11、近代品質管理的基本觀念、近代品質管理的基本觀念
有無顧客抱怨？有無退貨？
有無設計經常變更？
Sample總是無法及時送樣
sample總是多得作不完
有無部門相互推諉 ?
why ？
how
Nothing wrong
Anything right
產品合格才出廠
如果有！是否該思考 ！
什麼樣的產品研製品質理念？
才能產出符合顧客需求的產品
1
以前的經驗 口碑的傳播 產品或服務的形象
顧客對
產品或服務
的期望
顧客心目中的
品質規格
顧客對
產品或服務
的認知
實際的
產品或服務
管理階層對
產品或服務
的概念
公司訂定的
品質規格
顧客對產品或服務認知與期望的差距
品質的認定
有無差距 ?
差距之1
差距之3
差距之4
差距之2
顧
客
的
領
域
2
【何謂品質
】：
品質是由顧客來衡量，是要滿足顧客需求，讓顧客滿意的。
(1974)：
品質是符合使用，是由使用者來評價的。
(1979)：
品質是符合於要求的。
& Ross(1985)：
品質是商品或服務能滿足顧客需求之能力。
, Smith & Abbott(1993)：
品質是由做對事情及準時第一次就做好之結果，於是能滿足顧客之期望與需要。
6.日本工業標準(JIS Z8101)：
品質是所有特性的全部，包括決定商品或服務是否能滿足使用者之目的的績效。
9000：
品質是商品或服務之所有具有能滿足明確的或隱含的需要之能力的特性、特質的全部。
品質定義及演進
研製從認識
品質開始
3
【品質觀念】
1.品質是顧客滿意。
2.品質好，效率才會高，成本才會低。
3.品質是在可負擔的價格下可接受性的。
4.做好品質是每個人的責任。
5.品質是符合規格的。
6.第一次就做好。
7.下工程就是顧客。
觀念影響思維
思維主宰行動
行動改變命運
Find a better way
止於至善
品質定義及演進
4
品質的歷史面 品質的觀念面 品質的制度面
作業員的品質管制
↓
領班的品質管制
↓
檢驗員的品質管制
↓
品質是‘檢查’出來的 品檢 (QI)
全面品質管理 品質是‘習慣’出來的 全面品保 (TQM)
統計的品質管制 品質是‘製造’出來的 品管 (QC)
↓ ↓ ↓
品質保證 品質是‘設計‘出來的 品保 (QA)
↓ ↓ ↓
全面品質管制 品質是‘管理’出來的 全面品管 (TQC)
↓ ↓ ↓
門品
斤斤
貝
5
品質管制（Quality Control）
1. 定義：為達到品質要求所採取的作業(專業與管理)技術和活動。
2. 要點：
◎ 對象是製(過)程，結果能使被管制對象達到規定的品質要求。
·◎ 貫穿於品質形成的全部過程。
·◎ 目的以預防為主，透過預防措施來排除品質環各個階段產生問題
的原因，以獲得期望的經濟效益。
·◎ 具體實施主要是影響產品品質的各環節、各因素製訂相應的計劃
和程序，對發現的問題和不合格情況進行及時處理，並採取有效
的糾正措施。
6
. 品質保證（Quality Assurance）
1. 定義：（ISO8402. ）
為了提供足夠的信任表明實體能夠滿足品質要求，而在品質體系中
實施並根 據需要進行證實的全部有計劃和有系統的活動。
2. 理解要點：
◎目的是提供信任，一是內部的信任，對象是公司的領導者。 二是外
部的信任，對象是客戶。
◎ 信任源於品質體系的建立和運行，建立減少、消除、預防品質缺陷
的機制，只有這樣的體系才能說具有品質保證能力。
◎ 產品的品質要求(產品要求：過程要求、體系要求)，必須反映顧客
的要求才能 給顧客以足夠的信任。
◎ 證實的方法：
a.供應方合格聲明。 b.提供形成文件的基本證據。 c.提供其他顧客的
認定證據。 d.顧客親自審核。 e.由第三方進行審核。 f.提供經國
家認可的認證機構出具的認證證據。
7
. 品質管理（Quality Management）
1.定義：（ISO9402. ）
確定品質方針、目標和職責並在品質體系中透過諸如品質策劃、品質管
制、品質保證和品質改進使其實施的全部管理職能的所有活動。
2. 要點：
(1). 品質管理是下述管理職能中的所有活動。
a.確定品質方針和目標。
b.確定工作職責和權限。
c.建立品質體系並使其有效運行。
(2). 是在品質體系中透過品質策劃、品質管制、品質保證和品質改進一
系列活動來實現的。
(3). 組織要做好品質管理，應加強最高管理者的領導作用，落實各級
管理者職責，並加強教育、激勵全體員工積極參與。
(4). 應在品質要求的基礎上，充分考慮品質成本等經濟因素。
8
. 品質成本的發展歷程
1. 失敗成本時代(1935年以前)
經濟快速擴張，產品供不應求，生產者只重視生 產速度而非產品的品
質，失敗品便大量產生。
2. 評鑑成本時期(1935-1970)
因戰爭的影響，軍需品的品質要求大為提高，發展出抽樣及檢驗技術，
減少瑕疵品流出廠外的機會。
3. 預防成本時期(1970-1988)
美國製造業受到日本與歐洲高品質產品的競爭，到產品品質不佳，市場
佔有率下降、銷售量大幅萎縮，迫使重視製造程序中預防成本的投入。
4. 超預防時期(未來趨勢)
雖可使製造的品質達到一定水準，但低成本更是企業獲利的保證。進一
步要求增加預防活動支出的效益效益，將注意力集中在研究與發展費用的投
入，在設計階段便確保產品的品質，藉以減少鑑定瑕疵品的支出，失敗
成本也可因為品質問題獲得根本的解決而大量減少。
9
預防成本的組成內容
1. 品質管制工程：
品管計劃之開發及執行，品保體系之稽核評價，數據分析和矯正措施，
管制設備之設計與發展，檢驗、量測工具之設計，以及可靠性工程計
