非金融性企业文化建设
课程内容：
一、传统文化
二、企业文化
三、企业文化建设
四、学习型组织建设
五、商业模式创新\转型
文化的涵义
什么是“文化”：
文化——人类生存和繁衍的模式。
所以，就有古代文化、现代文化、东方文化、西方文化、大河文化、海洋文化的分别。
关键词：
优秀的文化将支持一个民族的生存和繁衍，反之，则与这个民族一起消亡！
一、传统文化
中国的饮食文化
五千年的传统文化：“民以食为天”！
在中国，有很多事情是“吃”出来的；
一切可吃的，必然是伟大和神圣的；
一切伟大和神圣的，一定是可吃的。
中国人的“泛食文化”
治大国，若烹小鲜；
工作--“饭碗”，嫉妒--“吃醋”……
吃亏、吃苦、吃得开……
中西方的差异
西方： 中国：
“尊”—崇高； “尊”--酒罐。
“爵”--地位； “爵”--酒杯。
“鼎”--大锅； “鼎”--政权。
一口大锅，竟如此重要！
中国人的血缘关系
君臣、父子、兄弟、夫妻
上下、尊卑、大小，不能平等！
中国人的泛血缘关系
祖国、长城--“母亲”；
桃园结义--铁哥们；
兄弟单位，友好睦邻。
中西方文化的差异
中国：群体至上，先有群体，后有个人；
西方：个体至上，先有个体，后有群体。
个人与群体
“圣上”、“本官”、 “卑职”；
“张处长”、“李乡长”、“王过磅”；
“你”不是你，“我”不是我。
“羞耻文化”与“内疚文化”
羞耻：
当别人对你自尊心造成伤害时的感觉；
内疚：
做错事后，自己对别人产生的负罪和
责任感；
问题：
羞耻和内疚，你更在乎哪一种？
中国人重羞耻轻内疚
“对不起”和“看不起”；
“羞耻感”和“内疚感”；
西楚霸王项羽的故事；
中国人的尊卑等级
长者为尊、长嫂为母、男尊女卑；
“长官、高见、墨宝”；
“卑职、愚见、涂鸦”；
南蛮子--北佬！
外国人—洋鬼子！
尊卑等级的影响
只能产生“羞耻”而难以产生“内疚”；
为尊为上为大者，有权羞辱为卑为下为小者；
判刑不是最怕，最怕是“游街示众”！
好铁不打钉，好男不斗女，好人不见官。
两种文化的分别
羞耻文化：
知耻才能近乎勇！
产生被动的推力；
内疚文化：
度己及人顾大局！
产生主动的推力。
天理良心
天理是什么？
中国的人情，有时甚于国法。
法、理、情
法律：情理可恕、国法难容；
道理：秀才见了兵，有理说不清；
人情：爱情是盲目的。
中国人的面子
面子重于生命；
面子是可吃的；
面子有大小；
逢山开路、遇水架桥。
中国人的人情
面子+人情=“情面”；
人情比面子可靠；
女为悦己者容：面子；
士为知己者死：人情！
人情是可以“储存”的。
人情法则1：
有恩必报；
人情不能“欠”太多（又不得不欠）；
欠了要“舍财”--滴水之恩涌泉相报；
甚至要“舍身”--为朋友两肋插刀！
人情法则2：
有仇必复！
中华民族是无法征服的！
人情法则3：
冤冤相报何时了；
中国人崇尚善良宽容、追求安定与和谐；
讲情面--稳定和谐的最佳方式；
己所不欲，勿施与人。
中国人的“做人”
西方文化：人是上帝创造的；
中国文化：人是“做” 给别人看的；
中国人说：“做人难”！
有人看才“有耻”（羞耻文化得以发扬）；
无人看无从“有耻”（内疚文化无法生根）。
中国人的良心和义气
良心、义气：行为规范的一把“尺”；
人性中最美好的东西：“有情有义”；
君子喻于义，小人喻于利。
中国人的圈子
人以群分，物以类聚；
群体意识形成大大小小的“圈子”；
小可化解纠纷，大可令全民族凝聚。
圈子的形成
内外有别、党同伐异、有福同享、生死与共；
西方人：中国人重人情轻原则；
中国人：人情即是原则！
中国人的关系网
圈子套圈子，圈子连圈子=“关系网”；
变化、扩大、分裂、重组、延伸；
关系网越多、越大、越高，越能办事；
利用关系，也习惯被别人利用。
一棵大树
面子 人情 圈子 关系网
问题：这棵树的土壤和树的根是什么？
儒 学
中华民族凝聚力的主要源泉；
仁、义、礼、智、信；
杀身成仁、舍生取义；
重义而轻利，重德而轻才。
儒学的政治总纲
三纲：
明明德、亲民、止于至善；
八目：
格物、致知、诚意、正心、修身、
齐家，治国，平天下。
儒学的思想及原则
仁、义、忠、恕、德、礼；
中庸；
君子矜而不争，群而不党（论语）；
乡愿，德之贼也（论语）；
企者不立，跨者不行（道德经二十四章）；
中庸之道
小人反中庸；
（中庸）
喜怒哀乐之未发，谓之中，发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也。和也者，达之道也 。
（中庸）
君子和而不同，小人同而不和。
（中庸）
佛 学
以清静之心修身，以慈悲之怀处世；
平和园通 ，参悟人生的真谛；
消除心中的贪妄 ，扬善去恶、普度众生。
什么是佛？
“舍得”二字而已！
外圆内方:
外园内方的“孔方兄”；
园则通、通则达、方则分明；
“外方内园”与“内外俱园”。
道 学
致虚极、守静笃；
功成身退、天之道也；
得道、无为而治。
“水”的特性
上善若水，水善利万物而不争；
（道德经八章）
天下莫柔于水，而攻坚强者莫之能胜；
（道德经十八章）
兵形象水、兵无常势，水无常形。
（孙子兵法、虚实篇）
水的五种特性
以己之力，推动别物；
如遇阻力，更加激发；
以至柔，克至刚；
洁身及洁人，清浊相容，包容宽广；
蒸为云、冷化雨、冻成冰、污变浊，不改本性！
中国道家的取舍之道
道德经三十六章：
将欲翕之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲夺之，必固与之，是谓微明。
中国古代的用人之道
诸葛亮（辩将）：
