便利：作为一种支付手段，可以省却携带大量现金的不便；
其消费信贷功能，可以缓解人们暂时性资金短缺的困难。自 2002年以来，我国信用卡市场迅速升
温。截至 2006年末，我国标准信用卡卡量已达 5000万张，信用卡持卡人近 3100万人。2006年，
我国信用卡总消费金额为 3000亿元左右，占社会商品零售总额的 %。信用卡业务从产品、市场
营销、客户到风险管理等各个环节都得到了极大的加强，经营效率大大提高。但由于各银行为了争
取高发卡量，往往利用免首年年费、降低发卡门槛等各种手段极力促销其信用卡，消费者在各种促
销手段的刺激和诱惑下办卡，然而用卡积极性似乎并不高。据业内人士不完全估计，现在整个银行
业所发行的信用卡中，大约只有 20%是“活”的，而其余 80%都是“睡眠卡”。我国居民在日常的消
费支出中，大多还是采用现金交易，信用卡的使用率不高。因此，重新审视和研究我国商业银行信
用卡客户定位问题就显得十分必要。
一、我国商业银行信用卡客户定位的误区
1.重收入，轻信用。个人收入是国内银行发卡时最看重的项目之一，甚至是首选项目，往往忽
视申领人的信用纪录。从风险控制的角度出发，较高的收入能保证持卡人透支后及时还款，不至于
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让银行形成呆账、坏账。然而，如果申领人的信用差，即使收入高也可能赖银行的账；而信用好的
人即使收入少也会及时还钱。导致这一现象的原因，与目前我国信用体系不健全存在一定的关系。
在缺乏个人有效信用记录的情况下，国内银行只有通过收入的高低来判断申领人还款意愿的强弱。
2.重职业，轻利润。国内商业银行在发卡时，将重点锁定在那些历来被我国推崇为职业稳定、
收入颇丰、信用度良好、还贷能力强的群体，比如：公务员、教师、金融业、电信、航空、跨国公
司员工等行业的从业人员，这类客户被定位为高端客户。从利润的角度来看，这类客户不利于发卡
行利润的增长。信用卡的利润主要分为三部分：年费、刷卡的手续费和持卡人因透支支付给银行的
利息。目前，我国商业银行为了争夺客户，基本上都是免年费的，对于高端客户更是优惠重重。另
外，高端客户虽然消费能力较强，但是他们拥有的现金也相对较为充裕，一般很少会透支，或即使
透支，也能在免息还款期限内还清，这样作为发卡行便很难从中赚取透支利息，而这部分收益却是
银行最为看重的。因此，这类客户能带来利润的部分就是剩下刷卡手续费了。
3.重数量，轻质量。中国信用卡似乎没有前奏就进入了“井喷期”，巨大的市场和激烈的竞
争，使得银行发卡跟着“井喷”。为了刺激消费者接受并使用信用卡，扩大发卡量，各商业银行争
着免年费、送赠品、中大奖等的促销活动更是让客户眼花缭乱，这些促销策略虽然在短期内能获得
较高的发卡市场占有率，但这种只片面追求数量，而忽略质量的营销策略，在扩大规模的同时，也
给发卡行带来了风险：(1)过多的促销活动增加了发卡成本；(2)部分信用差的客户无法偿还所欠账
款而大量吞噬掉发卡行的利润。
4.重设计，轻服务。银行金融产品本身就具有很高的同质性。国内发卡行所推出的各种信用卡
差异化不明显，尽管在设计上略有差别，但功能基本上是大同小异，没有突出自身的特色，服务单
一，无法满足持卡人的个性化、多样化的需求。有些即使承诺了种种功能，但服务不到位，难以给
消费者带来实际的利益，只是停留在宣传口号上。
5.重发卡，轻刷卡消费。信用卡销售分发卡和刷卡消费两个层次。许多银行为了追求销售量，
完成销售任务，重视发卡，却忽略了客户刷卡消费。由于各种优惠促销，如开卡送礼、免年费等，
许多消费者抱着“不办白不办，拿了礼品再说”的心态办了卡，却扔在了角落。这就导致部分客户
为获取赠品和享受促销活动带来的好处而开卡，并无刷卡消费，使得部分信用卡处于“睡眠期”。
二、原因分析：缺乏有效的市场细分
信用卡是一项高投入、高回报的业务，讲求的是规模效益，即随着发卡量和交易额的增长，市
场规模不断加大，发卡机构支出的成本相应降低，获得的收益也就越来越显著。国内商业银行在进
入信用卡市场时，为了追求规模，往往采取无差异营销策略：以整个市场为目标市场，提供单一的
信用卡产品，采用单一的营销组合策略。如果客户之间的差异性较小，这一策略是可行的。然而，
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发卡行所面对的客户在客观上存在很大的差异性：1.需求差异。由于年龄、性别、爱好、受教育程
度、职业、收入、价值观念和生活方式等的差异，客户对于信用卡所包含的服务功能也具有不同需
求。这种基于无差异营销策略所设计的信用卡大多缺乏特色，服务单一，产品差异性弱，不能很好
地满足客户的个性化、多样化的需求。2.利润差异。不同的客户，给发卡行带来的利润构成和利润
大小具有很大的差异性；3.风险差异。不同类型的客户给发卡行带来的风险具有差异性，且发卡行
对不同种类的信用卡所采取的风险防范措施也不同。
国外发卡行在进入信用卡市场时，常常采用的是差异化的市场营销策略：针对潜在客户的职
业、信用历史、年龄、爱好等特点，进行市场细分，开发出针对特定细分市场的差异化产品。美国
媒体列举出 7款优质信用卡，均是按照不同消费者群体的需求偏好进行细分市场而推出的，这些信
用卡各具特色，功效非凡。
三、信用卡营销成功的关键——准确的市场定位
信用卡是金融产品中最像消费品的，要想赢得客户的青睐，必须关注不同消费群体的个性化需
求，准确把握目标客户的消费特征，进行市场细分，准确定位方可跳出信用卡“肉搏战”的怪圈。
在我国香港弹丸之地，各类银行多达数千家，竞争异常激烈。各银行的生存之道就是：利用定位策
略，突出优势，锁定自己的细分市场，割据一方：
“定位”的概念由艾·里斯和杰克·特劳特于 1969年首次提出，他们认为：定位始于产品；
定位不是你对产品要做的事；定位是你对预期客户要做的事，即你要在预期客户的头脑里给产品定
位。美国著名品牌专家林恩·阿普什认为只有一种真正有力的定位，即客户定位，就是确定产品品
牌在客户和潜在客户脑子里的位置，必须把品牌由市场导入消费者理念中；销售者只提供关于品牌
定位的建议和方案，而只有客户才能成为定位主体，即有权决定是接收还是拒绝销售提出的品牌，
销售者不能代替客户定位，不能将品牌理念强加给客户；销售者必须从客户的角度去思考和策划品
牌定位，销售者必须善于引导客户朝着他们策划的方向发展。
1.需求分析：发现未被满足的消费需求。既然定位的出发点是消费者，信用卡客户定位的第一
个步骤就是考察消费者，研究他们的生活形态和认知状况。随着社会的不断发展变化，人们的生活
方式呈现多元化和个性化，“物以类聚，人以群分”，个性化的生活方式使得消费者类型越来越多，
而族群划分则越来越小。研究这些个性化的族群，分析他们的职业特点、休闲娱乐方式、媒体接触
习惯、日常作息习惯，等等生活形态，从中发现这个族群未被满足的需求和潜在的需求，进而来满
足他们的需求或者是引导其消费。例如，广发银行郑州分行针对郑州市场的特点，根据消费者的偏
好设计出系列卡：广发商务卡面对经常出差的公务员、商务人士；广发旅游卡面对经常组织出国旅
游的企业；广发留学卡面对出国留学家庭；广发聚富卡面对小老板。另外，还要清楚消费者对现有
信用卡的认知状况：他们的需求和不满，以及对信用卡的一个大致看法。
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由《大众理财》杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾向调查”结果显示，消费者选择信用
卡主要考察便利性、机构信用等功能性指标，而对卡样设计的时尚与否并不怎么关心(见表 3)，这
说明我国信用卡消费者对信用卡还处于“实用主义”阶段。
从持卡消费金额来看，调查显示半数以上的人月度持卡消费金额在 1000元以下，月度刷卡消
费在 1000-3000元的人群也占到 3成，这进一步验证了消费者持卡消费的本意是为了便利，而不是
透支。
2.竞争分析：发现竞争对手的弱点。定位的第二个步骤就是要了解竞争对手在消费者头脑中的
“位置”，寻找一个在消费者心目中有需求、但竞争对手尚未建立的一个强有力的认知“位置”来
区隔，当是定位之道。中国市场的特点是“大、杂、乱”，大多数行业还没有过渡到完全竞争阶
段，竞争对手都没有强大到不可超越，均有各自的弱点或是相对薄弱的环节。所以，找准竞争对手
的弱点进行进攻或者率先抢位，则可先入为主。在国内信用卡竞争中，跟风现象严重，银行之间推
出信用卡的品种相当接近，通常是一家银行推出了一种卡，其他银行也跟着发，造成信用卡产品的
创新度不够。据对上海、北京、广州、郑州、重庆的消费者在各银行信用卡的认知状况调查中了解
到，大多数消费者仍然觉得每个银行的信用卡似乎都没什么差别，办谁的都一样。例如，2003年
7月，招商银行率先与中国国际航空合作发行了“国航知音卡”，将目标对象锁定经常乘坐飞机的
高端客户。与此同时，广东发展银行与南方航空公司合作推出类似的业务“南航明珠信用卡”，其
目的也是为了争取航空客户。在国内银行中，广发真情卡是运用区隔定位原则比较成功的，其目标
客户锁定有消费的年轻时尚女性：22-45岁的都市白领女士，高品位、高收入且具有消费实力，她
们总是希望自己的生活变得多样化一些，同时也希望能尝试不同的生活方式，经历各种不同的体
验。广发真情卡迎合了目标客户的消费需求，并通过与多家商户达成合作满足了持卡人到各类特约
商户消费时希望拥有的时尚、优惠、便利和尊贵的体验和感受，并做出“广发真情卡，真爱女人”
的承诺。
3.优势分析：发现自身的强大优势。定位的第三个步骤就是确立自身的核心竞争力：一是结合
