派拉蒙电影公司战略分析
目 录
3一、公司简介
4二、战略管理四要素
4（一）业务组合
4（二）资源配置
5（三）竞争优势
5（四）协同优势
6三、一般环境
6（一）政治环境
7（二）自然环境
7（三）社会文化环境
8（四）技术环境
9四、产业环境
9（一）现有企业之间的竞争强度分析
11(二) 潜在竞争对手分析
11（三）买方分析
11（四）供应方分析
12（五）替代者分析
12五、外部因素（机会和威胁）
12（一）总表
13（二）派拉蒙电影公司
14六、内部因素（优势和劣势）
14（一）总表
15（二）派拉蒙电影公司
17七、远景、使命和企业目标
17（一）远景（Vision）
17（二）使命（Mission）
19（三）企业目标
20八、业务组合分析
20（一）大制作电影
21（一）大制作电影
21（二）家庭影院和DVD的发行
21（三）其他业务
22九、SWOT分析
22（一）SO战略
23（二）ST战略
23（三）WO战略
23（四）WT战略
25十、发展战略
25（一）收购梦工厂
25（二）设立“派拉蒙优势”部门
26十一、产品战略
26（一）产品发展战略
26（二）产品竞争战略
一、公司简介
1912年的7月14号，一个名叫阿道夫·楚克的年轻人，在好莱坞附近租下了一个简陋的马棚，开始电影拍摄工作——这里就是后来的“派拉蒙电影公司”。
20世纪30年代，派拉蒙的规模逐渐扩大，成为与米高梅、二十世纪福克斯和华纳兄弟等齐名的好莱坞8大“电影巨头”之一。40年代到50年代初，派拉蒙出品了一系列经典佳作，包括：《公民凯恩》、《龙凤配》、《与我同行》等，以及与希区柯克合作的《精神病患者》、《后窗》、《眩晕》等等。从50年代末到60年代中期，派拉蒙和众多好莱坞电影公司一起经受了经济大萧条的打击，影片产量大大减少。60年代末，随着美国经济的复苏，派拉蒙以一部真实感人的《爱情故事》告别了好莱坞华丽轻浮的歌舞片时代，也为美国电影创作开辟了一片“新天地”。
从上个世纪70年代到80年代中期，派拉蒙电影公司进入其电影拍摄的“黄金时期”——不仅推出了青春歌舞片《油脂》和《周末狂欢夜》，战争片《壮志凌云》，还有《星际旅行》、《印第安那·琼斯》和《教父》等经典系列。
90年代派拉蒙仍然保持了很高的产量。从《人鬼情未了》到《勇敢的心》；从《碟中谍》到《泰坦尼克》；以及最近的《古墓丽影》和《蝎子王》等等。
二、战略管理四要素
（一）业务组合
派拉蒙电影公司是美国影视行业中的巨头，主要以电影的拍摄和发行为核心，电影、电视的制作为主业,也参与影碟的制作和销售。在作品的推广和发行上，派拉蒙公司也作了很多发展，开拓了欧亚等世界各地的市场．在娱乐领域的作用举足轻重。
（二）资源配置
派拉蒙公司把多数资源都集中分配到了他们的主要业务：电影和电视剧的拍摄制作上。在电影的制作中经常投入大量的资金，以及大牌导演和演员。同时，在家庭影碟市场他们也有所投入。2005年，派拉蒙宣布支持蓝光DVD标准，这也意味着以后在家欣赏派拉蒙公司的电影会享受到更佳的影音效果和更大的篇幅容量。另外一方面，对影视作品出品后的周边产品市场，派拉蒙也已经加大的关注和投资的力度。
（三）竞争优势
1、人力资源优势
派拉蒙电影公司拥有一大批世界上最著名的演员、导演和制作人、经纪人，如布拉德·皮特，杰米·福克斯，蕾妮·齐维格，史蒂文·斯皮尔伯格，资深电视主管盖尔·伯尔曼，著名经纪人、Paramount Vantage 总裁John Lesher， 还有2005年入主派拉蒙的布拉德·格雷。管理层的高素质以及演职人员的精彩表现是产出高质量电影的保证，这也就成为了派拉蒙的一大优势。
2、品牌知名度