劃等相關費用。
2. 品質會議
非品管人員參與TQC(Total Quality Control)委員會議、品質改善之專門
會議、因品質問題召集之會議以及市場品質反映會議等工時薪資成本。
3. 品管活動：
公司同仁參與品管圈活動、品管宣傳週、月之活動、觀摩外界品管研
討會，以及加強品質意識文宣活動所引發之相關費用。
10
4. 新產品審核：
新產品試作及購買競爭品牌作比較分析之費用。
5. 品管訓練：
公司舉辦品管講習班，員工參與外界舉辦之品管訓練班，訂閱品管書
刊雜誌，以及前往技術合作公司品質實習所引發之成本。
6. 供應商設定、評估與輔導：
新供應商認定、進料品質問題點輔導改善，以及品質水準評估等費用。
7. 其他費用：
其他機能之品質計劃、文書與雜支，以及其他防止不良發生所引起之
費用。
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鑑定成本的組成內容
1. 進料檢驗：
內外購物料零件之驗收、場地設備、水電、搬運設備、人員、及其他文
具等必需品之費用。
2. 製程品質稽核：
線上檢查人員工時與製程抽查工時等薪資成本。
3. 成品品質保證：
成品抽查人員之工時薪資成本。
4. 檢驗儀器之保養與校正：
儀器保養、管理、儀器校正分攤花費、儀器送外校正費用以及儀器修護
等費用。
5. 檢驗儀器折舊費：
為檢查產品、零件之品質所使用之設備及可靠性試驗所用設備之成本。
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6. 材料、成品檢查損耗：
破壞試驗所損耗之物料成本。
7. 可靠性實驗費：
工作人員工時、損耗之物料及其他相關費用。
8. 現地安裝試驗：
產品送至顧客處，派人往安裝試驗時所引發之成本。
9. 委託試驗：
委託檢驗局或其他機構之試驗費用。
10. 簽證及其他費用：
申請國內外各類品管簽證之費用，如正字標記、品管團體獎、分等檢驗
、公證檢驗等相關費用，以及其他相關文具等雜支。
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. 內部失敗成本的組成內容
1. 報廢：
經加工後因品質不良，而無法修復之半成品或成品之製造成本
(但須扣除剩餘價值之金額)。
2. 重加工：
經品管檢查未達品質標準，須重新加工所引起之工時及物料等費用。
3. 閒置時間損失：
因品質問題導致停線，所損失直接工時及物料等費用。
4. 其他費用：
進料不良之損失、處理品質不良及矯正工程之費用、重檢驗費用、
失敗分析費用與產品降為次級品之損失。
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. 外部失敗成本的組成
1. 服務材料支出成本：
保證期間內免費更換零件材料或因其他原因未能收費之零件成本。
2. 抱怨處理損失：
因顧客抱怨而引起之費用，如工時、差旅費、郵電費等費用。
3. 折讓損失：
因品質欠佳而折價出售之損失(庫存過久導致內部拍賣或廉價出售)。
4. 延長保固損失：
因品質欠佳延長保固期免費更換零件材料及相關服務費用之成本。
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5. 逾期交貨賠償：
因品質不良而延遲交貨所付之賠償金。
6. 新品交換損失：
產品售出後，因顧客不滿退回交換之損失。
7. 服務費用：
保證期間內免費服務之工時、交通費、設備費。
8. 其他費用：
派往全省各區支援服務之損失、因售後品質不良引起之損失(商譽損失)。
16
. 分類品質成本與獲利率間的關係為何？
◎ 品質與獲利率之關係 : 需了解成本管理與品質成本制度
◎ 將預防成本歸屬與附加價值活動有關之成本。
◎ 將鑑定成本、內部失敗成本及外部失敗成本歸屬為不具
附加價值之成本，
◎ 將作業基礎成本制度與品質成本制度作一完美結合，以
提供企業時間、成本、及品質等相關資訊。
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◎ 品質資訊系統
對一個以製造為主的企業而言，產品品質的好壞可說是其生存
之命脈，而一個完整的品質資訊系統(Quality Information System，
簡稱QIS)，則關係到能否及時有效的掌握產品品質變化的狀況，
進而追蹤並且改善之。
ISO 9000 系列認證制度，詳細規定了各項品保作業規範，隨著
電腦軟硬體功能效率的提升，QIS 的建置已是可望又可及的目標。
從而帶動品質管制進入即時(Real Time)境界。
一個完整的品質資訊系統,至少需具備下列三項要點：
一、即時的資料處理。
二、完整的資料蒐集。
三、統計化的資料分析。
2、如何收集數據
18
一、即時的資料處理
產製或組裝藉由自動化設備完成，機台設定值或是產品檢測數據以文字
串或一定檔案格式，透過 RS232 或其他相容之連接埠將數據輸入電腦，
進行即時的製程監控，將異常狀況或訊息透過警示訊號、E-MAIL 或是
訊息發送方式通知負責人員外，並可透過 Loader 程式，將這些資料輸入
資料庫軟體，以備資料歸檔或作為後續分析之依據。
二、完整的資料蒐集
一般製程資料無法自進料檢驗結合製程檢驗直到最終檢測所有相關資
料。其次是資料無法配對，空有完整的各製程段落資料而無法互相配
合使用。上述通病肇因於企業體導入或建置如 MRP、MES、Shop
Floor Control 等套裝系統軟體有不同之資料結構，或欄位代碼定義方