自身资源进入恰当的细分市场，在这个细分市场以专业、专注、专精形成竞争优势；二是在产品上
标新立异，并且能形成进入壁垒。因此，发现一个有前景的位置或区隔并不够，还要结合自身的情
况，看自身的现状能否支持，或者通过内部的整合能否达到该细分市场，最重要的是假设你要在消
费者心中建立某种认知，一定要看这种认知是否与消费者固有的看法或认知有冲突。《大众理财》
杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾向调查”结果显示：平时舆论对股份制银行可能褒扬有
加，对四大行批评不少，但这种抱怨均不是本质上的抱怨，从基本面和心理来说，四大行持卡人对
四大行还是认同的。在使用的便利性、市场美誉度、安全性、费率这几个指标，都是工行第一，建
行排在第二，招行排在第三，中行、农行分别列第四、第五。四大银行排名靠前原因可能是网点
多、历史悠久、信用比较好，具有强大的市场营销能力等因素，能给持卡人带来便利性、心理上的
安全感等；同时跟消费者的心理习惯有关，还与“银行卡联网通用”政策的实施和强化有关。目
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前，四大行信用卡消费群体比较大，发卡量占全国发卡量的比重达到了 80%。承认消费者的认知并
利用消费者的认知才是定位的正确之道。例如：招商银行充分利用消费者认为股份制银行规模小、
但人员素质高、灵活、科技先进、个性化强的认知，将整体定位趋向于“科技创新的银行”，“因您
而变”，为客户提供灵活、个性化的服务。在《大众理财》杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾
向调查”中在使用的便利性、市场美誉度、安全性、费率这几个指标上，招行在第三的位置，其市
场占有率为 %，排名第三，堪与四大行媲美，这不能不说是准确的市场定位的威力。
消费者未被满足的需求、竞争对手的弱势和自身的强大优势，这三者的“交集”，就是一个品
牌应该占据的位置。
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第四章 企业以客户为导向市场策略规划制定原则及依据
第一节 企业以客户为导向市场策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业以客户为导向市场策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业以客户为导向市场策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业以客户为导向市场策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响以客户为导向市场策略的主要因素
一、影响以客户为导向市场策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业以客户为导向市场策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的客户具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业以客户为导向市场策略失败的因素
对于以客户为导向市场策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于以客户为导向市场
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业以客户为导向市场策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业以客户为导向市场
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定以客户为导向市场策略的内容、方法步骤、流
程
第一节 公司制定以客户为导向市场策略规划要点与准备工作
一、公司制定以客户为导向市场策略规划要点
科学的制定公司以客户为导向市场策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小
企业来说，需要了解如何制定公司以客户为导向市场策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司以客户为导向市场策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司以客户为导向市场策略
公司以客户为导向市场策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发
展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期
内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司
在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响以客户为导向市场策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司以客户为导向市场策略制定的关键因素。只有对
公司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此
过程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手
状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业以客户为导向市场策略前的准备工作
企业以客户为导向市场策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文
针对企业制定以客户为导向市场策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容
一、公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容
对于企业以客户为导向市场策略的规划，其相关的针对人员需要对公司以客户为导向市场策略
规划的主要内容有正确的认识。一般来说公司以客户为导向市场策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
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经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业以客户为导向市场策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
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4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的客户、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业以客户为导向市场策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业以客户为导向市场策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的以客户为导向市场策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
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第三节 构建以客户为导向市场策略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业以客户为导向市场策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提
供决策支持服务。
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2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为以客户为导向市场策略研究提供支
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持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定以客户为导向市场策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
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存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做以客户为导向市场策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场
竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
