新奥置业集团
管控体系设计
讨论稿
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2004 年 4 月
新奥置业管控体系
（讨论稿）
目录
管控体系的设计原则
置业集团的四种管控类型
重要说明
置业集团对本地项目部的管控
置业集团对异地项目公司的管控
置业集团对物业公司的管控
置业集团对贵宾楼的管控
管控权限的制定和修改
管控体系设计原则
可控性
确保对项目目标有重大影响的关键环节在可控的范围内
流程顺畅
确保流程运行高效顺畅
适应跨区发展的战略
增加项目参与全过程的程度，为跨区发展培育必要的关键人
才
激励项目部的主观能动性
合理的放权，激发项目部的主观能动性
可追溯性
确保各个环节权责明确，发生的问题后可追溯主要责任人
定制化
在未来的执行中，可根据具体情况为每一项目定制权限
新奥置业的四种管控类型
――适用于和平丽景、永清等本地项目部
――适合于北京新奥广厦、蚌埠置业等异地公司
――目前暂无
――适合于物业公司和贵宾楼
置业总部
区域公司 非核心企业
项目部 本地项目部
1
3
异地项目公司
2
4
重要说明
我们在以下的建议中使用如下术语，并使用所示缩写。
终审权：终审的权力，最终的决定者
S 审核监督权：仔细核实该项工作的权力，并有权利决定该项工作的可
行与不可行，在终审前提出修改的权利
Z 执行权：牵头、执行、协调的权力
T 提议权：提议、建议、参与的权力
注：
本地项目部的权限划分，可根据项目重要性和项目经理的成熟度，
专门订做权限，在本表中，大项目的项目经理由于是副总级，其
权限按照主管副总来设定。小项目的项目权限参照本表中项目经
理而定
涉及到权限中的金额部分，由置业集团根据新奥集团规定和置业
管理需要自行确定
主管副总指分管该功能的副总经理，另外，不同的项目阶段也有
不 同 的 副 总
置业集团对本地项目部的管控
关键权利
部门
总
经
理
主 管 副
总 （ 大
项 目 项
目经理）
项目
部经
理
开发
规划
部
营销
中心
技术
质量
部
经营
管理
部－
审算
办
财务
部
人力
资源
部
物业
公司
备注
一、市场调研阶段
确定项目机会 S T T Z T T T T T T
任何人都有发现项目机
会的权利和义务
可行性分析报告 S T T Z T T S 可行性分析报告要综合
各职能部门的意见
申请立项 S T T Z
可能需要新奥集团最终
批准
二、获取项目阶段
协议方式－合同 S T T Z S 财务参与会签以便筹资
招标、拍卖方式－标底、标书 S T T Z
招标、拍卖方式－合同 S T T Z S 财务参与会签以便筹资
三、规划、设计、报建阶段
拟定规划要点 S T S T Z T T T T
选择设计单位 T T Z
确定详细规划方案 S T S T Z T T T T T
四、营销策划阶段
策划单位选择(外包) TZ T
策划方案审定 S TZ T
项目销售计划审定 TZ T
五、施工图设计阶段
选择设计单位 T Z S T
确定施工图设计方案 T Z S S
技术可行性审查 Z S
工程预算审定 S T Z S S
六、选择监理单位
确定选择条件 T Z S S
确定监理单位，签订监理合同 T Z S S
七、工程招标、施工报建阶段
招标文件审定 T Z S S
投标单位资质审查 T Z
施工合同审定 T Z S S S S
关键权利
部门
总
经
理
主管
副总
项目部
经理
开发
部主
任
营销
中心
主任
技术
质量
部主
任
经营
管理
部主
任
财务
部主
任
人力
资源
部主
任
物业
公司
经理
备注
八、工程施工阶段
技术交底、图纸会审 T Z
施工组织计划审查 Z S
施工图变更、现场签证、监理 T Z S
相 应 的 预 算 调 整
报 相 关 部 门 及 总
经理
重大材料设备采购 T Z S T 分金额额度设定
工程量审核、工程款划拨 T Z S S 分金额额度设定
工程档案整理 T Z T Z
组织内部验收 T Z S S
工程结算 T Z S S
九、销售阶段
销售计划审定 S T T
合同格式与标准承诺审定 T Z T S S
特殊价格批准 S S T S 分金额额度设定
十、售后服务阶段
保修条款审定 T S S 售后服务部参与
物业服务内容审定 T S S
十一、其他
项目经理任命
项目团队组建任免 T
项目绩效考核 T S
