2021-2025 年中国轨道安全测控行业
发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国轨道安全测控行业发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业发展战略概述 ..........................................................................................................................10
第一节 轨道安全测控行业发展战略研究报告简介 ..........................................................................10
第二节 企业发展战略的重要性及意义 ..............................................................................................11
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ............................................................................11
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ........................................................................12
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件 ............................................................................12
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ....................................................................................12
五、是企业充满活力的有效保证 ................................................................................................13
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................13
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................13
八、是执行层行动的指南 ............................................................................................................13
第三节 制定实施企业发展战略的作用 ..............................................................................................14
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................14
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................14
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................15
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................15
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................15
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化 ................................................................15
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................15
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................16
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场 ................................................................................16
十、有助于激励员工积极主动地完成目标 ................................................................................16
第二章 市场调研：2020-2021 年中国轨道安全测控行业市场深度调研................................................17
第一节 轨道安全测控概述 ..................................................................................................................17
第二节 我国轨道安全测控行业监管体制与发展特征 ......................................................................17
一、所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................................................17
二、行业主管部门和现行管理体制 ............................................................................................18
（1）行业主管部门 ......................................................................................................................18
（2）行业自律组织 ......................................................................................................................19
三、行业主要法律法规和政策 ....................................................................................................19
（1）行业主要法律法规 ..............................................................................................................19
（2）行业主要政策 ......................................................................................................................20
四、行业主要法律法规及行业政策对企业经营发展的影响 ....................................................23
第三节 2020-2021 年中国轨道安全测控行业发展情况分析............................................................24
一、轨道安全测控行业基本现状 ................................................................................................24
二、行业发展历程及情况 ............................................................................................................25
（1）轨道检查仪、轨道测量仪等测控设备的引入和运用 ......................................................25
（2）“相对测量”和“绝对测量”技术的复合运用 .......................................................................26
（3）轨道安全测控设备和技术的综合化、数字化、智能化发展 ..........................................26
第四节 2020-2021 年我国轨道安全测控行业竞争格局分析............................................................27
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................27
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二、行业内主要企业情况 ............................................................................................................28
（1）什邡瑞邦机械有限责任公司 ..............................................................................................28
（2）北京力铁轨道交通设备有限公司 ......................................................................................28
（3）四川金立信铁路设备有限公司 ..........................................................................................28
（4）武汉利德测控技术有限公司 ..............................................................................................29
（5）株洲时代电子技术有限公司 ..............................................................................................29
（6）深圳大铁检测装备技术有限公司 ......................................................................................29
第五节 企业案例分析：日月明 ..........................................................................................................29
一、日月明的市场地位 ................................................................................................................29
二、日月明的技术特点 ................................................................................................................30
三、日月明创新、创造、创意特征 ............................................................................................31
四、日月明科技创新、模式创新、业态创新和新旧产业融合情况 ........................................32
五、日月明的竞争优势 ................................................................................................................33
六、日月明的竞争劣势 ................................................................................................................35
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................36
一、铁路行业 ................................................................................................................................36
（1）铁路固定资产投资持续保持高位 ......................................................................................36
（2）营业里程逐年递增，铁路路网愈加密集 ..........................................................................37
（3）高速铁路逐步成为铁路交通的发展重心 ..........................................................................38
二、城市轨道交通行业 ................................................................................................................40
（1）城市轨道交通建设规模和运营里程稳步增加 ..................................................................40
（2）开通城市轨道交通的城市数量不断上升 ..........................................................................41
第七节 2021-2025 年我国轨道安全测控行业发展前景及趋势预测................................................42
一、行业发展面临的机遇 ............................................................................................................42
（1）国家产业政策的大力支持 ..................................................................................................42
（2）社会经济发展推动轨道交通建设提速 ..............................................................................42
（3）铁路技术装备国产化和技术体系自主化带来的发展良机 ..............................................43
二、行业未来市场前景分析 ........................................................................................................43
（1）轨道交通运营里程的不断增加，将持续对轨道安全测控产品和服务产生旺盛需求 ..43
（2）随着轨道交通运营标准的日益提高，轨道安全测控产品升级换代需求持续旺盛 ......44
（3）轨道安全测控产品的更新需要形成了稳定的市场需求 ..................................................45
三、行业发展面临的挑战 ............................................................................................................45
（1）受宏观经济政策条款影响较大 ..........................................................................................45
（2）市场竞争越发激烈 ..............................................................................................................45
第三章 企业发展战略的基本类型与选择 ..................................................................................................46
第一节 企业发展战略的特性 ..............................................................................................................46
一、全局性 ....................................................................................................................................46
二、纲领性 ....................................................................................................................................46
三、长远性 ....................................................................................................................................46
四、导向性 ....................................................................................................................................46
五、保证性 ....................................................................................................................................47
六、超前性 ....................................................................................................................................47
七、竞争性 ....................................................................................................................................47
八、稳定性 ....................................................................................................................................47
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九、风险性 ....................................................................................................................................47
第二节 发展战略的基本类型与选择 ..................................................................................................47
一、按实施战略主体分 ................................................................................................................48
二、按战略实施的时间长短分 ....................................................................................................48
三、按发展战略的性质和特点分 ................................................................................................48