这个诞生了将近100年的电影公司，在其历史和成长的过程中始终能为观众带来传世佳作，从而吸引了一大批忠实的观众，也为自己留下了美名。
3、新兴低成本业务
派拉蒙在低成本电影上也予以了更多的关注和投资，2006年5月份成立了一个新的部门：“派拉蒙优势”，旨在专门发行低成本电影，并且已经换来了惊人的利润回报率。在低成本电影上更多的注意和投资，让派拉蒙在电影市场里更具竞争力。影片《断背山》投资1400万美元，票房却高达了亿美元，这样的成功例子让人们看到了低成本电影美好的前景，正如“派拉蒙优势”的新作品《通天塔》在戛纳影展上上映，反映良好一样说明了问题。
（四）协同优势
1、与蓝光光盘标准合作
派拉蒙公司支持蓝光光盘标准，从而为家庭影院的质量和效果打下了良好的基础。相对于蓝光的对手，由东芝和NEC支持的HD-DVD而言，蓝光标准在成本和版权保护方面更具优势，在存储容量方面也胜出一筹，其容量是当前DVD光盘的五倍。
2、与微软公司合作
2006年4月份，派拉蒙电影公司和微软公司建立起合作伙伴关系，宣布在以后的日子里派拉蒙影业公司的影片将会加入到微软公司的Xbox Live服务中去。这也就意味着，许多资讯都将通过Xbox网络加以发布，而且会有将近200万至1000万的Xbox用户能够从中得益。
3、与维亚康姆旗下的其他公司合作
同哥伦比亚广播CBS公司、MTV音乐电视网以及西蒙和舒斯特出版公司等公司的合作，是派拉蒙的影片和明星不断出现在观众的眼前，提高了知名度，也为公司带来了可观的收益。
三、一般环境
美国电影是世界电影产业的核心力量。美国电影产业的发展不仅影响到美国的文化产业，而且对全球电影产业和文化产业都会产生重大影响。
（一）政治环境
美国采取多党竞争执政的政治体制，每四年进行一次大选，在民主党与共和党间产生一届又一届的政府。两党虽然名称不同，但其政权性质一致，都是倡导市场经济的资本主义政治实体。因此，对于美国的影视业的经营与发展，政府很少有直接的政策限定。影视业爱拍啥拍啥，爱怎么拍怎么拍。只要不违法就行。这一政策特征具有较高的稳定性。这一点有利于美国影视业更好地适应政策从而求得更大的发展。
美国的法律对于影视业，主要有两方面。限制性的法律与保护性的法律。限制性的法律主要是指限制影视业经营过程中的过分内容（如暴力、色情、妨碍国家安定等）的播放及拍摄、限制影视业通过不实的宣传或者名不副实的服务等次品经营模式、限制某些具有势力的影视公司扰乱市场秩序的行为。保护性的法律包括强力度的反盗版措施，版权法的保护。
美国对于影视业的产业政策非常宽松。只要是合法的、政治上不对立的影视经营与发展行为，都在美国产业政策的允许范围内。
（二）自然环境
在电影的制作中，虽然说随着摄影技术等一些高科技技术的应用，摄影场景的地位有所下降。但是不管向何发展，摄影场景也是一个必不可少的因素，其在电影制作中的地位也是不可忽略的，只不过是在自然场景以及科幻场景之间的比例有所变化而已。而美国，在这个方面，也可以说是占有绝对优势。各式各样的地形、气候足以拍摄各类影片。同时美国政府也有一系列的政策用来保护环境，由于拍摄影片所造成的环境破坏将受到严惩。
（三）社会文化环境
从1895法国卢米艾儿兄弟首次放映电影至今，电影经历了百余年的风雨历程，逐渐发展成集产业、娱乐、艺术一身的传媒文化形式。1896年美国第一部黑白无声电影的诞生则开启了美国电影业腾飞的大门。
1.美国文化扩张
