薪酬战略与薪酬决策
段华洽
主题目录
薪酬概念
薪酬体系
薪酬战略
薪酬决策
案例分析：案例分析：
MM公司三类人员薪酬问题与调整公司三类人员薪酬问题与调整
你作为一名顾问，最近受一家销售公司的委托，帮助该组你作为一名顾问，最近受一家销售公司的委托，帮助该组
织给三类基本员工建立激励制度。织给三类基本员工建立激励制度。
经过调查，你了解到，第一类员工是由经过调查，你了解到，第一类员工是由2020名销售员组成的名销售员组成的
销售队伍，是按直接佣金制根据销售额按固定比例提成付销售队伍，是按直接佣金制根据销售额按固定比例提成付
薪，但是销售人员在任何一个既定月份中，一旦达到可接薪，但是销售人员在任何一个既定月份中，一旦达到可接
受的销售水平时，他们就会倾向于懈怠。第二类员工是由受的销售水平时，他们就会倾向于懈怠。第二类员工是由
七名辅助人员组成的（两名秘书和五名包装员七名辅助人员组成的（两名秘书和五名包装员//装货员），装货员），
都是直接按统一的小时工资率付薪，工作表现还可以，但都是直接按统一的小时工资率付薪，工作表现还可以，但
是还有潜力可挖，绩效还可以提高。第三类员工是由三名是还有潜力可挖，绩效还可以提高。第三类员工是由三名
管理人员组成的。实行管理人员组成的。实行““一揽子一揽子””（单一工资制）的谈判（单一工资制）的谈判
工资，管理人员对自己目前的薪金感到满意，但他们对在工资，管理人员对自己目前的薪金感到满意，但他们对在
公司长期发展缺乏安定感和责任心。公司长期发展缺乏安定感和责任心。
A：薪酬概述
薪酬的概念
薪酬的分类
薪酬的功能
薪酬管理的概念
A:薪酬的概念
薪酬是员工基于雇佣关系，从雇主那里获
得的各种形式的经济收入以及有形服务和
福利。
是雇主对其员工的劳动价值的经济认可，
对其劳动付出的物质回报。
A：薪酬的分类
经济性薪酬与非经济性薪酬
外在薪酬与内在薪酬
基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬
A：薪酬的分类（1）
经济性薪酬是可以用金钱或货币价值衡量
和表示的薪酬，如工资、奖金、津贴补贴、
保险费等
非经济性薪酬无法用金钱或货币价值衡量
和表示，如培训、咨询服务、工作环境改
善、参与管理的机会
A:薪酬的分类（2）
外在报酬是企业给员工的物质奖酬和精神
奖酬
内在薪酬是员工对其工作价值的自我肯定、
认可和奖赏，有主观性和相对性
A:薪酬的分类（3）
基本薪酬基本薪酬，是基于职位、技能或能力、工龄等因，是基于职位、技能或能力、工龄等因
素确定的薪酬，有相当的刚性，常用的名称叫做素确定的薪酬，有相当的刚性，常用的名称叫做
基本工资、岗位工资等；基本工资、岗位工资等；
决定基本薪酬的主要因素是：决定基本薪酬的主要因素是：11）当地生活水）当地生活水
平和物价指数；平和物价指数；22）市场相同职位薪酬水平；）市场相同职位薪酬水平；33））
员工本人从事工作所需的基本知识、经验、技能；员工本人从事工作所需的基本知识、经验、技能；
基本薪酬中有与绩效考核挂钩的基本薪酬中有与绩效考核挂钩的绩效加薪绩效加薪，往，往
往根据考核结果确定薪酬调整的资格和幅度。往根据考核结果确定薪酬调整的资格和幅度。
A:薪酬的分类（3）
可变薪酬可变薪酬，根据员工的工作业绩进行相应动态调整，与绩，根据员工的工作业绩进行相应动态调整，与绩
效加薪的不同：效加薪的不同：11）绩效加薪是对工作业绩的事后评定，）绩效加薪是对工作业绩的事后评定，
可变薪酬是对未来工作业绩和薪酬待遇的事先约定，有目可变薪酬是对未来工作业绩和薪酬待遇的事先约定，有目
标激励作用；标激励作用；22）绩效加薪具有刚性，一旦加上，不得下）绩效加薪具有刚性，一旦加上，不得下
调，而可变薪酬具有弹性，与绩效的变化成相应的比例关调，而可变薪酬具有弹性，与绩效的变化成相应的比例关