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决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定以客户为导向市场策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
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企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
第五节 制定以客户为导向市场策略需注意事项
一、企业以客户为导向市场策略制定需注意的要点
企业对于以客户为导向市场策略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实
际情况开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
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二、制定以客户为导向市场策略目标注意事项
企业对于以客户为导向市场策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规
划出适合企业的发展战略体系。企业以客户为导向市场策略规划的注意事项有：
1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定以客户为导向市场策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的以客户为导向市场策略体系。企业以客户为导向市场策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
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企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定以客户为导向市场策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
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多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
五、不同阶段企业以客户为导向市场策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业以客户为导向市场策略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
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1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国企业以客户为导向市场策略探讨与建
议
市场需求的异质化及企业自身资源的有限性，要求企业必须进行科学合理的市场定位。作为现
代服务经营主体，企业应当以客户需求为导向，根据自身资源与能力，充分考虑市场竞争状况，在
行业主导、区域主导、客户主导与服务主导四种策略中选择适合自身的市场定位，以便塑造企业鲜
明形象，创造独特客户价值，获得市场竞争优势，赢得客户的认同与长期合作。
第一节 以客户需求导向的企业市场定位策略
当前，许多企业不能准确把握市场的发展状况及其趋势，局限于提供传统的基本功能产品与服
务，热衷于盲目的网络化地域扩张，缺乏合理的市场定位。由此导致产品与服务价格恶性竞争，市
场拓展乏力，经营状况不容乐观。企业如何准确进行市场定位、赢得客户认同并形成竞争优势，这
是事关我国企业生存和发展的重大问题。企业的市场定位是企业为了确立目标市场或客户群体，对
产品与服务进行设计，创造出独特的客户价值，以驱使客户长期购买和合作的活动过程。它涉及到
市场细分、目标客户群体选择以及目标市场服务定位等方面内容，是企业服务实体定位和消费者心
理定位的有机结合。
一、行业定位策略
不同行业的客户对产品与服务的需求存在较大的差异，具有鲜明的行业特征。与此相对应，为
他们提供产品与服务的运作模式也会有所不同，需要具有专业的运作体系和运作能力。同时，由于
自身资源和能力的有限性，即使实力雄厚的企业，也不可能为所有的客户提供满意服务，而是具有
鲜明的行业特性。而且，企业专注于特定的市场，有利于形成行业细分市场比较竞争优势，增强企
业自身的竞争能力。通过发达市场经济产业的发展历程可以发现，随着产品与服务市场逐渐走向成
熟，产品与服务产业内的专业化分工会不断深化，并逐步形成由不同的细分行业构成产业体系。处
于这些市场中的企业为了建立自己的竞争优势，一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业。
对于我国企业来说，应当对拟进入的行业进行多方面综合分析，主要包括行业整体发展趋势、
利润空间、市场规模、产品特征与产品与服务要求，根据自身实力，尽量选择那些附加值高、需求
规模大，创造客户所需要的独特价值。
二、区域定位策略
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企业的区域定位，也即企业要选择自己业务的地理区域覆盖范围，在此区域范围内运用自己的
网络为客户提供产品与服务。该主导区域可以是一个地区、一个国家以及全球范围。与此相应，企
业的区域定位策略可以是提供区域性、全国性、国际性或者全球性产品与服务。企业需要针对客户
的产品与服务要求以及自身实力，确定自己产品与服务区域覆盖范围，在此区域依靠自己的服务网
络提供相关的产品与服务。这对于企业形成与发挥自身的区域比较竞争优势并获得良好的经营业绩
至关重要。在较为成熟的市场上，企业会有比较清晰的区域定位。
通常来说，主导区域覆盖面广，对资金投入、管理难度和服务运作能力的要求相应较高。而
且，由于经济发展的日益全球化，许多跨国公司的供应链业务可能遍布全球范围，即使实力很强的
国际巨头，也不可能在全世界的任何一个区域都建立起自己的网络并具有竞争优势，他们也必然存
在自己的主导区域科学决策问题。对于主导区域之外不能覆盖的业务，通常可以采用构建企业联盟
等方法来加以解决。
目前，我国的企业特别是中小型企业大多存在投资能力不足、管理机制不健全、运营能力薄弱
等问题，因此在区域定位时，不可盲目贪大求全，而要根据自身实际条件，结合客户的产品与服务
需求状况，将业务比较多的区域设定为自己的主导服务区域。然而令人遗憾的是，现阶段我国许多
中小企业往往不顾自身资源和服务能力的限制，过于在乎市场的覆盖面或网络建设，在地理区域市
场定位不明确的情况下，在拥有稳定的客户群和足够的业务之前，就盲目布点和追求地域性扩张，
而忘记了网络如果不能为客户提供“一站式”服务，其商业价值就会大打折扣的行规。有限资源的
非理性分散配置使得小企业资源分散、管理路径加长、控制力度减弱，延迟了核心服务能力的形
成，错过了切入高端市场的机会，且很容易被竞争对手各个击破。
三、客户定位策略
不同类型的客户对产品与服务在质量、功能、价格等方面存在不同的需求特征，对企业的服务
能力也有不同的要求。企业需要根据自身技术、资金、服务能力等条件，根据客户的需求以及行业
竞争状况等因素，选择自己的核心客户群体。企业可以在一定的行业和区域内为所有潜在客户提供
普遍产品与服务，也可以为特定的客户群体提供定制化、综合性现代产品与服务。一般来说，企业
不可能为所有的客户提供深度产品与服务，为了体现自己的服务优势，都会选择一定的核心客户群
体并为其提供满意的产品与服务。
企业可以根据一定标准将客户划分为不同种类，并从中选出适合自己的客户类型。例如，可以
根据客户业务的规模，将其分为大、中、小型客户。在进行客户定位时，并非客户业务规模越大越
好。企业与大客户进行合作虽然能够有利于建立企业的市场形象和增加品牌价值，但是，服务于这
类企业需要较高的运作和管理水平，对资金的需求较大，合作风险较大，而利润空间却较小。因
此，对于大多数企业来说，定位于大客户未必是一种理想的选择，相反，定位于中小客户却常常会
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获得较高的利润率，而资金需求、运作管理要求、合作风险等，却较低。企业也可以根据客户企业
的所有制性质，将他们分为外资、国有、私营及其他类型的企业，并从中确定适当的目标客户。
企业在同客户的关系上，可以统称为合作伙伴关系。但根据伙伴关系的重要程度和合作的深入
程度，可分为普通合作伙伴关系和战略合作伙伴关系。前者对应于较单纯的服务买卖关系，合作双
方根据签订的外包合同进行业务往来，在合作过程中双方的职责有比较明确的界限。而在后者中双
方职责不再有明确的边界，为了共同的利益，合作双方将在很大程度上参与对方的经营决策，如企
业可以协助客户规划网络和建立客户关系网络，可以代替客户进行市场预测和库存控制决策，甚至
可以协同客户共同制定生产计划。
四、服务定位策略
市场需求具有明显的多层次性。为从低端的基本功能性产品与服务到高端的增值整合性产品与
服务多样化细分市场提供了可能。然而，随着社会经济的发展，客户的产品与服务需求日益呈现出
多样化和个性化的特点。企业必须走差异化产品与服务之路，在客户群体中树立起自己的特色产品
与服务形象，努力为客户提供个性化定制服务，方能在激烈的市场竞争中获得一席之地。
