人效方案.pdf

下载

下载

40积分

50积分

下载

50积分

VIP价：40积分

人效方案介绍 目 录 人效（PES)概述1 人效（PES)方法论2 人效（PES)实施流程33 人效（PES)案例分享4 四达的人效（PES)观 四达人效 价值主张 人效理论认为 人效的量化：测算概念 此种测算方法通常应用于横向对标 在不了解竞争对手内部数据的情况下， 此种方法可进行简单分析，了解企业与 竞争对手在人力资源管理效率上是否存 在明显差异 人效=人均收入= 营业收入 / 人数 人效的分解：进阶概念 立足于员工行为不仅能为企业创收，并 且能为企业带来隐性价值，四达提出了 员工终身价值的概念 人效=员工价值 / 人均成本 NPS eNPS 人效（PES) 作用内部员工，提升员工忠诚 度，进而提高营业收入和利润 作用外部客户，提升客户忠诚 度，进而提高营业收入和利润 将内部员工视为内部客户，转 化员工忠诚度，提升企业人效 ，创造更大价值 1从0-10打分，您推荐亲戚朋友到本公司工作的可能性有多大？ 2给出上述分数的原因是？ 1从0-10打分，您将本公司产品/ 服务推荐给亲戚朋友的可能性 有多大？ 2给出上述分数的原因是？ •分析所有影响员工工作发挥 的因素，找出这些因素对 eNPS的影响大小和影响水平 建立快速反馈改进机制 •明确优先改进的因素和重点 关注的员工群 •明确不同层级（一线、中层 到高层）、不同部门（HR、 职能、业务）的职责、手段、 目标 •持续改进提升 •分析所有涉及产品、服务水 平的因素，找出这些因素对 NPS的影响大小和影响水平 •建立快速反馈改进机制 •明确优先改进的因素和重点 关注客户群 •明确不同层级（一线、中层 到高层）的职责、手段、目标 •持续改进提升 • 通过互联网思维将员工的 积极主动参与意识发挥到极致 • 真正锁定人效高低背后的 驱动因素，也就找到了真正的 需求 • 将四达现有基础服务产品 和增值服务产品有机结合，针 对企业真实需求对症下药 • 通过四达产品的导入，以 及人效（PES)后续持续打分改 善，清晰量化服务价值 关注员工需求，让员工成为满足客户需求、掌握客户 动态、提供产品/服务改进的主体 关注客户需求，让客户需求 推动企业产品服务改进 目标 问题 分 析 方 法 寻根溯源——关注员工才能满足客户需求 人效（PES)的作用 预测防止人力资源问题的产生 发现HRM问题 挖掘关注点 人是财务、产供销的核 心 公司在尝试去改变与改 善人的问题中效果中效果 不好，这其中主要原因有： 没有聚焦的真正问 题点 没有找到合适的方 法 投入产出不可量化 人力资源的差异具有 滞后性 人力资源投入是一个 长期的行为 人效（PES)解决方案 人效（PES)的优点 自下而上问诊： 产品结构梳理按照自下而上的方式，从员工出发，了解公司存在的 深层次问题 以始为终： 通过提升员工满意度实现客户满意度提升 更简短易共享： 相对传统的员工满意度和忠诚度调查更加简短，更加容易让 员工不厌烦的情况下参与完成。基于两个问题的调查结果更 容易解读和共享 给予投入产出的财务量化分析： 通过分析影响因数的财务相关性，形成人力资源管 理的投入产出分析 更灵活可动态对比： 调查可在员工就业的各个阶段灵活进行，例如培训、绩 效考核、招聘等任何节点，并能通过不同时间节点的反 复测量，提供可动态对比的数据分析 目 录 人效（PES)概述1 人效（PES)方法论2 人效（PES)实施流程33 人效（PES)案例分享4 •如果从0到10打分，您推荐您的朋友或亲属来本公司工作的可能性有多大？ 