式，造成資料無法連成一線。慎選可跨平台運作並可擷取異質性資料
庫之系統軟體。
19
三、統計化的資料分析
◎利用統計原理讓品質由抽象之概念成為具體的數字。
◎ SPC 決非只是算算良率，畫畫趨勢圖、柏拉圖而己。除了對生產線進行
恆常的監控外，更需學習如何利用統計方法進行製程上的改良，真正做
到預防不良的發生，而非消極的追蹤既定之事實。
◎在 SPC 活動中有所謂品管七大手法，管制圖、製程能力分析、柏拉圖
、要因圖、散佈圖、層別分析及查檢表等。應用這些方法時應注意如何
落實 PDCA 循環(Plan-Do-Check-Action)。
◎圖表顯示己發生之異常現象，應確實找到根本原因，同時採取適當的行
動，否則各式各樣的圖表都只是表面文章。
20
三、統計化的資料分析
◎品質參數之檢測，決不是少數一兩項，要善加利用批次化執行圖表程式
，配合彙整後精簡之品質異常訊息，透過 E-mail 或無線傳輸方式，於
第一時間通知處理人員，並嚴格執行責任制。
◎品管七手法只是開始，重點是對品質參數恆常的監控。
◎統計上的假設檢定、描述性統計量的計算、迴歸分析、變異數分析、相
關係數分析、甚至多變量統計分析等，均應運用在品質良率提升過程中。
◎選擇一個具彈性之使用者操作介面，配合二維、三維彩色圖形協助解釋
抽象之統計數據。而輸出檔案格式，亦需配合目前常用之格式如 HTML
或 GIF、JPEG 等，或是未來無線傳輸器材所需如 WML 或通用之 XML 等
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收集數據 運用圖表 歸納、演繹及解析 持續改善
數據 : 說出事實
圖表 : 一目瞭然
歸納 : 檢核表、柏拉圖、直方圖、管制圖、散佈圖
演繹 : 層別法、特性要因圖
持續改善 : find a better way 止於至善
1.檢核表法 : 照表操課
2. 層別法 : 抽絲剝繭
3. 柏拉圖法 : 擒賊擒王
4. 特性要因圖法 : 一網打盡
5. 直方圖法 : 明察秋毫
6. 管制圖法 : 瞭若指掌
7. 散佈圖法 : 關係分明
品管七大手法
22
• 品質管制，乃依據 消費者之需求 為導向，掌握消費者及
其要求，利用品管之技術，促使產品價廉物美、安全無虞、
準時交貨的具體實現。
• 「凡事講求數據」，是現實的工作中耳熟能詳的一句話。
• 數據最主要的基本觀念乃是：
數據數據 = = 事實事實
•但當數據無法反映事實時，品質不但不能保證，反而會造
成難以收場的大災難
• 解決問題的第一個步驟，即是根據事實判斷後再採取行動
22、如何收集數據、如何收集數據
23
◎認清所謂「事實」-- 需追根究柢以求真因
確認 why 徵兆≠問題≠原因：可能源自於
為某些目的或願望而扭曲、附會或編造
引自錯誤、易於誤解之數據或文詞
不充分的立場、視野或資訊
依數據、狀況推想或記憶的
用文字描述的
觀察狀況的
數據表達的
◎掌握「事實」的要領：
* 超然的立場 -- 以平常心探討各立場視野。
* 與目的相關 -- 相關於目的，影響措施的。
* 從四現著手 -- 現人、現物、現時、現地。
22、如何收集數據、如何收集數據
24
* 完整的記錄 –
( A ) 優先採用數據及明確用詞。
( B )設計並運用查檢表( 必要的項目、易記易整理的欄位、 易存易查的
檔案編碼)。
( C ) 適當的採樣期間、數量與正確度。
( D ) 適當地將語文情報，轉換成數據。
( E ) 數據相比較時，相關條件要相同。
( F ) 數據收集後，要及時處理與運用。
( G ) 選用適當統計方法處理並以圖示。
* 依層別收集、處理，判別相關要素：人員/方法/機具/材料/檢驗/環境
* 關聯的印證 -- 6W&PRT 間的關係程度。
人(Who)、事(what)、時(When)、地(Where)、物(Which)、因(Why)
過程(Process)、結果(Result)與延續的趨勢(Trend)等澄清關係。
22、如何收集數據、如何收集數據
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27
. 影響數據問題的機構限制
部門限制
由于財力、人員和設備的限制，大多數公司的
監測和數據收集的基礎架構是殘缺不全甚至是
不存在的。在資源有限的部門中保持訓練有素
的人員是很困難的。
數據管理
在許多公司，數據管理的基礎設施薄弱，數據
報告是支離破碎的。沒有一個中央匯集系統，
各項類數據可能仍然分散在許多部門之間
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. 影響數據問題的技術限制
定義的差別
在一些情況下，正在測量的對象定義是很模糊
的，容易造成誤解。在另外一些情況下，公司
報告與顧客標准不一致。尤其不昜量化的項目
，“色澤、觸感、外觀”等不同公司標準不同
測量的概念和
技術困難
1. 在流程多的製程作業上測量某些變量是困難
或花費很高的。
2. 對測對象的重要性及相關性不清楚時會造成
數據分析的困擾。
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. 報告的數據收集方法及品質控制
A. 收集數據
應定期的收集數據提供參考指標計算之用。
B. 數據收集程序應能保證數據之可靠性，並考慮一些因子諸如可獲得
性、足夠性、科學和有效之統計及可驗證性。
C. 數據收集應有品管和品保措施支持，以保證所獲得之數據是分析及
決策所要的型式和品質。
D. 數據之收集可以從：