自上世纪90年代起，美国文化随着经济的全球化，形成了一股强大的“美国式”力量，向世界各国辐射。以电影美国文化已经成为不折不扣的“强势文化”，对其它国家进行着近乎“单方面”的输出。电影可以说是当代综合性最强的艺术，也是影响最大的文化产业之一。世界电影业的“首都”美国好莱坞目前处于世界电影产业的支配地位，是美国文化霸权的最好体现，一如其在政治方面的霸权。在经济全球化时代，美国也制定了相应的文化战略，试图以“美国化”来代替全球化，用美国的文化价值观来“重塑”整个世界。
“美国制造”充斥全球美国跨国文化企业“循循善诱”。美国获得了全球“文化霸权”，而“文化霸权”地位反过来又成为美国向全世界施加影响的得力工具。美国还将别的国家和民族的文化资源拿来，对其进行“美国化”之后，再重新推广到世界各地。美国政府文化扩张咄咄逼人。美国政府对美国文化的扩张鼎力支持。文化扩张是美国对外文化政策的基本原则。美国是最早奉行“新殖民主义”的国家，其文化输出意识比任何国家都要强烈。
2.美国电影与美国精神
普通的美国人可以在他们的电影中发现他们心目中若干最一般也最崇高的理想和人生守则：勇敢、乐观、正直、坦诚……但是，在这些人类普遍遵循的道德准则背后，美国精神中另有一种独特的东西存在，这就是执着到近乎顽固的独立。移民国家的特色——在政权和宗教之外保持一种人格上的自足与自尊，始终被美国人视为民族精神的核心。
从一无所有到金钱和地位俱全的发迹过程被人们形象的成为“美国梦” 。“美国梦”是一个被众多美国人普遍信仰的信念，机会均等是“美国梦”的灵魂。聪明、勤奋与坚忍不拔是美国梦的必要条件，而幅度巨大的社会阶级纵向流动，尤其是由下层阶级至上层阶级的社会流动是美国梦表现出来的最为显著特征。一直以来美国电影中反映着美国公民追求“美国梦”的电影都占了很大的比例 。
（四）技术环境
1、美国家庭正在进行DVD淘汰录像机的硬件升级
2、家庭观看电影影像产品的趋势在上升
3、通过数字电视的电影消费逐渐增加
4、与专业电脑行业合作，开发新的拍摄及制作技术
可能更多的竞争已为着更大的金融风险，但基本事实是，21世纪出现的任何技术的奇迹都不会危及电影业，尤其是制作和发行环节。
四、产业环境
（一）现有企业之间的竞争强度分析
1、现有竞争企业之间的力量和数量的对比分析
美国的电影产业的特点是由几家大型电影公司形成了寡头垄断的状态，其中主要的竞争集中在Warner Bros（华纳兄弟）、Disney（迪士尼）、Paramount（派拉蒙）、Dreamworks（梦工厂）、20th Century Fox（20世纪福克斯）等几家大公司之间展开，还有Touch Stone、New Line Cinema利用它们的发行权优势逐渐也形成了较强的竞争力。这些列强公司之间的竞争把硕大的美国乃至全球影视市场细分开来，反而缩小了各自的市场份额。
2、成本结构分析
影视行业的成本包括制作成本、演职人员的工资成本、宣传和发行的成本，以及各种各样的后期成本，这样的投资对一般的小企业来说是巨大的，而且巨大的投资还有可能会带来巨大的风险。往往一部大制作的影片可能会仅仅是因为被禁播或者不合大多数观众的口味而只能获得可怜的回报，甚至是颗粒无收。所以说，影视业是一个高投入、高回报、高风险的行业。这样的代价使得很多公司对于影视这项业务望而却步，同时也成为了这个行业中一个较高的进入障碍。
3、产品差异分析
产品的差异在影视行业主要表现为各家电影公司所制作出的影片的不同。这些不同从电影的内容可以分为故事片、动画片、纪录片等等，每家电影公司都有自己擅长拍摄制作的电影类型，久而久之在观众的心中就形成了该公司与其影片相对应的关系和印象。这也为什么一提起迪士尼人们马上会想到米老鼠、唐老鸦等卡通形象，一提起派拉蒙，人们又会立刻反映出教父、阿甘等形象的原因。