系，可以有效控制成本。因此，可变薪酬在激励和控制成系，可以有效控制成本。因此，可变薪酬在激励和控制成
本方面有更强的杠杆作用。本方面有更强的杠杆作用。
间接薪酬间接薪酬，即员工福利，不是以员工的工作时间和工作数，即员工福利，不是以员工的工作时间和工作数
量为计算单位的薪酬。其作用主要是：量为计算单位的薪酬。其作用主要是：
1 1）减少现金支出，合理避税；）减少现金支出，合理避税； 2 2）提供安全保障；）提供安全保障；
3 3）调节员工生活支出结构，提高生活质量）调节员工生活支出结构，提高生活质量
薪酬的分类
薪酬体系
薪酬结构图
工资
固定工资
浮动工资
奖金
年终奖
特别奖励
福利
住房公积金
股票期权
全员持股，向核心人才倾斜，具体方
案见股票期权方案。
社会保险
补充保险
福利 工资 奖金 股票期权
自助福利
A:薪酬的功能
员工方面
经济保障 心理激励 地位象征
企业方面
控制经营成本 改善经营绩效
企业文化建设 支持企业变革
A:薪酬管理的概念
薪酬管理是组织对员工的薪酬水平、薪
酬体系、薪酬结构、薪酬形式的决策、调
控、管理的一整套方法、程序和制度。
B:薪酬体系
薪酬体系的概念
职位薪酬体系
技能薪酬体系
绩效薪酬体系
混合薪酬体系
B:薪酬体系的概念
薪酬体系是根据不同的薪酬决策导向，给
予员工相应的薪酬名义和薪酬水平。
根据员工的职位给付薪酬，即职位薪酬体
系。
根据员工的能力技能给付薪酬，即能力技
能薪酬体系。
根据员工的绩效给付薪酬，即绩效薪酬体
系。
综合考虑上述因素，称为混合薪酬体系。
B:以职位为导向的薪酬结构
年龄与工龄年龄与工龄 工龄工资及其他（工龄工资及其他（11%11%））
技术与培训水平技术与培训水平
职务（岗位）职务（岗位） 价值职务津贴（价值职务津贴（87%87%））
绩效（产销量）绩效（产销量） 能力工资（能力工资（22））
薪随岗定，岗动薪变。有利于职务激励，
但无法反映同一职务（岗位）上的员工
因技术、能力和绩效方面的差别。
适合工作职责明确、管理规范的企业
B:以技能能力为导向的薪酬结构
年龄与工龄年龄与工龄 技术等级工资（技术等级工资（90%90%））
技术与培训水平技术与培训水平
职务（岗位）职务（岗位） 价值职务津贴（价值职务津贴（5%5%））
绩效（产销量）绩效（产销量） 生产津贴（生产津贴（5%5%））
有利于激励员工提高技术、能力，但容易忽略工作绩效及有利于激励员工提高技术、能力，但容易忽略工作绩效及
能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高，适合技术复杂能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高，适合技术复杂
程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，
急需提高企业核心能力的企业急需提高企业核心能力的企业
B:以绩效为导向的薪酬结构
年龄与工龄年龄与工龄 基本工资（基本工资（20%20%））
技术与培训水平技术与培训水平
职务（岗位）价值职务（岗位）价值
绩效（产销量）绩效（产销量） 绩效工资（绩效工资（80%80%））
激励效果好，但偏重眼前效益，缺乏学习动力、激励效果好，但偏重眼前效益，缺乏学习动力、
合作意识。适合任务饱满、超额工作、绩效能自合作意识。适合任务饱满、超额工作、绩效能自
我控制、员工可以通过主观努力来改变绩效的企我控制、员工可以通过主观努力来改变绩效的企
业业
B:组合薪酬结构
年龄与工龄年龄与工龄 工龄工资（工龄工资（14%14%））
技术与培训水平技术与培训水平
基础工资（基础工资（33%33%））
职务（岗位）价值职务（岗位）价值 岗位工资（岗位工资（24%24%））
绩效（产销量）绩效（产销量） 奖金（奖金（29%29%））