产品与服务产品定位以及产品特色的突出，可以从服务内容的深化程度来体现。根据产品与服
务内容的深化程度，可以将其大致分为基本服务和增值服务。一般来说，基本产品与服务具有很强
的可替代性，很难获得超额利润，在定价时只能按照行业标准获得适度利润。而增值服务是建立在
对客户需求有着深入了解基础上的，为客户“量身定做”的产品与服务，具有鲜明的创新性和个性
化特点，能够为产品与服务供求双方创造超额价值。
目前，我国市场结构呈现明显的二元经济特性，高端与低端市场共同快速增长，国内外企业开
展分层级竞争，高端市场进入不足、低端市场进入过度。大部分企业在低端产品与服务上过度竞
争，把精力过多地放在成本降低和价格竞争方面，提供的产品与服务功能单一，增值服务薄弱，产
品同质化严重，可替代性较大。另外，特色个性化产品与服务是市场的发展趋势，也是企业市场竞
争的有力武器。对于我国大多数企业来说，在产品与服务定位方面宜精不宜泛，应首先从提供基本
产品与服务开始，与客户建立起双方相互信任关系，然后在此基础上深入了解客户的需求，并通过
管理和技术的引进与创新，逐步掌握深度的专业化技能，使自己在某一项或几项服务方面具有突出
能力。在此基础上，进行合理的特色、个性化产品与服务定位，主动向综合一体化、多功能、高附
加值方向转变，积极引导客户并为其提供个性化增值服务，并在为客户带来价值增值过程中，构建
战略联盟伙伴关系；在与客户企业双赢中，有效形成、维持和加强自己的竞争优势。
五、结语
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市场需求的异质化及企业自身资源的有限性要求企业必须进行科学合理的市场定位。准确进行
市场定位是当前我国企业面临的重大问题，直接关系到企业竞争优势和可持续发展。对于企业而
言，应该以市场需求为导向，结合企业自身资源与能力等因素，有选择地进入适于自身发展的、具
有竞争实力并且有吸引力的目标细分市场，实现企业内部资源能力与外部市场需求的恰当匹配，并
以此为出发点设计相应的营销组合策略，使自己在客户心目中占据一个独特的位置，以获得市场竞
争优势，赢得客户的长期合作。
第二节 客户导向下的企业战略定位研究
以客户需求为导向。从产品与服务的广度和深度两个角度对企业战略关系进行分析，结合企业
与客户之间的关系类型提出相应的企业战略定位，为企业参与行业竞争，确立适合自身发展的差异
化战略提供必要的借鉴和指导。
一、客户导向与企业战略定位的联结
目前我国的企业都还处于导入和发展的起步阶段，为了能够适应国内外市场的竞争，我国传统
企业必须通过战略调整顺利完成转型。企业本质上是一个以提供服务产品为主的服务型企业，企业
发展战略的本质就是同客户的战略关系。从服务的广度和深度来对企业进行战略定位，可有的放矢
地引导企业进行发展，避免由于盲目发展给企业带来的损失。
二、客户导向下的企业战略关系类型
企业同客户是一个互动的系统，以客户需求为导向对企业进行战略定位，可引导企业实施差异
化的服务，从而选择适合企业自身的不同发展模式。企业的战略关系可以从为客户所提供服务的广
度和深度上进行划分：
(1)服务的广度。即企业满足多种类型客户需求的程度。服务的广度越大，则企业所提供的服
务型产品的通用性就越大，为各种不同类型的客户提供通用的产品与服务解决方案的能力就越强，
其企业追求的是范围经济。
(2)服务的深度。即企业满足少数客户的特殊需求的程度。服务的深度越大。则提供的产品的
通用性就越低，为少数客户提供定制的、具有高附加值的、综合的一体化产品与服务的能力就越
强，其企业追求的是规模经济。
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服务的广度和深度、通用和定制在本质上是一对相互矛盾而又相互转化的关系。通过以上基于
客户导向下的产品与服务的深度和广度之间关系的论述。可将企业与客户之间的战略关系划分为 4
种类型。
我们可对上述的 4种类型进行具体的分析：
(1)以服务广度为主要发展方向，范围经济大于规模经济。类型一：商品(松散)关系。企业同
客户之间的商品(松散)型关系是指企业同客户是由各个相互独立的成员组成。每一个成员只关心自
身的最大利益。该类型企业服务的广度最大。客户根据价格、服务质量、服务可靠性对企业提供的
服务进行选择，仅仅将运输费用和仓储费用的简单之和作为考察餐饮新零售成本变动的指标。企业
和客户之间是一次性的、非长期性的交易，稳定性差，在整个交易过程中，企业同客户之间的联系
简单，基本没有任何金融及法律上的长期联系。
(2)以服务深度为主要发展方向，规模经济大于范围经济。类型二：合作伙伴关系。企业同客
户之间的合作伙伴关系是指一种初级的“合作双赢”、“命运共同体”，双方建立这种关系的目的是
为了实现彼此目标和利益的最大化。企业同客户之间关系相对稳定。由于有了共同的利益，企业同
客户开始进行初步的资源整合，为客户提供具有高附加值的服务。同时，企业同客户之间的关系契
约化，企业同客户通过契约来确定彼此的分工协作与权利义务关系的形成。例如：中邮餐饮新零售
与戴尔公司的合作。
类型三：战略伙伴关系。战略伙伴关系同合作伙伴关系相比更具战略性，彼此结合、互补，形
成一个联合体，具有共同的战略目标。该类型企业服务的深度很大。企业同客户在一定的时期内建
立共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种战略伙伴关系是在集成化供应链管理环境下形
成的具有一致目标和共同利益的企业之间的关系。
(3)同时追求服务的深度和广度，兼顾规模经济和范围经济。类型四：互嵌伙伴关系。互嵌伙
伴关系是所有关系中最为复杂，也最难达到的一种关系。该类型企业服务的广度和深度都最高，在
这种关系模式下，企业同不同客户之间是为了互相满足彼此的需求和目标而相互合作，而不是仅仅
为了维持彼此的关系。企业同客户彼此发挥各自的核心竞争力，彼此互相贡献，不仅是在资源上互
补，而且在流程上具有很强的相互间协调、整合的能力，从而使客户的产品或服务更具竞争力。
三、客户导向下我国企业战略定位
以上我们讨论的 4种战略关系，转换到企业战略层面，这 4种关系实质上代表了企业为部分客
户提供特殊的、定制化的产品与服务的能力以及为多类型客户提供通用的产品与服务解决方案的能
力的不同层面。企业在进行战略定位前很重要的一点就是要以客户需求为导向来平衡这两种能力。
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根据这两种能力的不同组合，结合企业同客户之间关系的类型，将企业的战略定位分为 4类。
这 4种模式分别为：
(1)标准型产品与服务供应商：对应于商品(松散)型的客户关系，为客户提供标准的、常规
的、功能性强的产品与服务，以及这些标准服务简单的集合。目前许多小型和传统的运输和仓储企
业多采用这种模式，这种模式已不能满足需求多变的客户的要求，有逐渐被淘汰的趋势。
(2)增值型产品与服务供应商：对应于合作伙伴型的客户关系，针对不同客户提供具有一定增
值能力服务；根据客户需求的多样性提供给客户个性化服务，同时，这些服务又是基于标准的产品
与服务的整合集成。例如，运用先进的 IT系统模型对所有的客户提供大量服务。
(3)客户适应型产品与服务供应商：对应于战略伙伴型的客户关系，企业接管客户部分或全部
的业务，成为客户系统的整体或一个功能模块，其目标是为了提高客户的运作效率，但并没有因此
而开发新的服务。
(4)客户开发型的产品与服务供应商：对应于互嵌伙伴型的客户关系，此类型是最先进最困难
的模式。同增值型一样为客户提供高附加值的产品与服务，但又不像适应型那样成为客户系统的一
部分，而是从整体的角度，着眼于寻求新的方式和方法，提高整个供应链的效率，范围涉及客户、
客户的客户。这些参与者一般是咨询公司，一方面，他们必须具备设计和重新设计供应链的能力；
另一方面，其必须具有很强的整合标准或增值型产品与服务供应商的能力，此类餐饮新零售公司和
客户共担风险，荣辱与共。
第三节 客户服务战略
一、将客户服务提升至企业战略地位
目前，中国进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很大的影
响，有些企业完全可以提升自身的服务水平，形成核心竞争力。客户服务提升至企业战略地位，有
着充分的必要性。
A企业是一家生产工业电器的民营企业，企业规模位居行业前列，但产品档次较低，产品销售
价格也较低。行业高端市场被国外知名品牌占据，它们的产品质量高且性能优越，价格较高，管理
规范。行业低端市场上的很多中小企业，依靠低价参与竞争，获得不少的市场份额。“前有狼，后
有虎，旁边一群小老鼠”，A企业面临激烈的市场竞争。
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A企业取得规模优势后，希望通过技术升级，实现产品升级，价格提升，品牌升级。但技术提
升，产品质量提升，毕竟需要一个过程，近阶段又必须依靠低价格产品保证市场地位，同时还必须
为未来高质量、高价格的产品升级打下基础。面临如此艰巨的任务，在“产品不如人”的情况下，
公司领导大胆提出“通过卓越服务，缩短与国外知名品牌产品的差距”的战略方向，建立完善的客
户服务体系。
但是，A企业面临高、中、低档产品并存的状况，客户结构也包含大、中、小不同规模，国
有、外资、民营不同特征的工业客户。既要考虑服务低端客户，又要考虑服务高端客户，既要考虑
国内中小企业激烈竞争的现状，又要考虑国外品牌的综合竞争优势，A企业如何建立自己的服务战
略?
