TCL并购汤姆逊
我们的团队
队长：赵嘉琪（1040401233）
队员：丘丹容（1040401230）
黄 丽（1040401225）
TCL简介
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是
目前中国最大的、全球性规模经营的消费
类电子企业集团之一，经过20年的发展。
TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家
电、通讯、信息、电工四大产品系列，并
开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品
和以手机为代表的移动通信终端产品的发
展来拉动企业增长的战略。
TCL集团发展理念
TCLTCL集团董事长兼总裁李东生：集团董事长兼总裁李东生：
““大不一定强但不大一定不强大不一定强但不大一定不强””
汤姆逊公司简介
汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居
全球第四大的消费类电子生产商。曾经多
年占据着全球彩电业霸主位置。它旗下拥
有汤姆逊和RCA两大国际品牌，而RCA的
创立者，正是赫赫有名的发明大王托马斯·
爱迪生。
并购案例基本情况
并购过程
并购综合分析
并购失败的原因分析
借鉴与启示
并购案例基本情况
并购案例基本情况
2004年1月29日，TCL集团和法国汤姆逊公司正
式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建
全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公
司，即TTE。
并购过程
一一 初步谈判初步谈判
汤姆逊的电视业务净
资产为亿欧元
TCL的净资产为2亿欧
元
汤姆逊算法
现金流量法
TCL算法
未来盈利估算
对未来36个月盈利做评
估，以这个评估的价值
来估算双方进入这个公
司资产的价值
二二 汤姆逊的妥协汤姆逊的妥协
70007000万以知识产万以知识产
权方式兑现权方式兑现
汤姆逊公司
汤姆逊公司
20002000万的现金万的现金
三三 进一步谈判进一步谈判
摩根斯坦
利公司
安永会计
事务
波士顿投资
咨询公司 审核评估TCL公司
3000万美元
的财务缺口
04年1
月中
04年1
月29日
04年1
月初
四四 并购完成并购完成
•李东生立即给对方发书面函，希望推迟签约。
•惊动两国领导人，汤姆逊反馈回意见按时间签
约，并且承诺给TCI一个额外的补偿。
合资组建TCL－汤姆逊电子有限公司。这家简称为
TTE的公司在全球拥有10家工厂，5个研发中心，
29000名雇员
合资协议具体内容：
TCL并购的全过程，是什么让李东生
最终做出了并购的决定？
股权
购置
现金
收入
全球
化
•用股权置换汤
姆逊资产，不
用花一分钱
• 额外得到现金
流入
梦寐以求的真正
意义上的全球经
营即将实现
汤姆逊的补偿对李东生的诱惑汤姆逊的补偿对李东生的诱惑
汤姆逊是一家年亏损额达亿欧
元的老企业。但欧美的市场潜力对
李东生充满诱惑
TCL在海外市场，屡败屡战，百折
不挠，而且在之前TCL有让一个连
续亏损18个月的公司又起死回生的
案例。
李东生觉得自己从汤姆逊那里拿到
的额外补偿基本达到了心里预期
李东生的想法李东生的想法
并购综合分析
1
2
3
并购动因
并购绩效
并购风险
拓展全球业务的雄心1
追求协同效应2
引入更先进的技术管理3
绕开贸易壁垒实现本土
化
4
并
购
动
因
并购风险
TCL在并购过程中，
输出过大，资金
陷入短缺，加之
在国外生产使原
本具有的低成本
优势丧失，TCL在
并购过程中的成
本风险很大
成本风险 财务风险 技术风险
TCL预期过高，
但实际上并没有
达成，没有做提
前的坏准备，财
务亏损严重时，
不能及时处理，
而陷入财务困境
高端技术仍然
掌握在法国汤
姆逊公司手里，
并没有放到合
资公司里
并购绩效
一一
并购完成后，真正的考验才刚刚开始，并购完成后，真正的考验才刚刚开始，
如何整合两大企业如何整合两大企业??