四、按发展战略的内容和形式分 ................................................................................................48
五、按公司战略目标分 ................................................................................................................51
六、按公司成长路径分 ................................................................................................................51
第三节 发展战略的主要途径 ..............................................................................................................53
一、发展战略可选择的途径 ........................................................................................................53
二、外部发展(并购)战略 .............................................................................................................53
三、内部发展战略 ........................................................................................................................56
四、企业战略联盟 ........................................................................................................................57
第四章 企业发展战略规划制定原则及依据 ..............................................................................................60
第一节 企业发展战略规划的制定原则 ..............................................................................................60
一、科学性 ....................................................................................................................................60
二、实践性 ....................................................................................................................................60
三、前瞻性 ....................................................................................................................................60
四、创新性 ....................................................................................................................................60
五、全面性 ....................................................................................................................................61
六、动态性 ....................................................................................................................................61
第二节 企业发展战略规划的制定依据 ..............................................................................................61
一、国家产业政策 ........................................................................................................................61
二、行业发展规律 ........................................................................................................................61
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................62
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................62
第三节 影响发展战略的主要因素 ......................................................................................................62
一、影响发展战略的主要因素 ....................................................................................................62
二、诱发企业发展战略失败的三因素 ........................................................................................63
三、企业发展战略规划需规避的误区 ........................................................................................64
第四节 企业发展战略规划主要的分析工具 ......................................................................................65
一、PEST 分析..............................................................................................................................65
二、SCP 模型 ................................................................................................................................66
三、SWOT 分析............................................................................................................................67
四、波特五力模型 ........................................................................................................................67
五、价值链分析 ............................................................................................................................68
六、7S 分析 ...................................................................................................................................69
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................70
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................71
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................71
十、层面论分析 ............................................................................................................................71
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................72
十二、委托代理理论 ....................................................................................................................74
第五章 企业制定发展战略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................................76
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第一节 公司制定发展战略规划要点与准备工作 ..............................................................................76
一、公司制定发展战略规划要点 ................................................................................................76
二、规划企业发展战略前的准备工作 ........................................................................................76
第二节 公司制定发展战略规划的主要内容 ......................................................................................77
一、公司制定发展战略规划的主要内容 ....................................................................................77
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................78
三、企业发展战略规划包含的不同内容 ....................................................................................79
第三节 构建发展战略研究体系 ..........................................................................................................79
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................80
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................80
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................81
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................81
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................81
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................82
第四节 科学制定发展战略规划 ..........................................................................................................82
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................82
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................83
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................83
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................84
五、科学制定发展战略 ................................................................................................................84
六、降低风险 ................................................................................................................................84
第五节 制定发展战略需注意事项 ......................................................................................................85
一、企业发展战略制定需注意的要点 ........................................................................................85
二、制定发展战略注意事项 ........................................................................................................85
三、制定发展战略规划的注意点 ................................................................................................86
四、制定发展战略规划容易犯的错误 ........................................................................................87
五、不同阶段企业发展战略的规划 ............................................................................................88
六、制定企业发展战略要考虑的不同方面 ................................................................................88
第六章 2021-2025 年中国轨道安全测控行业企业发展战略探讨与建议................................................90
第一节 轨道安全测控行业发展战略建议 ..........................................................................................90
一、战略综合规划 ........................................................................................................................90
二、转型升级战略 ........................................................................................................................90
三、创新驱动战略 ........................................................................................................................91
四、竞争战略规划 ........................................................................................................................91
五、区域战略规划 ........................................................................................................................92
六、业务组合战略 ........................................................................................................................93
七、品牌升级战略 ........................................................................................................................96
八、技术开发战略 ........................................................................................................................97
九、低成本战略 ............................................................................................................................98
十、终端化战略 ............................................................................................................................98
十一、国际化战略 ........................................................................................................................98
十二、品牌化、标准化 ................................................................................................................99
十三、资本化、上市化 ................................................................................................................99
十四、信息化、高端化 ................................................................................................................99
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十五、产业链延伸战略 ..............................................................................................................100
十六、生产商向服务商转型 ......................................................................................................102
第二节 轨道安全测控行业企业品牌发展战略 ................................................................................102
一、企业品牌的重要性 ..............................................................................................................102