二、客户服务方面的战略定位形式
围绕企业服务战略如何建立进行深入调研后发现，目前市场就客户服务方面的战略定位主要有
三种形式：高质量、高成本的服务战略；低质量、低成本的服务战略；差异化的服务战略。
高成本、高质量的服务战略定位
案例解析：上海浦东香格里拉大酒店是上海顶级酒店之一，为商务及休闲旅客提供无与伦比、
广受好评的消费体验，酒店环境舒适、服务周到、地理位置方便。与如家快捷等商务酒店相比，香
格里拉提供的服务内容和服务质量更好，但香格里拉的服务价格也是如家快捷不能比拟的。香格里
拉酒店的服务定位就是高服务质量、高服务成本、高服务价格。
低质量、低成本的服务战略
案例解析：春秋航空作为一家新兴的民营航空公司，靠低成本战略不断取得优异的经营业绩。
春秋航空比老牌航空公司略微狭小的座椅空间；餐食要自掏腰包，只有一瓶 330毫升的免费矿泉
水，行李箱的重量比老牌的航空公司低 5公斤；不租用登机桥……提供的整体服务比一些老牌航空
公司明显减少，但是机票价格也低得惊人。正是这种低服务、低成本的模式，让春秋航空在激烈的
行业竞争中获得一席之地。
差异化的服务战略
案例解析：中国移动通信共有全球通、动感地带、神州行三大客户品牌，其中全球通主要针对
高端商务人士设计，动感地带主要针对喜欢新潮的年轻一代设计，神州行主要为喜好经济实惠的普
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通百姓设计。中国移动将客户进行细分，根据对公司的价值不同，提供不同的服务内容，例如全球
通 VIP俱乐部是中国移动通信专为持有钻石卡、金卡、银卡的全球通 VIP客户提供差异化服务的平
台，通过这一平台，客户可以享受到集“优质网络服务、优质客户服务、优质延伸服务”为一体的
3A服务，而为普通的神州行用户提供的多是话费优惠的基础服务。
三、客户服务战略建议
通过分析以上三种服务战略定位，根据 A企业产品结构的复杂性和客户结构的广泛性，A企业
应该采取差异化的服务战略定位。
A企业在差异化定位基础上，针对重点、核心客户，制定差异化服务方案，设立相关服务组
织，改变服务流程，优化服务方式，配置服务资源。经过差异化的服务定位，A公司上下明白了客
户服务的方向，制定了一系列差异化的服务策略，既满足了目前大部分中低端客户的服务要求，又
为一些高端客户提供系列增值服务。虽然在产品、技术上与国外知名品牌尚存差距，但通过服务水
平的提升，很多客户还是很愿意和 A公司合作，为未来企业的产品升级赢得了时间和机会。
从以上案例不难看出，企业的服务战略定位和企业营销战略密切结合。企业要将服务战略定位
好，应该做好以下几点：
（一）将服务战略和企业的营销战略结合起来
企业在制定营销战略时，要充分考虑服务在价值链上的作用。企业参与行业竞争，究竟靠什么
来获胜?是产品领先、技术领先、成本领先，还是服务领先?对工业品制造企业、消费品生产企业和
社会服务企业来说，客户服务的地位是不一样的。小型企业、中型企业和大型企业在考虑服务定位
时也有差异。企业的产品结构、渠道状况、市场布局、人员结构、管理水平也影响着服务定位。
海尔采取“服务”领先战略经过市场证明是完全正确的，服务已经成为其营销战略的一部分，
各种营销策略也是完全符合此服务战略定位的。春秋航空的服务战略定位也是与其低成本战略密切
配合的。有些企业提供的服务仅限于经销商和大客户层面，这与其营销战略密不可分。
制定服务战略，应遵循以下原则：在制定营销战略时要考虑服务战略，在服务战略定位时也要
考虑营销战略，最好能将营销战略与服务战略有机结合起来。
（二）在客户细分的基础上制定服务战略
制定服务战略时，要充分考虑客户细分情况。因为客户的服务需求是有差异的，服务是需要成
本的，客户对公司贡献的价值也不一样。认真分析企业产品针对的目标市场，分析不同产品需要的
服务支持，分析不同客户的不同服务需求，决不能无差异地开展服务活动。基于服务的客户细分，
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一是按照客户需求的服务内容不同进行细分，二是按照客户的价值不同进行细分。把客户的服务需
求差异找出来，然后再把此类客户的特征描述出来，你的服务策略就有了针对性，就明白了什么样
的客户应该提供什么样的服务了，客户服务的质量就会提高，企业服务成本与效益的比例就会非常
合理。
（三）建立服务文化，倡导全员服务理念
没有精神的民族是危险的，没有文化的企业是可怕的。服务绝对是一种企业文化。一种好的文
化，能激励企业员工保持良好的工作心态，塑造团队良好的工作氛围，提升员工工作的质量和效
率，从而保证企业健康、和谐、持续的发展。如果将服务定位到战略高度，那么这种服务文化的倡
导就十分重要，服务理念的持续灌输，直至深入每个人的内心和各种行为，长此以往，企业服务文
化就会形成。
（四）服务战略需要制定完善的服务体系来保障实施
服务战略定位一旦形成，如何保证服务战略落地就至关重要。除了建立企业服务文化，还要建
立成套的服务策略。例如企业应提供哪些服务内容，服务方式如何，做出如何的服务承诺，服务操
作规范是怎么样的，服务满意度评价体系是怎样的，还有就是服务组织、服务人员和服务设备应该
如何保证服务战略落地等，这些都是应该考虑的。企业有了服务体系还不够，还需要很强的执行
力。“做服务就是做细节”，对企业而言，基于客户接触点的服务行为的质量提升非常关键，因为细
节决定服务成败。
打造百年企业，就应该考虑企业的服务战略定位。服务绝对不是口号，要想领先于行业，做常
青基业，需要考虑如何提供卓越服务。
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第七章 2019-2025 年中国餐饮新零售行业基于客户价值的企业
核心竞争力的塑造
第一节 客户价值与企业核心竞争力的关系
目前，市场竞争范式已经或正在发生着新的变迁,一种以获取“客户价值垄断”优势为根本,以
客户价值创新为前提,以培育和发展企业核心竞争力为宗旨,围绕企业竞争优势的获取并服务于企业
竞争战略的客户价值优势新理念现实地摆在了人们面前。
一、客户价值是企业核心竞争力发挥价值性的前提
客户价值概念与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念,它
使企业的核心竞争力第一次成为企业创造客户、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核
心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带不仅可以制造较大的
市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。客户价值将企业的核心竞争
力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素,很多跨国公司在其创造新的市场需求
和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。
二、客户价值是形成企业核心竞争力的动力
由于市场竞争的日趋激烈的、市场经济充分发展，客户需求的日趋多样化，技术进步和日趋成
熟，以经济全球化的汹涌浪潮。企业的生存环境出现了巨大的变化，这给企业带来了更多的挑战和
机遇，互联网的发展，使客户更容易获得产品和服务提供的信息，使客户在消费企业提供的产品或
服务时付出更少的成本，同时由于信息充分，客户在消费产品和服务时有了更多的选择，这样加大
了客户讨价还价的能力，这就要求企业能为客户提供定制的产品或服务，要求企业有不同于其他企
业的核心竞争力。
三、企业核心竞争力为客户价值提供了坚实的基础
如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代,
那么该企业所创造的客户群体就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代,同时由于在现有市场或
者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争,就会使企业所创造的客户群体和造就的新兴市场
在很短的时间内被其它经营者所抢占,企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有
较强的核心竞争力,其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制,才能保证企业在激烈的买方
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市场竞争中获取稳定的收入和利润来源而不会被竞争对手所夺取。
四、企业核心竞争力是企业拥有所创造的客户群体以及新兴市场的长期保障。
企业核心竞争力具有下列特征:价值优越性,企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优
秀；不可交易性,无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖；难以替代性,核心能力受到替代
品的威胁相对较小。由于核心竞争力具有以上特征,当企业在创造了一个潜在的客户消费群体或者
新兴市场后,可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺客户群体的竞争对手制造不易进入的市
场壁垒。在企业不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识,可以为企
业在所创造的客户群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技
术能力保障。
第二节 基于客户价值的企业核心竞争力的塑造方法
一、实施客户关系管理, 理顺客户与企业之间的关系
现代企业必须清楚地知道客户在购买产品时是如何考虑价值得失所进行选择择的。如果一个企
业寻求的是客户价值最大化, 就必须了解目标客户的购买动机, 也就是了解是什么促使他购买自己
企业的产品和服务, 是价值、消费习惯、身份还是情感如果企业真正懂得去理解客户是如何与之建
立起关系的, 必将有助于去构建和培育适合自身的核心竞争力。那些仅仅关注产品战略的企业之所
以被市场淘汰, 就是因为他们没有从客户的角度进行经营, 忽视了客户价值。而只有当客户感到下
一次仍愿意购买自己企业产品或服务时, 该企业才是一个好企业,说明该企业拥有忠诚于自己的客
户群体。
二、找出客户最为关注的价值领域
客户在购买产品时, 关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品、好的服务。什么是
好产品、好服务?这不是企业想象出来的, 而应该是在客户心目中他们认为最满意的东西。因此,
企业必须分析与客户建立起联系, 要找出对客户来说最重要的价值领域是什么, 还要考察这些价值
领域受哪些因素影响。比如, 客户关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之?品牌
由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在客户心目中的价值? 找出这些因
素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与客户的联系.