人效（PES)评分的终极（一级）问题  基于人效（PES)一级评分可 以区分人力资本  由忠诚度和盈利能力区分员工， 预测员工行为，制定行动方案 羁留者 天使候选人 天使 叛乱分子 不可知论者 传教士 用人成本 高 低 消极员工 被动员工 积极员工 低←忠诚度→高 良性人 力资本 •积极员工承载 的人力资本 •良性人力资本 是促进企业成长、 创新的可持续动 力 不良人 力资本 •消极员工承载的人力 资本 •不良人力资本是削弱 企业成长的人力资本 •不良人力资本毁坏了 公司在雇员以及市场 的声誉 •使用不良人力资本会 使员工、客户远离公 司 •不良人力资本越多， 公司员工士气越低落 •影响您给出这一分数的因素有哪些？（多选题）并给出每一个选择因素的满意 度评分 人效（PES)评分的次极问题 *) 公司与员工签订的劳动合切实考虑了员工的切身利益，没有霸王条款 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 •HRM的服务导向 •招聘 •劳动合同签订 •劳务派遣用工形式 •入职管理 •考勤管理 •绩效目标制定 •绩效考核方法和手段 •绩效结果应用 •轮岗机制 •学习和培训机会 •晋升空间 •职业发展前景 •团队氛围 •员工关系融洽性 •跨部门协调 •内部沟通顺畅度 •上下级关系 •上级领导对员工意见和建 议的接纳程度 •上级领导的管理风格 •工作授权 •工作内容的挑战性 •个人能力发挥程度 •工作中的成就感 •工作压力 •长期激励内容 •长期激励执行 •薪酬结构 •薪酬水平的外部竞争力 •薪酬水平的内部公平性 •福利结构 •福利发放 •福利水平的外部竞争力 •休假管理 •带薪年假享受情况 •工作硬件条件 •企业文化 •人力资源管理信息查询 •公司内部晋升机制的合理 性 •企业社会形象、行业口碑 基于人效（PES)二级评分找出真正的驱动因素 因素 人 效 （P ES) 第一步： 1. 统计整体样本调研结果，计算不同 影响因素的子人效（PES)值 2. 找出影响员工忠诚度较低的主要的 因素（人效（PES)最低的5个因素） 方法一 ——问题导向：简单数据分析找出问题 积极员工 被动 员工 消极员工 因素 比例 第二步： 1. 统计整体样本调研结果，对不分析 不同影响因素的三类员工比例差异 2. 区分影响员工成为积极者和导致员 工成为消极者的主要的因素 3. 有针对性、更聚焦地处理问题 根据人效（PES)得分，在CBM模型(人力资源管理全景图)中定位影响因素，并标记相 关度 HRT HRM HRD HRIT HR 规划, 治理, 项目管理 人力资 源配置 绩效管理 薪酬激励 劳动力规划 组织发展 学习与发展 信息管理 转型项目 HR管理 战 略 规 划 计 划 管 理 、 监 督 和 跟 踪 执 行 和 操 作  人力资源转型规 划  变革管理 制定和管理人力资 源战略规划 开发人力资源管理 政策和流程 资源策略和规划 绩效管理策略 绩效管理规划和 目标管理  管理并控制HR职 能和绩效  管理供应商  并购和拆分管理  外部关系管理  员工关系管理  员工健康和安全 管理  方案和项目管理  法律法规管理  招聘管理  员工工作转岗和 调配管理  退休和离职管理  外派和返派管理  执行招聘  执行工作转岗  执行和管理外派  执行离职和退休  执行绩效回顾 评估  提供员工咨询  绩效评估及跟 踪管理  员工的年度报酬策 略(预算编制）  奖励、表扬和激励 策略  组织（重新） 设计  薪酬管理  福利管理  薪酬核算和报告 管理  员工保留管理 执行福利发放 执行绩效工资发放 执行固定工资发放 执行养老金发放  劳动力长期需求 预测  劳动力分析管理  劳动力财务规划 和预算 •时间和考勤管理 •日常劳动力部属 和优化 •劳动力部属（优 化）  季度劳动力规划 •设计和分析劳动 力规划管理流程 •分析和监控劳动 力和运营绩效  职业发展管理 •岗位管理 •能力素质管理 •个人发展和职 业规划管理 •规划和优化培训 资源 中高管理层发展  学习与知识管理 策略 制定培训方案 课程规划 