• 監督與量測 面談與觀察 定期報告 盤點和生產記錄
• 財務和會計記錄 採購記錄 環境審查、稽核或評估記錄
• 環境訓練記錄 科學報告和研究
• 政府單位、學術機構和非政府組織 供應商和承包商
• 客戶、消費者和利害相關團體 產業公會
30
◎ 收集之數據應加以分析並轉換成能夠描述品質績效之
資訊，以各類型指標之方式表示。
◎ 為避免造成結果之偏差，所有收集之相關和可靠數據
均應列入考量。
◎ 數據分析可以包括數據之品質、有效性、足夠性和完
整性，以便能產生可靠之資訊。
◎ 描述品質績效之資訊可經由計算、最佳估算、統計方
法、圖表方法或用指引，加總或加權而得。
. 分析和轉換數據
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◎ 從分析數據而得之資訊，以 各類型指標表示，應和組
織各部門之品質績效基準比較。
◎ 比較的結果可以顯示出各部門品質績效是否有進步或缺
失，也有助於瞭解為何績效基準可以或不能達成。
◎ 描述組織各部門之品質績效資訊和比較結果，應向管理
階層回報，做為採取適宜之管理行動，以改進或持續各
部門之品質績效水準之依據。
. 評估資訊
32
. 報告溝通
◎ 基於管理上之需要，品質績效之報告和溝通可提供有用
之績效資訊給組織內、外之利害相關部門。
◎ 品質績效之報告和溝通的好處包括：
•幫助組織達成其品質績效基準。
•對公司之品質政策、品質績效基準及相關達成事項之
提升其認知程度和提供意見交流。
•顯示組織對改進品質績效之承諾與努力。
•回應對組織品質考量面之關切與疑問。
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36
• 統計是採取「根據數據與事實發言」的管理方法，除了
客觀判斷事實外，亦應具有相當合理的說服力。而在QC
活動中所採取的統計手法，均極為簡易，即一班所謂的
「QC七大手法」。
QC統計手法概述
統計手法 ＱC七大手法 三不政策三現主義
不製造不良品
不接受不良品
不良品不後流
以現實合理的眼光，來觀察產
生不良情形的現場與現物
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檢核表為奧斯朋博士所設計，其方法為列出幾項問題來檢核，如:
有無其他用途?可否利用其他創意?可否改變?可否擴大?可否縮小?可否替
換取代?可否顛倒重排?可否省略或簡化?此法簡捷明瞭，容易提供發明線
索或完成發明的關鍵。
33、查檢表、查檢表
系統地收集資料和累積資料，確認事實並對資料進行粗略的整理和簡單
分析的統計圖表。
用在對現狀的調查，以備今後作分析；
對需調查的事件或情況，明確專案名稱；
確定資料收集人、時間、場所、範圍；
資料匯總統計；
必要時對人員進行培訓；
38
• 查檢表是使用簡單昜於了解的標準化表格或圖形，
作業時僅需填入規定之檢查記號，再加以統計彙整其數
據，即可提供量化分析或比對檢查用。
查檢表記載的項目（５W１H）
•What：目的何在？
•Why：為什麼？
•Who：由誰做？
•How：何種方法？
•When：何時做？
•Where：在什麼地方？
33、查檢表、查檢表
39
40
41
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鑄造不良情況檢查表
查檢表示例
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用於分析和掌握資料的分佈狀況，以便推斷特性總體分佈狀態的一種
統計方法。
注意幾點：
確定過程特性和計量標準值；
收集資料，必須是計量值資料；
資料針對一個範圍時期收集至少50-100個；
確定全距R、分組數K、組間距h及分組組界；
作次數分配表；
4、直方圖
44
A. 次數分配表的製作
1. 求全距
2. 分組 k ＝ 5 * log N ，k ＝ 1 + * log N
3. 定組距 C＝全距 /（1 + * log N），組距為簡單、整數
4. 上限（每一組最大值）、下限（每一組最小值）、組中點、組限
5. 組限不可重疊，需包含所有之觀測值
6. 組距等寬
7. 絕對次數、相對次數
8. 組距若非等寬，相對次數需除以組距倍數
B. 把次數分配表化成圖
1. 次數直方圖
2. 次數多邊型
C. 對一個次數分佈圖所應注意的事項
D. 累加次數分配表及圖的製作：肩型曲線
怎麼畫直方圖
45
繪製直方圖之前要先
(1) 樣本數，依據樣本數來決定 (2) 分組數，再決定 (3) 每組之組距與組界
設計 (4)次數分配表，最後再依據次數分配表來繪製(5)直方圖
如果我們有一組數據如下：~
63 60 64 62 63 64
63 62 66 64 60 62
61 65 62 63 66 63
67 64 63 62 65 63
65 61 62 64 63 61
組組
vfbm
rsln
別
別
下組界 上組界 組中值 次數 累積次數
at or below 0 0
1 2 2
2 3 5
3 6 11
4 8 19
5 5 24
6 3 27
7 2 29
8 1 30
above
= σ=
組別 下組界 上組界 組中值 次數 累積次數
怎麼畫直方圖
46
表列出美國50州中每一州的65歲以上居民所占比率。
怎麼畫直方圖
47
第 l 步：將資料的數值範圍分成同樣寬度的組(class)。表中的數據從
一直到，所以可以選擇以下的分組：
<65歲以上居民比率≦
<65歲以上居民比率≦
.....