三、创新导向的客户价值创造
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企业通过产品创新或服务创新,可满足客户不断出现的多种需求,从而提升客户认知利益。只有
企业致力于为客户提供更有价值的产品或服务,满足不断变化的客户需求与偏好,企业才能获得持
续、稳定、健康的发展。这不仅可更好地满足客户的需要,也可构筑防御竞争者的堡垒。价值创新
的真谛是“超越”和“突破,现状,如突破陈旧的产品、服务、观念等,为客户创造全新价值感受。
按照交易导向的观念,核心产品是客户价值感知的主要甚至唯一来源,为在这种背景下进行创新,企
业可能需要变革现有产品,如取消、降低、加强、添加某些产品属性;甚或重新界定客户面临的问
题、创造全新产品。客户需求的动态变化要求企业必须进行持续的客户价值创新,使客户感受到企
业致力于以更好的方式、更好的产品、更好的服务为他们创造价值,吸引客户不断地重复购买,从而
保持企业拥有持续的利润源泉。但是,当客户与企业建立起某种关系之后,除核心产品之外,关系本
身对客户价值感知也有很大影响。这种背景下进行价值创新,企业除了可以变革现有产品或重新界
定客户问题后创造全新产品之外,还可以变革现有的客户关系,即在现有客户关系基础上取消、降
低、加强、添加某些关系属性,如改变关系双方交互的内容、方式、频度;甚或重新圈定企业的目标
客户,并与这些客户建立全新的客户关系。另外,现有研究己经表明,客户关系中的信任与情感等无
形要素不但对客户关系的维系至关重要,同时也能为关系双方带来价值。因此提升关系客户对企业
的信任度和情感,将是客户关系背景下价值创新的独特途径。
四、培育以客户为中心的企业文化
企业文化作为组织成员所共同认可的价值观念和行为准则,它可以促成企业成功,也可以加速其
失败,例如很多重组兼并企业失败的原因多发生在企业文化的整合上。因而,我们要实施基于客户价
值培育企业竞争优势的战略,必须培育以客户为中心的企业文化。首先,将以客户为中心的理念,内
置为文化,使其成为文化的根基,而且这种将满足客户需要和期望放在首位的企业文化必须要由高层
指导,而且整个组织要把它视为唯一的、普遍的承诺。实践证明,以客户为中心的文化与诸如获利
性、销售增长率和市场份额等绩效测量间存有正向关系。其次,以客户为中心的企业文化是可以识
别的,是可以通过有形展示(如语言、符号、形象识别,员工手册等)让组织成员了解,并且不同的人
也不会产生理解上的歧义。最后,这种文化要求员工必须要有客户服务意识,而且这种服务观念被员
工普遍接受。因而企业首先应将员工视为“内部客户”,通过建立有利于实现员工个人价值和发挥
其潜能的机制,以及切实有效的激励机制满足“内部客户”生存与发展的需求;同时对员工进行不断
的培训和教育,提倡将员工的利益与企业的利益、客户的利益紧密地结合起来,最终改善企业与员工
的关系,使员工感到满意并减低对文化转变的抵制和接受。
五、企业内部营销管理
企业创造和传递客户价值的所有活动归根结底是依靠企业员工来完成的。员工的满意程度与客
户所感知的服务质量之间有很强的正相关关系。满意的员工会和客户建立起积极的关系,提高客户
在消费过程中的感知利得,而不满的员工会直接或间接地将负面的情绪传递给客户,加大客户在交易
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过程中的感知利失,这样会使企业为客户创造和传递的价值大打折扣!同时,满意的员工关心组织发
展,乐于提出革新和改进组织的建议,而不满的员工通常会抵制创新性文化,组织变化和学习。因此,
企业要基于客户价值培育竞争优势,就必须要积极改善企业与员工的关系,在确保员工满意的前提下
实现客户满意。为了提高员工满意度,必须了解影响客户满意度的因素,目前关于这方面的研究有许
多,不同学者从不同角度提出了不同观点,简要概括为下面几方面
1、宣传企业愿景。根据马斯洛的需求层次论,当今在每个人的生存和安全的基本需要都能满足
的情况下,每个员工尤其是知识型员工都有归属和尊重的需要,让企业员工充分了解企业在短期和中
长期的发展目标,从而鼓励员工将个人的职业生涯发展目标与企业的生存与发展结合起来,这不仅可
促使员工与企业共同发展,更重要的是员工享有了作为企业主人对企业发展方向和理想的知情权可
以得到很大的激励从而可以提高对企业的满意度。
2、对员工进行系统地有针对性的培训。员工作为企业的内部客户,既是企业内部营销的对象,
又是内部营销的参与者。作为对象,员工也需充分被认知,如同了解企业外部客户,员工的需求感,认
知行为特点,以及环境对其行为的影响等,企业都必须好好把握。通过与员工有效的沟通,了解员工
个人发展需求,并有针对性地为员工提供发展提高其能力的机会,如实施员工教育培训计划,重新进
行工作设计等。作为参与者,对员工进行培训教育则是内部营销的基本工作,工作质量是产品质量的
保证,工作质量又在很大程度上取决于员工素质。以内部营销为导向的培训教育把企业战略目标与
员工利益结合起来要求因人施教对各类员工在深度广度和侧重点上要有所区别
3、交叉销售/团队销售。实行交叉销售/团队销售,使与客户直接打交道不再只是某一位员工或
销售人员的事情,而使组织内每一位员工都有义务为达成销售而作出贡献。技术人员可能直接进行
销售,而销售人员可以为客户提供技术方面的服务。这样不仅可以使员工的工作内容丰富化,提高员
工的满意度,也可以为企业培养培养能力全面的人才,同时使员工更容易理解他人工作岗位上的压力
和困难从而有意识地加强与工作伙伴的团队合作。
4、参与剩余价值分享。员工,尤其是技术型员工,作为企业价值创造活动中最关键的生产要素,
不仅要合理获得其劳动报酬—工资,还必须参与企业剩余价值分享,员工和组织必须共同分享生产率
提高带来的利益。这种所有对增长做出贡献的人都应该得到奖金利润分享方案,不仅是以劳动力价
值为基础的按劳分配理论决定,也是提高协调合作能力、雇员的产出以及公司利润的一种出色的方
法。
5、激励与认同。实行内部营销要求根据科学的激励理论,针对员工的不同特点,充分考虑员工
的需求层次进行激励。对员工进行工作安排时做到人尽其材,以激发员工的内在工作热情;要赏罚分
明客观评价员工的工作,激发员工的工作积极性;同时也应通过教育培训提高员工素质增强员工的自
我激励能力和进取精神。
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六、基于客户价值的业务重组
企业的使命是为客户创造价值，因为我们的全部财富都是为客户创造价值的回报。而为客户创
造价值的便是流程，如何对业务流程进行协调管理，动态地满足客户的需要，已成为各企业所关注
的重要问题。 企业流程管理的核心是流程重组，即对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系
统、政策、组织和结构的快速、彻底、急剧地重组，以达到工作流程和生产力的最优化。在进行业
务流程重组时，首先应该明确企业的发展战略，然后首先选择关键的业务流程进行重组。对于有些
非核心的业务流程，不能将思维局限于重组，还可以根据企业的发展战略考虑能否通过外包来解决
存在的问题，以更好的服务于企业的发展战略。总之，要分清关键业务流程和次要业务流程，对关
键业务流程，如营销和研发，要立足于企业内部流程的重组，对次要业务流程或企业不具备优势的
业务流程，可以通过业务外包或者是通过与其他企业的合作，来突破企业发展瓶颈，实现资源的扩
张，实现交易成本和管理成本的节约来进一步提高自己的核心能力。建立起符合客户价值管理的组
织系统，并且按照这一要求来具体组织企业的全部经营、开发和生产活动。这就要求调整企业各相
关组织机构、部门、环节的管理制度，包括绩效考核制度，形成整合和集成的团队精神，突出管理
者和员工的能动性、积极性、创造性
第三节 案例分析
2009 年 10 月 1 日，新《邮政法》正式实施，第一次以法律形式明确了民营快递的法律地
位，之后，民营快递飞速发展，再加上近几年电子商务的兴起，也给民营快递的发展注入了强心
剂。据国家邮政局《2012 年邮政行业发展统计公报》，2012 年，民营快递企业业务量完成
亿件，实现业务收入 亿元（国有快递企业 13 亿件，业务收入 亿元；外资快递企业 1
亿件，业务收入 亿元），民营业务量市场份额分别为 %，业务收入市场份额为 %
（国有、外资快递企业市场份额分别为 %和 %，业务收入市场份额分别为 %和 %）。
但民营快递在迅速发展的过程中，一些问题也逐渐显现，社会声誉差，投诉率高居不下；员工素质
低，服务质量差；行业集中度低，业内恶性竞争。在这样的竞争态势下，民营快递要想进一步发
展，关键在于能为客户带来多大价值，民营快递的核心竞争力在于树立自己的品牌。
一、培养以客户价值为导向的品牌竞争战略意识，提升品牌形象
品牌是企业的理念、价值、服务甚至是信誉的表达，快递提供的是门到门的服务，庞大的业务
量背后是庞大的客户群体。当前，民营快递提供的服务具有同质性，不同层次的客户会根据自己的
感知到的价值决定是否要选择购买，价格并不是绝对决定因素。只有成为某一民营快递企业的忠实
拥护者，才能从长远上留住客户，形成自己的口碑，进而慢慢形成自己的品牌形象，品牌形象是影
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响客户价值的一个重要因素，因此，民营快递企业在快速发展的过程中应该意识到通过品牌建设提
升企业竞争力的必要性和长远性。
二、结合客户所需对企业进行合理定位，彰显品牌特色
差异化是快递企业品牌竞争力提升的核心，当前，国内的民营快递企业的业务同质化严重，很
少有自己的特色，客户在选择时感觉选择哪家都可以。民营快递企业可以根据自身情况进行定位，
一些地方小型快递企业可以重点开展小范围内的业务，比如只开展同城快递，效率就会提高，时间
长了，也可以在这方面培育自己的核心竞争力。也可以根据客户的需求开展夜间送货上门，现在很
多双职工家庭白天家里无人，收取快递比较困难，而大部分快递企业投递包裹都是在白天。快递企
业应该对经常有业务往来的客户进行资料整理，到一定程度上分析本企业客户的一些特征，从而有
针对性地开展服务，从而形成自己的特色。
三、实施以客户价值为主的营销策略，扩大品牌知名度
国际快递公司非常重视其品牌形象的塑造和推广，FedEx 被誉为快递业的“亲善大使”，“使命
必达”彰显了对客户提供高品质服务的自信；DHL“一路成就所托”的承诺通过各种媒体让其人性
化的服务深入人心。国内的民营快递企业在制定营销策略时，也需要突出客户价值，充分考虑不同
客户的需求，塑造出与众不同的服务品牌。同时利用各种可以进行有形展示的途径，比如企业的网
页、加盟店的外观、车身喷绘、员工的服装等等，让客户了解快递企业的特色、文化，从而扩大快
递企业的品牌竞争力。
四、重视面向终端客户的员工培训工作，塑造品牌内涵
企业之间的竞争终究是人的竞争，快递企业提供的是面向终端客户的物流服务，目前，快递企
业人员素质尤其是与客户直接接触的业务操作人员素质普遍不高已是众所周知的问题，有的快递企
业也开展了一些培训工作，但培训工作大多针对企业的中高层管理人员，不能做到全员培训，更不
用谈培训内容的广泛性、培训时间的持续性。因此，民营快递企业要提升企业的品牌竞争力，必须
高度重视员工的整体素质的提升，从员工的作业规范性、仪表形态、客户沟通能力，甚至到员工的
客服服务意识、客服异议处理能力等等都需要进行深入细致的培训工作，只有这样，才能从根本上
提升企业的内涵，为品牌竞争力的提升创造良机。
第四节 结论
21世纪企业的竞争优势究竟源自何处?毫无疑问,来自企业创造的优异的客户价值。正如日本
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经济学家大前研一认为:在一个自由的、充满竞争的经济环境中,如果一家公司忽视了为客户服务的
这一基本使命,那它绝对不可能有太平日子;而如果它能比竞争对手更成功地为客户提供服务,利润
就会滚滚而来。
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第八章 2019-2025 年中国餐饮新零售企业全方位推进“以客户
为导向市场策略”及实施路径探讨
第一节 构建以客户为导向市场策略推进体系：稳准推进公司以客户为导
向市场策略实施
构建以客户为导向市场策略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发以客户为导向市场策略工作实施
方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措
进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高
质量、有成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
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3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展餐饮新零售产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对餐饮新零售产业发展规律的认识，针对我国餐饮新零售产业强市场、弱基础，重应用、
原始创新不足的现状，我国餐饮新零售发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新的能
力，筑牢餐饮新零售产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强度；三
要加强人才培养的力度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及时出版
更多、更先进的教材和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建设和完
善自己的产业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
餐饮新零售企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓住
机遇，扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，餐饮新零售企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研究
应用、技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技术
的应用以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
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四、完善企业供应价值链
目前餐饮新零售企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企业
供应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是餐饮新零售企业从商品采购、运输、存
储、配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只有确保
这相互衔接的活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地提高餐
饮新零售企业运行的效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进餐饮新零售企业的集约化建设
改变中国餐饮新零售制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，餐饮新零售企业最
终走上产业化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间应该
加强分工与协作，优化餐饮新零售业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展战略、
投资环境信息咨询等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国餐饮新零售企业必须主动通
过评估自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于创
新和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污染
的根源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国餐饮
新零售业产业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国餐饮新零售业来讲，面对城镇化带来的挑
战和机遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于餐饮新零售项目的进度、成本以及质量
的科学管理与控制，从而提高餐饮新零售业产业的全要素生产效益。探索餐饮新零售业供应链内部
及供应链与业主之间长期的合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支付方式，使越来越
多的供应商介入餐饮新零售的整个生命周期，提升产业战略竞争力。
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第三节 市场运营层面
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国餐饮新零售企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实