二、实施品牌战略的意义 ..........................................................................................................103
三、轨道安全测控制造品牌战略管理的策略 ..........................................................................104
四、轨道安全测控行业企业品牌实施战略措施 ......................................................................105
（一）时机把控 ..........................................................................................................................105
（二）战略突破 ..........................................................................................................................106
（三）结构突围 ..........................................................................................................................106
（四）定势至上 ..........................................................................................................................107
（五）品牌攻略 ..........................................................................................................................107
（六）快速销售 ..........................................................................................................................108
（七）终端竞胜 ..........................................................................................................................108
（八）价值创新 ..........................................................................................................................109
（九）模式倍增 ..........................................................................................................................109
（十）系统整合 ..........................................................................................................................110
第三节 提升轨道安全测控企业竞争力的策略 ................................................................................111
一、企业核心竞争力的含义 ......................................................................................................111
二、企业核心竞争力的特征 ......................................................................................................111
三、提升企业核心竞争力的策略 ..............................................................................................111
第四节 轨道安全测控行业营销策略 ................................................................................................113
一、款式新颖策略 ......................................................................................................................114
二、成本优势策略 ......................................................................................................................114
三、品牌提升策略 ......................................................................................................................114
四、新产品通报策略 ..................................................................................................................114
五、动态营销策略利 ..................................................................................................................115
六、服务销售策略 ......................................................................................................................115
第五节 轨道安全测控行业产品策略分析 ........................................................................................115
一、服务产品开发策略 ..............................................................................................................115
二、市场细分策略 ......................................................................................................................116
三、目标市场的选择 ..................................................................................................................117
四、轨道安全测控产品研发将融合互联网技术 ......................................................................117
五、积极扩充产品品类及相关产业链，提供一站式购物服务 ..............................................118
六、从生产、销售、产品等多个层面推进互联网升级 ..........................................................118
第七章 2021-2025 年中国轨道安全测控行业发展建议及对策..............................................................120
第一节 2021-2025 年中国轨道安全测控行业发展建议分析..........................................................120
一、创新和产业升级是加快制造强国建设关键 ......................................................................120
二、中国制造业必须要有自己的核心技术 ..............................................................................120
三、以“品质革命”引领中国制造“华丽转身” ..................................................................121
四、优化营商环境为企业强化服务减轻负担 ..........................................................................121
五、改进与制造业相关的公共政策 ..........................................................................................121
六、强化培育消费者对国货的信心 ..........................................................................................122
七、应对中国制造业综合成本上升建议 ..................................................................................122
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八、培育世界先进制造业集群 ..................................................................................................122
九、进一步加大对内对外开放步伐 ..........................................................................................123
十、建立多渠道投融资机制 ......................................................................................................123
十一、健全复合人才培养机制 ..................................................................................................123
十二、推动资源要素向实体经济集聚 ......................................................................................123
十三、推进各类要素融合发展 ..................................................................................................123
第二节 2021-2025 年中国轨道安全测控行业企业发展对策分析..................................................124
一、质量变革 ..............................................................................................................................124
二、效率变革 ..............................................................................................................................124
三、动力变革 ..............................................................................................................................124
四、以消费者需求为导向，回归商业本质 ..............................................................................125
五、协同创新发展，进行系统变革 ..........................................................................................125
六、顺应消费升级，聚焦潜力业态 ..........................................................................................125
七、重构供应链，推进经营模式转型 ......................................................................................125
八、创新商业模式，打造智慧产品 ..........................................................................................125
九、加快技术创新来驱动数字化转型 ......................................................................................126
十、激发出新技术的真正效能 ..................................................................................................126
第八章 2021-2025 年中国轨道安全测控企业全方位推进“发展战略”及实施路径探讨 ....................127
第一节 企业战略规划执行体系研究 ................................................................................................127
一、国内战略执行管理研究情况 ..............................................................................................127
二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ..................................................................................127
（一）依托战略变革，推动组织变革 ......................................................................................127
（二）落实战略分解，提升企业执行力 ..................................................................................128
（三）实施动态监控，强化战略纠偏 ......................................................................................128
（四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ......................................................................129
三、结束语 ..................................................................................................................................129
第二节 构建发展战略推进体系：稳准推进公司发展战略实施 ....................................................130
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................130
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................130
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................130
第三节 产业结构层面 ........................................................................................................................131
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................131
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................131
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................131
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................131
五、积极促进企业的集约化建设 ..............................................................................................132
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................132
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................132
第四节 市场运营层面 ........................................................................................................................132
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................133
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................133
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................133
四、创新经营模式 ......................................................................................................................134
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................134
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六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................135
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................135
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................135
第五节 技术创新层面 ........................................................................................................................136
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................136
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................136
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................137
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................137
第六节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................138