项目组人员绩效考核 T S
项目人员奖金 T S S
项目组费用 T S
按 照 预 算 要 求 和
金额额度设定
说明：
每一个本地项目组都应指定一个主管副总，如果项目较大和较重要，可以指定该项目项目经
理为副总级别，享受副总的相关权限。但重大决策均需报总经理备案。
置业集团对异地项目公司管控体系设计
关键权利
部门
集团
总经
理
集团
主管
副总
异地
公司
总经
理
集团
开发
部主
任
集团
营销
中心
主任
技术
质量
部主
任
经营
管理
部主
任
财务
部主
任
人力
资源
部主
任
物业
公司
经理
备注
一、市场调研阶段
确定项目机会 S T Z S T T T T T T
可行性分析报告 S T Z S S
集团开发部配合
申请立项 S T Z S
可能需要新奥集
团最终批准
二、获取项目阶段
协议方式
合同 S T Z S
招标、拍卖方式
确定标底,拟订标书 S T Z
签订中标合同 S T Z S
三、规划、设计、报建阶段
拟定规划要点 T S S S S S S 集团以配合为主
选择设计单位
T
Z
确定详细规划方案 T S T Z T T T T T 集团以配合为主
四、营销策划阶段
策划单位选择(外包)
策划方案审定 T S 集团以配合为主
项目销售计划审定 T S 集团以配合为主
五、施工图设计阶段
选择设计单位
T
Z
S
集团以配合为主
确定施工图设计方案 TS S S
技术可行性审查 Z S 集团以配合为主
工程预算审定
T
Z
S
S 集团以配合为主
六、选择监理单位
确定选择条件
T
S
确定监理单位，签订监理合同 S
七、工程招标、施工报建阶段
招标文件审定 T Z S S
投标单位资质审查 T Z
施工合同审定 S T Z S S S S
关键权利
部门
总经
理
主管
副总
异地
公司
总经
理
开发
部主
任
营销
中心
主任
技术
质量
部主
任
经营
管理
部主
任
财务
部主
任
人力
资源
部主
任
物业
公司
经理
备注
八、工程施工阶段
技术交底、图纸会审 S 集团以配合为主
施工组织计划审查
施工图变更、现场签证、监理
相 应 的 预 算 调 整
报 相 关 部 门 及 总
经理
重大材料设备采购 T Z 分金额额度设定
工程量审核、工程款划拨 T Z S S 分金额额度设定
工程档案整理 T Z
组织内部验收 T Z S
工程结算 T Z S S
九、销售阶段
销售计划审定 T Z T
合同格式与标准承诺审定 T Z S S
特殊价格批准 S 分金额额度设定
十、售后服务阶段
保修条款审定 T S T 售后服务部参与
物业服务内容审定 T
十一、其他
异地项目公司总经理任命
异地项目公司其他人员任命
异地项目公司人员绩效考核 S
异地项目公司人员奖金 T S
异地项目公司费用支出 T S
按 照 预 算 要 求 和
金额额度设定
置业集团对物业公司管控体系设计
关键权利
部门
总经
理
主管
副总
经营管
理部主
任
财务部
主任
人力资源
部主任
物业公
司总经
理
备注
一、战略
战略发展规划 S S T Z
年度目标与计划 S S T Z
二、财务、预算
年度预算 S S T Z
费用支付 S T 分金额和预算设定
三、人力资源
管理人员的任免 S S T
一般员工的任免 S T
绩效考核 S T
奖金 S T
四、合同与方案
物业合同 S
物业管理方案 S T Z
按 集 团 合 同 管 理 的
相关条例执行，要与
相 关 项 目 的 项 目 经
理协商
置业集团对贵宾楼管控体系设计
关键权利
部门
总经
理
主管
副总
经营
管理
部主
任
财务
部主
任
人力
资源
部主
任
贵宾
楼总
经理
备注
一、战略
战略发展规划 S S T Z
年度目标与计划 S S T Z
二、财务预算
年度预算 S S S T Z
费用支付 S S T 分金额和预算设定
三、人力资源
高层管理人员的任免 S T
一般员工的任免
绩效考核
奖金 S T
四、合同
合同
按集团合同管理的相
关条例执行
管控权限的制定
由经营管理部征求各部门意见后起草，经总经理办公会审核，由
总经理批准后颁布执行。
管控权限的修改
由部门、区域公司或项目公司提出需求，经营管理部研究并提出
初步意见，交总经理办公会审核，由总经理批准后颁布执行。
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