<65歲以上居民比率≦
組界定義要非常明確，每個觀測值只能被歸入一個組。若有某一州的65
歲以上居民佔全州人口％，則這一州屬於第一組，如果是%就屬
於第二組。
第 2 步：數一下每組中觀測值的個數，以下就是數出來的結果。
48
第 3 步：畫直方圖。首先，把你要展示分布的變數在橫軸上標示出刻度。
在這個例子當中，這個變數就是『65歲以上居民所占比率』。刻度從4到
20，這樣就包含了我們選定的組的所有範圍。然後把計數的刻度標示在
縱軸上。每一個長條代表一組，長條底部涵蓋該組的範圍，而長條的高
度代表該組的計數。畫圖時長條與長條之間不要有空隙(除非有一組是空
的，此時它對應的長條 高度是零)。下圖就是我們的直方圖。
49
直方圖看起來像長條圖，但和長條圖有好幾點不同：
•直方圖的底部刻度都間隔同樣的單位數。而長條圖沒有所謂底部刻度。
•直方圖裡的長條寬度有意義－－每個長條的底部涵蓋一組變數值。
•長條高度代表該組的計數。長條圖的長條寬度沒有意義。
•直方圖中的長條互相鄰接，沒有空隙(除非有的組計數為零)，因為整個圖
的底部必須涵蓋變數觀測值的所有範圍，不能有任何缺漏。
◎直方圖的目的是什麼？
直方圖可能有那些基本模式？
每一種基本模式透露了那些重要的訊息？
◎如何運用直方圖來改善品質？
在直方圖中的高度與寬度分別代表那些統計意義？』
『高度應該是代表集中趨勢，寬度則應該是代表離中趨勢
50
解釋直方圖
畫統計圖本身並不是最終目的，畫統計圖之目的是要幫助我們了解資料。
在你(或你的電腦)畫完圖之後，一定要問：『我看到了什麼？』以下是
審視圖形的一般策略：
型態(pattern)及偏差(deviation)
在任何一組資料的圖形裡，我們要找的是一般型態，以及有異於一般
型態的顯著偏差。
離群值
一組資料的任何圖形之離群值，是指落在圖形一般型態之外的觀測值。
分布的一般型態
要描述分布的一般型態：
找出中心(center)及離度(spread)。
看看該分布是否有可以用簡單的話描述之形狀。
51
對稱分布(symmetric distribution)
若直方圖的左半和右半大致上可看成互為鏡中影像，則稱該分布為對稱。
52
偏斜分布(skewed distribution)
假如直方圖的右邊(包含觀測值的上半部)延伸出去比左邊(包含觀測值的
下半部)遠很多，則這個分布是右偏，假如直方圖的左邊延伸出去比右邊
遠很多，稱這個分布是左偏(skew to the left)。
莎士此亞(Shakespeare)用字。圖
4－12顯示莎士比亞劇中用字長
度的分布。這個分布『右偏』
(skew to the right)。
分布都只有單峰(single peak)，單峰的位置就是資料中出現最頻繁的值所在。
是單峰、還是多峰，也是描述分布形狀的另一種指標。
53
20
15
10
5
SL=130 Sμ=160
過程波動小
過程波動大
與要求相比偏高
與要求相比偏低
正常
規範
直方圖示例
54
1.來源混雜多峰並起
圖二A這張直方圖的原始數據的確是混合了
兩個供應商的資料，所以在直方圖研判上，
一般人看到多峰型就應該先用層別法來分析
一般最常用的層別就是原料別，設備別，
班次別，人員別等，以雙峰型直方圖為例
，經過成功的層別後，圖二就可一分為二了。』~
圖2B：多峰型直方圖（層別後）
圖2A：多峰型直方圖（層別前）
55
2.特殊原因形成離島
圖3 這一類型的直方圖叫做離島型直方圖，顧名思義，研判的重點當然要放在離島上
，把它拉扯出去的力量，可能就是統計學所謂的非機遇原因(Assignable Cause)，而遇
到離島型直方圖，就一定要將這些隱藏的特殊原因找出來。
圖3：離島型直方圖
3.偏向一邊洞燭機先
圖4 這一類的直方圖既與管理疏失所造成的數據混雜無關，又與技術原因造成的離島
問題無涉。它反而可說是一種難以避免的自然現象，統計學家特別將它稱為偏態型直
方圖，換言之它就是會慢慢偏向一邊
圖4：右偏型直方圖
56
歷史History
Vilfredo Pareto (1848-1923) 意大利人初生在巴黎，為著名的經濟及社會學家
他嚐試證明一個社會的收入與財富分佈狀況，為少數20% 的貴族擁有社
會大部份的財富， 雖然 “重要關鍵少數與無關緊要的多數” 原理，被
多數學者應用於很多活動上，但直到Joseph. M. Juran 配合統計品管才廣
泛的應用到各個領域上
55、柏拉圖原理、柏拉圖原理
柏拉圖原理係基於影響系統80%
的來至於20% 變量。
例 : 80% 的問題歸咎於 20% 原因.
57
• Constructing a Pareto Diagram
由此圖可決定 80% 問
題的產生係由全部16項可
能原因中的前4項所造成 ，
經由此項分析可全力投入
解決關鍵少數而勿需花費
心力在無關緊要的項目上.
58
59
從上圖可以看出，該部門上個月製品不良最大的排序為
變形: 占了50%，前3項的總和超過80%以上，進行處理控制時要以前
3項為重點改善的項目.
60
在很多的實例中看到，生產製品的品質管理和分析的成功，
都是在從原料到製品通過的各工序進行周密的層別， 並採
取數據(Date) ，加以分析，也就是巧妙地使用層別後的管理
圖的結果。
層別法的應用，主要是一種系統概念，即在於要想把相當
複雜的資料進行處理，就得懂得如何把這些資料加以有目
的的分類及統計。
66、層別、層別(Stratification) 統計表統計表
61
62
63
是用圖來表示決定達到目的方法. 因圖形象魚骨，也叫魚骨圖. 因最
早提出這概念的是日本品管權威石川博士首先提出的，所以也叫作「石
川圖」.