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................138
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................138
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................139
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................139
第七节 营销推广层面 ........................................................................................................................140
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................140
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................141
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................142
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................143
第八节 客户服务层面 ........................................................................................................................143
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................143
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................144
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................144
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................144
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................144
第九节 企业管理层面 ........................................................................................................................145
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................145
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................145
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................146
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................146
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................147
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................147
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................147
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................148
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................148
第十节 企业文化建设层面 ................................................................................................................149
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................149
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................149
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................149
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................150
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................150
第十一节 人力资源管理方面 ............................................................................................................151
一、确立发展战略人才队伍建设目标 ......................................................................................151
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................152
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................152
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三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................153
第十二节 供应链管理层面 ................................................................................................................153
第十三节 小结 ....................................................................................................................................153
第九章 构建轨道安全测控企业实施发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施 ..........................155
第一节 构建发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................................155
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................155
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................156
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................156
第二节 构建发展战略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................................156
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................156
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................157
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................157
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................157
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................158
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................158
第三节 构建发展战略动态调整机制：完善发展战略的主要措施 ................................................158
一、完善发展战略 ......................................................................................................................158
二、完善企业发展战略的有效措施 ..........................................................................................159
三、企业发展战略创新调整的重要性 ......................................................................................160
第四节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系 ........................................................................160
一、总体思路及原则 ..................................................................................................................160
二、绩效管理体系的具体做法 ..................................................................................................161
第五节 持续变革是发展战略的精髓 ................................................................................................164
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................165
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................165
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................165
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................166
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................167
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................167
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................167
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................168
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................168
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................168
六、小结 ......................................................................................................................................168
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................169
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第一章 企业发展战略概述
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
第一节 轨道安全测控行业发展战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本轨道安全测控行业发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国轨道安全测控业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对轨
道安全测控行业发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中
包括：
轨道安全测控行业市场调研
企业发展战略的基本类型与选择
企业发展战略规划制定原则及依据
制定发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国轨道安全测控企业发展战略探讨与建议
企业全方位推进“发展战略”及实施路径探讨
构建轨道安全测控企业实施发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为轨道安全测控行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
发展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对轨道安全测控行业发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及发
展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的
决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业发展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
随着市场经济逐步一体化，世界各国之间经济贸易往来日趋频繁，导致国际市场竞争越来越激
烈，企业未来面对越来越多的竞争者，适应当前经济发展环境，创新企业的管理模式、制定切实有
效的企业发展战略、采用科学合理的经营模式是增强企业在市场中竞争资本的有效途径。
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
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一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标
的前提条件。
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标
的前提条件。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
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发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展的重要基
础。
五、是企业充满活力的有效保证
在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优
势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的
比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发
展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，
那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。
发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营发展
战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义上
讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，维持
企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以使企
业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施发展战
略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
八、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
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动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就具备
长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果企业
根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第三节 制定实施企业发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
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三、有利于提升企业的持久竞争力
由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
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八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职
能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对
工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结
构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场
从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不
再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管
理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点
和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形
象，建立起自己独一无二的企业标识。
无论是大企业抑或是中小企业，想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来，在这
复杂多变的经济态势中抢占先机，都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中，企业战略管理逐
渐收到了越来越多人的重视，在这种条件下，企业更应制定适合自己的企业战略管理，提高企业运
行效率，降低企业运行成本，加强风险控制，提高企业竞争力，让企业在波诡云谲的经济大潮中能
够更加得心应手，游刃有余。
十、有助于激励员工积极主动地完成目标
由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部
门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国轨道安全测控行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 轨道安全测控概述
轨道交通是指运营车辆需要在特定轨道上行驶的一类交通工具或运输系统，最典型的轨道交通
就是由传统火车和标准铁路组成的铁路交通系统。随着轨道交通技术的不断创新发展，轨道交通越
来越多元化，逐渐出现了地铁、轻轨、有轨电车、磁悬浮轨道系统等城市轨道交通。
轨道是轨道交通运输的基础设备和重要组成部分。受自然条件限制，轨道通常裸露在外，在风
雨冻融、冷热交替和轮轨接触荷载的作用下，线路的几何状态会不断变化，路基及道床会产生变
形，钢轨会出现磨损、疲劳、断裂等表面及内部伤损，轨道联结零件及轨枕也会出现破损、断裂、
缺失等，进而使轨道的形状、位置及平顺性状态不断发生变化，钢轨及其支承联接逐渐失去其稳定
性和可靠性，如不能及时检测并整修，将会对轨道运输安全构成隐患。因此，轨道安全测控是铁路