全面考虑员工对企业的投入与贡献，发挥各种工资导向作全面考虑员工对企业的投入与贡献，发挥各种工资导向作
用，但是具体比例结构的确定比较复杂。适合于各类企业。用，但是具体比例结构的确定比较复杂。适合于各类企业。
主要薪酬手段及其特点主要薪酬手段及其特点..docdoc
月工资结构
员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工
资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。
按层级设计工资结构示例按层级设计工资结构示例
说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指
企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工
的绩效表现正常。
工资结构
按职类设计工资结构
说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。
C:薪酬战略
薪酬战略问题
传统薪酬战略
现代薪酬战略
C:薪酬战略问题
企业为什么要重视薪酬战略问题？
着眼内部公平忽视市场竞争
埋头琐细事务缺乏整体思考
注重眼前利益缺乏前瞻视野
薪酬战略应当考虑的问题——
企业发展战略/企业发展阶段/企业文化
外部竞争性/内部公平性和一致性
当前中国企业薪酬制度存在的突出问题
中国人民大学曾湘泉教授认为中国人民大学曾湘泉教授认为::
—— ——品位分类而非职位分类。人们的工资是身品位分类而非职位分类。人们的工资是身
份工资而非职位工资。份工资而非职位工资。
—— ——资历而非能力和绩效导向。人才竞争要求资历而非能力和绩效导向。人才竞争要求
对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励
机制的重点是核心员工和关键员工。能力导向是机制的重点是核心员工和关键员工。能力导向是
中国企业面临的突出问题。机器的生产率是固定中国企业面临的突出问题。机器的生产率是固定
的的,,但有能力的人不一定创造一流业绩。人与机器但有能力的人不一定创造一流业绩。人与机器
管理的区别就在此。人力资源管理就是要把人的管理的区别就在此。人力资源管理就是要把人的
潜在能力发挥出来。潜在能力发挥出来。
当前中国企业薪酬制度存在的突出问题
——结构而非水平问题突出。薪酬设计水
平线有五种模型:匹配型、领先型、落后型、
浮动型、权变型。在国有企业,低级职位是
领先型,如有个公司的司机年薪竟然有10万
元。其实月薪二三千元就能聘到一个很好
的司机。而中高级职位是落后型。薪酬不
是建立在内部公平性和外部竞争力的基础
之上。
当前中国企业薪酬制度存在的突出问题
—— ——几乎没有工资制度。制度内工资等级差别几乎没有工资制度。制度内工资等级差别
很小很小,,不能体现职位的价值和工作绩效的差别。差不能体现职位的价值和工作绩效的差别。差
距只在单位与单位之间距只在单位与单位之间,,行业与行业之间。有单位行业与行业之间。有单位
工资、行业工资工资、行业工资,,而没有职位工资。没有正常的升而没有职位工资。没有正常的升
级和降级级和降级,,工资调整随意性很大。没有科学考核制工资调整随意性很大。没有科学考核制
度度,,薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。薪酬调查数薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。薪酬调查数
据有用但不科学据有用但不科学,,没有科学的市场薪酬。外部竞争没有科学的市场薪酬。外部竞争
力目前对工资影响不大。热门专业人才迅速与国力目前对工资影响不大。热门专业人才迅速与国
