市场营销 2008/4上
在英国的赫夫冈德谢乡村， 一片衰败不堪的酒吧围绕着一栋简
陋的钢筋混凝土建筑。 建筑物内灯光
暗淡，像是一家古远的工厂。 而在建
筑物中大厅里的墙上是一排显示全
世界不同城市时间的钟表，似乎在告
诉你这不是一般的“工厂”。 的确，它
非同一般，它是英国第一、世界第三
零售企业的总部，仅次于沃尔玛和家
乐福，它叫特易购。
在英国， 人们每 8 英镑的消费
中， 至少有 1英镑花在特易购。 2006
年，特易购的营业收入 亿美元、
利润为 亿美元。特易购也是全球
零售科技的领头羊，它不光拥有全球
最棒的供应链系统，还是全球最大的
网上食品超市，它特殊的经营模式如
同英国绅士一般令人着迷。
俱乐部卡
特里·莱西在总结公司成功的秘
诀时曾说：“过去我们只是抄袭对手
的招数，虽
然 可 以 赚
钱， 但不会
成为市场第
一。 于是，有一天，我们决定停下来，
放弃跟随市场， 开始追随我们的顾
客。 ”特易购意识到，顾客产生忠诚是
在购物的体验过程中而不是促销活
动。 所以与顾客建立一种情感上的沟
通，赋予顾客被尊重的优越感，才是
真正要做好的工作。
特里·莱西所谓的追随顾客，最
主要的行动就是忠诚计划———俱乐
部卡，根据俱乐部卡得到的信息数据
细分的顾客数据来设立 13个“利基
俱乐部”(NicheeClub)，通过不同俱乐部
的活动和不同优惠来粘住不同需求
的顾客。“俱乐部卡”的顾客可以从他
们在特易购消费的金额中得到 1%的
奖励，每隔一段时间，特易购就会将
顾客累计到的奖金换成“消费代金
券”，邮寄到顾客家中。 根据顾客的某
些特性成立的 13 个“利基俱乐部”
中，有单身男人的“足球俱乐部”、年
轻母亲的“妈妈俱乐部”等等，不同的
俱乐部有不同版本的“俱乐部卡杂
志”， 刊登着最吸引他们的促销信息
和其他一些他们关注的话题，甚至还
在当地为不同俱乐部的成员组织了
各种活动。 从 1995 年俱乐部卡正式
推出至今的 12年间， 特易购为顾客
送出的回报超过 10亿英镑， 让他们
在特易购购买任何自己想买的东西。
现在，英国有 1100多万人是特易
购俱乐部卡的持有者，特易购 80%的
商品都是俱乐部卡消费者买走的。 而
且， 俱乐部卡并不仅仅是一张活动
卡、优惠卡，更是特易购向顾客们说
“谢谢你”的一个媒介，是特易购与顾
客沟通的一个桥梁。
当然特易购的俱乐部卡也并不
仅仅用来留住顾客，莱西有着更远大
的目标：他不仅要培养消费者的忠诚
度，更重要的，他要创建一个全国最
大的、记录英国各个阶层人士饮食和
消费习惯的资料库，而这样的资料库
可以说是零售企业的无价之宝。
特易购的顾客涵盖了英国社会
上、中、下三个阶层，而且三个阶层的
百分比恰好与英国社会一致。 所以这
样建立起来的顾客数据库庞大而富
有价值：首先，特易购根据不同消费
者的消费习惯给他们量身定做优惠
组合，同时还可以通过顾客以往的消
特易购特殊的经营模式如同英国绅士一般令人着迷。
特易购的“特”式经营
●杨育谋
案例·成功策划
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费数据推测出消费者感兴趣的商品
并附上这类商品的折扣券，这样特易
购就利用这种针对性个性化的服务
来培养消费者的忠诚度；其次，通过
对各分店各时段的消费群体需求信
息的收集和分析从而在不同分店和
不同时段把需求量最大的商品摆上
架，这样既方便了消费者又提高了商
品的流转率还降低了库存。 最后，特
易购根据顾客对不同商品的需求给
供应商以生产指示，真可谓需求决定
供给。 而且对于供应商来说，他们甚
至愿意付费以通过特易购的资料库
了解消费者情况，这也是特易购建立
资料库的附加价值之一。
从创立至今，一直是英
国乃至世界最大的在线食品零售商，
也是广受消费者欢迎的电子商务网
站，名列 2006年英国零售电子商务网
站访问量第三位。 那么，在传统零售
行业如鱼得水的特易购为何能在电
子商务世界中也游刃有余呢？
