创新理论及管理
组织变革
本章重点
组织变革
知识经济和知识型企业
耐克的营销组织变革
耐克(Nike)公司成立于1964年，由一位会计师菲尔·奈特和一位运动教练比尔·鲍尔曼共同创立。
虚拟生产的商业模式——耐克以优良的产品设计和卓越的营销手法控制市场，而将生产环节外包。
微笑曲线和武藏曲线
创新的耐克
今天，耐克公司的产品设计室仍被称作“创新厨房”(Innovation Kitchen)。
更为深刻的创新来自被称为耐克之父的菲尔·奈特——
是他使体育运动员成为明星、富豪；
是他使运动服装成为时尚商品；
是他使一个小企业成为国际性的大公司。
耐克是第一个采取名人代言方式打响知名度的厂商；
耐克也是第一个把流行音乐和运动营销相结合的厂商
变革的动力
一是随着品牌的扩张，耐克品牌已不再“酷”了；
二是耐克在营销上动辄一掷千金的作风，暴露了营销管理上的漏洞；
三是耐克在新兴市场上，营销本土化不够，营销效果不理想。
营销组织变革
耐克从以品牌创新为支撑的产品驱动型商业模式，逐步转变为以消费者为中心的组织形式。
耐克强化了四个地区运营中心，美国、欧洲、亚太、中东及非洲。新设立了五个核心产品运营中心：跑步运动、足球、篮球、男士训练、女士健康。这是一个矩阵式的管理，目标是把企业的资源向关键区域、核心产品集中，去抓住企业最大的市场机会。
组织变革的含义
组织的变革是一系列促使人们用不同的方式进行工作的活动，包括对工具、程序、规则、流程或系统的策划、设计、实施和内化。
在21世纪，每个企业都在自觉或不自觉地、有意识或无意识地以更高的频率进行着各种各样类型的变革。
组织变革的动因
内在动因
组织目标的变化
组织结构形态的调整
组织职能的转变
“知识员工”的崛起
外在动因
科学技术的发展
市场环境的变化
组织设计选择
工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商，需要海外低廉的劳动力。
快速，灵活，经济
网络型
有多个产品或规划，需要依靠职能专长的组织
专业化的经济性和对结果的高度责任感
矩阵型
有多个产品或市场的组织
对结果的高度责任感
事业部型
单一产品或服务的组织
专业化的经济性
职能型
小型组织；发展初期
快速，灵活，经济
直线型
适用的情况
优点
组织结构
职能化组织结构
采购
副总裁
研发
副总裁
财务
副总裁
总裁
产品
1
产品
2
产品
3
根据专业将工作分类
事业部制结构
总裁
东部地区
副总裁
西部地区
副总裁
总裁
企业用户产品
副总裁
消费者产品
副总裁
总裁
面包
副总裁
饮品
副总裁
根据地区，产品或客户将工作分类
矩阵结构
项目经理1
总裁
财务经理 A
营销经理 C
项目经理2
员工 A1
员工C1
员工 A2
员工 C2
“虚拟” 结构
公司 C
公司
A
公司
B
与顾客，供应商或竞争者的合作的合资企业
≈ 扁平组织结构
组织智障
归罪于外
蝴蝶效应
青蛙现象
经验错觉
团队智障
组织变革的特点
扁平化
柔性化
分立化
网络化
虚拟化
组织结构的柔性化
柔性组织结构的特点
临时的以任务导向的团队式组织
分立化
独立的公司
扁平化
管理层次的减少
管理幅度的扩大
充分授权
虚拟化：虚拟运作的特点
借用企业外部力量，外部资源得以整合
企业界限变得模糊
供应商，销售商，同行业中的合作者或竞争者
技术协作，信息共享
为竞争而合作，以合作求竞争
虚拟化的经营方式：业务外包
巨型企业管理的复杂性，导致了这些企业效率低下。
把重要但非核心的业务职能交给专业企业
减少企业投资和费用，从而使企业的整个运作提高到最高水平
领域：信息技术，财务和人力资源管理等
