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基本薪酬设计与管理
•岗位等级工资
•技能工资
•年功工资
•保密工资
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岗位等级工资制
岗位等级工资制是按照一些评价要素对工作进行等级划
分，按照相应标准支付报酬的一种工资制度。
“只对工作（岗位）不对人”是岗位等级工资制的核心
原则。
岗位等级的确定以工作复杂程度、职责大小、繁重程度
以及劳动条件等为依据；
岗位等级之间的差别决定了工资级别之间的差距；
员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收入。
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岗位等级工资制
一岗一薪制：
强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，
易岗易薪；
增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升。标准互
不交叉，提职才能增薪。
任职者只要达到岗位要求，就可以取得标准工资；
岗位变动，工资随之变动。
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表4-1 一岗一薪工资制度 （元）
岗职 工资标准 管理职务 技术职务
员工岗位工资标准
岗级 标准（元）
十 3600 公司总经理
九 3000 公司副总经理
八 2700 总经理助理 正高工程师
七 2500 公司部室主任 副高工程师 七级 2000
六 2300 公司部室副主任 高级工程师 六级 1800
五 2100 科长 工程师 五级 1600
四 1900 副科长 工程师 四级 1400
三 1700 主办科员 助理工程师 三级 1200
二 1500 科员 技术员2 二级 1000
一 1200 办事员 技术员1 一级 800
一岗一薪工资制度 （元）
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岗位系列与工资线
职层
职系
职等
经营类 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类
十
九
八
七
六
五
四
三
二
一
高
层
中
层
基
层
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职务等级表（其中每个职等中又分若干级别）职务等级表（其中每个职等中又分若干级别）
职系
职等
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岗位等级工资制
（2）一岗数薪制：
一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗
可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。
与一岗一薪制相比，一岗数薪制可以反映同一等级岗位
和职务内部员工的报酬差别。
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一岗（职）数薪制薪资等级
岗级 1 2 3
一级 800 850 900
二级 950 1000 1050
三级 1110 1150 1200
四级 1250 1300 1350
五级 1400 1450 1500
六级 1550 1600 1650
七级 1700 1750 1800
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岗位等级工资制
（3）复合岗薪制：
每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同
岗位职务的工资标准有部分等级交叉。
这种工资制度的特点是一职数薪，同职可不同薪，
不同职亦可同薪，不升职亦可增薪。
体现了报酬与晋升两种激励效应
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复合岗（职）薪制
岗级 1 2 3
一级 800 900 1000
二级 950 1050 1150
三级 1100 1200 1300
四级 1250 1350 1450
五级 1400 1500 1600
六级 1550 1650 1750
七级 1700 1800 1900
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复合岗薪制的设计
第一步，确定前提条件：7个岗位等级（ )，每个等级的幅度相等
1 2 3 4 5 6 7
等级7的
薪酬幅度
等级3和等级
4的薪酬跨度
市场线
300 400 500 600 700 800 900 1000
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复合岗薪制的设计
第二步：配置等级点数，按照下列标准公式计算出相应的岗位等级
（)-(1) 每个等级中的点数配置
最高点数
G 最低点数
期望的等级数目
W =(1000-300)-(7-1)/7 = 694/7 =99点
等级1= 300-399
等级2= 400-499
等级3= 500-599
等级4= 600-699
等级5= 700-799
等级6= 800-899
等级7= 900-999