际接轨际接轨,,如有的企业财务总监年薪竟然高达百万美如有的企业财务总监年薪竟然高达百万美
元。这说明人才价格不是简单地与工作分析评估元。这说明人才价格不是简单地与工作分析评估
结合结合,,而有市场性。而有市场性。
C:传统薪酬战略的薪酬构成
基本薪酬基本薪酬：实行多级窄幅式的职位等级薪酬，职：实行多级窄幅式的职位等级薪酬，职
位晋升成为员工关注的主要目标，而对技能提升位晋升成为员工关注的主要目标，而对技能提升
不够重视，或者仅仅重视与职位要求的技能。不够重视，或者仅仅重视与职位要求的技能。
加薪加薪：弱化绩效加薪，强化生活成本加薪，注重：弱化绩效加薪，强化生活成本加薪，注重
工龄加薪和外部市场（政策）的加薪因素。工龄加薪和外部市场（政策）的加薪因素。
可变薪酬可变薪酬：与绩效关系不明确，成为相对刚性的：与绩效关系不明确，成为相对刚性的
浮动工资。浮动工资。
福利福利：刚性化、隐性化倾向严重，福利成本高，：刚性化、隐性化倾向严重，福利成本高，
缺乏激励作用。缺乏激励作用。
C:传统薪酬战略的主要问题
11）将目标界定在）将目标界定在““吸引、激励和保留吸引、激励和保留””员工方面，注重市员工方面，注重市
场化薪酬工资的竞争性目标，但是，企业经营效益是否场化薪酬工资的竞争性目标，但是，企业经营效益是否
能够支撑高价竞争，实现高投入和高产出的良性循环？能够支撑高价竞争，实现高投入和高产出的良性循环？
22）以个人职位管理为基础的基本薪酬加绩效加薪的薪酬）以个人职位管理为基础的基本薪酬加绩效加薪的薪酬
战略，对于强调稳定性的组织具有适用性，对于强调流战略，对于强调稳定性的组织具有适用性，对于强调流
程、速度，需要团队合作的组织不适应。程、速度，需要团队合作的组织不适应。
33）薪酬多级窄幅的职位晋升动力型薪酬管理，不适应组）薪酬多级窄幅的职位晋升动力型薪酬管理，不适应组
织扁平化、职能扩大化、职位界限相对模糊的变化。织扁平化、职能扩大化、职位界限相对模糊的变化。
44）加薪幅度小，缺乏足够的激励作用，福利刚性化，难）加薪幅度小，缺乏足够的激励作用，福利刚性化，难
以有效调节绩效。以有效调节绩效。
C:全面薪酬战略的基本内涵
注重市场导向和客户利益
鼓励创新精神、技能提升和绩效改进
推行团队建设和弹性管理
偏重横向流动，淡化纵向晋升
基本特征：
战略性 激励性 灵活性
创新性 沟通性
C:全面薪酬战略的薪酬构成
基本薪酬基本薪酬，与竞争性劳动力市场保持一致，保证，与竞争性劳动力市场保持一致，保证
获得足够的高素质人才。获得足够的高素质人才。
可变薪酬可变薪酬，加大可变薪酬在薪酬总额中的比重，，加大可变薪酬在薪酬总额中的比重，
采取利润分享计划、集体与个人绩效的捆绑式奖采取利润分享计划、集体与个人绩效的捆绑式奖
酬，突出绩效管理的作用。酬，突出绩效管理的作用。
福利福利，实行与效益、绩效挂钩的弹性福利制，有，实行与效益、绩效挂钩的弹性福利制，有
效控制福利成本，针对员工需求设计福利计划，效控制福利成本，针对员工需求设计福利计划，
提高福利项目的效价。提高福利项目的效价。
泛薪酬概念
自助餐式的“泛薪酬”菜单就是在公司和
雇员充分沟通的基础上来确定雇员的薪酬
表现形式，它主要的特点是：多样性、多
元化、定制化和动态性。美国学者特鲁普
曼在其著作《薪酬方案》一书中将薪酬细
分为五大类十种成分，并以“泛薪酬”概
念等式的形式表现出来：
TC=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X
TCTC＝＝整体薪酬整体薪酬
BPBP＝＝基本工资基本工资
APAP＝＝附加工资，如加班工资，分红、绩效奖励附加工资，如加班工资，分红、绩效奖励
IPIP＝＝间接工资，福利间接工资，福利
WPWP＝＝工作用品补贴，诸如工作服、办公用品等工作用品补贴，诸如工作服、办公用品等