部门历来高度重视的工作。
为了使轨道平顺性状态持续保持在较高水平，使钢轨、扣件、轨枕、轨道板等各轨道部件始终
处于良好状态，铁路部门需要定期或不定期对轨道进行检测、调整和维修，以维持正确的轮轨关
系、保持轨道部件功能完整有效、提高轨道平顺性等，保证车辆能够按规定的速度安全、平稳、不
间断运行。
第二节 我国轨道安全测控行业监管体制与发展特征
一、所属行业及确定所属行业的依据
根据国家统计局颁布的《国民经济行业分类》，属于“铁路、船舶、航空航天和其他运输设备
制造业（C37）”中的“铁路专用设备及器材、配件制造（C3716）”。依照证监会颁布的《上市公
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司行业分类指引》（2012修订），轨道安全测控行业属于“铁路、船舶、航空航天和其他运输设备
制造业（C37）”。
二、行业主管部门和现行管理体制
轨道交通行业由政府部门和行业协会共同管理，前者侧重于行业宏观管理，后者侧重于行业内
部自律性管理。
（1）行业主管部门
1）国家发改委
国家发改委履行宏观调控职能，负责拟订国民经济发展战略、中长期规划和年度计划和全社会
固定资产投资总规模和投资结构的调控目标、政策及措施，规划重大建设项目的布局等。国家发改
委主要通过基础产业司制订铁路及城市轨道交通发展的宏观方针，履行对铁路建设及城市轨道交通
建设项目的审批。
2）交通运输部
交通运输部主要负责推进综合交通运输体系建设，统筹规划铁路、公路、水路、民航以及邮政
行业发展；拟订铁路、公路、水路发展战略、政策和规划，指导综合交通运输枢纽规划和管理；承
担涉及综合运输体系的规划协调工作，会同有关部门组织编制综合运输体系规划，指导交通运输枢
纽规划和管理等。
按照《住房和城乡建设部主要职责内设机构和人员编制规定》（国办发〔2008〕74号）的规
定，交通运输部负责“指导城市地铁、轨道交通的运营”。
3）国家铁路局
国家铁路局隶属交通运输部，负责起草铁路监督管理的法律法规、规章草案，参与研究铁路发
展规划、政策和体制改革工作，组织拟订铁路技术标准并监督实施；负责铁路安全生产监督管理，
制定铁路运输安全、工程质量安全和设备质量安全监督管理办法并组织实施，组织实施依法设定的
行政许可等。
4）工业和信息化部
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工业和信息化部主要承担振兴装备制造业组织协调的责任，组织拟订重大技术装备发展和自主
创新规划、政策，依托国家重点工程建设协调有关重大专项的实施，推进重大技术装备国产化，指
导引进重大技术装备的消化创新。
5）住房和城乡建设部
住房和城乡建设部主要负责拟订城市建设的政策、规划并指导实施。按照《住房和城乡建设部
主要职责内设机构和人员编制规定》（国办发〔2008〕74号）的规定，住房和城乡建设部负责“指
导城市地铁、轨道交通的规划和建设”。
（2）行业自律组织
1）中国铁道学会
中国铁道学会成立于 1978年 4月 1日，是铁道行业唯一的全国性科技社团，是经民政部批准
注册，由中国科协和中国铁路总公司双重领导的全国铁道行业科学技术性的群众组织。其主要工作
范围包括开展国内外铁路及城市轨道交通技术交流合作，发展同国内外科学技术团体和科技工作者
的友好交往；组织举办相关国内、国际学术会议、论坛，开展国内外调查研究、培训等活动；承办
铁道科技成果展；组织铁道科技和科普期刊、书籍、论文集及其他科技文献资料的编辑、出版、发
行工作；开展铁道行业的继续教育和技术培训工作等。
2）中国城市轨道交通协会
中国城市轨道交通协会成立于 2011年 10月 14日，由国家发展和改革委员会作为业务主管单
位，同时接受住房和城乡建设部、交通运输部等部门的行业指导，是具有独立法人资格的全国性、
行业性、非营利性社会组织。协会现有单位会员涵盖了中国城市轨道交通行业中的地铁运营、建设
施工、装备制造、咨询研究、院校媒体等各种类型的企事业单位，在政府与会员之间搭建交流平
台，发挥桥梁、纽带作用。协会组织有关城市轨道交通规划建设、运营管理及生产的信息交流，加
强沟通，共同推进城市轨道交通的技术进步。
三、行业主要法律法规和政策
（1）行业主要法律法规
序号 法律法规 发布机构 实施时间
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1 《中华人民共和国铁路法》 全国人大常委会 1991 年 5 月 1 日起施
行，
序号 法律法规 发布机构 实施时间
2015 年 4 月 24 日修正
2 《中华人民共和国产品质量法》 全国人大常委会 1993 年 9 月 1 日起施
行，2018 年 12 月 29 日
修正
3 《铁路安全管理条例》 国务院 2014 年 1 月 1 日起施行
4 《城市轨道交通运营管理规定》 交通运输部 2018 年 7 月 1 日起施行
5 《铁路专用设备缺陷产品召回管理办
法》
交通运输部 2016 年 1 月 1 日起施
行，2018 年 8 月 31 日修
改
6 《铁路运输基础设备生产企业审批办
法》
交通运输部 2014 年 1 月 1 日起施行
7 《铁路计量管理办法》 国家铁路局 2015 年 1 月 1 日施行
8 《铁道行业技术标准管理办法》 国家铁路局 2014 年 6 月 1 日施行
9 《铁路工程建设标准管理办法》 国家铁路局 2014 年 6 月 1 日施行
10 《城市轨道交通工程安全质量管理暂
行办法》
住房和城乡建设部 2010 年 1 月 8 日起施行
（2）行业主要政策
1）《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006——2020年）》2006年 2月，国务院发布《国
家中长期科学和技术发展规划纲要（2006——2020年）》，把交通运输业列为重点发展领域，并把
高速轨道交通系统、高效运输技术装备列入了优先主题。明确指出要“重点研究开发高速轨道交通
控制和调速系统、车辆制造、线路建设和系统集成等关键技术”包括“重载列车、大马力机车、特
种重型车辆、城市轨道交通等新型运载工具”。
2）《国务院关于城市优先发展公共交通的指导意见》
2012年 12月，国务院印发《国务院关于城市优先发展公共交通的指导意见》，提出科学研究
确定城市公共交通模式，要根据城市实际发展需要合理规划建设以公共汽（电）车为主体的地面公
共交通系统，包括快速公共汽车、现代有轨电车等大容量地面公共交通系统，有条件的特大城市、
大城市有序推进轨道交通系统建设。
3）《产业结构调整指导目录（2019年本）》
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按照 2020年 1月 1日起实行的《产业结构调整指导目录（2019年本）》，铁路行业中的“大型
养路机械、铁路工程建设机械装备、线桥隧检测设备”，城市轨道交通装备行业中的“轨道交通用
检测试验仪器和监控系统”均被列入鼓励类。
4）《关于加强城市基础设施建设的意见》
2013年 9月，国务院发布《关于加强城市基础设施建设的意见》，指出要加强城市道路交通基
础设施建设。鼓励有条件的城市按照“量力而行、有序发展”的原则，推进地铁、轻轨等城市轨道
交通系统建设，发挥地铁等作为公共交通的骨干作用，带动城市公共交通和相关产业发展。
5）《国家新型城镇化规划（2014——2020）》
2014年 3月，中共中央、国务院印发《国家新型城镇化规划（2014——2020年）》，指出完善
综合运输通道和区际交通骨干网络，强化城市群之间交通联系，加快城市群交通一体化规划建设，
改善中小城市和小城镇对外交通，发挥综合交通运输网络对城镇化格局的支撑和引导作用。到
2020年，普通铁路网覆盖 20万以上人口城市，快速铁路网基本覆盖 50万以上人口城市。
6）《城镇化地区综合交通网规划》
2015年 11月，国家发改委和交通运输部联合发布《城镇化地区综合交通网规划》，统筹各种
运输方式协调发展，优化运输结构，提高路网运行效率，优先发展城际铁路和市域（郊）铁路，强
化轨道交通的骨干作用；完善城镇化地区间综合运输通道，构建城镇化地区内部综合交通网，鼓励
采取开放式、立体化方式建设铁路、公路、机场、城市交通于一体的综合交通枢纽。
7）《交通运输标准化“十三五”发展规划》
2016年 1月，交通运输部发布《交通运输标准化“十三五”发展规划》，指出“十三五”是交
通运输转型升级、提质增效的关键期。要着力推进综合交通运输基础信息交换共享、新一代信息技
术共性应用、网络与信息安全保障等领域的标准制修订。主要包括基础数据信息、数据交换共享、
基础设施设备、网络与信息安全、信用信息标准等方面；要建立健全科学、公正、权威的第三方检
验检测体系。支持检验检测机构研发和运用新技术、新装备，改进检验检测手段，提高检验检测技
术水平和服务质量。
8）《交通基础设施重大工程建设三年行动计划》
2016年 3月，国家发改委和交通运输部发布《交通基础设施重大工程建设三年行动计划》指
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出，“十三五”时期是交通基础设施重大工程建设的重要阶段。2016-2018年拟重点推进铁路 86
个项目前期工作，新建改扩建线路约 2万公里，涉及投资约 2万亿元；城市轨道交通 103个项目前
期工作，新建城市轨道交通 2,000公里以上，涉及投资约 万亿元。
9）《中长期铁路网规划（2016）》
2016年 7月，国家发改委、交通运输部和中国铁路总公司印发《中长期铁路网规划》，指出目
前我国铁路基础网络初步形成。中西部地区铁路加快建设，跨区域快速通道基本形成，高速铁路逐
步成网，城际铁路起步发展，路网规模不断扩大，保障能力明显增强。截至 2015年底，全国铁路
营业里程达到 万公里，其中高速铁路 万公里。规划预计到 2020年，一批重大标志性项目
建成投产，铁路网规模达到 15万公里，其中高速铁路 3万公里，覆盖 80%以上的大城市，为完成
“十三五”规划任务、实现全面建成小康社会目标提供有力支撑。到 2025年，铁路网规模达到
万公里左右，其中高速铁路 万公里左右。
10）《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》
2016年 11月，国务院印发《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》，对“十三五”期间
我国战略性新兴产业发展目标、重点任务、政策措施等作出全面部署安排。规划指出：强化轨道交
通装备领先地位，推进轨道交通装备产业智能化、绿色化、轻量化、系列化、标准化、平台化发
展，加快新技术、新工艺、新材料的应用，研制先进可靠的系列产品，完善相关技术标准体系，构
建现代轨道交通装备产业创新体系，打造覆盖干线铁路、城际铁路、市域（郊）铁路、城市轨道交
通的全产业链布局。
11）《铁路标准化“十三五”发展规划》
2017年 2月，国家铁路局发布《铁路标准化“十三五”发展规划》，要求在“十三五”期间，
要完善铁路标准体系，鼓励企业将科研成果转化为标准；加强重点领域标准制修订，健全完善行政
许可、产品认证、运输服务质量等监督管理；推进铁路标准国际化工作，积极参与国际标准化组织
活动；深化标准化基础性研究工作，开展新技术、关键装备、国际先进标准等方面的基础性研究，
加强前瞻性技术研究和储备。
12）《“十三五”现代综合交通运输体系发展规划》
2017年 2月，国务院印发《“十三五”现代综合交通运输体系发展规划》，要求构建横贯东
西、纵贯南北、内畅外通的“十纵十横”综合运输大通道，加快实施重点通道连通工程和延伸工
程，强化中西部和东北地区通道建设。到 2020年，基本建成安全、便捷、高效、绿色的现代综合
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交通运输体系，部分地区和领域率先基本实现交通运输现代化。高速铁路覆盖 80%以上的城区常住
人口 100万以上的城市，铁路、高速公路、民航运输机场基本覆盖城区常住人口 20万以上的城
市。
13）《铁路“十三五”发展规划》
2017年 11月，国家发改委、交通运输部、国家铁路局、中国铁路总公司联合发布《铁路“十
三五”发展规划》，提出到 2020年，路网布局优化完善，装备水平先进适用，运输安全持续稳定，
运营管理现代科学，创新能力不断提高，运输能力和服务品质全面提升，市场竞争力和国际影响力
明显增强，适应全面建成小康社会需要。具体来看，路网建设方面，到 2020年，全国铁路营业里
程达到 15万公里，其中高速铁路 3万公里，复线率和电气化率分别达到 60%和 70%左右。运输服务
方面，全国铁路网基本覆盖城区常住人口 20万以上城市，高速铁路网覆盖 80%以上的大城市。信
息化建设方面，基本建立集监测、监控和管理于一体的安全监管信息系统，实现安全生产动态信息
的实时监测监控。
14）《新时代交通强国铁路先行规划纲要》
2020年 7月，国铁集团印发《新时代交通强国铁路先行规划纲要》，提出到 2035年，率先建
成服务安全优质、保障坚强有力、实力国际领先的现代化铁路强国。率先建成现代化铁路网，全国
铁路网 20万公里左右，其中高铁 7万公里左右，20万人口以上城市实现铁路覆盖，其中 50万人
口以上城市高铁通达。创新引领技术自主先进，关键核心技术装备自主可控、先进适用、安全高
效，智能高铁率先建成，智慧铁路加快实现。
四、行业主要法律法规及行业政策对企业经营发展的影响
轨道安全测控所处行业属于国家鼓励发展、重点支持的领域，一直受到政府高度重视和产业政
策的重点支持。《中长期铁路网规划（2016）》、《“十三五”现代综合交通运输体系发展规划》、《铁
路“十三五”发展规划》、《新时代交通强国铁路先行规划纲要》等产业政策为轨道交通行业，特别
是铁路行业的发展提供了明确、广阔的市场前景，促进铁路固定资产投资持续保持高位，铁路里程
不断增加，进而带动轨道安全测控产品和服务需求的增长。《铁道行业技术标准管理办法》、《铁路
计量管理办法》、《铁路工务计量器具运用管理办法》等规章制度则为轨道安全测控行业的技术标准
的制订、产品的管理和监督提供了法律依据，强调建立并不断完善铁路技术标准体系，确保轨道安
全测控产品的准确性、可靠性。总体而言，公司所在的行业主要法律法规和行业政策均为公司提供
了良好的生产、经营环境。
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第三节 2020-2021 年中国轨道安全测控行业发展情况分析
一、轨道安全测控行业基本现状
铁路部门规定轨道检测以“动、静态检查相结合，结构检查与几何状态检查并重”为原则，轨
道检测按检测方式差异可分为轨道动态检测、轨道静态检测、轨道巡检等。
轨道动态检测主要指利用轨道检查车、探伤车等检测列车在有效的轮轨作用载荷和列车运行速
度下，对轨道几何状态，钢轨表面、内部伤损，轨道结构完整性等内容进行定期检查，全面了解和
掌握轨道的动态质量。动态检测发现问题时，需要结合静态检测复核，全面分析原因并及时处理。
轨道静态检测是指运营维护部门有计划地对管辖轨道线路进行周期性检查和重点病害的调查、
复核，同时指导轨道线路养护维修工作。其中，轨道线路周期性检查内容主要包括正线线路检查、
正线道岔、调节器检查、无砟轨道板静态检查、扣件系统静态检查等项目，主要采用轨道检查仪检
测轨道几何状态、探伤仪等检测钢轨内部伤损、人工方式巡检轨道结构。
根据轨道检测原理的不同，轨道几何状态的静态检测又可进一步区分为连续测量的相对测量模
式和离散测量的绝对测量模式。其中，相对测量模式是指在没有外部参考基准的情况下，对轨道的
轨距、轨向、高低、水平、三角坑等内部几何参数进行检测，直接评价轨道的相对位置关系及平顺
性；绝对测量模式是指依靠轨道 CPⅢ控制网等外部参考基准，通过检测仪器所携带的全站仪进行
观测，结合轨道设计参数计算轨道横、垂向偏差等外部几何参数，直接评价轨道的绝对位置，并间
接评价轨道的平顺性。
由于轨道几何状态是影响铁路安全的重大因素，轨道几何状态的静态检测技术发展与产品应用
水平较高，作为铁路专用计量器具的管理也比较规范与严谨，铁路部门已分级建立了相关计量标
准，并按照《铁路计量管理办法》、《铁路工务计量器具运用管理办法》有关规定，定期对这些计量
器具进行检定或校准。
按检测对象划分，除轨道几何状态外，轨道安全测控还包括钢轨内部伤损、表面质量等检测项
目。其中，钢轨内部伤损属于轨道安全检测的重点项目之一，主要采用钢轨探伤仪进行探伤检查，
相关检测技术、产品及其认证管理等比较成熟和规范。而钢轨表面质量检测目前主要依靠人工巡检
辅以简单工具来检查钢轨波磨、钢轨轨廓和断面磨耗、锈蚀等问题，相对而言，检测过程中的数字
化、自动化水平还较低。在铁路行业不断推进“提质增效”的背景下，基于机器视觉、激光测量、
智能识别等先进技术研制的钢轨波磨测量仪、钢轨轨廓测量仪、钢轨结构巡检仪等设备开始逐步应
用于铁路日常检测。
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其他主要依靠简单巡检设备与人工巡查相结合方式进行的轨道检测还包括道岔、道床与路基、
轨道零配件完整性等项目，其数字化、智能化的水平还有待提高。
二、行业发展历程及情况
（1）轨道检查仪、轨道测量仪等测控设备的引入和运用
国内首台轨道检查仪应用于 2002年秦沈客运专线建设期，其开创了我国轨道几何状态静态数
字化检测的新篇章，有效地满足了铁路部门对轨道几何状态高精度、数字化的检测需求。随着轨道
检查仪的运用与普及，铁路部门建立了轨道检查仪相关技术标准和计量检定规程，规范了相关产品
的行业准入及计量运用管理标准。此后，铁路部门不断提高检测技术要求，轨道检查仪逐步替代人
工道尺、弦绳测量等传统落后的测量方式，促进了铁路工务“检、养、修”的分开，同时在工务段
下属线路车间成立检查工区，配置轨道检查仪进行线路周期性检查。
随着高速铁路建设的推进，采用“绝对测量”方法并依靠 CPIII坐标基准网测量三维坐标的轨
道测量仪进入我国，其后被广泛用于高速铁路建设阶段的精测精调，并逐步推广应用于高速铁路养
护、维修等场合。
2012年，原铁道部颁布了《TB/T3147-2012轨道检查仪》行业标准，按铁路运行速度等级进行
产品准确度等级划分，代表国内最高准确度等级的 0级轨道检查仪首次通过铁路部门计量认证。同
年，原铁道部还颁布了《高速铁路无砟轨道线路维修规则（试行）》和《高速铁路有砟轨道线路维
修规则（试行）》，对高速铁路的线路车间、检查工区轨道检查仪、轨道测量仪及其他轨道测控设备
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的标准进行了明确规定。2013年，国铁集团发布《关于加强和改进工务普速线路维修管理工作的
通知》，进一步提出普速铁路检查工区需要配置轨道检查仪等轨道测控设备。在轨道交通运输行业
的快速发展和管理部门的政策规范下，轨道安全测控市场逐步走向成熟。
（2）“相对测量”和“绝对测量”技术的复合运用
客运专线、重载铁路和城际铁路的快速发展，进一步提高了铁路线路日常养护工作的难度，而
线路设备维护天窗修制度的实施以及高速铁路日常检测、维修数字化需求的日益高涨，单纯使用轨
道测量仪进行轨道安全测控难以满足相应检测效率和精度的要求。0级轨道检查仪既具备长波测量
功能用于控制长波线形，又具备计算机仿真作业功能适用于规划轨道病害整治，其作为铁路维修作
业测量仪器得到了铁路部门的广泛认可，并已应用于铁路建设、交验和运营等不同期间的轨道精测
精调作业。因此，以轨道检查仪为主、轨道测量仪为辅的“相对+绝对”复合测量技术成为轨道几
何状态静态测量的主要发展方向。
“相对+绝对”复合测量技术是将轨道测量仪测量的线形坐标融入到以轨道检查仪为主体的相
对测量“计算机仿真调轨”之中，相较于简单使用“相对测量”或“绝对测量”的技术和以轨道测
量仪为主、轨道检查仪为辅的“绝对+相对”轨道测控技术，能够有效地提升轨道测控效率，降低
作业成本。
复合测量精度和综合调轨效果的不断提升，使得工程建设单位和运营维护部门能够更合理地利
用天窗期，达到快速、及时、精确检测和精确调整的作业要求。目前，“相对+绝对”复合测量技
术正朝着利用卫星技术的方向和从高速铁路向既有线推广应用的方向发展，有助于进一步降低轨道
平顺性控制成本。
（3）轨道安全测控设备和技术的综合化、数字化、智能化发展
铁路“十三五”发展规划指出，进一步健全完善高速铁路、普速铁路检测、监测和修理技术装
备体系，提高检测养护机械装备水平，全面提升基础保障能力。构建覆盖全路主要干线基于卫星定
位的测量控制网络，进一步完善高速铁路、城际铁路和重要干线路基沉降及轨道变形监测系统。
近年来，铁路部门开始在高速铁路推行工、电、供综合维修生产一体化管理，实行专业化维
修、集中化作业和一体化管理。由于夜间天窗作业条件的制约，集成综合工务轨道、供电接触网等
铁路基础设施的测控项目，采用更高效率的快速自行机动式小车作为载体的综合一体化测量方式具
有较为迫切的市场需求。目前，轨道检查仪在铁路工务系统中已得到广泛认可和普及性使用，其作
业安排已呈现出一定的规范性和组织性，轨道检查仪已具备了作为快速、综合的一体化基础架构平
台的条件，可集成轨道表面质量、接触网几何状态、轨道结构部件、无砟轨道板等多个测控项目。
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随着轨道检查仪向多功能组合应用的趋势发展，未来可进一步实现夜间天窗作业条件下节约检测成
本、提高检测效率和关联检测数据等目的。
另一方面，数字化的轨道检测是铁路数字化、智能化发展的重要信息源。检测数据的应用也正
在向数字报表、网络化信息交互和信息融合应用方向发展，轨检大数据应用平台正从无到有，从单
一轨检平台向综合轨检平台过渡，从轨道检测向检测与监测相结合的方向发展。5G、北斗、机器学
习等新技术对轨道安全测控行业发展的作用也正在迅速显现，超高精度卫星定位技术已基本能够满
足轨检定位测量的技术要求，轨道安全测控行业的发展正在进入全面化、综合化、网络化、智能化
的新阶段。
我国城市轨道交通行业起步较晚，城市轨道交通的轨道安全测控和运营维护水平相对较弱，各
大城市的轨道交通独立运营模式也加剧了这一现状。近年来，各地铁公司开始借鉴铁路行业的技术
标准和检测方式，采用轨道检查仪、轨道测量仪等静态检测设备进行日常检查和维修，提升轨道检
修水平。然而，城市轨道交通所具有的低速运行、短发车间隔等特点也对轨道安全测控提出了新的
要求，特别是在减震降噪方面，轨道测控技术应用水平亟需提升。总体而言，这将为轨道安全测控
行业带来了较大的市场需求。
第四节 2020-2021 年我国轨道安全测控行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
轨道安全测控行业是随着我国轨道交通的不断发展而逐步形成的，从早期的人工道尺、弦绳测
量，逐渐发展到以轨道检查仪、轨道测量仪为代表的数字化、信息化测量。
在以“相对测量”方法为基础的轨道检查仪方面，以日月明为代表的国内企业突破技术限制
后，围绕“相对测量”方法持续进行产品研发，积累了较强的技术优势，并针对各类线路和应用场
景的不同需求，不断推出各种型号与功能的轨道检查仪。其中，日月明、什邡瑞邦机械有限责任公