特性要因圖的概念是: 遇到問題，這些問題是何物(What) ，這些問
題為何形成(Why) ，如何破解這些問題(How)。
當作問題的特性，和認為對其特性有影響的要因的關連，以及要因
間的互相關連，加以整理成用眼看就能瞭解的圖所表示的就是特性要因
圖。
特性要因圖由於其圖形特徵也有別稱「魚骨圖」，在品質管制方法
中也是最簡單的方法，而且由於和其他方法（柏拉圖、查檢表、直方圖
等）配合來使用，就能得到極大的效果。
77、特性要因圖、特性要因圖
64
特性與要因的關係
特性要因圖的箭頭的特性是表示工作或活動的結果，在現場第一線
的例子為如下所列項目。
(1) Q 有關產品品質的特性 ……尺寸、壽命、電氣特性、訴怨等。
(2) C 有關成本的特性 ……工數、效用率、成本等。
(3) D 有關交期（生產性）的特性 ……生產數、效率、稼動率等。
(4) M 有關士氣的特性 ……出勤率、改善提案件數、團隊合作等。
(5) S 有關安全的特性 ……災害、整理、安全等。
要因是影響這些特性的東西，因此以其大小程度也稱為大骨、中骨、
小骨特性與要因的關係因觀點的不同也會有所不同。
65
. 特性要因圖的功能
特性要因圖的功能非常廣泛，除可用於現場製程外，其他在事務上、研
究上、教育上及新產品的開發上均能派上用場。在「原因」或「對策」
之尋找，必須透過相關人員的知識和經驗的聚集並整理，而成一種有系
統有組織的程序與方法，以得到分析管理的效果。其功能可整理成下列
四點：
1. 改善解析：為改善品質、提高產量、降低成本、增加工作效率，
於進行現狀分析時，特性要因圖所考慮之各原因，將有何種程
度影響，可配合柏拉圖分析並研究提出改善對策。
2. 製程管制：SPC主要以管制圖判斷製程是否穩定，當出現管制界
線外的不良品，或是出現八種管制界線內的不良現象，欲察明
可能知因素時，可利用特性要因圖找出關鍵因素或以直方圖來
明瞭製程能力，當直方圖超出規格界線時，亦有賴於特性要因
圖以查明其真正原因。
66
3. 制定操作標準：
將特性要因圖分析徹底後，表示對於製程的變異有充分的掌握，之
後在制定或修改操作標準時，即可針對原因以適當的對策因應。
4. 實施品管教育：
當所有相關人員參予討論，可以利用特性要因圖將每個人的經驗及
技術內容整理出來，使大家獲得完整的觀念與思想，增進管制者的
解析能力。
製成特性要因圖的程序製成特性要因圖的程序
程序1 選擇當作問題的特性
程序2 列舉影響特性的要因
程序3 整理特性要因圖
程序4 決定要因的重要度
程序5 記入必要事項
67
繪製與實施
1. 確定問題點
特性要因圖在未繪製之前，應先將不良率、顧客的抱怨、產品尺寸不
符、外觀不良等有關品質方面的問題，或安全程度、效率的提高、觀
念的提昇等期望方面的問題，加以確定。
2. Team work
1.必須使有關的人員都能參加，一方面集思廣益，另一方面也有再教育
的效果，以期能把關鍵因素順利找出。
3. 準備大幅的紙張與彩色筆
1.先在紙中央畫一條較粗的線，之後在右端畫一個指向右方的箭頭，並
於箭頭右側寫上問題點。
4. 腦力激盪
1.由所招集的人員輪流針對問題點，提出影響問題點之要因或解決問題
之方案。發言需簡單扼要，勿批評或質詢別人，並整理各種意見，作
成紀錄。
68
5. 討論分析
待大家發言告一段落，再共同討論這些問題點之影響程度，並經大
家認可後，將最具影響力的要因圈選出來。
6. 特性要因圖之製成
將經討論確定的要因，依其重要程度依序作成骨幹或細枝，應將同
一因果關係者歸於同一分枝。
7. 貼在工作現場，並追加原因
特性要因圖需貼在工作現場附近，以便於問題發生時，就近集合全
員討論，追加過去未注意的要因。若有不同意見或看法，需進一步
蒐集數據作成統計分析，並追蹤其實質效能。
8. 重新繪製特性要因圖
當原因追加，或區分重要性之後，應將重要者處理出來，重新製作
另一特性要因圖，並加以分析，讓全員了解，以便採取改善措施。
69
. 特性要因圖的看法
1） 要因的抽出有否遺漏、脫落？
1） 有否脫落大的要因？
1.機械別 2.材料別 3.治工具別 4.作業者別 5.方法別
2） 有否脫落的要因？有否忘記記入？
3） 對於末端的要因，是否抽出到能具體地採取行動（能取得數
據或條件能改變）的細節？
2） 各要因是否有系統地整理？
特性與要因的關連性能需清楚，只寫出很多要因，不是真正有用
的特性要因圖。
要檢討下列項目：
1.大骨/中骨/小骨是否按照次序整理？要因的大小是否成為相反？
2.是否排上無特別關係的要因？
70
（3） 特性要因圖是否想辦法使其容易採取對策？
1.認為影響力大的要因是否明確？
2.要因的比重與優先順位是否已定？
3.有否表達（內容）籠統要因？
4.要因是否分類為自部門與他部門的要因？
5.現在已標準化，以及尚未標準化的是否明確？
6.現在所測定或圖表化的是否明確？
7.要因為可能測定與否是否明確？
8.要因為可能控制與否是否明確？
9.對於特性的貢獻度以及其他的要因的影響是否被檢討而加以整理？
71
. 特性要因圖的使用方法
特性要因圖不僅是在現場，在事務、在技術或在營業都能廣泛地使用
的工具。特性要因圖並不是一定要用特定使用方法的固定的東西。主要在
於合乎目的就行。
1） 解析工程的問題點，發現改善點
現場的特性要因圖大多使用於解析、改善，若和其他的方法配合
的話，可達到更有效的活用。
2） 準備管理點，管理其工程
在管理活動，最重要的就是要經常確認被指定的工作是否順利，
若不順利就馬上加以修正。一般而言，工作是否順利要加確認的
方法（管理點）。
72
3） 使用於教育訓練
製作特性要因圖的過程就是教育。
在品管圈集會取出日常成為問題的身邊的特性，透過大家商討「
其原因是什麼？」「以什麼關係發生影響？」等，可得到發表個
人的知識與經驗的機會。
1.以特性要因圖為中心來討論，話題不會離開本題。
2.可提高對於改善的意願、熱誠。
3.多多少少會得到新的知識。
把工作的重點有系統地整理在特性要因圖，就能使用於新進職員
分配到職場時的說明。
雖然有特性要因圖「不能作的很好」「很麻煩」等的意見，但是
不可能一開始就十全十美，同時，特性要因圖並不是製作為目的，而
是好好地加以活用才有真正的價值，所以最重要的是使其成為活用的
結果為極顯明的特性要因圖。
73
特性要因圖區分
「原因追查型」和「對策追求型」兩種：
A 原因追查型：利用特性要因圖找尋不良原因的癥結
74
B.對策追求型：
C.