业务外包：人力资源管理
优点
优秀的人员
高超的技艺
管理成本的削减
维持员工士气/组织文化
缺点
失去控制
失去学习的机会
虚拟化的经营方式：精益生产
准时生产，零库存
采购原材料→零件制造→装配组件→生产成品→运送销售
“推动式”生产→“拉取式”生产
避免备件的浪费
满足用户的需求
工序之间的顾客服务关系
看板管理
后工序用看板到前工序去领取必要的零件，前工序只生产看板表明的数量
组织变革的认知误区
变革认知误区之一
见物不见人，见硬不见软
变革认知误区之二
缺乏过程思维
组织变革的途径：企业再造
IBM信贷部BPR之前的贷款申请流程
客服前台
信贷审核员
业务专员
计价员
文员
登记销售代表的客户申请记录
审核客户信贷
根据顾客要求修订贷款契约
计算贷款利率
编制报价单
客户
IBM信贷部BPR之后的贷款申请流程
交易员
客户
使用计算机程序操作整个贷款申请过程
组织变革的途径：学习型组织
彼得·圣吉，《第5项修炼》
自我超越
改善心智模式
建立共同愿景
团队学习
系统思考
案例分析：组织变革的系统思考与定点突破
案例一：失效的组织变革
现状：
处理办法：
效果：
评价：
案例二：成功的组织变革
现状：
处理办法：
效果：
评价：
表一：组织变革中利益分配和思想观念比较
参与修改讨论
征求意见
没有过渡期方案
没有
实施方案设计
管理培训先行，常规宣传紧紧配套跟进
均衡性设计，充分考虑历史与老人，董事会让利
少量生硬宣传，缺乏人性
只讲法律，单方考虑董事会利益
主体方案设计
及早动员
多方兼顾
完全空白
考虑不周
管理诊断分析
思想观念
利益分配
思想观念
利益分配
案例二：B公司
案例一：A公司
变革步骤
表一：组织变革中利益分配和思想观念比较
循环学习主动参与
均衡中寻求定点突破
解释不足
不可收拾
评价与循环调整
平稳离岗
步骤科学合理，公平公正公开
强制推行，程序不公开
大刀阔斧，全面推行
具体实施
配套制度宣讲
公开变革相关文件
没有冷静期
没有
实施准备
思想观念
利益分配
思想观念
利益分配
案例二：B公司
案例一：A公司
变革步骤
表二：系统思考和定点突破比较
现实手段
理想目标
目的性
短期利益
长期计划
时效性
微观层面（点）
宏观层面（线、面）
层次
侧重实施，用于指导操作实施
侧重规划，用于指导原则和思路
功能
强调抓关键，寻求解决重要的关键问题，作为变革的突破口，逐步推进
强调系统性、全面而周到规划变革，关注变革体系的完整性，有配套政策
重点
定点突破
系统思考
比较因素
表三：组织变革建议
系统思考与定点突破相结合
系统思考
系统思考
重要特征或指导思想
“点”、“线”、“面”方式方法有效结合
多方参与，深度沟通，把握方案前瞻性和操作性的平衡
突出重点，分清主次，区分问题的轻重缓急和解决的优先次序
成功的关键因素
实施方案设计
主体方案设计
管理诊断分析
变革步骤
三
二
一
表三：组织变革建议
系统思考与定点突破相结
定点突破
定点突破
重要特征或指导思想
自我学习，动态适应
抓住可操作的关键点，保持整体感
过渡期或冷静期处理
成功的关键因素
评价与循环调整
具体实施
实施准备
变革步骤
六
五
四
知识经济
经济发展的阶段
劳力（以体力为主）经济
（自然）资源经济
知识经济
知识经济的特征
经济发展可持续化
资本投入以无形资产为主
高技术产业将成为支柱产业
产品和服务的知识含量增大
创新是知识经济的灵魂
知识型企业的特征
知识型人才占大多数
注重企业创新
企业组织结构柔性化，界限模糊化
知识管理的实施
构建支持知识管理的组织体系，建立知识共享机制