司、四川金立信铁路设备有限公司、株洲时代电子技术有限公司等国内企业基本占据了国内市场的
全部份额。
在以“绝对测量”方法为基础的轨道测量仪方面，国外品牌的轨道测量仪随着无砟轨道技术的
引入走进国门，并在国内高速铁路建设阶段占据主要地位。但随着日月明、什邡瑞邦机械有限责任
公司等国内企业技术研发与产品攻关，也推出了具有自主知识产权的轨道测量仪，打破了国外的技
术垄断，并逐渐占据了一定市场份额。
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目前，我国的轨道几何状态检测在检测效率、使用效果和成本控制等方面，均已领先于当初引
进的国外技术，轨道安全测控领域国产化进一步提升。行业内活跃的企业主要包括民营企业、铁路
局下属国有企业、国外厂商在国内的代理机构，围绕着研发实力、产品技术含量、产品的性能和成
熟度、售后服务能力等展开竞争。
轨道安全测控产品具有高技术、高附加值的特征，是多类技术的成果，从研制到上线运用需要
丰富的行业经验与应用实践积累。行业下游客户主要为铁路局及下属工务段、地方铁路公司、工程
建设单位、城市轨道交通运营单位等，一般采用招投标的方式进行采购，对供应商的技术实力、产
品和服务质量、历史业绩等方面均有较高要求。经过多年的发展，目前行业内已经形成了较为稳定
的市场竞争格局，单一产品在行业内主要竞争企业较为固定且数量相对较少。
二、行业内主要企业情况
（1）什邡瑞邦机械有限责任公司
什邡瑞邦机械有限责任公司（以下简称“什邡瑞邦”）成立于 2000年 12月，由始建于 1967年
的成都铁路局什邡养路机械厂改制而来，注册资本为 9,万元，由中国铁路成都局集团有限
公司全资控股。什邡瑞邦从事铁路专用设备的以及铁路线路测量与维保支持，产品主要涉及铁路工
务领域和电务领域，如轨道检查仪、液压捣固机、接触网检测设备、红外线轴温检测仪等。由什邡
瑞邦控股、高校教授参股的成都四方瑞邦测控科技有限公司研制的轨道检查仪被列为 2006年铁道
部重点铁路行车安全推广项目。
（2）北京力铁轨道交通设备有限公司
北京力铁轨道交通设备有限公司（以下简称“北京力铁”）成立于 2013年 1月，注册资本为
500万美元，由星际铁路技术有限公司全资控股。北京力铁主要从事轨道检测设备的研产销和轨道
测量技术服务，先后将德国 BWG高铁道岔系统、雷达 2000双块式无砟轨道系统、安伯格 GRP1000
系列轨道几何状态测量仪等引入国内，并拥有自主知识产权的 DTS无砟轨道精调软件及 DTIS无砟
轨道精调及测量信息管理系统。经过多年发展，北京力铁在铁路和城市轨道交通领域均有较强的研
发实力和成熟的产品。北京力铁旗下的重庆安伯格轨道技术有限公司主要从事城市轨道、高速铁路
技术开发、推广、咨询服务。
（3）四川金立信铁路设备有限公司
四川金立信铁路设备有限公司（以下简称“四川金立信”）成立于 2008年 1月，由资阳市立信
铁路电气设备厂改制而来，注册资本为 1,000万元，主要从事轨道检查仪、数显轨距尺等轨道安全
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测控设备的研发、生产和销售。其研制的 GJY-T-LX型铁路轨道检查仪应用三维姿态测量技术，获
得了《铁路专用计量器具新产品技术认证证书》。
（4）武汉利德测控技术有限公司
武汉利德测控技术有限公司（以下简称“武汉利德”）成立于 2002年 5月，注册资本为
12,000万元，2015年被神州高铁技术股份有限公司全资收购。武汉利德主要从事铁路线路测控系
统、高铁钢轨加工成套装备、铁路养护智能装备的研制、销售与服务，主要产品为铁路安全检测监
控设备、钢焊接加工及铁路养护装备、物流装备定位及信息管理系统，并为轨道交通领域的客户提
供产品、技术服务和解决方案。
（5）株洲时代电子技术有限公司
株洲时代电子技术有限公司（以下简称“时代电子”）成立于 1992年 12月，注册资本为
8,000万元，是株洲中车时代电气股份有限公司的全资子公司。时代电子主要从事控制用计算机及
软件、养路机械电气控制系统、中小功率变流技术及产品、检测技术产品、传感器产品及其他机电
一体化技术、自动化技术产品的研发、销售和服务，建立了省级企业技术中心和工程技术研究中
心，形成了控制技术、测量技术、检测维护技术。
（6）深圳大铁检测装备技术有限公司
深圳大铁检测装备技术有限公司（以下简称“大铁检测”）成立于 2015年 4月，注册资本为
329万元。大铁检测致力于轨道精密测量和结构健康监测，业务领域主要有轨道几何形态检测、轨
道精调、无砟轨道道板检测、无砟轨道道板精调等。
第五节 企业案例分析：日月明
一、日月明的市场地位
公司主营业务为轨道安全测控设备的研发、生产和销售及轨道测控技术的研究与应用。自成立
以来，公司始终秉持“科技领先，质量为上，服务第一”的经营理念，向铁路局及下属工务段、城
市轨道交通运营单位等客户提供轨道检查仪、轨道测量仪等轨道安全测控设备。公司主要产品的关
键性能指标均已达到国内外先进水平，“相对测量”系列已全面替代进口产品，“绝对测量”系列
打破了国外的技术垄断。随着公司轨道测控技术的完善和成熟，近年来，公司开始大力开拓精测精
调服务。报告期内，公司参与了京张高铁、济青高铁、鲁南高铁、郑万高铁、哈牡客专、哈佳客
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专、张呼客专等十几条铁路的精测精调业务，积累了丰富的新建线路和运营线路现场作业经验，逐
渐拓展了我国轨道精测精调服务市场，助力我国精测精调服务领域持续健康发展。
公司拥有与轨道测控相关的 28项授权专利技术，研发的“高速铁路数字化测量系统”于 2009
年获得江西省科学技术进步一等奖，“高速铁路轨道平顺性保持技术”于 2016年获得国家技术发
明二等奖。2018年，公司生产的 牌轨道检查仪被江西省市场监督管理局评定为江西名牌产品。
公司是“双软企业”，研发的“日月明高铁型轨道检查仪数据分析处理系统 ”、“日月明普
铁型轨道检查仪数据分析处理系统 ”、“日月明轨道测量仪数据采集与处理软件 ”、
“日月明 RailwayCHKxp轨道几何状态检查数据分析处理系统 ”等系统产品被评定为软件产
品。此外，公司作为主要起草单位参与起草了多项铁路行业标准、国家计量检定规程、技术条件，
标志着公司的整体技术实力在业内受到高度认可。
结合市场招投标数据，日月明主要产品及服务的市场份额情况如下：
注 1：根据获取的 2017年至 2019年各年度轨道检查仪招投标及中标情况整理；
注 2：根据获取的 2017年至 2019年各年度轨道测量仪招投标及中标情况整理；
注 3：报告期内公司主要承接新建线路的精测精调业务，市场占有率按照公司精测精调业务收
入/当年铁路新增营业里程精测精调业务总量测算。
二、日月明的技术特点
公司立足于科技创新，各产品以自主研发为主，合作研发为辅。自主研发主要围绕轨道几何状
态检测、钢轨表面质量检测、轨道结构部件巡检、地铁第三轨几何状态检测等产品进行连续创新；
合作研发则以能够搭载在轨道检查仪小车平台上的激光测量功能模块、图像测量功能模块等为重
点，形成基于轨检小车的多功能综合检测产品布局，并致力于打造以轨检数据为支撑的轨道综合检
项目 2019 年 2018 年 2017 年
轨道检查仪 % % %
轨道测量仪 % % %
精测精调服务 % % %
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测数据平台，实现多源数据融合、历史数据挖掘等智能化应用升级，近年来，公司亦开始着力推动
关联技术的集成和整合运用。
公司注重相关知识产权的保护、参与行业标准的制订、推行和遵守行业准入制度，在技术与产
品层面上始终保持着业内领先水平。同时，公司技术与产品始终保持对市场需求、客户反馈的快速
响应，把客户价值放在首位，把发现行业痛点、贴近客户服务、为客户提供解决方案作为自己的首
要任务。
三、日月明创新、创造、创意特征
（1）国内首创轨道“相对测量”产品，替代了传统人工测量
2002年，公司实际控制人陶捷带领团队突破技术限制，研制出国内首台基于“相对测量”方
法的轨道检查仪，将其应用于秦沈铁路客运专线的建设中，并通过了由江西省科技厅主持、原铁道
部组织的新产品及成果鉴定，推动了我国轨道几何状态检测由人工测量向数字化、信息化设备测量
的转变。公司在此技术成果的基础上，经过自主研发，陆续推出多款适用领域不同的轨道检查仪，
满足了各类轨道的不同测控需求。
公司还作为主要起草单位参与制订了《铁路轨道检查仪》、《铁路轨道检查仪检定规程》以及
《铁路轨道检查仪检定台检定规程》等行业标准和检定规程，持续推动我国轨道平顺性检测计量仪
器标准、管理与应用体系的建设。
（2）突破“绝对测量”技术，率先实现了产品国产化
随着我国高速铁路建设的兴起，基于“绝对测量”方法的国外品牌的轨道测量仪走进国门并占
据了主要地位。以公司为代表的国内企业通过研发与产品攻关，也推出了具有自主知识产权的轨道
测量仪，打破了国外的技术垄断，为高速铁路线路坐标测量提供了国产化产品的选择。
（3）创新“相对+绝对”复合测量方法，形成了技术融合
针对“绝对测量”方法存在效率较低、受环境条件影响大等不足，公司创新并推广了“相对+
绝对”复合测量模式，研制了三维约束、三位一体等集“相对测量”与“绝对测量”技术优势于一
体的新产品，形成了技术融合并构建了相关的知识产权保护体系。
（4）创新“相对测量”调轨技术，提高了精测精调的精度与效率
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凭借着轨道几何状态检测领域积累的技术优势，公司以 0级轨道检查仪为基础创新的“高速铁
路相对测量调轨技术”，解决了单纯依靠“绝对测量”调轨所带来的测量效率低、受环境影响大的
问题，提高了精测精调的精度和效率，相关技术成果于 2016年获得国家技术发明二等奖。
四、日月明科技创新、模式创新、业态创新和新旧产业融合情况
公司紧跟我国轨道安全测控的需求发展，逐渐形成了以轨道几何状态检测为核心，以轨道表面
质量检测、轨道结构部件巡检为延伸，并向综合检测方向发展的产品和服务体系，改变了传统的人
工测量方式，提高了轨道的检测精度与效率，促进了铁路工务“检、养、修”的分开，持续推动行
业向数字化、信息化、智能化发展。
（1）核心技术的持续研发和应用拓展
公司自成立以来深耕轨道安全测控领域，通过持续的技术攻关，研制了满足不同线路类型测控
需求的多款轨道几何状态检测产品，构建了系列化、型谱化、细分市场全覆盖的产品体系，贯穿建
设、交验、运维等轨道全生命周期的测控，并且将应用场景从传统的铁路系统拓展至城市轨道交通
系统。
（2）依托原有优势核心技术，进行轨道检测项目的延伸
相较于轨道几何状态检测，钢轨表面质量、轨道结构巡检等轨道检测项目的数字化、自动化水
平还较低，依靠人工方式检查的情形还比较普遍。公司在重点发展轨道几何状态检测技术的同时，
逐步开始延伸至轨道其他部位检测技术的研究，掌握了相关核心技术，并开发出波磨测量仪、轨廓
测量仪、轨道结构巡检仪等产品，拓展了公司产品的覆盖领域，增强了公司的竞争力。
（3）促进轨道检测产品综合化、集成化发展
近年来，随着铁路部门在高速铁路开始推行专业化维修、集中化作业和一体化管理，集成工务
轨道、供电接触网等铁路基础设施检测功能的产品需求日益高涨。公司顺应行业发展趋势，以轨道
检查仪作为基础架构平台，对轨道表面质量、接触网几何状态、轨道结构部件等测控项目进行一体
化集成，以实现节约检测成本、提高检测效率和关联检测数据等目标。
（4）技术由产品演化为服务，实现业务模式创新
通过持续的技术研发，公司的产品推陈出新。与此同时，公司还将核心技术的运用从轨道安全
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测控设备延伸至轨道安全测控技术服务。公司参与了京张高铁、济青高铁、鲁南高铁、郑万高铁等
十几条铁路的精测精调业务，积累了丰富的新建线路和运营线路现场作业经验，形成了较为成熟的
服务模式。
（5）新技术的研究与应用
公司紧跟业界前沿的轨道检测技术发展趋势，研究北斗卫星定位等技术在轨道检测领域的运
用，促进“相对+绝对”复合测量技术在既有线精测作业中的应用。
五、日月明的竞争优势
（1）完善的专业平台与优秀的研发技术团队是公司持续发展的最重要保障
公司是国家高新技术企业，长期专注于轨道测控技术的应用研究和产品开发，建立了“江西省
铁道测控技术工程研究中心”、“省级企业技术中心”、“江西省轨道智能测控工程技术研究中心”
等研究开发平台。公司依托长期在轨道交通行业积累的丰富经验，持续自主创新，凭借多年的技术
和经验积累，构建了科学、完善的核心技术体系，研发技术水平一直处于国内同行业领先地位。公
司重视研发投入，报告期内研发费用占营业收入的比例分别为 %、%、%和 %。
公司采用产、学、研相结合的研发体制，与多所高校、科研机构保持长期、稳定的合作关系，
通过不断的技术创新和科技攻关，将研发优势转化为产品优势，建立了完整的“相对测量”、“绝
对测量”试验、测试体系，开发了一系列具有自主知识产权的核心产品，确立了在轨道相对测量领
域的优势地位。公司还开发了既有线三维约束测量技术、方法和产品，形成了我国铁路在建设、交
验、养护、维修不同阶段的轨道静态测量成套技术模式，促进了铁路工务“检、养、修”的分开。
公司在发展过程中形成了一支项目经验丰富、知识储备深厚的专业研发团队，凭借对轨道交通
行业的深刻理解，对轨道测控技术的掌握和认知，通过提前研发、合作研发等方式不断提高公司技
术水平，确保公司的技术和产品在行业内持续具备领先优势。
（2）丰富、专业的技术储备奠定了公司领先的行业地位
公司自成立以来，一直从事轨道安全测控领域相关产品与技术的研发，遍及产品开发、设备改
进、生产工艺优化、软件调试升级等全技术链环节，积累了丰富的行业经验和技术成果，在轨道几
何状态检测、轨道表面质量检测、轨道结构巡检、高速铁路建线和既有线养修的精测精调等方面掌
握了具有自主知识产权的多项核心技术。截至本招股说明书签署之日，公司拥有 28项授权专利、
12项软件著作权。这些专利技术和软件著作权在公司产品中得到了充分应用，使公司在行业内始
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终保持较强的竞争力。公司研发的“高速铁路轨道平顺性保持技术”于 2016年获得国家技术发明
二等奖，“高速铁路数字化测量系统”于 2009年获得江西省科学技术进步一等奖。
公司凭借自身技术实力和对轨道安全测控行业的深刻认知，作为主要单位参与起草了铁路行业
标准《铁路轨道检查仪》（TB/T3147-2012）、《钢轨波磨测量仪》（Q/CR650-2018），国家计量检定规
程《铁路轨道检查仪检定规程》（JJG1090-2013）、《铁路轨道检查仪检定台检定规程》（JJG1091-
2013），技术条件《普速铁路控制桩设置及测量暂行技术条件》（TJ/GW159-2019）。通过参与行业标
准、检定规程、技术条件等制订，公司能及时把握轨道安全测控发展动向，满足市场需求，进一步
增强在轨道安全测控行业的市场地位和品牌影响力。
（3）产品取得资质认证是公司开展市场竞争的重要前提
铁路行业所涉及的专用计量器具实施产品准入制度，凡是需要进行技术审查的产品，在取得技
术审查证书后方可在国家铁路领域使用。资质审核对生产企业的生产工艺水平、生产设备、产品质
量、科研实力、用户认可度等各方面都有较高要求，新加入的企业难以在短时间内满足相关资质审
核的要求。
目前，公司主要研发、生产和销售的轨道检查仪和轨道测量仪已纳入《中国铁路总公司铁路专
用计量器具技术审查目录》（第一批）。公司现有的 7项轨道检查仪、轨道测量仪产品均取得了《铁
路专用计量器具新产品技术审查证书》，具有铁路物资采购市场准入资格，可以在铁路物资采购平
台进行投标，参与公开市场的竞争。
（4）优异的产品质量和完善的营销服务增强客户黏性
轨道交通行业对测控产品的安全性和可靠性要求较高，供应商必须提供满足客户技术规范的产
品且具有丰富的现场运行经验，才能得到客户的全面认可。客户倾向于与技术领先、产品质量可
靠、服务高效的供应商保持长期、稳定的合作关系。
公司始终秉持“科技领先，质量为上，服务第一”的经营理念，凭借规范的管理、过硬的技术
实力、可靠的产品质量、及时交付能力和完善的售后服务体系，形成了成熟、稳定的客户群体。公
司长期与轨道交通领域客户进行合作，营销网络遍及铁路部门、城市轨道交通运营单位、工程建设
单位等，并与之建立了良好的合作关系，特别是已经使用公司产品的铁路局大多已成为公司的长
期、稳定客户。
（5）高效、专业的团队造就管理优势
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公司核心管理团队成员均拥有十余年的轨道安全测控行业从业经历，具有丰富的产品研发、设
计、制造和经营经验，对轨道运营维护有着深刻的理解。公司管理层的市场敏感性强、发展思路清
晰，并形成了一套行之有效的经营管理模式和企业文化，保证了公司更准确的市场定位和业务规
划。
经过多年的经营积累，公司建立了成熟的人才选拔、培训、淘汰机制，能够通过人才培训、人
才引进、人才发现，充分发掘员工潜力，并形成了良好的业务传承和人才培养机制。公司已培养了
一支精干、高素质的管理、研发、制造和服务队伍，为公司快速发展奠定了坚实基础。
六、日月明的竞争劣势
（1）研发周期较长
公司致力于以高新技术与产品提升铁路轨道安全测控的数字化、智能化和现代化水平，由于轨
道交通行业对测控产品的安全性和可靠性要求较高，相关产品研发与市场推广往往周期较长，新产
品从技术构思到最终转化为成熟产品并实现规模化应用的时间多需要 3年以上，较长的新品研发与
市场培育周期会对公司业务的短期增长造成一定压力。
营收及资产规模较小
2019年度和 2020年 1-6月公司营业收入分别为 15,万元和 3,万元，扣除非经
常性损益后的净利润为 5,万元和 万元，公司与同行业上市公司相比，在收入规模、
利润总额、研发投入等综合实力方面还存在一定差距。由于公司目前的整体规模还相对较小，在研
发投入、产能扩张、市场开拓及运营维护能力等方面容易受到资金、人才储备等因素的制约，整体
市场抗风险能力还有待进一步加强。
（3）融资渠道单一
公司主营业务与我国轨道交通建设规模密切相关。近年来，在包括铁路和城市轨道交通在内的
轨交行业跨越式发展的背景下，我国铁路基本建设和更新改造投资规模不断增加。同时，铁路的发
展对轨道安全测控的要求越来越高，直接带动了轨道安全测控所处行业的发展。公司面对的市场需
求日趋旺盛，新产品研发力度不断增加，这在一定程度上加大了公司对资金的需求。目前，公司的
资金需求主要由内部积累和银行贷款来满足，融资渠道较为单一，在一定程度上制约了公司的快速
发展。
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第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
轨道交通是指运营车辆需要在特定轨道上行驶的一类交通工具或运输系统，最典型的轨道交通
就是由传统火车和标准铁路组成的铁路交通系统。随着轨道交通技术的不断创新发展，轨道交通越
来越多元化，逐渐出现了地铁、轻轨、有轨电车、磁悬浮轨道系统等城市轨道交通。
铁路交通主要分为高速铁路、快速铁路以及普速铁路，是国家重要的基础设施、国民经济大动
脉和大众化交通工具，其建设和发展直接推动国民经济发展。
城市轨道交通主要包括地铁、轻轨、有轨电车、磁悬浮列车等多种类型，是城市公共交通的骨
干，具有节能、省地、运量大、全天候、无污染、安全性高的特点，属可持续发展的绿色环保交通
方式。
一、铁路行业
铁路是国民经济大动脉、关键基础设施和重大民生工程，是综合交通运输体系的骨干和主要交
通方式之一，在我国经济社会发展中的地位和作用至关重要。近年来，国家持续加大对铁路行业的
投资力度，不断推进其现代化进程，铁路行业得到了快速的发展。
（1）铁路固定资产投资持续保持高位
铁路交通作为重要的交通方式，一直受到国家的重视。2004年国务院批准实施《中长期铁路
网规划（2004）》后，我国铁路开始加速发展，铁路运输量、覆盖面积、建设里程、投资规模等指
标保持较快增长速度。铁路交通在促进经济社会发展、保障和改善民生、支撑国家重大战略实施、
增强我国综合实力和国际影响力等方面发挥了重要作用。
“十二五”期间铁路完成固定资产投资 万亿元、新线投产 万公里，较“十一五”期
间分别增长 47%、109%。2019年，我国铁路固定资产投资总额达到 8,029亿元，是继 2014年我国
铁路固定资产投资总额超过 8,000亿元以来，连续第六年保持 8,000亿元以上投资增长的年份。为
实现《中长期铁路网规划（2016）》、《铁路“十三五”发展规划》所设立的目标，预计在未来的一
段时间，铁路固定资产投资规模仍将保持较高水平。
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数据来源：国家铁路局
（2）营业里程逐年递增，铁路路网愈加密集
随着我国经济的快速发展和持续增长，铁路建设投资保持在高速水平，铁路运营里程持续增
加，路网规模不断扩大。截至 2019年末，中国铁路营业里程达 万公里，同比增长 %，
其中，高速铁路营业里程达到 万公里，同比增长 %；全国铁路路网密度 公里/万
平方公里，较上年增加 公里/万平方公里。
根据国务院批准实施的《中长期铁路网规划（2016）》，到 2020年，铁路网规模达到 15万公
里，其中高速铁路 3万公里，覆盖 80%以上的大城市。到 2025年，铁路网规模达到 万公里左
右，其中高速铁路 万公里左右，网络覆盖进一步扩大，路网结构更加优化，骨干作用更加显
著，更好发挥铁路对经济社会发展的保障作用。远期展望到 2030年，铁路网规模将达到 20万公里
左右，其中高速铁路 万公里左右，基本实现内外互联互通、区际多路畅通、省会高铁连通、地
市快速通达、县域基本覆盖。
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数据来源：国家铁路局
资料来源：《中长期铁路网规划（2016）》
（3）高速铁路逐步成为铁路交通的发展重心
随着技术的完善及政策的推动，时速 200公里及以上的高速铁路成为我国铁路交通的重要组成
部分，得到了快速发展。从 2008年第一条高速铁路开通，到现在“四纵四横”的高速铁路骨架的
基本建成，再到未来构筑“八纵八横”的高速铁路主通道，高速铁路正逐渐成为我国铁路运输行业
最重要的运输方式之一。
截至 2019年末，我国高速铁路营业里程达到 万公里，在全世界拥有高速铁路的国家中首
屈一指。我国高速铁路在铁路营业里程的占比也呈现出逐年快速上升的趋势，由 2009年的 %
上升至 2019年的 %。
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数据来源：国家铁路局
2019年，我国铁路投产新线为 8,公里，其中高速铁路 5,公里，占比为
%，投产高速铁路里程为近五年的峰值。
2009年-2019年新投产高速铁路营业里程及占比
6,00
,00
,00
,00
,00
,00
-
100
.00%90.
00%
0%
%%
%4
%30
.00%20.