一曰：间之以是非而观志；
二曰：穷之以辞辨而观其变；
三曰：咨之以计谋而观其识；
四曰：告之以祸难而观其勇；
五曰：醉之以酒而观其性；
六曰：临之以利而观其廉；
七曰：期之以事而观其信。
中西方的差异
西方人：“我爱你”！中国人：“讨厌”！
西方赌：赌马，中国赌：麻将；
西方重理论：西医，中国重实用：中医；
西方人：生气怒开心笑，中国人：喜怒不形于色！
西方教育：发挥自我，中国：排排坐、吃果果；
西方文化：化繁为简，麦当劳，２６个字母;
中国文化：化简为繁，八大菜系，方块字;
西方重视：社会关系，中国重视：伦理关系。
结 论
中华民族有五千年的传统文化；
传统文化对我们有深远的影响；
我们应该去其糟粕、存其精华；
传统文化影响我们的企业文化。
案例：
5个猴子的试验。
研讨专题
您怎样理解中华民族五千年的传统文化？
您怎样理解东方文化和西方文化的差异？
传统文化对您的企业文化会有那些影响？
怎样利用传统文化来建设您的企业文化？
二、企业文化
“企业文化”的定义（1）
企业文化：
不是知识，而是人们对知识的态度；
不是利润，而是人们对利润的心理；
不是舒适的环境，而是对环境的感情；
不是管理，而是造就管理模式的氛围。
关键词：
企业文化是渗透在企业一切活动中的无形理念体系，它是企业的灵魂所在。
“企业文化”的定义（2）
什么是“企业文化”：
一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范。是企业里不成条文的，但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。
关键词：
成熟的企业文化不会因条件和环境的变化而轻易改变！
企业文化的作用力（1）
专家、权威论述：
世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，使这些公司保持百年不衰。
国家强大在于经济，经济繁荣在于企业，企业发展在于管理，管理优劣在于文化。
优秀的企业造就优秀的企业文化；而优秀的企业文化，无疑也会造就一个优秀和成功的企业。
企业文化的作用力（2）
面对残酷的市场竞争，企业缺少的不是产品、技术、也不是人力资源，缺少的是——文化力、凝聚力和团队精神。
二十一世纪的竞争就是——文化的竞争！
企业文化是新生或毁灭的力量，塑造企业文化就是打造一个全新的心智模式！
未来最具有竞争力的企业就是那些有文化的企业！
企业文化的作用力（3）
哪怕是最为复杂的人力资源问题，在企业文化面前都会迎刃而解！
每个企业都有文化，无论这些积淀厚重与否、清晰与否！
对一个企业来讲，最可怕的事情莫过于观念上的故步自封。
企业文化的4个维度
企业文化：
VI+BI+MI+AI
VI：标识系统；
BI：行为系统；
MI：理念系统；
AI：听觉系统。
企业文化的4个层次
表层的物质文化
定位：
它是企业文化的第一个层次；
主要表现在器物、标识文化。
表层物质文化的内容
厂房装修、设备设施；
产品的结构、外表、特色、包装；
企业劳动场所，工作环境；
员工娱乐休息环境、员工的文化设施；
厂容、厂貌、服务场所等。
表层物质文化的作用
第一感受对客户和社会来讲非常重要，所以企业要注重物质文化。
中国在90年代曾流行标识文化，但仅限于装修文化的企业是短视的；
成功的企业都有成功的物质文化，但有良好物质文化的企业不一定都成功。
案例：
秦池集团的衰亡。
浅层的行为文化
定位：
它是企业文化的第二个层次；
主要表现在活动文化；
主要表现在礼仪文化。
浅层行为文化的内容
（1）人的行为活动（行为和语言）；
（2）团体的共性行为活动（行为和语言）；
（3）各种文体娱乐活动；
（4）公关、社交、礼仪活动等。
浅层行为文化的作用
体现企业的经营作风、做事风格：
企业员工的精神面貌；
人际关系的文化特征；
企业精神、目标的动态反映；
成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。
案例：
“欢迎光临”。
中层的制度文化
定位：
企业文化的第三个层次；
显示了企业的文化规范；
强制性的制度文化/纸文化。
中层制度文化的内容
中层制度文化包括的内容：
企业基本制度；
所有权；
责任机制、分配机制、用人机制；
组织机构；
管理模式。
中层制度文化的表现
建立系统的管理制度；
企业的 ERP系统建立；
大量的管理学说产生；
哈佛、管理书籍热销。
中层的制度文化的功用
现代企业管理的核心内容：
一般企业的管理薄弱环节往往就是这一层次；
它是规范人和物的行为方式、已经明确（文件化）并得以证实是正确的内容；
成功的企业都有成功的制度文化，但有良好制度文化的企业还是未必一定成功。
案例：
四菜一汤与职务津贴。
深层的精神文化定位
定位：
这是企业文化的核心层；
是企业的意识形态文化。
深层的精神文化的内容
企业精神；
企业道德；
价值观念；
企业目标和行为准则等。
深层的精神文化的功用
指南针，潜意识指导每一个人；
改变个人的价值观和哲学思想。
成功的企业都有成功的深层文化，有良好深层文化的企业一定成功！
案例：
犹太民族的团结、凝聚及忧患意识。
企业文化四个层次的关系
物质文化属表层，最为具体实在，构成企业文化的硬外壳。
行为文化是一种处在浅层的活动，构成企业文化的软外壳。
制度文化是观念形态的转化，成为企业文化硬、软外壳的桥梁。
精神文化则是观念形态和文化心理，是企业文化的核心。
企业文化的核心功能
导向功能;
约束功能;
凝聚功能;
激励功能;
辐射功能.