此时，李东生派出精兵强将到美国，而欧洲的业务，则基本维持着原班
人马和原有的模式。
实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。从2004年
末到2005年整整一年, TCL—汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工
厂、研发和产品。TCL—汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真
正的操作管理都没有合在一处
二二
并购后的新公司挂牌不到并购后的新公司挂牌不到33个月，一个巨大的转折引个月，一个巨大的转折引
发了并购时埋下的隐患，给发了并购时埋下的隐患，给TCLTCL带来了致命的一击。带来了致命的一击。
三三
20042004年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显
像管电视转向了平板电视像管电视转向了平板电视
四四
2005年中，TCL的平板电视才开始大规供应上市，这时
候，竞争对手已经开始降价了，TCL从产品开发、供应
链管理到整个体系都没有适应这种变化。平板电视如
此迅速的杀将过 来，使TCL—汤姆逊公司的步子全乱
了，亏损额一再飙升。
营业情况
并购Thomson后的绩效出现亏损，且亏损幅度越来越大
与这样的国际巨头联手，TCL将得到什么样的机
会？TCL又将付出多少成长的代价？
• 能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对
于TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新
方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北
美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场
对中国电子产品设置的贸易壁垒。
• 显然这次并购，TCL不但没借机提升自己，
反而背上了沉重的包袱。与合并之初的风
光不同，TCL与阿尔卡特和汤姆逊的合资公
司都在全面亏损，亏损也造成了TCL集团的
整体亏损，至少在短期内不能让投资者看
出整合带来的一片生机，TCL的股票单价也
随之下跌。
并购失败的原因分析
一、所拥有的技术落后
TCL收购的汤姆逊彩电业务所获
得的CRT(阴极射线管)技术已经
落后于时代，现在的主流产品
是平板。
二、海外并购引发资金漏洞
据相关资料显示TCL集团2005年度第3
季度集团公司期内亏损人民币亿
元，前3季度亏损总额达亿元，
现金流亿元。而之所以产生如此
巨大的漏洞，在TCL集团的内部员工看
来，都要归“功”于集团2004年所做
的2次收购行为。
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三、企业管理文化等方面的差异
由于东西方的企业管理文化方面
的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务
的努力只停留在整体采购来节约
成本等方面，协同效应并不明显，
没有产生1+1>2的效果 。
四、其他
TCL还被多品牌道路拖累，在消费类电
子领域，尚无成功运营多个品牌的先
例,索尼等大公司相继抛弃了其寄生品
牌专心集中兵力发展主力一线品牌。
在TTE中Thomson、RCA、TCL这3个品牌
同时存在，市场容量有限，资源竞争
严重。
借鉴与启示
选择合适的并购对象，避免因为注重“大”而忽略了并
购的经济效益。
一
①理想的对象应该是规模较小、技术新且成长性好的企业。而
TCL所选择的汤姆逊公司是规模大且亏损的
②就算需要并购的技术是急需的，也必须考虑被收购企业扭亏
的可能性以及难度，否则其国外业务的长期亏损只能使中国企
业背上沉重的包袱
企业实施海外并购时，需要从战略上
进行必要的知识和人力资源准备，才
可能实现并提升并购的战略价值。
二
加强风险意识，在并购的每一个关节
上把风险降到最低
三
据相关调查证明，一般并购的平均成功率只
有40%，跨国并购的成功率只有20%~30%
1
2
3
4
设立一个部门专门负
责企业并购
规模不大的并购目标有
利于消化和吸收
并购前充分的调研，详
细的并购计划
选择企业文化与本企
业相近的企业
并
购
成
功
条
件
案例总结
虽然TCL海外并购失败了，但国内企业走出去，实现国
际化的思路没有错。事实上，TCL急切走出国门开始大
规模的国际并购，来自于很现实的理由——因为财务报
表已明确显示，TCL的国内市场已逐渐萎缩，而国际市
场上彩电销量的增长（海外销售包括出口与海外生产两
类）海外已成为了公司业绩与利润的主要亮点。
• 在国内市场萎缩的状况下，TCL一次次领先于它的竞争对
手，开始了国际化图谋。
• 2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；
• 2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO；
• 2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并合资成立全
球最大的彩电企业；
• 2004年10月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，合资
成立手机研发、生产与销售平台。
• 一时间，TCL,一家世界顶级的跨国公司似乎已是初现雏形。
虽然后两项国际化并购动作显得大胆甚至欠缺审慎，但国
际化对于中国企业而言，本来就没有过多的模式可供参考，
而任何一种模式都可能产生相应的问题，企业有所为，有
所不为都是基于自身寻求向上的发展空间，无论TCL大胆
的国际化会给人们带来多少的评论，她的失败总会为后续
者提供很好的借签。
李东生国际化的初衷不改，
谈起这段旅程，他说：“
你现在再让我选择一次会
不会做，我会很平静的给
你说，我还会决定做这个
项目。做这个项目从战略
上是对的，但是如果有机
会给我再做一遍的话，我
可能比今天做的更好一些。
”