学习基础设施规划 •（营销和销售） 学习管理 •课程和内容管理 •注册和毕业管理  交付前／后期服 务管理  提供学习交付 •基础设施和采购 管理  执行评估和认证  交付方法管理 •知识平台与管理 •培训数据和报告 管理  IT应用策略 •定义和管理报告 流程 •定义员工数据和 查询流程 •(网络)内容管理, 治理监控  人力资源信息 系统基础设施 规划 •员工和经理帮 助热线 •员工数据和状 态变更 •执行报告 •执行人力资源 调查 •信息系统维护 执行费用报销 方法二——系统导向：统计分析数据，形成解决行动计划 第一步： 1. 针对全部40个影响因素，做相关分析， 找出与人效（PES)相关的影响因素 为什么会 推荐我们 上下级 关系 企业文 化 福利水 平 薪酬结 构 学习机 会 上升空 间 相关 相关系数 基于二级评分找出真正的问题 平均子人效 （PES)水平 与 高 推 荐 度 相 关 系 数 优先处 理 利用 改善 保持 福利 水平 企业 文化 上下 级关 系 薪酬 结构 学习 机会 上升 空间 第二步： 1. 根据二维象限，确定优先行动目标 2. 根据二维象限，明确行动策略 •有限处理：子评分低，且与总评分相关 度高的因素，如“上下级关系” •改善：如“企业文化”确实需要改善， 但可以作为第二步的改善内容 •利用：如“学习机会”是好的影响因素， 要有意识的对外传导，成为和谐竞争力 的重要因素 •保持：要保持住现有的水平 相关系数 回归分析系数 因数 企业文化 福利水平 上下级关系 薪酬结构 学习机会 •将影响因素与财务数据结合 在一起 •明确改进的具体收益 因素 员工推荐、 员工口碑 财务指 标 （上下级关系）+（企业文化）+（薪酬结构）+（福利水平）+（学习机会）=总人效（PES) 增加一个单位的“上下级关系”子 人效（PES)，则能增加约的总评 分 第三步： 1. 将不同影响因素与总评分联系以来 2. 基于不同员工的终身价值，预测不同影响因素每提升一个单位对财务的影响，并 基于财务分析，建立人效（PES)提升的投资回报模型 总评价为10的财务价值=积极员工终身价值 总评价为0的财务价值=消极员工终身价值 总评价每提升时，财务价值提升（积极员工终身价值-消极员工终身价值）/10 基于二级评分找到驱动因素和人效（PES)的关联性 目 录 人效（PES)概述1 人效（PES)方法论2 人效（PES)实施流程33 人效（PES)案例分享4 人效（PES)合作建议 破解人效 对标 差距分析 问题归因 提升路径 客户内部支持 中国四达竭诚为您服务 分析调研人效 现状 深入解析内部 提出的思考与 挑战 所属行业人力 资源管理特点 解读 人效现状纵深 对比 同行业标杆企 业人效特点、 利弊分析 对人效指标进 行进阶分解 针对影响人效 指标的多重变 量进行分析 整合人效指标 的影响因素 根据CBM模 型定位主要影 响因素所处人 力资源管理模 块，并标注相 关度 聚焦于高相关 度问题模块 管理 制度 人才 企业文化 由企业内部选拔各层级及业务线代表组成骨干团队，分析、订制人效指标体系 在人效指标体系建立及人效提升项目过程中给予必要的支持，如提供相关数据，企业内部 现行制度文件等 参与整个人效提升项目过程，配合项目落地实施 人效（PES)实施周期以及流程 人效（PES)服务包括三个大的阶段（21个工作日）：人效（PES)问卷设计，人效（PES) 大数据收集和人效（PES)人效提升 问卷初稿设计 方案设计及实施 10分钟/人，2-10个 工作日 可采用APP、问卷 星等不同工具 分析问卷数据： 1-10个工作日 跟踪目标员工： 2-10个工作日 形成诊断报告： 2-10个工作日 汇报分享：-1 个工作日 7-14个工作日； 具体时间根据 方案设计和双方 沟通协商确认 发放填写问卷 跟踪分析 形成诊断报告及分享 人效（PES)大数据收集 人效（PES)人效提升 3个工作日 与人力资源负责 人进行沟通，并对 问卷进行调整，形 成最终问卷 人效（PES)问卷设计 2个工作日 对人效（PES)问 卷进行初稿设计 7-14个工作日； 具体时间根据 方案设计和双方 沟通协商确认 问卷沟通及调整 B C 聚焦企业某一岗位序列的人员，做出有针对性 的人效（PES)解决方案，提供更加专业化、更加 深入的服务，进而拓展到其他岗位序列中。 