加大对知识管理的资金投入
创造有利于知识管理的企业文化
开发支撑知识管理的信息技术，促进知识交流
建立知识管理评估系统
设立知识总监
管理故事——知识管理兵败何处
缺少一个共同目标
缺乏沟通和互补
不信任和非正常干扰
技术掌握在少数人手中
团队工作——知识管理六大失败案例剖析
失败原因之一：盲人摸象，自说自话
失败原因之二：没有规划，跟着感觉走
失败原因之三：没有负责人或者选错了人
失败原因之四：被软件和咨询厂商“劫持”
失败原因之五：额外工作和“与我无关”
失败原因之六：缺乏激励机制或者激励失灵
如果组织既定目标已经实现或即将实现，需要寻求新的发展，确定新的目标；如果组织既定目标无法实现，需要及时地转轨变型；或者组织目标在实施过程中与组织环境互不适应，出现偏差需要对原定目标进行修正。这些情况都相应地要求组织进行调整和变革。
组织结构形态的调整主要是指对组织结构中的权责体系、部门体系的调整。组织结构的改变要求调整管理跨度和层次、划分和合并新的部门，协调各部门的工作。
组织内部发生了传统的控制职能向服务职能转化。
“知识员工”有更高的追求，如参与感、责任感、创造性的增加等，这就要求组织相应地改变激励环境、改进工作设计、变革工作内容、改善工作环境、改变工作时间等，以满足组织成员不同层次的以及不断提高和升华的需要。
电子计算机的发展和使用，使组织中的信息处理、决策等一系列管理过程与管理方式都发生了重大的变化，并推动了组织的变革。
市场环境的变动包括市场日益广阔，产品生命周期缩短，网络经济，电子贸易的兴起，竞争趋于激烈。
管理现代化的基础是信息化。
在职能化结构中，根据专业，技能和工作活动（如市场营销，财务会计，开发和教育）的相似性将工作分类。
IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。
该图表表示一种没有边界的组织结构。它的特征是消费者、供应商和竞争者之间的合作，并且强调成员跨越组织界限的工作团队。这类组织结构与扁平化组织结构具有许多相同的特征。
例如派拉蒙与二十世纪福克斯电影公司合作制作和促销巨片Titanic，打破了当时全球票房纪录。该合作是必需的，因为制作该电影的成本（超过2亿美元），任何一家电影公司不能单独承担如此巨额的投资风险。
空中客车公司便是来自欧洲四个国家（法国，德国，英国和西班牙）的公司间的合作，致力于共同营销和开发商务飞机来与波音竞争。
销售部门往往将销售目标无法实现的原因归结为市场原因，或者是产品的生产部门；生产部门则要归罪于设计部门，而设计部门则怪罪销售部门干扰他们的产品设计等等。
有的学者生动地把人们只专注于单个事件的现象比喻为“蝴蝶效应”。巴西的一只蝴蝶翅膀动一下，会在德克萨斯形成飓风。这一现象被称为“蝴蝶效应”。
“青蛙现象”源自于这样的实验：将一只青蛙放入沸水中，青蛙会立即试着跳出。但如果把青蛙放进温水中，不去惊吓它，它将呆着不动。如果容器下面慢慢加热，青蛙仍然若无其事，甚至自得其乐。但是，当温度再慢慢升高时，青蛙将越来越虚弱，最后无法动弹。
过于依赖已有的经验，会使企业组织在变化的环境中无所适从。
团队成员为了保护自己，不提没有把握的问题；为了维护团结，不提分歧性的问题；为了不使其他人难堪，不提质疑性的问题；为了使大家接收，只作折中性的结论。
鲶鱼效应
外包的优势：企业可支配更多的资源用于核心竞争力的取得，实现资源效用的最大化。有利于运用市场激励手段，实现自己的低收入，优质的高产出。
企业再造是对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以显著提高企业的效率。