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复合岗薪制的设计
第三步：设计薪酬等级差，假设各等级差距相同
假设最高等级的小时工资率是18元;最低9元;有7个等级,则
H = 18 – 9/(7-1)
= 9/6
= 元
分配到每个等级之后为：
等级1 =9元
等级2 =元
等级3 =13元
等级4 =元
等级5 =15元
等级6 =元
等级7 =18元
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复合岗薪制的设计
第四步:等级幅度（ ， )
每个岗位不可能用一个工资率，因此，每个等级
的不同工资率就形成了一定的等级幅度。包括
中等、最低和最高的工资水平。
一般是先确定中等水平，然后确定最低水平（
)和最高水平。中点水平通常与市场工资线一
致，例如取中位价格，也可以取地位或者高位
价格。
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复合岗薪制的设计
也可以根据水平差额法确定工资幅度。例如，为了体现不同层次工作的
差别，分为三种差额幅度：
20-25%：级别低的岗位
30-40%：级别中等的岗位
40-50%：级别较高的岗位
50%以上：高级职位
计算方法：最高点工资和最低点工资之差除以最低工资
确定该等级的中点工资率：20元小时工资
最低工资率：20元/100（水平差额/2）
20元/100% +（402）= 20元/120% =元
最高工资率：最低工资率+（水平差额X最小工资率）
元 + (元) 元
比例40%
中点：20元
底线：元
最高：元
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复合岗薪制的设计
第五步：等级覆盖度（ ）
在等级结构中考虑两个等级的交叉,最初的考虑是工龄问题，后来认
为它具有增大薪酬弹性的作用,为了让一些没有机会升级的员工也
能增加工资。
（A等级的最高工资 – B等级的最低工资）
100% X
（A等级的最高工资 - A等级的最低工资）
1100 – 1050
100% X = 25%
1100 - 900
等级A
等级B
1050
1100
900
1250
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复合岗薪制的设计原理
“锦标赛理论”
• “锦标赛理论”来解释提拔、晋升以及相应的物质激励问题。例如，
在体育比赛中，奖金是事先固定的，奖金不取决于绝对绩效，而是
相对绩效。
• 岗位等级工资制隐含着一个观点：企业内部工资结构是与员工在企
业职位层级结构中所处的位置对应的。这种工资结构会导致职位晋
升对员工至关重要。
• 职位都是事先固定的，相联的是等级工资，只要升上了职位等级，
工资已经确定了。员工的能力只是体现在他是否能够击败竞争对手，
拿到这个职位，而与他升到这个岗位之后的努力程度无关。
• 在企业中低等级员工晋升，不仅可以得到较高的工资，而且得到了
竞争高一层工作的机会；随着职位的升高，选择权的价值就会下降，
到了最高层，则没有机会。
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复合岗薪制的设计原理
• 许多企业的晋升都是在企业内部进行的，并且往往是被限制在所
需要填补空缺的那些岗位的竞争者之间。一位员工干得好与不好，
不是因为他干得好，而是因为他与同处于一个等级的员工相比，
干得好。
• 薪资等级的差额的激励作用不主要是对已经在岗位上的员工，而
是下一个等级的员工。因为工资上涨的诱惑力是促使他们努力工
作的主要动力。
• 员工追求晋升的努力程度取决于与晋升相联的工资上升幅度。如
果两个职务等级之间的薪资差额大，竞争者的努力程度则大；差
额小，努力程度则小。
• “锦标赛理论”说明了等级工资制的弊端，也解释了两个现象：
工资水平要足够高，才能吸引员工竞争；工资等级间的差额要足
够大，才能诱发员工的努力程度。
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平稳与倾斜工资结构的比较
平稳的工资结构 倾斜的工资结构
倾斜型比平稳型的工资结构有更大的薪酬差距。按照“锦标赛理论”，将较低等级的级差设计
小一点，也是有激励的。薪酬等级差不等有多重内涵的：职位相对价值；晋升的诱惑；
选择权的递减规律等。
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等级中点增加率
逐渐的
稳健的 陡斜的
10%
10% 15%
15%
30%
30%
多级别
少级别
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22
, ,
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:
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:
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:
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:
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学习区：
根据员工的学习曲线，在刚进入到特定岗位时，
在低点薪酬，随着技术和能力增强，逐渐增
加
或者根据员工的技能和经验水平，将其的工资
水平确定在不同的阶梯上。
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资格区