施品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整
体价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品
牌的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量
管理标准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能
力。充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。
同时抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业
品牌的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的客户满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
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品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，餐饮新零售的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现
阶段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，餐饮新零售发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经
营模式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
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济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。餐饮新零售发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以
达到充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展餐饮新零售领域。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故餐饮新零
售领域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改
进推动了自身发展的同时也使得我国餐饮新零售发展更能够融入国际餐饮新零售交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，餐饮新零售业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自
主创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更
持久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需
求及环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对
手作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择
性地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升餐饮新零售的智慧化。餐饮新零售应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低
运营成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。餐饮
新零售要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企
业。在客户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉
经营策略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
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二是着力推进利润来源的多元化
餐饮新零售要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建
立公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高
附加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、
不断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。
在有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内
外业务的业务营销平台。
三是着力推进餐饮新零售投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观
要求餐饮新零售通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进餐饮新零售经营发展的信息化。餐饮新零售要适应互联网、移动智能终端、大数
据、云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施餐饮新零售数字化战
略，改变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。餐饮新零售要高度重视 IT规划，实现业务处理
的电子化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进餐饮新零售效益的社会化。国内餐饮新零售在追求利润稳定增长的同时，要更加
重视环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色餐饮新零售，积极履行社会责
任，同时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作
为战略的重要组成部分。
第四节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高餐饮新零售的附加值，与高新技术接轨，己成为餐饮新零售业
可持续发展的必然选择。
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二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
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逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第五节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，餐饮新零售企业在研发新产
品时可以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产品，适
当进行新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短餐饮新零售
产品的研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能够满
足用户的需求，提高餐饮新零售企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
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有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
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四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
第六节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各餐饮新零售企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在中低
端客户服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市场。所
以说，餐饮新零售企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实施多层次的
服务策略。
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(二)品牌及服务的特质化定位
餐饮新零售企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众餐饮新零售企业，那么就等于自身没有
自己的特色和优势，就不会实现差异化竞争优势，因此餐饮新零售企业应当不断根据餐饮新零售市
场的需求变化，进行市场细分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，找准自身竞争优
势，大力展开营销攻势，培育消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对餐饮新零售产品需求的不断变化，餐饮新零售企业应当以敏
锐的知觉，开放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，及时更新
营销理念，调整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代餐饮新零售消费者的知
识水平，信息获取方式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得餐饮新零售客
户的信任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的餐饮新零售客户来说，他们的餐饮新零售消费已经由本能的餐饮新零
售需求转变为带有浓厚文化和精神消费需求，餐饮新零售企业的在营销中体现出的自身的文化特质
决定了客户的吸引力，餐饮新零售企业自身的文化内涵成为与客户共同的重要通道。餐饮新零售企
业服务及其产品中所渗透出的文化特质和特色，是企业长期文化建设的结果，它使其彰显出产品及
其服务独特魅力，对客户有较强的影响力和吸引力，使得餐饮新零售企业易于与客户取得沟通和认
同，是餐饮新零售企业营销层次的较高境界。因此，作为餐饮新零售企业来说，确定营销中文化定
位尤为关键。
(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，餐饮
新零售企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客户、
满足客户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经营理
念。所以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更要培
养他们服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营销价
值观和现代营销理念，实现服务素养的提升。
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二、注重实施营销中的品牌策略
(一)认真凝练企业品牌内涵
企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为餐饮新零售
企业，应当根据固有的优势和当前餐饮新零售市场的需求，积极挖掘自身餐饮新零售产品及其服务
优势，尤其要从传承产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量优势、服务优
势、文化优势、技术优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内涵，只有以此为
基础，才能打造企业成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
餐饮新零售企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是企业
长期战略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持续品
牌提升策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界餐饮新零
售品牌，就要从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际餐饮新零售企业通行做
法，不断提升企业在国际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
餐饮新零售企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占领市
场，依靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求餐饮新零售企业，应强化日常
品牌管理，增强品牌影响力应用的战略实施，餐饮新零售企业应当在营销实践中，努力推动个性鲜
明、品质高雅、联想丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，将品牌执行应
用、渗透到企业经营的各个环节，内化于餐饮新零售企业经营管理的各个层次，真正发挥企业品牌
的优势和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的餐饮新零售营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给餐饮新零售企业调整客户服务层次，重构客户服务结构，寻
求新的效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有利时
机，突破固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策略，
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扩大餐饮新零售企业市场份额。
(二)注重知识营销手段的应用
餐饮新零售企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入餐饮新零售产品的创新，
更应当在此过程中注重对客户进行有关餐饮新零售知识的宣传、普及，使广大客户了解新的餐饮新
零售产品有关知识，掌握必要的技巧，依靠知识营销扩展新的餐饮新零售产品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于餐饮新零售企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展的结
果，它有利于提高餐饮新零售产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经济成本。
因此，作为餐饮新零售企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，不断开发出能
够为客户提供便利服务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立网络销售中与
客户的互动沟通与服务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是餐饮新零售企业与有关消费者发生互动关系的一种营销方
式。它可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互动。
营销互动有利于餐饮新零售企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户最大满意
度，是培育客户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的
理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服
务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品
和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不
过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意
中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来
越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培
养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造
出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对
象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有