00%
0%%
投产高速铁路（公里） 投产高速铁路占比（%）
数据来源：国家铁路局
2021-2025 年中国轨道安全测控行业发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40
二、城市轨道交通行业
城市轨道交通是现代城市交通系统的重要组成部分，也是城市公共交通系统的骨干。近年来，
城市规模的不断扩大给城市轨道交通行业注入动力，部分大型城市相继建成了一批项目，使城市交
通状况有了明显改善，对充分发挥城市功能、改善环境、促进经济和社会发展起到了重要作用，我
国城市轨道交通行业也迎来了高速发展时期。
（1）城市轨道交通建设规模和运营里程稳步增加
截至 2019年底，我国内地城市轨道交通在建线路总规模达到 6,公里，同比增长
%，在建线路 279条（段），包含地铁、轻轨、单轨、市域快轨、现代有轨电车、磁浮交通等六
种制式。运营线路总长度 6,公里，包括地下线 4,公里，地面线 公里，高架
线 1,公里，同比增长 %。此外，截至 2019年底，国家发改委批复的 44个城市规划线
路总投资达 38,036亿元，其中天津、南京、西安、上海、武汉、苏州、福州、青岛 8座城市投资
计划均超过 1,000亿元。
城市轨道交通计划总投资额稳步增长，各城市线路规模持续扩大，并逐渐连线成网，城市轨道
交通发展从单一线路化逐步过渡到网格化发展时代。
2021-2025 年中国轨道安全测控行业发展战略制定与实施研究报告
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8,0
,
,
5,
04,000.
003,000
.002,00
,0
-
2012年-2019年我国内地城市轨道交通运营里程
2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019
年
运营线路里程（公里） 各年增长速度（%）
30
.00%
25
.00%
20
.00%
15
.00%
10
.00%
5.
00%
0.
00%
数据来源：中国城市轨道交通协会
（2）开通城市轨道交通的城市数量不断上升
2010年底我国内地开通城市轨道交通服务的城市仅北京、天津、上海、广州、深圳等 10座城
市。到 2019年底，我国内地共 40个城市开通城市轨道交通运营服务，开通城轨交通线路 208条。
有 18座城市的线路规模达到 100公里或以上，城市轨道交通网络化运营已成趋势，发展速度较
快。
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数据来源：中国城市轨道交通协会
第七节 2021-2025 年我国轨道安全测控行业发展前景及趋势预测
一、行业发展面临的机遇
（1）国家产业政策的大力支持
轨道交通行业由于承载能力强，综合效益高以及负面效果低等优势，成为我国现代化和城镇化
建设中的重要组成部分，受到国家政策大力的扶持。《铁路“十三五”发展规划》指出，要大力发
展铁路建设，到 2020年全国铁路营业里程达 15万公里左右，其中，高速铁路 3万公里，复线率和
电化率分别达到 60%和 70%左右，中西部路网规模达到 9万公里左右；《中长期铁路网规划》提出
到 2025年，铁路网规模达到 万公里左右，其中高速铁路 万公里左右，网络覆盖进一步扩
大，路网结构更加优化，骨干作用更加显著，更好发挥铁路对经济社会发展的保障作用。展望到
2030年，基本实现内外互联互通、区际多路畅通、省会高铁连通、地市快速通达、县域基本覆盖。
《“十三五”现代综合交通运输体系发展规划》提出，到 2020年，城市轨道交通营运里程达到
6,000公里。轨道交通的迅速发展将直接带动轨道安全装备的发展，为推动我国轨道安全测控行业
持续健康发展奠定了坚实基础。
（2）社会经济发展推动轨道交通建设提速
铁路是国民经济大动脉、关键基础设施和重大民生工程，是综合交通运输体系的骨干和主要交
通方式之一，在我国经济社会发展中的地位和作用至关重要。根据《铁路“十三五”发展规划》，
2021-2025 年中国轨道安全测控行业发展战略制定与实施研究报告
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到 2020年铁路客运量将达到 40亿人，旅客周转量 16,000亿人公里，铁路货运量将达到 37亿吨，
货运周转量 25,780亿吨公里。为适应未来需求，铁路运力需要大幅提高。提升途径一方面来自铁
路线网的延伸和重载的发展，另一方面来自高速铁路的分流。此外，伴随经济快速发展，我国城镇
化建设不断推进，城市人口不断增长，这将带动城市之间、城市群内部的客运需求急剧扩张，对交
通基础设施承载能力和安全性能提出更高要求，也将对铁路安全设备产生巨大的需求。
随着社会经济的发展和城镇化的推进，我国城市轨道交通进入重要发展时期。根据《城市轨道
交通 2019年度统计和分析报告》，截至 2019年底，我国内地城市轨道交通在建线路总规模达到
6,公里，同比增长 %，在建线路 279条（段），在实施的建设规划线路总长 7,公
里，国家发改委批复的 44个城市规划线路总投资达 38,036亿元。城市轨道交通的快速发展势必带
来城轨安全设备需求的大幅增加。
（3）铁路技术装备国产化和技术体系自主化带来的发展良机
基于铁路运输在国民经济和社会发展以及国家安全中所具有的重要作用，国家历来重视铁路技
术装备和技术体系的国产化进程。《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006～2020年）》、《装
备制造业调整和振兴规划实施细则》明确指出，以振兴装备制造业为重点发展先进制造业，坚持以
信息化带动工业化，鼓励运用高技术和先进适用技术改造提升制造业，提高自主知识产权、自主品
牌和高端产品比重。《铁路主要技术政策（2013）》提出“以安全为前提、市场为导向、效益为中
心，系统提升运输安全、工程建设、经营管理等领域技术与装备水平，增强铁路科技持续创新能
力，为我国铁路科学发展提供技术支撑和保障。”国产化和自主化的趋势将为国内相关设备制造企
业带来良好的发展机会。
二、行业未来市场前景分析
市场需求来自如下三方面：一是轨道交通行业每年新增运营里程所形成的新市场需求，该类需
求主要为铁路和城市轨道交通新增运营里程对轨道安全测控产品与服务的市场需求；二是在轨道交
通运营标准日益提高的背景下，轨道安全测控产品升级换代产生的市场需求；三是运营线路原有的
轨道安全测控产品更新带来的市场需求。
（1）轨道交通运营里程的不断增加，将持续对轨道安全测控产品和服务产生旺盛需求
国家发改委、交通运输部和国铁集团发布的《中长期铁路网规划（2016）》显示，到 2025年，
铁路网规模达到 万公里左右，其中高速铁路 万公里左右，网络覆盖进一步扩大，路网结
构更加优化，骨干作用更加显著，更好发挥铁路对经济社会发展的保障作用。国铁集团 2020年 8
月发布的《新时代交通强国铁路先行规划纲要》显示，到 2035年，全国铁路网 20万公里左右，其
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中高铁 7万公里左右，我国 20万人口以上城市将实现铁路覆盖，其中 50万人口以上城市高铁通
达。根据国家铁路局发布的《2019年铁道统计公报》，截至 2019年末，全国铁路运营里程达到
万公里，其中高速铁路营业里程达到 万公里。预计未来铁路运营里程和密度还将大大提
高。
根据中国城市轨道交通协会 2020年发布的《中国城市轨道交通智慧城轨发展纲要》，城市轨道
交通是全面开启建设社会主义现代化强国的的重要支撑，是建设现代化经济体系的先行领域，也是
建设交通强国和智慧城市的重要组成部分。中国城市轨道交通协会发布的《城市轨道交通 2019年
度统计和分析报告》显示，截至 2019年末，我国内地城市轨道交通运营里程总长度为 6,公
里，同比增长 %，我在建线路总规模达到 6,公里，同比增长 %。而随着城镇化程
度的不断提高，城市轨道交通在缓解城市拥堵，改善城市环境方面的优势将进一步凸显，轨道交通
覆盖区域与运营里程还存在较大增长空间。
由于国铁集团按照铁路里程来设置车间、工区等基层工务管理单元，并相应配置轨道检查仪、
轨道测量仪等轨道安全测控产品，城市轨道交通运营单位也通常按照线路里程配置相关产品，并且
新增线路正式运营前需完成精测精调。因此，轨道交通运营里程的不断增加，将持续对轨道安全测
控产品和服务产生旺盛的需求。
此外，近年来铁路部门在高速铁路新建项目中，会根据线路特点、覆盖区域等增加轨道检查仪
等测控产品的配置密度。目前较多新建高速铁路的实际招标数量往往高于建议配置数量，通常按照
建议配置的 2~4倍进行采购。部分铁路建设项目 0级轨道检查仪采购需求情况如下：
项目名称 里程（公
里）
建议配置 0 级检查
仪数量（台）
实际招标 0 级检查
仪数量（台）
招标时间
新建南昌至赣州铁路客运专线 6 16 2019 年
新建济南至青岛高速铁路 5 19 2019 年
新建日兰高速铁路 494 7 27 2019 年
新建怀化至邵阳至衡阳铁路 313 5 11 2018 年
（2）随着轨道交通运营标准的日益提高，轨道安全测控产品升级换代需求持续旺盛
近年来，随着铁路部门在高速铁路开始推行专业化维修、集中化作业和一体化管理，集成工务
轨道、供电接触网等铁路基础设施检测功能的产品需求日益高涨。公司以轨道检查仪作为基础架构
平台，对轨道表面质量、接触网几何状态、轨道结构部件等测控项目进行一体化集成，掌握了相应
技术，并研制了快速轨检小车等具备综合检测功能的产品。
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此外，随着城市轨道交通对安全测控和运营维护水平需求的不断提高，以及对计算机仿真调轨
功能的需要，近年来 0级轨道检查仪在城市轨道交通检测应用中进一步普及。
（3）轨道安全测控产品的更新需要形成了稳定的市场需求
轨道安全测控设备作为精密测量仪器，受到轨道作业环境的影响，产品平均生命周期一般在
3-5年，预计平均每 5年更换一次。随着现有铁路系统和城市轨道交通系统的现有产品服役时间的
增长，设备更新进度的加快，公司产品市场需求将稳步增长。
三、行业发展面临的挑战
（1）受宏观经济政策条款影响较大
本行业与国家轨道交通建设投资规模关联性大，受到国家宏观经济政策调控的影响。虽然在未
来一段时间轨道交通建设预期仍将维持较高的投资水平，特别是铁路运营单位和地铁公司对安全运
行的更加重视，轨道交通运营维护行业景气度较高，但若出现各种不可预见因素导致的宏观经济政
策发生重大调整，轨道交通建设规模减少，将对本行业造成不利影响。
（2）市场竞争越发激烈
我国轨道测控行业近十年发展迅速，在相对测量领域，国内企业已经赶超国外同类产品技术水
平，加上国外企业在成本、销售定价与服务网络方面存在一定的劣势，国内产品占据了绝大部分市
场份额。在绝对测量领域，国外产品，如瑞士安伯格公司的 GRP1000轨道测量仪系列、德国
和 Sinning公司联合研发的 GEDOCE产品，占据先发优势。随着近年来轨道交通行业对行
车安全的愈加重视、轨道运营维护方面的投入越来越大，本行业的市场发展前景日益向好，行业进
入者不断增多，市场竞争将更趋激烈。
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第三章 企业发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业发展战略的特性
一、全局性
企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体
行为，追求的是企业的总体效果。
企业发展战略是企业整体战略的一部分，要服从和配合整体战略的实施。
二、纲领性
纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具
体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反
映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的问
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题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业发展战略具有导向作用。
五、保证性
企业发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协调企业
内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要的地
位。同时，发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
六、超前性
企业发展战略一经确定，首先就需要通过发展战略在各个职能部门之间合理调配企业资源。因
此，相比其它职能战略企业发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业发展战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业
的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施发展战略充满风险，为了保证发展战略的有效实施，就需
要通过各种措施来分散风险。
第二节 发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
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的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
一、按实施战略主体分
从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子
公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；
（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经
营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；
（3）职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职
能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
二、按战略实施的时间长短分
从战略实施的时间长短来看，企业战略可以划分成为以下三种类型：（1）短期战略，一般是
指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划；（2）中期战略，一般的时间跨度是在
一年以上，五年以内的战略，（3）长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。一般来
说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。
三、按发展战略的性质和特点分
按发展战略的性质和特点划分的类型：（1）稳定战略。指企业维持其经营范围和目标不变，
每年以大致相同的水平提高企业的销售额和利润额。它强调企业资源在现有各业务单位之间的合理
分配，注重各职能部门工作效率的提高。（2）增长战略。指企业为了增加销售额，提高市场占有
率，而努力扩大商品销售的范围和规模，以利发挥规模经济的优势，提高企业经济效益。（3）紧缩
战略。指企业在原有行业中处于不利的竞争地位，为了改变这种状况，通过紧缩业务范围，回笼资
金，或者退出原行业，转向其它行业。（4）定位战略。主要有三种定位:一是竞争定位，即企业依
据行业的竞争状况和企业自身优势，给企业的近期经营和远期发展确定一个适当的竞争地位。二是
市场定位，即企业确定以什么样的市场或消费者群体作为自己的目标市场。三是商品定位，即企业
试图使自己的主营商品在目标市场上处于什么样的位置。
四、按发展战略的内容和形式分
按发展战略的内容和形式划分的类型：（1）一体化战略。指企业通过联合而求得发展，包括
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工商联合、农商联合、商商联合、批零联合、内外贸联合、科工贸联合、跨行业跨地区跨所有制联
合。它有利于打破自成体系的封闭状态，实现投资主体多元化，利益共享，风险共担。关键是两
条，一是资本多元化，可以促进企业机制的转换，增加资本金来源，增强发展的后劲和实力。二是
风险分散化，成功了大家有利可图，失败了损失由各方分摊。走一体联合发展的路子，是企业发展
的方向。
（2）连锁战略。指同行业的若干个经营机构实行集中管理、分散经营而形成网络型销售体
系。连锁经营是一个巨大的营销网络系统，如美国梅尔公司拥有连锁分店 6540个，伍尔沃思拥有
连锁分店 7739个，日本大荣公司拥有连锁分店 6500个。连锁分店的多少应符合法定数量，如英国
规定 10个以上，美国规定 11个以上，日本规定 30个以上。连锁经营拥有高效率的连锁总部、高
质量的物流设施和高水平的采购配送中心，实行统一采购、统一配送、统一财务、统一人事、统一
规范，实行集权化管理，专业化分工，标准化经营，规范化服务，通过庞大的经销促销网络进行大
规模的集团性经营活动，有利于减少流通费用，降低经营成本，增强市场竞争力。商业连锁经营是
世界潮流，是实现商业现代化的重要途径。
（3）多角战略。指企业为了尽可能多地利用市场机会，实行跨行业、多层次、多品种、多样
化经营，有利于企业扩大业务范围和市场空间，充分发挥自身优势和特长，提高经济效益，增强生
存和发展能力。这种战略的具体形式，一是地域多角化，即企业向国内外其它地区拓展，二是产业
多角化，即企业向本业以外的其它行业拓展。如北京王府井百货大楼集团股份有限公司积极开拓零
售业务以外的其它行业，发展了加工、房地产、证券、运输、综合服务等多种行业，使企业实力得
到增强。三是层次多角化。即企业将市场目标定位在多个商品档次和消费层次上，以满足不同消费
群体的需要。如大连天百集团股份有限公司贯彻高档精、中档全、低档保必需的经营方针，满足不
同年龄、不同地域、不同文化层次顾客的需要。
（4）外向牵动战略。指企业通过引进国外的资金、技术、人才、先进管理方式和开拓国际市
场，带动企业的发展。它的衡量指标有三项:一是外向度。指外向型经济发展的程度，即企业涉外
经营服务收入占企业总收入的比重。二是资金引进度。指国外资金引进利用的程度，即利用国外投
资总额占全部投资总额的比重。三是嫁接改造度。指利用国外资金、技术、设备等改造企业的广
度，即主要设备和技术嫁接改造占全部设备和技术总量的比重。它的基本特征有五点:一是形式的
多样性，如合资、合作、嫁接、技术引进等。二是范围的广泛性，涉及一、二、三产业等各个经济
领域以及国内外两个市场的开发。三是引进成果的先进性，坚持高起点、高质量、高水平，体现现
代化。四是外向牵动战略的变革性，学习外国先进的企业管理方式和经验，实现经营结构、经营机
制与国际惯例接轨。五是外向牵动战略的先导性，对其它各类型发展战略起先导作用，影响其它战
略实施的广度和深度。
（5）企业形象战略。指企业通过改善企业实态，在商品质量、员工素质、服务态度、诚信守
约、商品价格、购物环境等方面，给社会公众留下良好印象，扩大企业的知名度和美誉度。形象战
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略是市场竞争战略体系的重要组成部分，是建立社会主义市场经济体制的客观要求。企业形象的构
成要素，一是外表要素，包括企业规模、商品结构、商场外观、店堂设施、企业名称、职工服饰
等；二是人的要素，包括职工的精神面貌、价值观念、行为规范、技术水平等；三是体制要素，包
括企业经营机制、营销渠道、组织结构、经理管理方式，以及企业的经营理念、企业哲学、企业文
化等。企业形象的内容主要有商品形象、员工形象、服务形象、信誉形象、价格形象、环境形象、
品牌形象、管理者形象等。企业形象战略管理的基础是全体干部职工的积极性、主动性、创造性和
主人翁精神，因此，要坚持以人为本，狠抓队伍建设，使全体员工不但具备与现代化商业相适应的
商品知识和业务技能，而且具备较高的文化素质、职业道德树立较强的法律观念、服务意识和全心
全意为人民服务的思想。
（6）品牌战略。指企业生产经营得到社会公众广泛认可、在较长时期内乐于消费的某类商
品，从而使企业扩大销售，提高经济效益。这类品牌的商品一般是名牌商品。名牌商品是在市场上
具有高知名度、高信誉度、高占有率和能给企业带来高效益的四高商品，而且四高具有正相关性:
高知名度可以使更多的潜在市场转化为现实市场，从而提高市场占有率；高信誉度可以增加回头客
并带来更多的顾客，从而巩固市场占有率；而高市场占有率又有助于提高商品知名度和市场信誉，
使名牌商品持续给企业带来高效益。推行品牌战略，关键是要正确确定指导原则，以市场为导向，
以销售为龙头，以管理为核心，以质量和科技为前提，以优质服务为基础。四川绵阳市人民商场实
施品牌战略，资金再紧也要为组织名优商品货源开绿灯，并建立名优商品目录档案，设立名优商品
厂家专营柜台，争取名优商品总经销总代理和独家经营权，从而扩大了企业的市场空间，增加了企
业的市场份额。
（7）集约经营战略。指企业正确处理内涵发展与外延发展的关系，以外延发展转向内涵发展
为主，使企业经济增长方式逐步从粗放型走上集约型的轨道。粗放型经济主要依靠生产要素的扩张
而实现经济增长；集约型经济增长则主要依靠提高生产要素的有机构成或效率。转变经济增长方
式，就是从主要依靠增加投入、铺新摊子、追求数量，转到主要依靠科技进步、提高劳动素质、提
高经济效益的轨道上来。商品流通领域转变经济增长方式的重要意义在于，一是现代市场经济条件
下的商贸经济，是带动、促进和引导整个国民经济的龙头，这种特殊的地位和作用要求商业企业转
变经济增长方式。二是现代市场经济条件下的商贸经济是以大流通、大贸易、大市场为前提的，而
目前商业企业小、散、差的状况，难以适应市场经济的客观要求。三是现代市场经济条件下的商贸
经济，在管理手段上必须力求采用先进科学技术。科教兴商，集约经营，是国际经济发展的大趋
势。
（8）资产经营战略。指在社会主义市场经济条件下，为实现资产的最佳价值，而进行资产购
买、出售、转让、兼并、重组。资产经营的基本特点，一是资产要有明晰的产权界线。即应该明确
哪些资产属于企业，企业的所有者是谁，应承担哪些责任，有什么权利和义务。二是要有发达的资
产经营市场。要实现资产的流动，通过交易来实现资源的最佳配置，就必须要有资本市场。目前多
数国有企业不可能都通过股票的发行和流通来实现要素的重新配置，只有通过产权市场，才能盘活
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存量资产，促进资源的优化配置。三是要有明确的资产经营主体。资产经营主体应拥有资产支配权
和资产收益权，即法律赋予经营主体独立地支配其所属企业中的资产权利和享有一定部分的资产收