设置目的是激励员工的绩效
一般情况下，以平均绩效作为中点，低于平均
绩效在该工资区的低点，高于平均绩效的在
高点
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功劳区
设置目的，是一些高级别员工达到了绩效、
资历等方面的条件，但没有晋升位置。
对这些员工需要特殊的奖励，一般通过资历
工资解决，也可以通过将一个等级薪酬区
分不同的阶梯解决
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a
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宽幅薪酬的阶梯设计
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&
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岗位薪酬的幅度重叠
1,200
1,000
800
1,800
1,500
1,200
1,800
2,250
2,700
等级
1,200
1,000
800
1,350
1,125
900
1,000
1,250
1,500
等级
1,200
1,000
800
1,500
1,250
1,000
1,250
1,563
1,875
工资
工
资
工
资
工
资
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()
1 1995
*
@
# - 25% Q1
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宽带薪酬
• 宽带型薪（ ），是一种新型的岗位薪酬结构设计方
式，是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪
酬结构的一种改进或替代。
• 美国薪酬管理学会的定义:对多个薪酬等级以及薪酬
变动范围（幅宽）进行重新组合，从而变成只有相
对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
• 典型的宽带结构只有4-6个薪酬级别，每个等级的最
高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%—
300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动
比率通常只有40—50%。
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• 宽带来源于广播术语，宽带型酬则始于20世
纪80年代末
• 作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团
队导向、能力导向等新的管理战略相配合的
新型薪酬结构设计方式。
• 最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二
十几三十个级别压缩成几个级别，并将每个
级别对应的薪酬范围拉大。
• 公司在90年代以前的薪酬等级一共有24个，
后来被合并为10个范围更大的等级。
•
宽带薪酬
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宽带薪酬优点
优点
支持一个扁平的组织结构
打破了传统薪酬结构强化的等级观念，
减少了工作之间的等级差别，
有利于企业提高效率和创造学习型的企
业文化，
有助于企业保持自身组织结构的灵活性
和有效适应外部环境的能力。
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宽带薪酬优点
引导员工重视个人技能的增长和能
力的提高
在传统等级薪酬结构下，员工的薪
酬增长往往取决于个人职务的提升
而不是能力提高，
在宽带薪酬制度下，员工不需要为
了薪酬的增长而去计较职位的晋升，
更注意发展企业所需要的技术和能
力。
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有利于职位轮换与跨职能开发
传统的等级薪酬结构中，同一职位级别的
变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是
这种变化使得员工不得不学习新的东西，
从而使工作的难度增加，辛苦程度更高，
这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。
在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由
能力来决定而不是由职位来决定，员工乐
意通过相关职能领域的职务轮换来提升自
身能力，以此来获得更大的回报。
宽带薪酬优点
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能密切配合劳动力市场的变化
宽带薪酬的工资水平是以市场调查数据
以及企业的工资定位来确定的。因此，
薪酬水平的定期核对与调整将会使企业
更能把握其市场竞争力；同时，也能相
应地做好员工成本的控制工作。
宽带薪酬优点
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宽带薪酬优点
使部门经理更多地参与员工的薪酬决策
在传统的薪酬结构中，基本上是机械式
的套级别工资，其他职能部门经理无参
与薪酬决策的机会，参与的意义也不大。
而在宽带薪酬中，如何界定工资的空间
是很大的。在企业定薪的大原则下，部