电影间的差异如果从投资量上来衡量，则可以笼统的分为商业片和小成本制作。商业片其实就是我们平时俗称的大片，这种电影的特点是投资量很大，拥有豪华的明星、导演、编剧阵容，往往只有大公司才有实力来完成这样的投资。而小成本制作的电影恰好相反，它们一般只有几十万，最多几百万美圆的投入，没有明星的助阵，也不会被市场看好。但正是在这种条件下，才更有可能使某些人一夜走红。所以小成本制作是小型电影公司与大公司抗衡的最佳途径之一。
4、退出障碍和转移成本分析
对于影视行业而言，退出障碍主要体现在经济障碍上。电影的拍摄和制作需要有大量的演员、道具、场景、设备以及庞大的后期制作队伍，这些事物可以说就是电影公司的固定成本，长期被电影公司占有着。如果要退出影视行业，则意味着要与这些演员和制作人员解约，原来的道具、设备可能要被废弃。尤其是当解约的演员是明星时，公司需要支付的违约金是巨额的，很有可能要把从电影发行和放映中所赚取的利润全部赔入，甚至要倒贴。鉴于这样的退出成本是巨大的，所以，在选择退出影视行业时，企业往往会选择将自己的公司出售给别的公司，或者被其兼并，和其他公司合作发展以减少损失。
5、竞争者类型分析
（1）以拍摄电影种类方向划分
以拍摄大片为主，比如：Walt Disney，Columbia Pictutes Inc
以拍摄小成本影片为主，比如：Touchstone，Miramax
（2）以发行方式划分
自主发行，比如：20th Century-Fox，Warner Bros
委托发行，比如：New Line Home Entertainment，Lions Gate Home Entertainment
(二) 潜在竞争对手分析
影视行业的进入壁垒相当高，需要有雄厚的资金实力和长久的市场开发能力才能在这片领域站稳脚跟。仅靠几个好剧本，几个好点子就想闯入影视行业的大门是远远不够的，没有大财团的幕后支持，再妙的主意也不可能展现在银幕上。如果一家新兴的电影公司有几个很有才华的管理者，并且也有企业自身不同于其他企业的特殊优势，能够吸引大财团的目光，从而为自己筹措到巨额的资金来投入影视拍摄制作，那么这样的企业或许可以慢慢适应这个行业的环境，越过壁垒的阻碍。
（三）买方分析
影视行业的买方即观众，他们消费的主要方式就是购买电影票，走入放
厅。所以观众去电影院观摩电影的需求量就决定了影视行业买方市场的规模大小。根据一项统计调查，2004年在美国，平均每个月去一次电影院的固定观众占了观众总数的37%，半年才去一次电影院的零散观众占了观众总数的41%，而超过半年才会去一次的观众则只有17%，其中有81%的上座率来自那些固定观众。所以美国电影行业的主要消费者就是那些经常光顾电影院，已经把看电影作为一种固定的生活休闲方式的观众，他们构成了主要的购买群体。而通过仔细分析，可以得知，这些人大多是年龄在18到24岁的年轻人。所以一部电影是不是符合年轻人的口味和爱好在一定程度上也左右着它的票房走势和影响力。
（四）供应方分析
影视行业的前期制作供应方主要是胶片、器械和拍摄设备的提供商。由于这些物品的提供商在市场上数量较多，而他们的主要客户就是影视公司，所以在这方面影视行业相对占有比较有利的地位。一旦认准了一家供应商，其他的厂家一般难有插足的机会。
对于后期制作的过程中遇到的技术处理问题，如：特效镜头的编辑、3D动画的处理等技术，这些服务的供应则被少数一些大公司垄断提供，像惠普、IBM。而在现代观众的审美品位越来越高、对影片的期望和要求也越来越高的时候，要拍摄出能够吸引住观众眼球的电影，不依托他们的辅助是基本不可能的，所以这些技术处理单位对于影视行业拥有较强的价格控制能力，这对影视公司来说是不利的。
（五）替代者分析