PPPP＝＝额外津贴，购买企业产品的优惠折扣额外津贴，购买企业产品的优惠折扣
OAOA＝＝晋升机会晋升机会
OGOG＝＝发展机会，包括在职在外培训和学费赞助发展机会，包括在职在外培训和学费赞助
PIPI＝＝心理收入，雇员从工作得到的精神上的满足心理收入，雇员从工作得到的精神上的满足
QLQL＝＝生活质量，如上下班弹性的工作时间、孩子生活质量，如上下班弹性的工作时间、孩子
看护等）看护等）
XX＝＝个人的独特需求（我能带狗一起来上班吗？）个人的独特需求（我能带狗一起来上班吗？）
国际薪酬体系的发展
50~60年代 70~80年代 90年代~现在
经 济 形 势 基本不变 逐步发展 飞速发展
评 估 工 具
单一的工作评
估体系 +有限
的人才市场调
查
标准化的工作
评估体系 + 细
致的人才市场
调查
丰富多样（技
能 /竞争力标
准，计算机模
型分析等）
目 标
以工作性质为
基础的对内公
正性
以工作性质为
基础的对内公
正性 + 以市场
价值为基础的
对外竞争性
以个人成就为
基础的对内公
正性 + 市场价
值
薪 酬 确 定 原
则
按职位决定报
酬
按职位决定报
酬 + 按个人表
现决定其他薪
酬
按个人表现决
定工资与其他
薪酬
D:薪酬决策
薪酬决策的目标与原则
薪酬决策的基本问题
影响薪酬决策的因素分析
薪酬决策的程序
D:薪酬决策的目标与原则
公平性公平性：：
外部公平性（市场公平和竞争性薪酬分析）外部公平性（市场公平和竞争性薪酬分析）
内部公平性（纵向公平：最高薪酬与最低薪酬的倍比关系，内部公平性（纵向公平：最高薪酬与最低薪酬的倍比关系，
最高薪酬与员工平均薪酬的倍比关系；最高薪酬与员工平均薪酬的倍比关系；
横向公平，平行职位的薪酬关系，水平差距和结构差距）横向公平，平行职位的薪酬关系，水平差距和结构差距）
岗位公平性（同岗是否同酬？因哪些因素而不同？技能、岗位公平性（同岗是否同酬？因哪些因素而不同？技能、
绩效、工龄）绩效、工龄）
有效性有效性：薪酬管理是否能够实现企业的经营战略目标？：薪酬管理是否能够实现企业的经营战略目标？
有效控制薪酬成本？实现投入产出比最佳化？有效控制薪酬成本？实现投入产出比最佳化？
合法性合法性：最低工资标准、加班工资规定、伤残医疗待遇、：最低工资标准、加班工资规定、伤残医疗待遇、
法定保险费率法定保险费率
D:薪酬决策构思的六大结合点
物质激励与精神激励的结合
内部公平与外部竞争的结合
保健因素和激励因素的结合
短期激励与长期激励的结合
团队激励与个人激励的结合
结构调整与追加投入的结合
D:薪酬三大核心决策问题
薪酬体系薪酬体系：：
是以职位为中心和基础，还是以人为中心和基是以职位为中心和基础，还是以人为中心和基
础，还是以绩效为中心和基础？础，还是以绩效为中心和基础？
薪酬水平薪酬水平：：
特别是关键职务的薪酬水平是否具有外部竞争能特别是关键职务的薪酬水平是否具有外部竞争能
力，达到吸引外来人才、稳定骨干队伍、保持高力，达到吸引外来人才、稳定骨干队伍、保持高
绩效的目的。绩效的目的。
薪酬结构薪酬结构：确定本企业内部不同职位的薪酬相对：确定本企业内部不同职位的薪酬相对
价值关系，涉及薪酬的内部一致性问题。价值关系，涉及薪酬的内部一致性问题。
D:薪酬三大支持决策问题
薪酬形式薪酬形式：现金方式还是非现金方式？直接薪酬还是间：现金方式还是非现金方式？直接薪酬还是间
接薪酬？短期薪酬还是长期薪酬？刚性薪酬还是弹性薪接薪酬？短期薪酬还是长期薪酬？刚性薪酬还是弹性薪
酬？即时支付还是预先支付和迟延给付？酬？即时支付还是预先支付和迟延给付？
特殊群体薪酬特殊群体薪酬：员工群体的划分可以按职系、职等做交：员工群体的划分可以按职系、职等做交
叉分类，特殊群体应从工作性质和人员特征等角度进行叉分类，特殊群体应从工作性质和人员特征等角度进行