门经理对下属的薪酬界定会给予更多的
意见、建议或决定，使其能更充分体现
内部公平性，让部门经理拥有更多的权
力和责任，与人力资源部一起做好企业
的薪酬管理。
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有利于推动良好的工作表现
在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突
出业绩表现的下级员工拥有较大的加薪
影响力，将薪酬与员工的能力和绩效表
现紧密结合来。与传统薪酬体制下的晋
升方式相比，它对员工的激励更为灵活。
宽带薪酬优点
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宽带薪酬优点
有利于提升企业的核心竞争优势和
企业的整体绩效
宽带薪酬模式向员工传递了一种以
绩效和能力为导向的企业文化，引
导员工之间的合作和知识共享，以
此来培育积极的团队绩效文化，从
而大大地提升了企业的整体绩效，
提高了企业的凝聚力和竞争力。
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宽带薪酬缺点
晋升困难(最大问题)
传统薪酬制度中岗位职级多，员工要上
一个职级比较容易。
而在宽带薪酬制度中，员工难以晋升到
另外一个职级，因为职级上升对员工来
说是一个非常强的激励。
多层狭窄的工资级别转变为少数的宽带，
这会使一部分管理型职业锚的员工觉得
带来工作晋升机会的等级减少，这可能
会降低其对企业的满意度，进而导致其
工作的低绩效。
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宽带薪酬缺点
成本上升
在使用宽带时，由于经理在决定员工工
资时有更大的自由，这种自由在评价时
可能发生的心理误差的引导之下，可能
导致成本不降反升；
实施宽带薪酬必须在绩效标准的设定与
评估上投入大量的人力和时间，且评价
者需经专业培训，这在短期内也无疑会
增加企业的成本。
美国联邦政府的经验表明，在宽带结构
下，薪酬成本的上升速度比传统工资结
构快。
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宽带薪酬缺点
宽带薪酬并不适应于所有的组织
一般情况下，运用宽带薪酬比较成功的
企业通常是那些技术型、创新型企业。
在这些企业里，强调跨部门流程、广泛
的团队合作。相反，企业战略管理不明
确、组织结构形式与公司发展战略不匹
配、公司治理不完善的企业，以及劳动
密集型企业，不宜采用宽带薪酬管理模
式。
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薪点法的步骤
• 将所有的岗位点数加总
• 确定当期工资总额
• 求得每个岗位的单位价格（薪点工资）
• 用某岗位的薪点乘以薪点工资，得到该
岗位的工资
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X公司薪点工资
职位 薪点 年总薪酬
基准年薪 其中: 奖金
比年工资 月奖金
/12
年终奖
企划部经理 1209 152058 84240 5017 7602
经营部经理 1148 149657 83658 4876 7482
办公室主任 1058 137913 80403 4217 6895
工程经理 1012 132041 78432 3917 6602
办公室秘书 612 80159 56031 1676 3996
汽车司机 184 24009 19496 1200 4513
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以知识和技能为基础的薪酬
• & :主要是为了奖励员工学习新的与工作相关的技能。带有奖
励工资的性质。
• 知识工资和技能工资区别，前者主要针对管理人员、专业技术人
员，以及业务人员等；后者主要针对蓝领工人，体力劳动者。
• 与成就工资不同，不是奖励员工的以往绩效，而是员工的潜在贡
献。也有理论认为，技能工资是与能力工资（ – ) 相配合的。
近年来在美国兴起，主要是为了孕育员工个人的技术创新能力，
以满足技术竞争的需要。90年代末的统计.将近一半以上的“财富
500强”的企业，至少在部分员工中实施这一薪资计划。例如，通
用电气公司（)、 联邦快递等。
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以技能为基础的工资
实施的意义
弥补岗位薪酬的缺陷
适应组织形式的变化和团队管理的需要
促进员工知识资本积累，提高自我价值
强化员工技术能力，使员工可以掌握相关的知识和
技能
有助于解决生产和经营中的技术难关，提高产品和
工作质量
提高企业技术创新能力，全面推动企业技术水平的
提高
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以技能为基础的工资
技能薪酬缺陷：
增加了劳动力成本，技能的提高并不必然导致绩效
提高，却促成短期工资成本上升，支付技能工资
和培训费用等。
在一种工作岗位多个员工情况下，如果其中有的员
工学习了新技能，就会造成同工不同酬的现象；
岗位对新掌握的技能没有需求，导致知识的浪费；
所学的知识未能及时应用，会削减学习的激励效应
员工达到技能区的最高水平后，削弱继续学习积极
性
实施需要特定的企业外部环境和内部条件：企业决
策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的
灵活性和员工的自我开发等