找尋問題點應如何防止，目標之效果應如何達成的對策，
而以特性要因圖表示期望效果（特性）與對策間的關係。
以下圖為例：
75
改良式魚骨圖繪製
• 標示主要影響類別
• 運用腦力激盪法確認造成特定變異或響應的變數項目
• 確認各類變數屬性區分為可控制 constant (C) , 不可控之干擾變數
Noise variable (N) , 及 需實驗之關鍵變數 (X)
• 每一個“CConstantonstant” 變數，必需用SOP管制並以數據顯示這些變數
穩定且有效地被管制,若無則需強化管理紀律
每一個“NNoiseoise” 無法管制的變數，它們可能會影響響應但因為
欲使這些變因被管制不是太困難就是太昂貴。
不是每一個魚骨圖都一定有“X” ，如果要詳加了解變因影響，
今天的“C”變因會成為明日的“X” 。
76
88、圖表類型的認識、圖表類型的認識
1、直條圖、橫條圖：主要以平面或\立體直條分別表示各群組資料在同
一個項目所佔的比重關係或大小值的比較。
國小、國中學生是減少趨勢，應為出生人數
減少所致；國小、國中學生占人口千分比分
別減少及個千分點。
大力推展高等教育，增設大專院校，提昇教
育水準，使高等教育學生占人口比率，由七
十五年之% 升至八十五學年之。
77
2、折線圖：
能表達資料之趨勢，例如圖右
可表達大學日間部聯招錄取率
逐年升高之趨勢。
3、組合圖：
圖右為條形圖與折線圖組合的圖例，
由圖右條形圖可清楚知道各年度教
育經費為多少億元，而由折線圖可
知這麼多錢是占多少政府歲出比率。
78
4. 散佈圖
能大概掌握原因與結果之間是否有相關及相關程度如何。
相關關係
正相關: 如圖(a). X 值增大時，y 值也增大.
負相關: 如圖(b). X 值減小時，y 值也減小.
不相關: 如圖(c). X ， y 值沒有相關關係.
弱正相關: 如圖(d). X ， y 值雖然有參差不齊, 但也有 x 值增大時， y 值
也增大的關係.
弱負相關: 如圖(e). X ， y 值雖然有參差不齊，但也有 x 值減小時， y
值也減小的關係.
如果加以層別就有相關，如果不層別就沒有相關: 如圖(c). x ， y 值不按
顏色來分就沒有相關關係，但按顏色來分就有相關關係.
79
80
. 散佈圖製作程序
1. 收集資料, 數據的組數儘量要多(至少50組以上).
2. 找出數據中的最大值与最小值(這時想是異常的數據要除去).
3. 橫軸代表原因(x), 先用最大值確定 x 軸的分格.
4. 縱軸代表結果(y), 先用最大值確定 y 軸的分格.
5. 盡可能把數據層別後才製作散佈圖, 或者用色筆來打點層別後的數據
6. 把各組數據打點在 x, y 的座標圖上
散佈圖是找出數學式: a x + b y = c 的關係就是這麼簡單. 知道了變化
關係就可控制這變化, 且制定作業標準, 就可大量製造出穩定品質的
製品.
81
5、圓形圖：
以圓形為一個單位，來說明每
一個資料項目在這個圓形單位
所佔的百分比。
6. 區域圖：
某時間內各區域的變動量
82
7. 雷達圖：
顯示數列間的變動趨勢
83
, 由美國貝爾電話實驗室的() 博士在1924年首先提出的，
是以統計的方法求出限界線再制成圖形，叫作管制圖。管制圖可在各種
管理上活用，所以最好不要稱它為品質管制圖.
1.管制圖在管循環中的作用(管制的方法．思考方法) 管理循環分為:
Plan→Do→Check→Action 簡稱PDCA輪.如下圖 管理的6 STEP
1-1. 決定目標．目的 (Plan)
1-2. 決定達到目標．目的方法 (Plan)
1-3. 教育．訓練 (Do)
1-4. 實施 (Do)
1-5. 檢查實施的結果 (Check)
1-6. 採取修正處置 (Action)
99、管制圖、管制圖(Control chart)(Control chart)
84
-3 +3
%
% %
◎ 常態分配有一個事實在品質管理中經常用到，即不論 與
為何值，產品品質特性值落在[ - 3， + 3]範圍內的機
率
%。
落在[ - 3， + 3]範圍外的機率 1 - % = %，而
大於 + 3 一側的機率為 % / 2 = %。 休哈特依此
發展管制圖。
管制圖原理
85
管制圖的第一種解釋管制圖的第一種解釋
1、若製程正常，即分配(布)不變，則樣本(點子)超出UCL的機率只有
1 / 1000 左右。
2 、小機率事件原理：小機率事件實際上不發生，若發生即判斷異常。
管制圖的第二種解釋管制圖的第二種解釋
1、引起製程變異的原因為偶因和異因 (Chance Cause & Assign Cause)
[戴明---製程變異的原因分為共同原因和特殊原因 (Common &
Special Cause)]兩大類。偶因的變異是恆常系統(Constant System)確實存
在於自然中。
2 、異因對品質的影響甚大，楊氏警語:遇問題立即反映 / 見可疑追查到底
20字箴言--- 疑難雜症、對症下藥、藥到病除、莫犯同症、標準化之疑難雜症、對症下藥、藥到病除、莫犯同症、標準化之。
管制圖原理
86
87
+3
-3
(1) 第一種錯誤：虛發警訊。
(2) 生產正常下而樣本(點子)
偶而超出界限外，根據點子出
界就判異，此乃犯了第一種錯
誤。以符號表示
(2)第二種錯誤：漏報警訊。
製程已經異常，但仍有部份產品，其品質特性值的數值偶而落
於管制界限內。倘抽取此樣(點子)，描點會在界內，此乃犯了第二
種錯誤。以符號 表示。
休哈特管制圖設計構想
88
3 LCL
Process
Mean
3 UCL
Shift in process
average
休哈特管制圖設計構想
間距增大，
變小， 變大
間距增小，
變大， 變小
錯誤是不可避免
89
◎ 休哈特管制圖的設計思想是先確定 ，再看 。
(1) 按照 3方式確定 UCL 和 LCL 就等於確定 = %。
(2) 通常統計上一般採用 為1%，5%，10%等三值，而休哈特
以經濟原則及為了增加使用者的信心，把其管制圖的 取