影视业属于娱乐产业，所以它的替代品一般来说也都属于娱乐产业。比如KTV、舞厅、欣赏歌剧、话剧、甚至是去参观都可以替代它的效用，瓜分掉一点电影院的观众数量。这当中，最具竞争力的应该是电视节目的播放。当前的社会信息传播极为迅速，在电影院里能看到的大片，没过多久电视上也可能会有播映，而且还可以足不出户，免掏门票钱。这为电影产业的发展增加了难度。不过，影院里的效果和感受却是一般的家庭影院所无法模拟的。所以我认为，影视行业的替代者也只是一个相对的概念。
五、外部因素（机会和威胁）
外部因素评价矩阵（EFE）
（一）总表
关键外部要素
权重
Paramount
Columbia
Dreamworks
等级
加权分数
等级
加权分数
等级
加权分数
融资环境
4
4
2
拍摄技术发展
3
4
发行方式多样化
5
4
目标消费者的收入水平
4
3
2
电影分级审核制度对影视业的影响
5
实事热点现象对行业影响
5
周边产品市场份额
2
发行权限制
暑期档的市场份额
1
品牌认可度
3
3
4
总合
关键外部要素
权重
融资环境
拍摄技术发展
发行方式多样化
目标消费者的收入水平
电影分级审核制度对影视业的影响
实事热点现象对行业影响
周边产品市场份额
发行权限制
暑期档的市场份额
品牌认可度
总合
Disney
20th Fox
Universal
等级
加权分数
等级
加权分数
等级
加权分数
2
4
4
4
4
3
4
2
4
4
5
3
4
4
4
5
2
2
4
2
2
5
4
5
3
4
（二）派拉蒙电影公司
关键外部因素
权重
等级
加权分数
加权分数÷对应权重
机会
O
融资环境
4
=
拍摄技术发展
发行方式多样化
5
目标消费者的收入水平
4
实事热点现象对行业影响
5
品牌认可度
3
发行权限制
∑
威胁
T
电影分级审核制度对影视业的影响
365/
=
周边产品市场份额
2
暑期档的市场份额
1
∑
总计
六、内部因素（优势和劣势）
内部因素评价矩阵（IFE）
（一）总表
关键外部要素
权重
Paramount
Columbia
Disney
等级
加权分数
等级
加权分数
等级
加权分数
电影投资量
4
4
管理层素质
5
4
拍片技术
2
3
电影周边产业发展能力
2
2
5
01-05年获奖个数
2
3
发行方式的多样化
4
4
电影年产量
4
3
2
公司业务种类多元化
4
3
05年美国市场占有比率
2
2
2
总合
1
Dreamworks
20th Fox
Universal
等级
加权分数
等级
加权分数
等级
加权分数
2
4
5
4
4
4
4
4
2
3
2
4
3
3
3
4
4
关键外部要素
权重
电影投资量
管理层素质
拍片技术
电影周边产业发展能力
01-05年获奖个数
发行方式的多样化
电影年产量
公司业务种类多元化
05年美国市场占有比率
总合
1
（二）派拉蒙电影公司
关键内部因素
权重
等级
加权分数
加权分数÷对应权重
优势
S
电影投资量
4
=
管理层素质
5
发行数量
4
电影年产量
4
公司业务种类多元化
4
∑
劣势
W
拍片技术
2
=2
电影周边产业发展能力
2
01-05年获奖个数
2
05年美国市场占有比率
2
∑
总计
七、远景、使命和企业目标
（一）远景（Vision）
派拉蒙采用的是理智的远景，他们清楚自己的发展方向和实现方向的途径，理解技术和市场的发展趋势。因为现在的影视行业无论是技术还是市场，都已经处于一个比较成熟的阶段，而派拉蒙电影公司本身也是一个发展比较稳定的大企业，所以我认为，采用理智的远景也是符合其发展需要的。再进行具体地划分，则可以看到如下的安排：