聚焦某一区域内某一类从业者，人效（PES)调研 穷尽此区域内此类从业者，对此类从业者做出 对比、分析。 人效（PES)产 品方案聚焦 形成倒逼，针对形成的人效（PES)调研结果，联 系有问题的公司，提供有针对性的解决方案， 扩展公司销售业务。 1. 聚焦于B 对于企业来说，人效（PES)解决方案的聚焦方向既可以面向企业内各级员工，也可以 聚焦在某一岗位序列的。以人效（PES)为方法论，识别企业员工人效基本情况，同时 找到目标企业在这一岗位序列中存在的根本问题，就具体问题设计极具针对性的解决 方案，并落地实施，一段时间后进行二次调研后分析改善成果，并以此为里程碑扩展 到其他岗位。 打分评价 整合服务 再次打分 持续提升 1、岗位人效（PES)测评 2、人效（PES)分 数分析 •与客户共同发展 •持续监督和改善 3、提供解决方案4、再次测iphone提升 •精准定位客户目标岗位 •人效（PES)测评的颠覆性价 值传导 •人效（PES)测评的引入 •实施 •利用人效（PES)工具区分影响因素 •利用人效（PES)工具找到根本原因 •想改善吗？从哪里做起？ •人效（PES)产品方案 2. 聚焦于C 此种方式是采取主动进攻策略，采用大数据思维，对某一区域、某一行业的企业员工进行量 化和测评，对不同公司的员工人效（PES)状况进行对比和分析，以此为依据，主动打开市场， 与存在问题的公司形成合作，提供专业化支持。 阶段三： 倒逼客户拓展业务 阶段四： 提供解决方案 阶段一： 目标人群人效（PES)评测 阶段二： 人效（PES)数据分析 •锁定目标区域和目 标及其员工 •人效（PES)测评的 颠覆性价值传导 •人效（PES)测评的 引入 •实施 •广泛收集数据 •数据分析 •目标企业锁定 •针对目标企业 进行商业洽谈 •依据人效 （PES)产品方案 提供解决方案 •扩展行业 2. 聚焦于C 此种方式是采取主动进攻策略，采用大数据思维，对某一区域、某一行业的企业员工进行量 化和测评，对不同公司的员工人效（PES)状况进行对比和分析，以此为依据，主动打开市场， 与存在问题的公司形成合作，提供专业化支持。 阶段三： 倒逼客户拓展业务 阶段四： 提供解决方案 阶段一： 目标人群人效（PES)评测 阶段二： 人效（PES)数据分析 •锁定目标区域和目 标及其员工 •人效（PES)测评的 颠覆性价值传导 •人效（PES)测评的 引入 •实施 •广泛收集数据 •数据分析 •目标企业锁定 •针对目标企业 进行商业洽谈 •依据人效 （PES)产品方案 提供解决方案 •扩展行业 产品结构梳理按照自下而上的方式，从员工出发，了解公司存在的深层次问题。针对 这些深层次问题，产品可满足客户定制化和标配化两种不同需求。针对客户的两种需 求，为客户提供点选方式和标配方式两种解决方案。 自下而上问诊 针对公司在人力资源方面可能遇到的问题，设计了52个问题，形成问卷；根据人效（PES) 理论，员工根据与自己实际工作的契合情况给每道题打分（0-10 分），通过问卷，了解公司 在人力资源方面存在的问题。 这一方法改变了以往方案和产品的匹配通常根据企业认为其人力资源可能出现的问题，变 被动为主动，更加具有针对性，诊断的问题也更加符合公司的实际。 特点 如下图所示，问卷调查采取员工打分形式，而每道题目都有对应的人力资源层面和服务内容， 可以更清晰地了解公司存在问题的方面。 