导向功能
导向功能对企业整体和每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。
案例：
日本松下电器公司的“松下七精神”：1.产业报国；2.光明正大；3.和亲一致；4.积极向上；5.礼节谦让；6.顺应同化；7.感谢报恩。
约束功能
约束功能对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束是较大程度是一种软约束，软约束产生企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。
案例：沃尔玛的服务精神：
第一条： 顾客永远是对的。
第二条：如有异议，请参照第一条。
“公仆”意识。
凝聚功能
企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工认同之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，企业成员由此产生“认同感”，一方面为企业作贡献，另一方面展现自我价值。从而产生巨大的向心力和凝聚力。
案例：
好利来的集资行为。
激励功能
企业文化的激励功能具有使成员从内心产生高昂情绪和发奋进取精神的效应。企业文化对人的激励不是外在推动而是内在引导，通过企业文化的塑造，使每个企业员工从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神。
案例：
雷锋、王进喜、焦裕碌、孔繁森的典范作用；
比尔盖茨、李嘉诚等等成功人士的激励作用 。
辐射功能
辐射功能是指企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。
案例：
香格里拉饭店“一切从小处着眼，对顾客服务无微不至”的企业精神辐射全世界，“个性化服务”享誉世界。
企业员工的四个标准
有才有德是“正品”；
无才有德是“次品”；
无才无德是“废品”；
有才无德是“毒品”！
研讨专题
贵公司的企业文化是否具备4个层次？
贵公司的企业文化是否具备5个功能？
三、企业文化建设
企业文化建设，其核心就是要塑造企业的精神文化。
建设共同的价值观
理念 目标 愿景
组织行为的四个模型
独裁模型
利益模型
层级模型
社团模型
模型基础
权利
经济资源
管理定位
员工定位
安全和收益
有责任感
领导
伙伴关系
服从
工作绩效
权威
金钱
支持
团队工作
员工精神状态
依赖老板
依赖组织
参与工作
自觉自律
被满足的员工需要
生存需要
安全需要
地位认可
自我实现
管理效果
最低
消极合作
开始主动
积极主动
企业文化建设的工程模式选择
序号
模 式 类 别
模 式 特 点
适 用 于
模式一
建立在企业家领导下的企业家群体文化体系
借鉴美、日、韩等国家的企业文化先进经验，结合中国海尔、联想、华为、万科的实践；展现企业家的价值取向、道德情操、睿智胆识，突显企业家的形象力和感召力；建立企业家群体文化的优势。
1、企业家的文化力有待形成时；
2、推行企业文化受到传统观念束缚时；
3、企业高层理念需要高度同一时；
4、企业核心理念、企业价值观亟需统一整合时。
模式二
建立以客户为中心的企业文化服务体系
树立“客户至尊”、“超越客户期待”的服务观念，规范员工的服务礼仪；丰富服务手段，提升服务质量，完善服务系统，疏通服务渠道，提高企业在社会的亲和力和美誉度。
1、企业确立以服务取胜市场时；
2、企业服务影响企业形象时；
3、企业员工服务观念、服务态度需要转变时；
4、企业服务手段、服务质量需要丰富、提升时；
5、企业的服务系统不健全、服务渠道不畅通时。
企业文化建设的工程模式选择
序号
模 式 类 别
模 式 特 点
适 用 于
模式三
建立以人本的全员资质文化体系
遵循“以人为本”的原则，着重挖掘员工的资质和潜能；增强企业的凝聚力，提高员工的忠诚度，激发员工工作的积极性、创造性和团队协作的精神，激活企业内部驱动力。
1、企业缺少凝聚力时；
2、企业员工的忠诚度需要提高时；
3、企业的团队精神需要提升整合时；
4、企业缺少动力，亟需增添活力时。
模式四
建立以质量为根本的企业文化体系
宣贯“质量是企业的生命”和“质量是企业的衣食父母”的观念,将文化管理渗入质量管理之中，不断提高员工的质量观和全员质量意识，严格遵守国际质量认证，全面提升产品质量。
1、企业产品质量严重滑坡时；
2、因产品质量致使企业受到损害时；
3、把质量视企业生存与发展为决定因素时；
4、推行ISO国际质量管理体系遇到阻力时；
5、产品质量需要制定新标准、新策略、新方案时。
企业文化建设的工程模式选择
序号
模 式 类 别
模 式 特 点
适 用 于
模式六
建立以科技开发为核心的企业文化体系
突显以“市场促进科技开发，科技开发引导市场”的观念，培养和提升员工的科技领先的意识；体现企业尊重知识、重视人才的思想，集合人才资源，建立一种科研型和创新型的团队。
1、高新技术成为企业发展的瓶颈时；
2、企业重视并确立科技开发是第一生产力时；
3、企业对原有技术产品不满意，科研制约了企业进步时；
4、新产品不能满足市场需求时；
5、企业的产品文化含量不高，或需形成文化系列产品时。
模式五
建立以企业形象战略为重点的企业文化体系
整合或重塑企业形象，制定先进的企业理念和操作性强的行为支持体系，以文化提升企业形象的附加值，增强企业形象的亲和力和感召力，提升企业的知名度和美誉度。
1、企业形象亟待提高时；
2、需依靠企业形象占领市场，以形象制胜时；
3、企业原有的形象需要更新、统一时；
4、企业制定、实施名牌战略时。
企业文化建设的工程模式选择
序 号
模 式 类 别
模 式 特 点
适 用 于
说 明 客户可根据自身的实际和需要，选择1—3种模式为宜。
模式七
确立以“市场为导向，顾客为中心”的现代营销理念，树立员工的市场观、竞争观和服务观，提升员工把握市场的技能；优化和完善营销体系，制定销售方略，不断扩大市场的份额和占有率。
建立以市场为中心的企业营销文化体系
1、买方体系影响了销售业绩提高时；
2、营销组织架构欠佳、运行不畅时；
3、企业营销观念急需创新、整合时；
4、销售环节协调不利时；
5、市场服务需要改进时。
模式八
建立以生产为重心的企业文化体系
培养和提升员工的效率意识，规范员工行为，实现有效的时间管理，改善现场管理和生产环境，改进工艺，降低成本，提高劳动生产率和产品产量，以期不断满足市场的需求。
1、企业产品不能满足市场需求时；
2、顾客需求量增大，企业规模扩大时；
3、企业生产环境亟待改善时；
4、企业生产管理水平亟需提高时。
企业文化工程营建的企业文化氛围选择
序 号
类 别
特 点
适用于
氛围一
智慧型
善于集合智慧、组织资源；尊重知识、重视人才；具有长远的战略目标，科学的战术策略。
企业目标不清晰、战略思想不明确；管理技能不佳，人才资源未能充分发掘时.