分析，如：经营者、销售人员、技术研发人员、实行目分析，如：经营者、销售人员、技术研发人员、实行目
标管理（项目制）人员、非全日制员工、试用期员工、标管理（项目制）人员、非全日制员工、试用期员工、
潜能素质含量高但尚无业绩成就的人员薪酬潜能素质含量高但尚无业绩成就的人员薪酬
薪酬管理政策薪酬管理政策：薪酬调查、薪酬设计、绩效考核、薪酬：薪酬调查、薪酬设计、绩效考核、薪酬
给付、薪酬调整、薪酬保密等一系列薪酬管理方面的策给付、薪酬调整、薪酬保密等一系列薪酬管理方面的策
略和方法。略和方法。
影响员工个人薪酬水平的因素 影响企业整体薪酬水平的因素
决定员工薪酬水平的主要因素
劳
动
绩
效
职
务
岗
位
技
术
和
培
训
条
件
工
作
条
件
年
龄
与
工
龄
生
活
费
用
与
物
价
水
平
企
业
工
资
支
付
能
力
地
区
和
行
业
工
资
水
平
劳
动
力
市
场
供
求
状
况
产
品
的
需
求
弹
性
工
会
的
力
量
企
业
的
薪
酬
策
略
D:薪酬决策与管理流程
根据企业战略和文化价值观，确定人力资源战略根据企业战略和文化价值观，确定人力资源战略
进行组织设计和职位分析、职位评价进行组织设计和职位分析、职位评价
确定薪酬战略，组织薪酬调查确定薪酬战略，组织薪酬调查
确定绩效管理战略和绩效管理模式确定绩效管理战略和绩效管理模式
进行薪酬决策进行薪酬决策
（薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式）（薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式）
实施薪酬决策，进行绩效考核和薪酬兑现实施薪酬决策，进行绩效考核和薪酬兑现
组织薪酬沟通与预算控制组织薪酬沟通与预算控制
分析薪酬决策效应，进行薪酬调整分析薪酬决策效应，进行薪酬调整
XXXX公司的薪酬设计公司的薪酬设计..docdoc
薪酬设计流程概要
要以组织战略、组织结构、职位体系为基
础。要考虑内部一致性和外部竞争力。
考虑内部一致性的流程为:进行工作分析和
评价→职位说明书→职位评价→职位相对
价值排序。
考虑外部竞争力的流程为:选择标杆职位→
搜集、分析信息→市场薪酬线→调整→企
业薪酬政策线→薪距中点。
组织支付能力足够 消除员工不满意
合理化的薪酬管理
稳定劳资关系达成组织整体目标
企业生产力日益提高 吸引并留住优秀人才
知识技能与日俱增
薪酬管理的良性循环
经营单位战略
人力资源战略
战略性薪酬决策
薪酬体系
员工态度和行为
竞争优势
社会、市场
竞争环境
组织目标/战略规划/远景/价值观
D:薪酬决策的要点
薪酬策略的效果
企业薪酬策略与企业发展战略的关系
薪酬决策与企业发展周期阶段
企业发展周期可以分为创始、高速发展、
高原平稳发展、衰退和调整等阶段
不同的阶段需要相应的薪酬策略，以吸引
和稳定人才，提升和保持绩效，合理控制
薪酬成本。
公司不同发展阶段的薪酬策略公司不同发展阶段的薪酬策略.
公司成长过程中薪酬管理的发展过程公司成长过程中薪酬管理的发展过程.
薪酬决策与经营状况
企业经营状况以及财务实力直接影响薪酬
水平、薪酬结构和薪酬方式等薪酬决策问
题。
企业经营状况受所属行业、市场竞争结构、
投资决策及效益、经营管理水平、产品特
性等多方面因素的影响。
公司经营与薪酬技巧公司经营与薪酬技巧.
薪酬决策与企业文化
企业文化价值观涉及对人力资源价值的评估，如：企业文化价值观涉及对人力资源价值的评估，如：
重奖优才，拉开档次；平均主义，吃大锅饭；重奖优才，拉开档次；平均主义，吃大锅饭；
短期行为，吃光分光；立足长远，倾向发展；短期行为，吃光分光；立足长远，倾向发展；
精神激励，同舟共济；唯物质论，只图实惠。精神激励，同舟共济；唯物质论，只图实惠。
薪酬手段和公司文化薪酬手段和公司文化.