得特別小( 0. 27 % )，如此 將變大，因此需要增加第二類
判異準則『界內點排列不隨機則判異』。
( = 0 則 UCL與LCL之間隔將為無窮大，
從而 = 1，即必發漏報 ) 。(檢定力(Power) = 1- )。
.休哈特管制圖設計構想
90
91
管制圖的計算
92
Process Capability CProcess Capability Cpk pk 製程能力指數製程能力指數
Assumes that the process
is: under control
•normally distributed
•假設製程為穩定且為常態分配
C pk = min ( Cpu , Cpl )
C pu= (USL- µ) / 3
C pl = (µ-LSL) / 3
Precision精密度
Capability準確度
93
製程能力的評估
94
95
96
97
98
判斷異常的準則
1. 連續 3 個點中,至少有 2 點接近控制界限
2. 連續 7 個點中,至少有 3 點接近控制界限
3. 連續 10 個點中,至少有 4 點接近控制界限
P(μ+2σ＜x ≦μ+3σ)=2[￠(3)一￠(2)]=2[一]=
φ(3)=,φ(2)= 查常態分配表
P(μ-2σ＜x ≦μ+2σ)=2[￠(2)一￠(0〉] =[]=
P{連續3個點中至少有2點接近控制極限
}=
() + =
P { 連續 7 個點中至少有3點接近控制界限 }=
P { 連續 10 個點中至少有4點接近控制界限 } =
以
為標準
模式1: 點子屢屢接近控制界限
99
◎ 控制圖應用前應考慮的問題:
1，應用管制圖應具備的基本條件
1）企業的基礎管理比較穩定：
2）企業的生産過程比較穩定：
3）職工（特別是技術人員）應接受統計技術的系統培訓：
4）具備統計技術應用所需要的技術，資源條件。
◎ 使用管制圖注意事項：
1 管制界限不可用規格值代替。
2 使用管制圖前，現場作業必先標準化。
3 X bar R 管制圖每組資料取 N=4 ~ 5 最合適。
4 要使管制圖發揮效用，使CP值>1以上。
5 點超出界限或異常狀態，必利用各種研改措施，找出異常原因，
加以消除。
100
2，應用條件（什麽情況下可以應用管制圖）
1）管制物件可以是品質特性，品質指標或製程參數。
2）管制物件應定量描述並具有分佈的可重復性。
3，管制物件的選擇
1）重要性：應選擇關鍵專案實施管制。
2）單一性：每個管制圖只能管制一個專案。
4，取樣方法
1）一定要隨機取樣。
2）按確定的時間間隔取樣，時間間隔的長短應根據過程中異常
因素出現的頻率確定。
3）樣本大小應保證管制圖有適宜的檢出力。
4）分析用管制圖的取樣組數應大於或等於20組。
101
售價
成本 利潤
售價
成本 利潤
底線
頂線
Six Sigma 的核心目標是改進過程的性能
1. 1. 降低成本降低成本
((底線底線 Bottom Line ) Bottom Line )
2. 2. 提高售價提高售價
( (頂線頂線 Top Line ) Top Line )過程改善
1010、、 如何進行品質改善如何進行品質改善
102
面對問題的態度與企業文化
事情順利嗎？
So far so good,
但不要搞砸了！
是否
您有瓜葛嗎？
是
會橫生麻煩嗎？
忘掉它
實在很
不幸！
否
否
是
有人知道嗎？
是
否
藏起來
沒事(No problem)！
可有替罪
羔羊？
否
是
想辦法脫身！
103
建構績效管理模式，可從投入(input)、過程(process)、產出(output)與結果(outcomes)
四個層面加以分析，
(一)投入：係指組織活動所需的資源，包括人員、設備與消耗品等。
(二)過程：係指組織傳送服務的路徑與方式。
(三)產出：係指組織的活動及所製造出的財貨與服務。
(四)結果：係指每一個產出對於接受者所產生的衝擊與影響，包括中介結果與最終結果。
由流程切入進行改善
一般而言需求會發生在供應者與執行者，執行者與顧客之間
104
流程中的需求應該是
1.明確的
2.雙方同意的（顧客∕執行者∕供應者）
3.轉化為可衡量的指標
4.書面化的
• 訂定需求的步驟
1.明確〝投入〞與〝產出〞的內容及名稱
2.針對〝產出〞與顧客清楚定義並雙方同意
3.針對〝投入〞與供應者清楚定義對流程的需求，並取得雙方同意
4 將需求轉化為可衡量的
5.將需求書面化
6.再度確認需求是否是必要的
由流程切入進行改善
105
依上述的流程模式，如要有效提高績效必須做到
1. 畫出影響績效的主要流程。（如銷售流程、服務流程、決策流程等）
2. 檢討目前的績效表現。（可用平衡計分法）
3. 找出關鍵瓶頸。（績效指標最低分或堵塞最嚴重的點）
4. 制訂解決方針。（意願或能力、短期或長期、效率或效果）
5. 確實執行，並檢驗成果。
6. 依照3-5步驟，繼續解決下一個瓶頸。
6 4 8 10 5
瓶頸在那裡？ ？
五個加工點解釋成績效評估的要素便是
品質、成本、交期、士氣、服務。
4
由流程切入進行改善
106
品質改善之八大步驟
1. 成立改善小組
2. 設定主題與改善目標
3. 現狀掌握
4. 要因分析
5. 對策解析
6. 效果確認
7. 標準化
8. 不斷改善
1111、、 品質預防之方法研究品質預防之方法研究
107
改善工具及手法
108
應用 FMEA 與QFD及QC工程表
經由QFD展開
決定產品關鍵特性使用之設備
決定關鍵設備保養之優先度及管制方法
由FMEA之RPN分析
納入設備control plan, 設備WI, 點檢表
109
何謂問題？─問題與決策之時間區分
時間行動
特性區別
發生時 發生後 發生前
屬 性 錯誤 檢討 計畫
人的能力 未知 已知 先知
階層別 基層人員 中層主管 高層主管
解決程度 局部解決 大部分解決 整體性解決
對 策 治標 治本 預防
重 點 資料作業 過程解決 全員參與
作 法 DCAP CAPD PDCA
發生
110
1. SPC基本觀念及演進
111