氛围三
创新型
创造性地继承和发扬企业传统；勇于打破陈规、敢于承担风险；应对新形势、不断更新新观念、新管理、新技术、新产品。
员工安于现状、墨守成规，企业管理层闭塞视听，缺乏创新，不思开拓时.
氛围四
竞争型
无论团队还是个人都有强烈的危机感和忧患意识，积极进取、勇于开拓、富有激情；企业驱动着新型的、现代竞争意识。
员工缺少危机感、缺乏竞争意识或企业缺少核心竞争力时。
氛围二
形象型
企业形象同一，富有市场性、时代感；员工行为文明规范，具有现代企业人的气质；注重塑造企业在社会的知名度和美誉度。
企业视觉识别系统陈旧、不统一；品牌知名度、美誉度低；员工形象不佳，行为散漫、不规范时。
企业文化工程营建的企业文化氛围选择
序 号
类 别
特 点
适用于
氛围五
奉献型
敬岗爱业；具有强烈的企业责任心和使命感；勇于担当重任，凡事以全局为重，以企业的利益、荣誉为出发点，不计较个人得失。
员工以个人利益为中心，缺乏主人翁意识，工作消极、推诿，怠工现象严重时。
氛围七
凝聚力型
企业具有强大的吸引力、向心力和亲合力；企业员工具有同一的核心理念和企业价值观；团队协作精神强、员工相互关爱、有难同帮。
企业人心涣散、各自为尊、没有共同的核心理念与企业价值观；缺少团队精神时。
说 明 可根据自身的特点和需要选择。
氛围六
学习型
善于学习、终身学习；不断摄取新知识，掌握新技能；互动的研讨，共同提升与进步的学习型组织。
员工业务技能不良、观念陈旧、固步自封、不善学习、不思进取时。
日、美、亚洲企业文化启示
中国传统文化与企业文化启示
建国前
1、自然经济条件下的封建文化；
2、列强压迫下的中华民族传统文化。
1、朴素的义利观；
2、重伦理观念；
3、勤劳节俭，实业报国的企业精神；
4、民生精神为代表的“自强不息”。
1、家长制的强制管理；
2、民族资本企业的传统管理；
3、外国企业的掠夺管理。
文 化 背 景 企业文化特点 企业管理特点
1、“解放思想、实事求是”破除多年文化禁锢；
2、借鉴西方文化精华；
3、市场经济对思想观念、精神文化提出新的理论；
4、信息经济，网络知识，跨文化渗透；
5、感受先进文化发展方向
建国后
改革后
1、社会主义主流文化下的企业价值理念，如“大庆精神”、 “大寨精神”；2、比学赶帮超的劳动竞赛活动；
3、封闭式的经营观念；
4、企业思想政治工作。
1、“企业文化”泊来品引入中国雏形；
2、“VI”形象识别系统的文化开始流行；
3、建立企业家领导下的企业体系；
4、企业核心理念、核心价值观的构筑；
5。系统化管理取代人治管理文化。
1、社会主义的主流文化；
2、历次政治运动对传统文化和西方文化的冲击；
3、政治>法治。
1、公有制，党政企不分的计划管理＋ 经验管理＋思想政治工作；2、企业领导人只知对上负责，却可以对企业及用户不负责；3、大锅饭的工资奖金制度。
1、员工劳动合同制代替铁饭碗；
2、企业文化软性管理与严谨的科学硬性管理相结合；
3、建立现代企业管理制度；
4、企业家既要对上级主管部门，又要对企业负责。
导入企业文化的最佳时机
企业的经营管理需要提升和再创佳绩时;
企业居安思危，需要持续、稳步发展时;
加入 WTO，企业管理需要与国际接轨时;
企业缺少团队精神，需要提高凝聚力时;
企业管理体系不良，组织架构需优化时;
人事更迭、效率低下、需要重塑形象时;
企业的核心理念系统需要重整与再建时;
企业的产品质量方针和服务意识滞后时；
导入企业文化的最佳时机
企业的目标不清晰，战略思想不明确时;
企业的员工观念陈旧，缺乏创新意识时;
缺乏危机感和竞争力，市场意识不强时;
企业新的公司成立或合并为集团企业时;
改变经营方向，进入另一各全新领域时;
企业扩大经营范围、实行多元化经营时;
进军海外市场、开始迈向国际化经营时;
企业起用新的名牌、创造新市场空间时。
研讨专题
贵公司的组织模型是怎样的？
贵公司企业文化的模式是怎样的？
贵公司建设企业文化的环境是怎样的？
四、学习型组织建设
五项修炼
心智模式；
自我超越；
共同愿景；
团队学习；
系统思考。
学习型企业
企业的生命周期：
产品的生命周期；
企业的生命周期。
导致衰亡的原因：
市场、技术、管理；
被忽略的原因：
企业的思考模式!