益的权利。资产经营的基本方法，一是并。即一个处于优势的企业兼并另一个处于劣势的企业，劣
势企业在兼并后注销，纳入优势企业的生产经营体系；可以是两个企业完全合并为一个企业，原两
个企业同时注销；也可以是原两个企业在交易后都不注销，在新设立的企业中分享不同份额的股
权。采用并的方法，有利于大企业、大集团的培育，实现一些优势企业的超常规发展，也有利于发
挥双方的优势和积极性。二是分。是指在企业内部所进行的产权交易，一般可划分为两个层次:第
一层次是国有资产的代表与企业经营者之间进行的产权交易；第二层次是资产承包者与企业内部职
工之间进行的产权交易。三是转。是指将企业的一部分资产转让出去，以换取发展资金，以利于盘
活存量资产，提高国有资产的运行质量。如仓储设备、营业设施、运输机械等存量资产，对其中闲
置的部分，可以转让出去，将转让所得的资金用来发展生产经营。实施资产经营战略，对优化企业
资产结构，实现规模经济，具有深远意义。
五、按公司战略目标分
公司的战略说明怎么达到目标，目标说明公司想往何处发展。公司的每一项投资决策都要服从
公司的战略任务，企业管理学家迈克尔•波特将公司战略概括为以下基本类型。
1．全面领先的成本。其关键是公司努力达到最低水平的制造与流通费用，从而能价格更低于
竞争者。采用这种战略的企业必须在制造、物流、工艺、采购等许多方面具有优势。例如，执行这
一战略的领先者是格兰仕公司，它降低生产成本的方法是通过大规模投资在厂房、机器和设备，形
成巨大产能。
2．差异化。采用此战略的企业通过对全部市场的分析找出一些重要的顾客利益区域，从而在
这些区域集中力量完善经营。它难以在上述各方面都领先，但它可努力在服务与质量、款式及技术
等方面领先。例如 TCL电子企业利用在手机上镶嵌宝石等方法，为公司找到了一个细分市场。
3．集中战略。采用此战略的公司不是在市场上全面开花，而是集中力量在一个或几个狭窄的
小市场，这些企业在细分的小市场上追求成本最低或在目标市场中奉行一些不同的策略。
4、其他
六、按公司成长路径分
根据迈克尔•波特划分的三种不同的企业竞争战略，在公司发展过程中面临着三种战略选择：
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1．产品——市场型成长战略。该战略是以占有市场为目标，以企业产品为主线的公司发展战
略。在公司成长前期这种战略具有十分重要的地位，可以如此说，在其成长前期大多数跨国公司都
是走的产品——市场战略发展之路。产品——市场型成长战略以安绍夫的“产品——市场（需求）
矩阵”为基础，依产品与市场的组合状况分为四类：其一，市场渗透（现产品——现市场），这是
公司扩大销路在生产的产品在已有市场上进一步渗透。其二，市场开放（现产品——新市场），这
是以增加销售量用现有产品去开辟新的市场。其三，产品开发（新产品——现市场），这是指开发
新产品或提供新服务来扩充在现有市场上的占有比例。其四，多种经营（新产品——新市场），这
是增加新产品种类从而占领新市场的竞争战略。公司在产品开发与多种经营战略中，公司的资源配
置更加倾向于产品设计和研发，而在采用市场渗透和市场开发战略时，投资决策的着眼点是扩大市
场销售方式。
2．纵向一体化成长战略。纵向一体化指的是企业对其现有的优势，特别是在技术和营销技能
方面的优势，应用到新产品和市场。如果企业向它的上游产品方向发展，它被称为反向整合；相
反，如果企业向下游产品的方向发展，它被称为正向整合。例如，一个化工公司向炼油的方向发展
就是是一个反向整合，而塑料制造业的发展方向是属于正向整合。
为了实现效率和增长的双重目的，这个战略决策应考虑以下几点：
（1）战略成本。包括成本、灵活性和平衡能力，业务整合和应用内部刺激措施对市场刺激措
施所需要的成本。
（2）成长道路。选择什么样的成长方式对公司成功实施纵向一体化增长战略是至关重要的，
主要涉及到两个方面：一是通过内部投资和外部兼并来实现整合；二是完全整合或逐步走向一体
化。和其他投资选择一样，内部增长和外部增长也有优势和劣势，但我们在这里研究的是特殊垂直
整合的优势和劣势问题：整合项目的规模。合适的整合项目规模有三个基本特征：一是项目本身具
有规模经济性，二是项目与公司原有的业务规模匹配，而第三个是整合后企业应具备的整体规模经
济效益。三者是有机统一很不容易，需要通过反复的权衡来确定。
3.横向一体化战略
为了实现效率和增长的双重目标，公司主要考虑战略成本的整合发展战略的层面上进行。一体
化程度是企业在生产区或邻近地区的扩张，技术难度的扩大是比较小的，主要的困难是要克服如经
济和资本需求一类的流动性障碍，需要进行可行性分析的投资回报，对一体化的收益和成本进行比
较。
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第三节 发展战略的主要途径
一、发展战略可选择的途径
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。
1.外部发展(并购)
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购
包 括收购与合并。
2.内部发展(新建)
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购
相 对应，是指建立一个新的企业。
3.战略联盟
战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
合 并或兼并就意味着战略联盟的结束。
从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企
业 组织形态取代市场组织形态：而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，
即以市场组 织形态取代企业组织形态。而企业战略联盟是这两种组织形态中的一种中间形态。
二、外部发展(并购)战略
1.并购的类型
分类标准 类别
横向并购 并购方与被并购方同处于一个产业
前向 沿着产业链实体流动方向并购，如生产企业并购销售纵向并购
后向 沿着产业链实体流动反方向并购，如工业企业并购原料
供应商
按并购双
方所处的
产业分类
多元化并购 处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并
购
友善并购 并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方
意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购
按被并购
方的态度
分类 敌意并购 并购方不顾被并购方意愿的强行收购对方企业的一类并
购
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产业资本并购 并购方为非金融企业按并购方
的身份分
类
金融资本并购 并购方为投资银行或非银行金融机构
杠杆收购 收购方的主体资金来源是对外负债按收购资
金来源 非杠杆收购 收购方的主体资金来源是自有资金
2.并购的动机
(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
(2)获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源于正在开发的产品或市场是相互兼
容的， 协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：
第一，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦
效 应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。
第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能
状 况。例如，公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标
品牌、融资渠 道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。
第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力
量。 例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效
应。
(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外
部性 的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现力这种负外部性，其竞
争的结果往 往使其两败俱伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手
的竞争优势。
3.并购失败的原因
(1)决策不当的并购
避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发
生 在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：
“进入成本”测试
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一个有吸引力的行业（如市场增长率高、投资回报率高）往往具有较高的进入成本。如果并购
的 对象属于具有较高吸引力的行业，为此，并购企业需要付出较高的并购溢价（并购价格与目标
企业价值的 差额），这等于提前侵蚀了未来的收益。所以，理想的并购对象是目前虽然不太具有吸
引力但未来能够变 的更具有吸引力的行业中的企业。
“相得益彰”测试
相得益彰:指两个人或两件事物互相配合，使双方的能力、作用和好处能得到充分展示。益，
更加； 彰，显著。常说“取长补短，相得益彰”。如 2005年中海油收购优尼科的理由是优尼科所
拥有的已探明石 油天然气资源约 70%在亚洲和里海地区，优尼科的资源与中海油占有的市场相结
合，将会产生巨大的经济效 益（该并购最后无果而终）。
(2)并购后不能很好地进行企业整合。企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工
作。企 业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购
企业在企业文化 上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作
风，并购后的企业便很难 管理，而且会严重影响企业的效益。
(3)支付过高的并购费用。
对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：
①市盈率法，将目标企业的每股收益与收购方(如果双方是可比较的)的市盈率相乘，或与目标
企业 处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指
引。
②目标企业的股票现价，这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个高于现价
的溢价。
③净资产价值(包括品牌)，这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资
产的 企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。
④股票生息率，为股票的投资价值提供了一项指引。
⑤现金流折现法，如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。
⑥投资回报率，根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。
(4)跨国并购面临政治风险。对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须
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重视 的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久，近年来中国跨国公司也正遭遇到越
来越多的东道 国的政治风险。中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。
防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：
①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统；
②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础；
③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
三、内部发展战略
1.内部发展战略的动因及缺点
动因
（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品；
（2）不存在合适的收购对象；
（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；
（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；
（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；
（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失；
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
（8）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
（9）风险较低。
缺点
（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；
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（2）企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
（4）当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢；
（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。
2.内部发展战略的应用条件
(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来；
(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约；
(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收
益。
克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：
①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。
②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
③企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。
如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象、威胁防御等，从而对进入者的现有业务具有有利
的 影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。
四、企业战略联盟
1.企业战略联盟的基本特征
(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(边界模糊)。
科斯和 威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市
场是两种可以相 互替代的资源配置组织。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，
因为交易的组织不完全 依赖于某一企业的治理结构；亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依
赖于市场价格机制。战略联盟的形 成模糊了企业和市场之间的具体界限。
(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独
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立的 基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系(关系松散、机动灵活)。这既不
同于组织内部的 行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作
关系主要表现为：
①相互往来的平等性；
②合作关系的长期性；
③整体利益的互补性；
④组织形式的开放性。
(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为(运作高效)。它并不是对瞬间变化所
做出的 应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的
高度改善联盟共 有的经营环境和经营条件。
2.企业战略联盟形成的动因
促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使
战 略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：
(1)促进技术创新
(2)避免经营风险
(3)避免或减少竞争
(4)实现资源互补
(5)开拓新的市场
(6)降低协调成本
3.企业战略联盟的主要类型
从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
(1)合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起
进行 生产，共担风险和共享收益。
(2)相互持股投资。相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种
战略联 盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。
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(3)功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，它主
要是 指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：
①技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。
②研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各
种 优势，共同开发新产品。
③生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带
来 资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间
仍然保持着 各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。
④产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。
相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有
联 盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越
性：
(1)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和
利益 分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松
散，协议本身在 某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。
(2)股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人
员配 备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相
互依赖的地位， 相对保持经营上的独立性。
(3)在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，
而契 约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自
己的利益。
(4)股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本(即转换成本)较高，撤离难，灵活性差，风险
大，政 府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。
与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增
强 双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控
制能力差，松 散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下
等。
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第四章 企业发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响发展战略的主要因素
一、影响发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业发展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业发展战略失败的三因素
对于发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于发展战略误区的存在，导致企业
不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业发展战略的规划需
要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一