首先，作为一家经营了几十年的
连锁店，特易购已经有了足够的知名
度和忠诚度，这是纯粹的网上商店特
别是新开网店难以比拟的优势。 而且
它已经具有了离顾客非常近的实体
店面，这些都可以作为特易购的配送
中心和仓储而无须另外投资建设。 比
如，特易购只需要将收到的网络订单
依据顾客的地址分配到距离最近的
超级市场，超市的员工会根据这份电
子订单，把顾客指定要的产品送至客
户家中。
其次，特易购已经利用顾客资料
库掌握着数百万潜在网络顾客的姓
名、地址和购物习惯，比对手抢先一
步了解顾客的需求并由此做出相应
的策略行动。
再次，特易购的“即时供应系统”
不但给实体店面的经营带来新的生
机，更为网络销售带来了更高的配送
效率和更低的运营成本。 特易购的供
应链是由消费者的需求触发的，把消
费者的订单或者是数据库分析中预
计的消费者需求反馈给供应商，由此
生产出的商品直接通过渠道链运送
到店面。 这种由需求拉动的供应节约
了许多操作成本，而且供应链系统的
衔接总次数得到了有效减少，产品从
生产到顾客手中的总运行时间也减
少了，存货点也因此而减少。
“物有所值”
特易购的自有品牌包装设计追
求时尚美观并且向名牌产品看齐。 价
格竞争是超市的共性，但是更高级的
竞争发生于品牌层面，这是利润更丰
厚的层面，并且代表了超市竞争的未
来趋势。
其自有品牌主要是“物有所值”，
它包括了“最佳”高档产品系列、“绿
色食品”系列和“健康饮食”系列等。
这些自有品牌的重点在于品质而非
低价， 因为品牌溢价更具利润能力。
由于自有品牌商品只在特易购超市
有售， 顾客一旦认同了这种商品，自
然就会长期到超市来购物，这同时也
促进了其他产品的销售。 到现在，特
易购的“物有所值”商品已从最初的
四十种左右发展到了上千种，仅仅在
英国，每周就有一千万左右的顾客购
买“物有所值”商品。
现在，特易购的自有品牌家族成
员越来越多了。 比如，特易购在 2006
年初就宣布将进军电信领域，向大众
市场推广售价低于 20英镑的宽带网
络电话 VOIP服务； 同时特易购意图
进军高档消费电子产品，它将开展网
上音乐和软件销售业务； 还有，在
还进行着各式各样的服务
销售，都已经开始努力树立特易购的
品牌特色； 其中有一项法律服务，消
费者可以找到 镑一整套的遗嘱
服务，或者在上面为买一张俱乐部会
员卡讨价还价。
“方向盘”
特易购有着自己独特的管理方
式，这也是它进军世界各地的有力武
器。 特易购使用一种称为“方向盘”的
管理工具以保证公司的平衡健康发
展。 概括来说，“方向盘”分为四个方
面———顾客、运营、员工和财务。 而每
个方面又延伸出更多的项目，这些项
目与一系列的关键业绩指标相联系，
这些指标分别对应着需不断努力方
能达到的目标。 比如，运营方面就内
涵有“负责任而且安全”，其中的企业
社会责任关键业绩指标(CSSKPIs)包括
经济、社会、环境三个方面，这些都给
特易购的管理指明了努力方向。
首先，管理层运用“交通信号灯”
来描述四个方面的情况，绿色代表目
标达成， 红色则是遇到问题。 而且，
“方向盘”系统操作采用了“平衡积分
卡”来进行管理。 相比传统零售公司
“花费最少，卖出最多，其他一切都不
重要”的目标，特易购在顾客满意度、
员工满意度、运营和财务目标之间找
到了平衡。
其次，每个季度，特易购的管理
层要向董事会递交四个方面的业绩
报告， 并且传递给更多的员工阅读。
因为这些关键业绩指标与公司管理
层的薪酬以及奖金挂钩，所以对公司
的管理层的确有很强的激励作用，也
能让其他员工进行有力的监督。
最后，可以说特易购从四个方面
到多个项目再到业绩指标以及落实
在具体目标上，令每个员工和管理人
员一起努力达到每一个具体目标，从
而最终使公司的顾客、运营、员工和
财务相互协调相互平衡发展。
原载《中国外资》（京），
案例·成功策划
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