针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的
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前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
第七节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着餐饮新零售市场的规范也将被改变。良好的服
务才是为客户创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未
来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，
人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者
日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类
社会步入了服务经济时代。
二、以客户满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以客户满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以客户满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争客户、求生存和发展的关键。
餐饮新零售企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的
服务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经
营策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
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方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第八节 企业管理层面
随着国内外餐饮新零售市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业
之间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来
建立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。餐饮新零售企业经营已从粗放型数量方式向集
约型质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢
得竟争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争
的时代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二
次创业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
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行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
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应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。餐饮新零售企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把
握人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、
聚集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管
理、技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特
别是劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个餐饮新零售企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理
机制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的
理念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化
理念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
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金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。餐饮新零售企业采纳的“开放式创新”对策主要
有：在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果
外卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
餐饮新零售企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主
创新和可持续发展战略，不断提高中国餐饮新零售企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
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大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第九节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
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一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
餐饮新零售行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个餐饮新零售
企业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理
念、管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型餐饮新零售企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业
家要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场
的发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创
精神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，
使不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
餐饮新零售的文化内涵成为餐饮新零售企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌
相比，中国的餐饮新零售缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国餐饮新零售品牌竞争不仅体
现在质量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精
神和民族精神，是餐饮新零售企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底
蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族文化，为中国餐饮新零售企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌
文化，培育有竞争力的餐饮新零售品牌奠定了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据餐饮新零售市场不同的消费群体，确定品牌
的消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足
特定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了餐饮新零售未来的流行趋势。第三，品牌形象策
划，将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，
将品牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根
据市场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地
位。
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五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第十节 人力资源管理方面
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当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
一、确立以客户为导向市场策略人才队伍建设目标
确立以客户为导向市场策略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的
结构。
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为餐饮新零售企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的人
才战略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据餐饮新零售企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生力
量，吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
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⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而餐饮新零售市场的竞争是团队与
团队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗
衡。因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争
中立于不败之地。
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的餐饮新零售业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采取
守势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特别
是劳务工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；对
于企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理的
驾驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为餐饮
新零售业提供全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第十一节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
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同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
第十二节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
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第九章 构建餐饮新零售企业实施以客户为导向市场策略“管
理、保障、调整”等动态机制的措施
第一节 构建以客户为导向市场策略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建以客户为导向市场策略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建以客户为导向市场策略动态调整机制：完善以客户为导向市
场策略的主要措施
一、完善以客户为导向市场策略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的以客户为导向市场策略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业以客户为导向市场策略草案
企业以客户为导向市场策略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓
致尽。提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有
新思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业以客户为导向市场策略的有效措施
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很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业以客户为导向市场策略创新调整的重要性
企业业以客户为导向市场策略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业以客户
为导向市场策略的的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业以客户为导向市场策略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业以客户为导向市场策略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困
难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄
力，没有坚韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是以客户为导向市场策略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定以客户为导向市场策略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能
真正形成最适合、最优的战略。
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第十章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国餐饮新零售行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞
争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究餐饮新零售行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有
哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的
本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当
前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于
“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
2019-2025 年中国餐饮新零售行业以客户为导向市场策略制定与实施研究报告
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动餐饮新零售行业未来
演化的主要因素有哪些？未来餐饮新零售行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在
哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理
论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可
靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因
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