1.短期远景：重视发展电影业务发展。
近年来美国电影票房的连年下滑已成为整个好莱坞的痛楚,派拉蒙也不例外。2005年，美国本土电影票房总收入为89亿美元，自2001年以来首次跌破90亿美元大关。此外，14亿人的总观众人数也是1997年以来的最低水平。如何顺应时代潮流，探索全新盈利模式及发展路径，以应对时代变迁所带来的全新生活方式对票房的挑战，是派拉蒙必须面对的难题。派拉蒙收入不高，成本却不低，所以如何提高票房，把观众从家里拉回电影院已经成为了当务之急。在收购了梦工厂之后，由斯皮尔伯格导演的《世界大战》也成为了2005年全美的票房第三，这在一定意义上也是一个积极的征兆。
2.长期远景：关注电视频道节目的发展。
2006年对于派拉蒙的整合至关重要，在放更多心思在电影业务上的同时，当然还要重视MTV音乐频道、尼克儿童频道和喜剧中心频道等年增长率高达15%的电视资源，这是个强大的后盾，与他们的合作发展能够充实本公司的副业实力。这样实现派拉蒙的复兴，再现90年代的辉煌才有更大的可能。
（二）使命（Mission）
1、使命的内容
（1）经营主线
派拉蒙电影公司旨在为美国的影视行业拍摄和制作出更多更高质量的商业电影和艺术电影；提供电影的周边产品和服务等；与电视制作公司合作制作影视作品；和一些大型技术处理单位合作，增强作品的效果感受；提供DVD的出售和发行，开拓自身的家庭影院市场。
（2）经营目的
派拉蒙的经营目的主要是以盈利为主。作为一家将近有一百年历史的老牌电影公司，派拉蒙电影公司无论是在拍摄能力、融资能力还是发行能力上都是屈指可数的，所以就长期而言，该公司的盈利能力毋庸质疑。而对于短期，由于今年来受到美国国内安全局势动荡和对外战争的迟迟不能平歇，多少影响了娱乐行业，尤其是影视行业的发展，可能会跟随大势略有盈利不足的趋势。
（3）管理哲学
派拉蒙作为一家在全球具有很高知名度的电影公司，其管理哲学必须适应不同国家、不同地区的要求。在考虑到不同地区文化差异的同时，要把这种差异用现代电影的方式在银幕上表现出来，并且与观众一起分享，以期望得到最广大面积的认可可喜爱。
（4）公众形象
派拉蒙电影公司经常能够在第一时间抓住公众最关注的新闻和事件，加以改编和摄制，甚至是直接以制作成纪录片的形式加以宣传。同时，在其母公司——维亚康姆集团的协助下也和其他同级公司展开合作交流，发展公益事业。
（5）自我评价
在对自己的经营优势和劣势作出了分析之后，我发现最能影响影视行业竞争实力的因素应该是对客户需求的重视程度和满足程度。人们常说：顾客就是上帝。这句话在影视行业的体现由为明显。如果观众不认可你的电影，则会直接影响公司的票房收入和一系列的利润指标等方面。所以如何摄制出能够吸引观众，满足观众口味的电影就是派拉蒙应该追求的方向。
2、使命的类型
身处影视行业诸强林立的竞争环境中，要想轻易的挤掉哪个对手哪家公司并不是这么容易的。我认为，发展自身的实力，拓宽自己的市场覆盖面或许才是更适合派拉蒙去走的路线。在原来商业大片屡获佳绩的基础上，也许可以通过新购并的梦工厂来拓展动画市场的份额；还有“派拉蒙优势”公司的低成本电影也可以成为一条用来盈利的不错的新路。
（三）企业目标
1、利润目标
作为一家企业，派拉蒙的利润目标当然是利润最大化，但也不能仅仅局限在这上面。因为作为一家对公众有着巨大影响力的企业，提高自身的社会地位、建立良好的公司形象和对社会的公益事业始终保持关注，都会间接影响到将来利润的多与少。
2、价值目标