学习型组织的定义
什么是学习：
吸纳、觉察、内醒、反思、练习；
什么是学习型组织：
人性化的组织模式；
通过愿景建立达致目标。
学习型组织的特点
精简（通过学习提高能力）；
扁平（结构影响行为）；
有弹性（目标管理）；
超越自我（九点图）；
不断学习（教导员工学习）；
自我管理（人性化管理）。
关键词：
学习型企业是一个发展的“过程”！
企业思考模式
婚姻的思考历程：
恋爱—结合—平淡—分手；
企业的思考历程：
初创—发展—停滞—衰亡；
关键词：
心智模式老化—企业生命的终结！
五、商业模式创新\转型
一、商业模式创新\转型势在必行
二、商业模式的创新\转型方法
满足未被满足的需求是商业模式创新的灵魂
价值整合形成核心竞争力是商业模式创新的核心
商业模式创新\转型势在必行
发现自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加复杂；曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应对新的竞争形式，甚至对有的企业，这种竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。
商业模式创新\转型势在必行
当今企业经营环境的主要特征表现为以下几点：
微利时代
高成本时代
全球化
价值重构（木桶理论颠覆）
长尾理论颠覆二八理论
产消合一（消费者主权）
产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急。
目前本土的绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，开始进入行业成熟期。成熟期产业的基本特征：
产品已经普及，需求相对稳定，行业的增速平稳，利润率维持在较低的水平。
微利时代
同质化竞争、供过于求
——是这一时期最直接的表现形态。
微利时代
国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡的商品有172种，占%,供 过于求的商品428种,占%。
技术导向—产品导向—市场导向（消费者主权时代）
顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂，并且他们的需求也在不断地发展变化。
微利时代
孔府家酒、孔府宴酒、秦池古酒、春都、三株、巨人等企业，无疑都找到了赚钱的模式，并且孤注一掷地执行，也赚了大钱，但是它们没有认识到商业模式的规律。在设计企业商业模式的时候，只看到了广告对市场的强力拉动作用，而忽视了对自身核心竞争力的培养。当内外部环境和客户的偏好发生变化，即商业模式需要变动的时候，他们没有及时地调整原有的商业模式，或者说没有来的及调整就遭受灭顶之灾，壮志未酬身先死。
微利时代
在微利时代里,
消费者的所有需求真的都被满足了？
有没有未被满足的需求呢?
赤脚进鞋店
英国伦敦市的一条大街上新开了一家叫”罗毕”的鞋店.鞋子的款式丰富,质量也不错,但是这条街上的鞋店实在太多，同质化现象严重,竞争非常激烈,因此这家鞋店的生意一直平平淡淡.
一天,店里进来两位时尚女性.她们挑了一双又一双的鞋,试穿了一次又一次,最后终于买了一双.付帐的时候,只听买鞋的顾客对同伴说:”今天购物真是辛苦,一次一次地脱鞋,又烦有累.”
店老板心想,既然许多顾客在选购鞋子时,常常抱怨换鞋太麻烦,若能让顾客赤脚进店就少了不必要的麻烦,顾客购起物来就要轻松多了.
后来,店老板从一些重要场合铺红地毯得到了启发,遂决定在店内铺放名贵地毯.并将店名改为”赤脚鞋店”.随后,他召集所有员工,郑重地宣布:顾客脱鞋进店后,由服务员代为擦鞋.然后,老板在门口贴出一份告示:店内铺有名贵地毯,顾客须脱写进店购物,并由本店代为擦鞋.
告示公布后,许多顾客慕名而来.顾客进店后,感觉既随便、又亲切，而且又有人给擦鞋，结果鞋店销售额大增。
未被满足的需求无处不在，
关键是你缺乏发现的眼光！
老企业怎么办呢?
虽然满足了表面的需求，
但是深层次的需求并未都得到满足!
温度计公司1
客户
产品
温度计公司2
产品
…….
产品
竞争
竞争
竞争
传统的竞争
洞察客户未被满足的需求
台湾百略有体温计、血压计、电毯三大系列。
虽然公司的核心业务仍然是产品，但重点却是服务！百略公司已经不再把卖产品看做是终级目标，他关心的是公司怎样才能为客户真正解决问题。这种本质性的改变即避免了同质化的竞争，又为自己客观上带来了产品的热销和丰厚的利润。
远程居家护理计划
洞察客户的真正需求
提供后期增值服务
客户未被满足的需求
反馈
监测
洞察客户未被满足的需求
消费者真正的需求是解决问题
而不是获得解决问题的工具和手段！
找到未被满足的需求是设计成功商业模式的第一步
找
到
未
被
满
足
的
需
求
谁是我的客户
谁应该是我的客户
客户的偏好如何变化
怎样才能为客户增加价值
如何让客户首先选择我
产业基本概况
产业本质特征
产业发展趋势
产业关键环节
产业消费趋势
市场
缝隙
1.客户真实需求洞察
2.产业洞察
3.竞争对手洞察
客户群
规模\区域
提供的产品\服务
价值主张\战略定位
满足客户需求的程度
指购买多少商品或服务，购买多少
指购买的原因，或是购买动机分析
指消费者的购买时间
指消费者的购买地点
指购买角色
指购买方式
由谁构成市场
“6W—H”购买行为内容
消费者研究
购买行为是指消费者在购买过程中活动、动作、反应和行为的总和。不同的消费者由于购买需求、动机和个性特点的不同，在购买过程中的行为表现有所不同。
饰品的消费链
消费者研究
饰品不是单独存在的，饰品是和人的衣着相匹配的，饰品设计要考虑服装、手表、眼镜、鞋类等诸多方面的流行趋势来综合考虑，这样才能产生与其他同步流行元素搭配的饰品。
眼镜、帽子、发饰
服装、腰带、手表、手套
……
商业模式
— 现代管理学之父 彼得．德鲁克
“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”
商业模式
— 前时代华纳首席执行官 迈克尔·邓恩
“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”
商业模式
企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。
——《商业模式》作者李振勇
商道的根本就是客户价值最大化，
商道的核心就是“利他”原则。
当你愿意为别人服务的时候,你就获得了更多的为自己创造财富的机会!
你在多大程度上为别人考虑,你就能取得多大程度的成功!
商业模式
利他，就是施爱
爱，能让一切变的简单!
大爱，大成功!
小爱，小成功!
无爱, 不成功!