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工作技能分类
• 平行技能（ ）。在一个工作族内和一个技术层次上的技术，也称
类似技能。例如，一个办公室的内勤，应该掌握文字处理、文档
管理、来访接待和会议安排等工作技能。一个流水线的操作工掌
握他的上道工序和下道工序的操作等。
• 垂直技能（ ）。垂直技能指那些管理性质比较强的工作，这些工
作通常以工作组的形式进行，组内的成员一般需要相互完成一件
产品由开发、设计、制造以至最终推向市场等各个环节。组内的
成员不仅要掌握多项专业技能，还要学习自我管理、相互合作等
管理技能。
• 技能深化（ ）。专业性质比较强的工作，激励员工不断地更新
知识和技能，以适应工作变动和创新的需要。例如，带有开发性
质的业务，职能管理工作，市场和与顾客服务的工作等，都需要
经常进行技能拓展和深化。
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技能薪酬形式
• 专项薪酬计划。为适应工作流程的改进或对某
些员工技能提高的需要而设计的专项薪酬计划，
主要体现目标的集中和实效。这种形式一般使
用在知识员工和高新技术组织中，是知识与技
能薪酬的典型形式；
• 薪酬组合要素。技能薪酬作为一种薪酬支付要
素，组合在薪酬分配结构之中，即根据员工的
知识和技能水平和资质评价，相应支付一定的
带有奖励性质的报酬。该种形式在常规企业中
应用比较广泛，主要是为了整合不同薪酬要素
的功能，更注重长期的薪酬政策效应。
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技能薪酬管理流程
分为4阶段
阶段1：技能的认定、组合与确认
依据员工所承担的工作，以及确定完成这些工作
所需要的技能
将所有的技能构成一个胜任能力体系
进行技能评价，确认员工是否具备工作所需要的
技能；
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技能薪酬管理流程
例如，一个人力资源经理的工作胜任能力体系描述:
核心能力之一：管理变革能力。职业素质的行为要素集
合：诚信、高效、客观性、进取意识、风险应对、决
策能力、谈判和沟通技能以及团队管理技能等。
核心能力之二：经营业务能力。熟悉企业经营的行为要
素集合，例如：行业知识、对利益相关者的了解、战
略管理、业务运作、团队建设以及全面质量管理能力
等。
核心能力之三：专业技术能力。主要指管理人力资源的
行为要素集合，例如：战略人力资源规划、人力资源
常规管理环节、人力资源信息系统建设、员工关系以
及员工沟通技能等。
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技能薪酬管理流程
阶段2：计划的管理与沟通
技能薪酬本质上是一种激励开发项目，需要通过
有效的管理和沟通让员工了解计划的设计意图、
管理目标和实施过程。
例如，特定技能组合的规定、标准和价值表现，
使员工明了如何通过掌握技能来提升自身价值，
从来增加收入。
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技能薪酬管理流程
阶段3：员工能力识别
能力本质上是一种职位胜任力，是鼓励支持生产
和经营成功的能力
它不是固定在一个水平之上，而是动态的
员工的现有实际能力与工作角色所需要的能力有
不同的匹配水平，这些水平则构成了不同的胜
任能力等级：
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员工的实际能力与角色能力匹配等级
能力等级 匹配程度
1 远高于要求的能力
2 高于要求的能力
3 满足要求的能力
4 正在发展的能力
5 低于但未发展的能力
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技能薪酬管理流程
阶段4：与其他管理环节的配合
技能薪酬计划不是孤立的薪酬支付形式，
而是一个有机的管理过程。
在计划实施中，需要促进员工之间的交流、
提供岗位轮换以及科学、完善的培训体
系保障等其他环节的有效配合。
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技能薪酬的实施方案
1、纵向阶梯模式（ ）
设计理念。纵向阶梯技能薪酬模式的实施目的是
为了引导员工的知识或技术向纵深发展（
）。
这种设计可以广泛用于专业人员和技术工人。将
一个特定工作族中所需要的各层级的知识和技
术设计成一个类似台阶的序列，企业可以组织
培训或资格认证，员工每达到一个技术等级标
准，薪酬也会相应上升一个等级。
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案例分析：纵向技能工资项目
制造厂安排了一条自动化生产线，需要员工掌握纵向生产技能，实施了一个培训装配技术
的分步骤方案（— ) 。
自选
自选
自选 核心
必选
自选 核心
必选
核心 核心 核心
必选 必选 必选
核心 核心
核心 核心 核心
必备
必备 必备 必备 必备
1 2
3 4 5
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案例分析：技能工资项目
该方案要求受训者必须完成三个层次的技能任务：
1、核心必需培训，包括三个方面：
导向培训，企业文化和员工福利，例如薪酬福利、工作时间、休假等；
安全培训：在工作场所如何保护自己和合作者的安全，以及机器设备安全等；
质量培训：如何保证工作质量
2、必选项目：与工作有关的技能
技师1: A类培训
b类培训
技师2: A类培训. 技师1必修培训
B类培训. C类培训.