要使企业的价值提高，肯定要进行不断的投资、收益、整合，不断提高对职能效率的投资，扩大电影产出能力、扩大电影的市场范围、提高票房收入、打入美国外的其他国家的电影院。还少不了横向的兼并、收购等行为，使自身的制作实力更加雄厚，实现业务重组。更要重视对人力资源的发掘和培养；优化组织结构和资源配置。
3、管理者目标
企业的“委托—代理”矛盾是肯定会出现的，问题在于如何去把握他们之间的利益关系。影视行业的投资人，特别是像派拉蒙这样的大型电影公司的投资人往往是巨型财团，他们要求的收益和回报通常是能够在电影院一目了然地发现结果的，这就更要求那些公司的管理层以及导演、编剧、演员和制作人员能够充分考虑到这些因素，为实现共同盈利而努力了。
4、社会目标
企业的社会目标要求企业的行动不但具有经济性，还要具有政治性、社会性、文化性、伦理性和生态性，而这些东西其实正是电影本身所必须依托的精神媒介。一部电影的完成必定是通过了这其中的某一个或某几个角度来想社会展现导演想表达的思想内涵。不同于一般的企业，影视行业可以直接通过他们的产品就向社会告知他们的社会目标。
八、业务组合分析
鉴于1995年音乐电视不断为《独领风骚》（Clueless）做广告和宣传的经验证明是无价的，同样的战略也被用于以电影为根据拍摄的派拉蒙电视节目。
同时，维亚康姆集团正在筹划出版廉价电影节目的图书以及一套以音乐电视人物为根据的丛书“Beavis＆Butthead”。 维亚康姆还计划出版一套以派拉蒙电影人物为根据的喜剧图书，同时考虑创造一种唱片标签以便开发音乐电视的品牌。从1997年开始，派拉蒙将每年推出三种廉价电影节目以及三部音乐电视电影。
当然，派拉蒙也是不会放松对本身电影产业和家庭影院、DVD市场的发展的，这是他们的主要业务。
（一）大制作电影
作为派拉蒙最主要的业务，大制作电影，也就是平时俗称的大片自然是占有公司总业务的最大比重。就商业大片的发展势头来看，现在的人们对大片已经不像从前那样趋之若骛，而是报着一种理智的态度去观赏它。但尽管如此，大制作电影依然是市场上分量最重的业务。
（二）家庭影院和DVD的发行
作为人们去电影院消费的替代品之一，在家里看电影也已经成为一种十分普遍的方式。所以，派拉蒙也不会轻易放过占领这片市场的机会，牢牢把握住自己的发行权优势，同时和蓝光DVD标准合作，把自己拍摄的优秀电影制作成高质量的正版光盘，在市场上发行。但考虑到DVD终究是会被时代和科技所淘汰，所以对这片业务的发展形势不是很看好。
（三）其他业务
音乐电视电影是派拉蒙电影公司制作的电视节目之一，在美国获得了良好的反响，应该会有一个比较好的市场前景。
廉价电影是派拉蒙电影公司旗下新成立的“派拉蒙优势”部门所独有的业务，旨在拍摄那些仅需消耗小成本的电影，还有不错的收益。根据目前的成绩来看，《断背山》和《通天塔》都已经可以充分说明这项业务未来美好的前景了。
喜剧图书其实只是一项依附于明星和电影的绯闻趣事而诞生的业务。它可能会引起一部分公众的关注，但在我看来不会成为主流，所以并不看好其发展的势头。
九、SWOT分析
关键竞争要素
关键环境要素
优势（S）
劣势（W）
S1—电影投资量
S2—管理层素质
S3—发行数量
S4—电影年产量
S5—公司业务种类多元化
W1—拍片技术
W2—电影周边产业发展能力
W3—01-05年获奖个数
W4—05年美国市场占有比率
机会（O）
SO战略
WO战略
O1—融资环境
O2—拍摄技术发展
O3—发行方式多样化
O4—目标消费者的收入水平
O5—实事热点现象对行业影响
O6—品牌认可度
O7—发行权限制
S1---O2
W1---O6
W2---O4
威胁（T）
ST战略
WT战略
T1—电影分级审核制度对影视业的影响
T2—周边产品市场份额
T3—暑期档的市场份额
S2---T3