商业模式
为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的利益相关的、高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
小系统（企业）内外各要素整合行成合力
（高效率）
核心竞争力
实现形式
客户价值最大化
赢利
大系统
（产业价值链）
客户价值最大化\
整合\高效率\系统\赢利\实现形式
\核心竞争力\整体解决
这八个关键词也就构成了成功商业模式的
八个要素，缺一不可。
商业模式
客户价值最大化就是与竞争对手或以前相比在满足客户价值上有竞争优势。既能为客户提供更高性价比的产品或服务。
它不是个绝对的概念，而是个相对的概念。
商业模式定义
客户
选择谁？
竞争对手
企业
谁能给客户带来
更大的价值，
客户就选择谁！
商业模式“客户价值最大化”是否实现的衡量标准：
为消费者提供更多的价值、
降低消费者的使用代价、
为消费者提供更好的价值
(消费体验、情感满足) 、
更快速、方便地为消费者服务。
商业模式定义
事业战略:研究市场、客户需求，解决做什么，为谁做的问题。就是选择什么产品、服务，做为企业的主营业务，这是企业首要的、第一层次的战略。
竞争战略:研究竞争对手，用什么竞争手段战胜竞争对手。
功能战略:对自己的优势进行分析，为了取得竞争胜利，企业的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎样进行。
企业战略
如何“做正确的事”
如何“把事做正确”
商业模式
商业模式的组成和分类
我们把“如何获得资本”的方法称为融资模式；把“做什么”，“给谁做”，“做了卖给谁”，即如何赚钱的的方案称为赢利模式；把能使整个系统高效率的运作起来的方法称为管理模式；把“怎么做”称为生产模式；把“做什么”（产品），（产品）“卖给谁”，如何卖的方法称为营销模式。
商业模式
融资模式
经营模式
扩张模式
生产模式
赢利模式
管理模式
营销模式
商业模式组成图
股权\债权等12种
人单合一
3+2模式
“RAR模式
TPS模式
大船结构模式
个体户
家族制
合伙人制
股份制
最优成分系统模式
形象授权模式
价值附加值模式
等36种
订单驱动式生产模式
准时制生产模式
网络制造与动态联盟
绿色制造等８种
概念营销
电视导购
服务营销
体验营销等
18种
连锁
托管
兼并
联盟
商业模式价值创造、实现流程图
客户需求
实现载体
实现手段
产品（服务）\品牌
核心能力
标准\思想
产品经营
品牌经营
资本经营
人才经营
核心能力
核心技术
核心业务
核心产品
营销模式
赢利模式
创造价值并实现全过程的组织系统的高效率
直供制
总代理制
联销体
仓储式
专卖式
生产方式
融
资
模
式
产品差异化
品牌差异化
渠道扩张
售后赢利
营销系统组织
上市
4+1模式
4P、4C、4R+金融工具
商业模式 价值实现路径
管
理
模
式
实现途径
虚拟
实体
价值主张、战略定位
当大家都向前看的时候，
只有你向后看，你就成了唯一！
机会，在未被满足的需求发现
成功, 在满足需求的实现设计!
满足未被满足的需求是商业模式创新的灵魂!
机会，在未被满足需求的发现
成功, 在满足需求的实现设计！
如何能设计一个能同时满足四方需求的商业模式
实现路径就成为了某商贸公司未来能走多远的关键！
满足未被满足的需求不仅仅在需求的洞
察中,也在产业的洞察和竞争者的洞察中!
成功商业模式设计第一法则
找
到
未
被
满
足
的
需
求
市场
缝隙
1.客户真实需求洞察
2.产业洞察
3.竞争对手洞察
谁是我的客户
谁应该是我的客户
客户的偏好如何变化
怎样才能为客户增加价值
如何让客户首先选择我
产业基本概况
产业本质特征
产业发展趋势
产业关键环节
产业消费趋势
客户群
规模\区域
提供的产品\服务
价值主张\战略定位
满足客户需求的程度
价值增长要处理好三个关系：
要规模? 要效益?
卖价格? 卖价值?
卖产品? 卖服务?
高成本时代
瑞士的罗技公司，这家在鼠标、键盘、游戏控制器等计算机外设领域具有强大的全球市场地位的公司，2005年财年全球销售收入亿美元，不及联想的1/10，但罗技当年净利润为亿美元，大约相当于联想的8成
保时捷,年销量不足9万辆，是目前全球利润率最高的汽车制造商,每售出一辆汽车获得7350美元的税前利润,而全球规模第一的通用汽车单位车辆税前利润仅为853美元.2005年,世界范围内只有万名员工的保时捷实现营收64亿欧元,远比不上大众的34万名员工和890亿欧元,但保时捷6亿欧元的盈利只比大众的7亿欧元略少一点。
高成本时代
64亿
890亿
6亿
6亿多
保时捷万员工
大众34万员工
我们到底该选择那条路？
高成本时代
追求价值增长而不是规模增长；追求卓越的客户价值能力、企业赢利能力和产业价值链中的战略地位的持续提升，而不是表面规模的貌似强大，是许多企业实现思维转型的第一步。
高成本时代
卖“价格”还是卖“价值”？
高成本时代
劳力士
高成本时代
2000元的空调+100元的负离子发生器=？
3000元
3000元-2100元=900元（附加值）
高成本时代
价值整合、形成核心竞争能力
是商业模式创新的核心！
资源整合，内外资源都要整合；建立一 个互补企业、协作企业、联盟企业在内的产业平台，及建立一个吸引政府、专家、银行、投资机构、舆论媒体参入的更大平台。
价值链整合，一是提升整个价值链创造价值的能力；二是提升自己在价值链的战略地位。
整合什么？我缺的就是我需要去整合的！
整合方式有：
纵向整合、横向整合、平台整合