技师3: A类培训. 技师2必修培训
b类培训. C类培训
技师4: A类培训: 技师3必修培训
B类培训. C类培训
技师5: A类培训: 技师4必修培训
B类培训. C类培训
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案例分析：纵向技能工资项目
3、 选修课程
管理程序
公共关系
市场学基础(初级、中级）
培训技术
财务学基础（初级、中级）
会计学基础（初级、中级）
人力资源管理（初级、中级）
4、技能工资设计：
受训人的起点工资是每小时7美元：
技师1级培训，完成3个核心必修课程，工资升至美元；完成必选课程，
工资升至美元。
继续向2级、3级努力，工资也随着增加。
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技能薪酬的实施方案
2、技能版块模式（ ）
技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工
完成要求的技能培训或者资质认证之后即可在
工作族中获得相应的技能等级工资。
员工不需要逐级，可以越级晋升。
例如，办公室的文秘职位，和装配技师一样，也
需要完成三项培训：核心基础培训、核心技能
培训和选修课程培训；而且每个文秘等级都有
相应的培训内容。但是，员工可以选择任何一
个级别的培训内容，不必依次完成下一个级别
之后方可接受上一个级别的培训。例如，一个
1级的文秘想晋升到3级，他可以直接学习3级
的培训课程，考核通过后即可升至文秘系列的
3级技能薪酬。
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技能薪酬的实施方案
3、工作积分累计模式（ ）
实施主要用途是鼓励员工学习和提高不同工作族
的技能，即培养复合型人才。
企业根据工作和对员工培养的需要，将一些工作
技能按照层次和水平确定不同的点数和分值，
员工可以在规定的范围内进行技能学习，并获
取相应的分数，分数越高，薪酬点值越高，技
能工资数额越高。
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技能薪酬方案的实施
工作积分累计模式优点；
一是与跨部门模式的结合（ ）。为了适应新的组
织形式，例如项目团队管理的需要，员工可以
超越本部门界限，与其他部门的人员进行组合；
二是适应业务波动的需要。一些业务和生产在周
期或临时性波动时，会出现冗员和短缺现象。
在这种情况下，如果员工能够接受更多的技能
培训，有利于人力资源配置的弹性化配置。而
技能薪酬的设计可以促进这种多元技能培训的
需要。
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技能薪酬方案管理
1、与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资
比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定
规模的企业。设计程序：
设置岗位等级序列：通过工作评价，将各工作族
的职位分为不同的等级，并构成一个职位等级
序列。
设置岗能等级序列：该职位可以由不同技能等级
的员工承担，不同的技能等级构成不同的工资
水平，最低技术等级的工资即为该等级的最低
工资水平，而最高技术等级的工资则为该等级
的最高工资水平，亦可设置中间等级。
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3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
5000
4000
3000
2000
月资
1 2 3 4 薪酬等级
技能等级
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技能薪酬方案管理
设计特点：
基本原理等同于复合岗薪制，不同的是加
入了技能的因素。技能差别成为同一薪
酬等级内不同薪酬标准的决定因素。
技能等级可以是企业认可的技术职称、技
能资格或学历水平。
相同于不同的工作族或者职位系列，可以
选择不同的技能标准和等级设置。
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技能薪酬方案管理
2、与绩效薪酬相结合
典型的技能工资只奖励员工自身技能水平
的提高，与技能转化为业绩没有关系，
这是技能工资的一个弊端。
通过技能工资与绩效工资的结合，可以在
一定程度上有助于克服这一缺陷。
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技能因素与绩效因素的结合
技术
等级
不同绩效水平的小时工资率（美元）
差 一般 优
1级
2级
3级
4级
5级
资料来源: J. : “ : A ”, , 1998，P137.
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年功工资
• 两种按照员工服务期长短确定的工资：; ，年功工资
和资历工资。
• 年功工资的假设：随着员工在公司时间的延长，对公
司的价值也在增加。
• 理论基础来自人力资本理论，工作时间越长，人力资
本存量越多。包括知识、技能和经验、人际关系等。
• 年功工资与资力工资还是有区别的，年功工资主要是
依据员工为企业服务期的增加，而逐步增加员工的工
资率，直至达到最大值。一般是有一个时间跨度，例
如从3个月到3年，工资按期上升。
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年功工资
$ 15
$ 9
$ 3
初级科员
$ / 24 .
$ / 9 .
$ / 6 .