2014���Ų�Ʒ�滮\PES������ 标准化解决方案—标配式服务 如果客户不了解自己的具体需求，可直接采用标配式解决方案，全面而系统地解决客户的 难题。 标配是服务依据模块化思维，解决客户因为信息量过大而无所适从的问题，模块化标配式 服务可以帮助客户理清思路，简化选项。 定制化解决方案--点选式服务 针对问卷反映出的问题及对应人力资源层面，我们给出了一整套人力资源解决方案，综合 了基础服务和增值服务，为客户提供一揽子解决方案。 客户可以根据自己的需要或者意愿选取服务内容，根据客户选取的内容提供与此相对应的 服务，科学而又有针对性地解决客户难题。 点选式服务可以有效地与互联网相结合，与网站、搜索引擎、微博、微信、APP相兼容，实 现更广更深层次的推广。 选 留 用 养 育 谋 根据人效（PES)得分，找到企业的症状，我们有相应的产品及解决方案来解决症 状 选 留 养 育 谋 劳动关系管理 入职管理 人岗匹配 绩效管理薪酬管理 人力资源日常事务管理 劳务派遣用工管理 工作内容的挑战性 个人能力发挥程度 绩效目标制定 绩效管理方 法和手段 绩效结果应用 薪酬结构 薪酬水平的外部竞争力 薪酬水平的内部公平性 薪酬发放效率 用 返回 目 录 人效（PES)概述1 人效（PES)方法论2 人效（PES)实施流程33 人效（PES)案例分享4 某软件公司人效（PES)人效问题诊断整体思路 人效（PES)人效 问题诊断 •价值：确保上市前业务稳步增长、人才队伍稳定 •调研范围： 销售人员+分子公司的后台人员 •设计理念 终极问题 如果从0-10打分，您认为通过改善销售绩效考核激 励方案，很好地提升销售业绩并留住人才的可能性 有多大？0为完全没有可能，10为很有可能 次级问题 基于下列对于终极问题得分有影响的因素，请您再 次从0-10打分。0为没有相关性，10为高度相关 1）从绩效目标的设定、绩效管理方法和手段、绩 效结果应用的三大维度 2）12个因素 …… 诊断当期问题 •目的 针对销售绩效考核缺乏激励性、标准性等现象， 了解现象背后的本质问题和影响因素 •价值：发现高速成长的人才隐患，打造一支能够支撑 高伟达业务快速增长的员工队伍 •调研范围： 全体人员 •设计理念 终极问题 如果从0-10打分，您推荐符合任职需求的亲戚朋友 到高伟达工作的可能性有多大？0为完全没有可能， 10为很有可能 次级问题 基于下列对于终极问题得分有影响的因素，请您再 次从0-10打分。0为没有相关性，10为高度相关 1）从选、育、用、留、养和育六大维度 2）39个因素 …… 预测潜在问题 •目的 了解员工的推荐度，预测人效水平持续提升能 力，明确影响全体员工整体人效水平提升及潜力 发挥的问题和影响因素 生产 研发 营销 职能 … … … … … … … 部门经理 1 … 主管 … 专员 … 助理 1 … … … … … … … 岗位序列 岗位职级 进行内部人效对比时，可 将员工按岗位序列和岗位 职级进行排列，即可实现 针对级别或职能的统一对 比分析 某世界500强企业中国分公司企业内部人效对比分析 国内某电力公司人力资源“三表”模型 V • 评估企业与战略相关 的人力资源管理现状， 回答现行人力资源“是 怎么样”的问题。 人力资源现状评估表 • 反应企业人力资源能 力提升方向及重点，回 答企业人力资源“如何 提升”的问题。 人力资源能力提升表 • 分析企业生产运营效 益与人资运营效益，回 答企业人力资源“做得 怎样”的问题。 人力资源成本效益表 经过盘点获得企业组织能力 现状信息，帮助决策者了解 过往组织能力建设投资的规 模与结构。 经过分析获得企业组织能力 提升需求，帮助决策者确认 未来组织能力建设投资的方 向与路径。 1 32 经过评估获得企业的生产运营状况信息， 帮助决策者认识现有组织能力可以产出 的效益水平。 谢谢大家！