整合路径有：
资源整合、产业整合、价值链整合、价值网整合
整合的载体有：
技术(IBM) 、品牌(麦当劳）、市场（美国钢铁）、资金（华润）
整合的手段：并购\吸收合并\合资\战略联盟(信贷信质的)
商业模式的创新内容介绍
一、商业模式创新\转型势在必行
二、商业模式的创新\转型方法
树立创新思维
什么是思维定势？
当面临外界事物或现实问题时，人们会不假思索地采用自己习惯的特定思维框架进行处理。
哥伦布问题：怎样把鸡蛋竖立在桌面上？
树立创新思维
跳出从众定势
松下幸之助（决策的方法）：
10%——太早
50%——太迟
20—30%——最佳！
（只有这么多人赞同是最好的了）
700万阿拉斯嘉
跳出经验定势
经验的狭隘性：
时间——
空间——
条件——
三轮车、排查法、王朝更迭、分析伊拉克战争进程
树立创新思维
商业模式的创新内容介绍
一、商业模式创新\转型势在必行
三、商业模式的创新\转型方法
一.商业模式创新\转型的类型
二.商业模式的创新\转型实现路径
三.商业模式的创新\转型方法
商业模式创新的类型
商业模式的创新虽然是不拘一格，变化万千的，但是我们可以按照不同的标准，将他划分成为不同的类型：
按照商业模式创新导向划分：供给导向创新、需求导向创新、供给导向创新的出发点是将新的经营方式和技术应用于现有的商业模式。Dell就是同时应用这两种方式的典 范。Dell将产品直接销售给顾客，同时引入新技术（网 络）作为一种新的分销渠道。
需求导向创新是从顾客角度出发，迎合客户的新需求、品味或偏好。Napster和Kazaa允许人们免费下载音乐（虽然是不合法的），这种免费音乐共享平台的建立给音乐行业造成了很大的压力，需要一种新的、能够适应用户免费收听音乐习惯的商业模式。
商业模式创新的类型
二.按照商业模式创新程度划分：存量型创新、增量型创新、全新商业模式
存量型创新
是指用不同的方法做相同的事的意思是用新的方式，提供相似的产品或服务。例如，Skype提供的服务与传统电话公司的一样——电话业务，但是它的商业模式中的服务平台是基于网络建立的，这样就使它能够最大程度上压缩成本，同时在全球范围内开展业务。Skype的商业模式中提供了其他公司已经有的服务，但它所使用的资源，需要的能力和分销渠道却非常新颖。
增量型创新
这意味着传统的企业立足于现有的经营模式，在网络技术和信息技术等因素的推动下，对原有商业模式的改造和突破，增加新的元素。例如，从原有的商品和服务出售者向解决方案提供商的转变；从原有的规模化生产向定制化和个性化生产的转变；从原有基于层级的管理体制向基于流程重组和统一数据的扁平化管理体制的转变，等等。湖南的远大空调，通过不断地创新产品成为全球燃气空调的销售冠军，最近的创新则是由“燃气空调的销售商”转型为“冷和热的解决方案提供商”。远大空调的客户不必再购买笨重的空调设备，并操心安装和维护这些头疼的事情，而是按照所需向远大空调购买自己想要的“冷和热”。这样一来，远大不必为同一栋楼的每家客户都安装笨重的空调，从而转型为一个温度解决方案的服务平台：让同一栋大楼，甚至同一个小区内的不同客户资源共享。由此，远大大大地扩大了自己的客户群，并和客户建立了更为紧密的合作关系。
全新商业模式
创始性创新
综合集成创新
跟随模仿性创新
移植转化创新
三.按照商业模式创新元素划分：
商业模式创新的类型
商业模式创新的类型
原始性创新
是从无到有的商业模式的创新。比如门户网站企业雅虎、新浪，搜索企业google、百度，商务网站企业亚马逊、阿里巴巴，即时通讯企业腾讯。这些企业依托新的网络资源和软件技术，为满足网络用户新的需求提供全新的服务。
原始性商业模式创新成果通常具备三大特征：一是首创性，前所未有、与众不同。二是突破性，在商业模式的某个或多个方面实现重大变革。三是带动性，在微观层面上将引发企业竞争态势的变化，在宏观层面上则有可能引起消费方式的变化、产业链的变化、竞争格局的重新形成等。
集成创新
系统论中有一道著名问题：1+1等于几?答案是，在一个适合的系统中，整体会大于部分之和，也就是1+1＞2。在经济生活中、在科技研发中，让1+1迸发出大于2的能量，这就是集成创新。
集成创新的主体是企业，其目的是有效集成各种要素和资源，更多地占有市场份额，创造更大的经济效益，取得更巨大的发展。集成创新更应该体现在管理中，每个企业都有自己的特殊情况，没有一种商业模式是普适的，如何把管理中的各个环节组合成一个适合自己的、崭新的模式，是每个企业都应该认真对待的创新课题。戴尔公司建立之初，几乎没人相信这个没有多少专利的企业能在IBM、苹果的夹击下突围而出。然而，戴尔重新整合了管理方式和销售渠道，就这样把自己的业务在全球铺展开来。戴尔的成功，并不是指靠新技术的发明，而是创造了全新的商业模式。
商业模式创新的类型
跟随模仿性创新
即通过模仿而进行的创新活动，具体包括两种方式：
第一种是完全模仿创新，即对市场上已有模式的仿制，完全模仿本质上也带动了企业的创新活动，很多企业发展都从模仿其他企业开始。
第二种是模仿后再创新。这是对市场上已有模式进行再创造，也研究他人的模式后，经过消化吸收，结合企业自身的特性，通过创新，达到甚至超过的原有模式的水平。
移植转化创新
是指将某一领域中的原理、方法、结构、模式等移植到另一个领域中去，从而产生新思想、新观念的方法，移植转化创新的核心思想是“移花接木”。例如，洗衣机的外壳原来用钢板制作，容易发生触电事故，且易锈蚀，现在改用硬塑料外壳，提高了综合性能。又如，利用玻璃制作器皿、桌面和门窗，这是我们知道的。现在保加利亚的科学家竟然用玻璃来造桥，有的国家还制造出了玻璃质的小提琴、大小黑管及小号等乐器，据说，它们音质优美，外观晶莹华贵。