资深科员
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资历工资
• 已经达到了等级的上限，但是没有希望再升一个等级的员工设置了资历工资作为激励。在每级中
设置一些档，随年头增多，工资逐档增加。下表是80年代美国联邦公务员的年功工资体系。
7659174627726637069968735667716480762843608795891514
9009087780854708316080850785407623073920716106930015
6481463152614905982858166565045484253180515184985613
5450853110517125031448916475184612044722433244192612
4547544309431434197740811396453847937313361473498111
4138840327392663820537144360833502233961329003183910
375883662435660346963373232768318043084029876289129
340323315932286314133054029667287942792127048261758
307262993829150283622757426786259982521024422236347
276502694126232255232481424105233962268721978212696
248052416923533228972226121625209892035319717190815
221762160721038204691990019331187621819317624170554
199471924218735182291772317217167111620515699151933
175191707016621161721572315274151071471714255139232
154891510715089146791427414302136191320812797123841
10987654321
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资历工资
• 美国政府公务员薪酬等级基于技能、教育水平、经验
等因素而确定，此外，对任职者还需要一些特定的专
业背景，例如心理学、法律以及相关的专业技术等
• 整个薪酬序列中共有15个薪酬等级，每级中设10个等
• 如果从最低等级的职位做起，需要18年的时间方可进
入下一个职位等级。各职位等级的等待时间为：
• 职等1-3： 1年
• 职等4-6： 2年
• 职等7-9： 3年
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日本的年功序列工资制
年功序列工资制虽然起源于第一次世界大战之后西方的一些企业中，
但在20世纪50年代的日本广为流行，背景为：
20世纪初日本劳动力市场上工资标准的决定因素，主要是职业构成和
工人的熟练程度，由于劳动力供大于求，雇主可以雇佣到工资起点
非常低的非熟练劳动力。这些因素即为年功序列工资的萌芽。
二战期间，日本的劳动力需求增大，企业工资增长幅度也随着加大，
劳动力开始向工资高的企业流动。新毕业学生成为新增劳动力的主
力，企业为了巩固内部劳动力市场，留住员工，纷纷进行薪资改革。
改革的焦点：
一是，实施定期加薪制度；
二是，将工资的因素分离。在改革中，日本电业产业工会提出的“年
功工资方案”，即电产型工资体系被得到普遍认可，并逐步在日本
企业中推广。
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日本的年功序列工资制
年功序列工资的历史作用及其改革
年工序列工资制最初实施时，效益比较显著，对一些企业的经
济效益起到了积极作用。有观点认为，二战之后，年功序
列工资制、企业内合作和终身雇佣制成为日本经济在20年
内高速发展的三个主要原因。
这种工资制度的显著优点是最大限度地稳定了企业员工，增强
员工对企业的认同感和归属感，对于战后日本的经济复苏
和企业发展是至关重要的。
进入70年代，劳动力年龄结构老化，工资成本急剧增加，负担
加重。因此，企业对年功序列工资制实行全面改革，主要
作法提高职务工资和能力工资在基本工资中的比例；削弱
年功因素，把无限期凭年功提薪改为一定年龄内凭年功提
薪，把单一的年功工资制改变为多元的结构工资制。
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日本的年功序列工资制
家属津贴
生活保障工资 本人工资
基本工资 能力工资 基本工资
标准工资 连续工龄工资
地区工资
加班津贴
加班工资
值宿津贴
特殊劳动津贴
标准外工资 特殊劳动工资 作业津贴
特殊勤务津贴
偏僻地区勤务津贴
特殊勤务工资
住地不便津贴
图7-1：日本“电产型工资体系”构成
资料来源：王振基编写：《日本工资和社会保险概况》，
三联书店，1980年，第5页。
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日本的年功序列工资制
日本电力产业工会的年功工资的基本特点是：
员工的工资分为两部分：标准工资和非标准工资。标准
工资是与八小时劳动相适应的工资；非标准工资指加
班费、特殊作业和勤务津贴等。
基本工资的核心部分是按年龄计算的，是按照保障最低
生活费用的企业年龄工资表计发的。
除了年龄工资之外，连续工龄工资和家属津贴等也起到
工人最低生活保障的作用，同时还考虑了能力工资因
素。
基本工资在工资中占很大份额，将近80%；效率工资仅占
15%左右。
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保密工资
• 什么是保密工资
• 为什么受到一些企业的青睐
• 优势与劣势