其实，每一个商业模式的创新，并不是只能包含有一种创新元素，通常他们是多个创新元素的集成融合，最大程度的发挥了创新的效用，为企业带来更大的价值。
1、重新定义顾客，提供特别的产品和服务
顾客需求不断发生变化企业根据这种变化重新定义顾客，选择新的细分顾客，提供特别的、更新的、更快的、更全的产品和服务给顾客，可以帮助企业更好的适应顾客需求，获取潜在的利润，从根本上创新的商业模式。如中国民营航空公司—春秋航空，避开了与大航空公司的竞争，作出了特别的顾客定义，抓住了观光度假旅客和中低收入商务旅客的需求，仅仅对顾客提供最基本的服务，如在飞机上仅提供一瓶免费的矿泉水等，以此来实现降低机票价格“省之于旅客，让利于旅客”，创造了国内唯一的“廉价航空”商业模式。
既要区分顾客与顾客之间的需求不同,也要注意顾客自身需求的变化;通过发现生活方式的改变来获取商机.它是顾客基于个人生活需要而采取的一系列消费观念,包括观念、习惯、友谊、情感等。
我们不再要细分顾客，而是需要细分生活方式；或者说，企业将不再是通过细分顾客发现商机，而是通过发现生活方式的改变来获取商机。
商业模式的创新\转型实现路径
2. 改变提供产品/服务的路径
改变提供产品/服务的路径,就是改变分销渠道，例如戴尔消除了分销商的环节，创造了直销的商业模式。戴尔通过电话、邮件、互联网以 及面对面与顾客直接接触，根据顾客的要求定制电脑。通过直接接触，特别是互联网，戴尔能够掌握第一手的顾客需求和反馈信息，为顾客提供“一对一”的服务。围绕直销，戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效的运 转链条，将电脑动到顾客手中。戴尔的直销，去除了中间商赚去的利润，极大地降低了成本，取得了巨大 的竞争优势。
基于工业时代的、固定的、标准的、模式化的产品或服务无法满足现代消费个性化的需求，而基于信息与知识时代的、开放的、包容的、具有个性化选择功能的“解决方案”才能满足现代个性化的需求。因此，从现在开始至未来，企业的产品将是一个或一种“解决方案”即企业的产品将不再是有形的实物或完整的服务，而只能也必将四基于个体的、个性化生活方式的“解决方案”
商业模式的创新\转型实现路径
3、改变收入模式
连锁快餐企业—麦当劳，令人惊讶地有90%的收入来源于房地产，麦当劳将租来的房产转租给加盟店，通过赚取租金差额来获得大量的利润，改变交易方式可以考虑：是否采用信用交易，是否实行竞标等；计费方法方面比如选择不同的计费单位，是否分期付款，折扣，捆绑定价等。GOOGLE创造了“竞价广告”的商业模式，依据客户购买的关键字，以纯文本的方式把广告安置在相关搜索页面的右侧空白处，只有有人点击广告时才负费，使用搜索引擎变成企业推广的利器，给企业带来了高额的利润。
商业模式的创新\转型实现路径
4、改变顾客的支持体系
国内对顾客支持做的最好的莫过于海尔，其依靠庞大而有效的信息化组织保障，海尔建立的闭环式的服务体系，服务创新每次都走在行业前列，如顾客拨打“海尔全程管家365”的热线，就可以预约海尔提供的先后安装、清洗、维护家电的全方位服务。增值的服务已经成为海尔的商业模式中不可缺少的部分，提到海尔，人们就会联想到优质的服务。
商业模式的创新\转型实现路径
5、发展独特的价值网络
所谓“价值网”，与我们过去熟知的“价值链”不同，它是指不同的市场主体在同一时间内共同在市场上创造的价值，相互之间不是先后顺序关系而是网状关系。他们是在一个生态圈里或食物链上．
一个成功的商业模式的战略结构应该是：产品层次上双赢，服务层次上领先，规则层次上垄断．你其实是通过商业模式的巧妙设计，让大家在这个游戏里获得自己应该有的东西．
如高通公司专营IPR转让，其转让费通常在产品售价的６％左右，这是一种明码标价又非常单一的赚钱模式．它的基本模式就是：我垄断标准，你垄断市场，他垄断产能，其他人垄断劳动力……但大家都在一个生态圈里，这样谁都离不开谁．这是一种多重垄断形成的价值链．
商业模式的创新\转型实现路径
6、改变满足客户需要的实现方式
实现方式的含义既包括手段、途径、渠道、媒介、载体、也包括产品和服务。实现方式一定是具体的。
我们甚至可以说，没有新的实现方式，就不存在新的商业模式。
商业模式的创新\转型实现路径
商业模式的创新\转型实现路径
７．改变企业与利益方的交易结构和价值分享形式
小结：
企业赚钱或赢利的有三个境界：赚钱＼赚大钱＼可持续赚大钱．
要想赚钱必须找到适合自己的商业模式；要想赚大钱，你在找准商业模式后，要孤注一掷地执行；要想可持续赚大钱，你则必须研究消费者的偏好的变化，迅速调整你的商业模式，时刻保持你的企业满足客户偏好的核心竞争力－这样你才能可持续赚钱。
商业模式的定义
归纳 ——
商业模式决定了企业的发展方向
商业模式解决的是企业的根本问题
商业模式是企业立足的先决条件
商业模式是企业决胜未来的关键
商业模式是企业竞争的最高形态
商业模式
商业模式设计体系图：
商业模式设计体系：
成功商业模式设计五步法则
找
到
未
被
满
足
的
需
求
战
略
定
位
建
立
赢
利
模
型
形
成
核
心
竞
争
力
正
确
的
实
现
形
式
客户真实需求洞察
产业瓶颈洞察
竞争对手
成功商业模式
提高创造价值能力
提升自身战略地位
价值获取、战略定价
成本控制
载体、手段、途径等
核心产品、核心技术
核心业务、核心能力
1
2
3
4
5
价
值
整
合
确
定
价
值
主
张
满足什么行业的什么客
户的什么需求并创造价值
谢 谢！