S5---T2
W1---T3
W2---T2
W4---T3
（一）SO战略
S1—O2：鉴于派拉蒙的电影投资势力雄厚，其对新兴拍摄技术的投入也是它的优势发展项目，在这方面可以发挥它的长处。
S2—：派拉蒙管理层的素质一向是为人所称道的，其母公司维亚康姆的总裁、哈佛大学的法学博士雷石东，和手下的其他精兵强将对派拉蒙的融资环境绝对是有很大帮助的，同时也使得投资方和市场更加看好派拉蒙，提高了品牌认可度。
S3—：由于派拉蒙的发行方式多种多样，各类题材的电影也层出不穷，所以适合各种消费阶层的观众欣赏电影，有助于销量的提升。
S4—：发行方式的不同，使得派拉蒙能在不同的领域生产和拍摄电影，从不同的角度和方向宣传自己的公司，提高自己的知名度，拓宽发行的途径。
S5—：派拉蒙对于时事是一直保持关注的，这也促使了他们本身的业务种类的增加。
（二）ST战略
S1—：在投资方面派拉蒙下了很大的功夫，但今年来在美国最热门的暑期档上映时段，派拉蒙却常常败下阵来，DISNEY等公司的影片具有强烈的竞争力。
S2—T3：如果暑期档的市场分额没有能够引起派拉蒙管理层的足够重视，在这一时段的竞争力可能会显得比较疲软。
S3—：发行的电影数量偏少是缺乏竞争力的一个体现，是一个需要重视的问题。
S4—：如果每个季度的发片数量过于平均，忽略了重点和优势项目，导致了没能把握暑期档和其他周边产品市场的占领。
S5—T2：应该利用好这个市场的潜力，发掘更多的收益来源，这也是有待解决的问题之一。
（三）WO战略
W1—O6：在拍片的技术上，派拉蒙可能没有DISNEY和COLUMBIA这些公司那么有实力，可能会影响到其市场认可度，与一些电脑或技术厂商合作或许是条出路。
W2—O4：也许是没有把自己消费者的实际收入和消费水平考虑在内，其对周边市场的把握能力始终不是很强，在这方面有个潜在的市场。
W3—：缺少了品牌的认可度和对时事的密切关注则可能就会逐渐远离观众的视线，适当的把握住热点，对派拉蒙来说是个很好的机遇。
W4—：在美国整体拍摄技术水平呈不断上升趋势的今天，只要能跟上市场的平均水平，机会还是有许多的；同时，找准目标消费人群和他们所关注的话题内容，市场的份额和比例也是会逐渐回升的。
（四）WT战略
W1—T3：从目前的趋势来看，高科技的引入对观众视觉上的冲击是不可忽视的，尤其是在暑期档上，诸多3D动画片高居排行榜就说明了这个问题，所以值得派拉蒙深思。
W2—T2：周边时常开发和发展能力绝对影响到这方面的收益，而且这是一块很大的肥肉，应该是每个公司力争的业务。
W3—：要想在各大电影节上有所斩获，适当地涉及不同题材领域的电影是很重要的，占据各种排行榜才有可能获得大奖的青睐。
W4—T3：因为在美国，暑期档就相当于中国的贺岁档，所以应该引起足够的重视和关注，往往在这一时间段成功的电影就能在全年取得骄人的成绩。
十、发展战略
派拉蒙电影公司采用的发展性战略是中心多样化战略。他们保持了派拉蒙的一贯传统，把大制作的商业影片作为自身发展的重点，把大量的投资和精力都投入了其中，同时还将企业的竞争优势也运用到其他几个有关的业务中去，以分散原有中心业务的风险，也增强了企业的优势和机会。
派拉蒙的具体做法实施有如下几点：
（一）收购梦工厂
2005年12月11日，派拉蒙成功地以16亿美元的价格收购梦工厂，根据收购协议，派拉蒙在收购梦工厂后将同时获得后者成立11年来拍摄的60多部电影的版权。虽然收购没有包括已拆分上市的梦工厂动画公司，但在未来7年内派拉蒙将拥有梦工厂动画公司的影片发行权。同时，派拉蒙电影公司总裁兼首席执行官布拉德·格雷也表示，这次收购行动将是派拉蒙的一个重要转折。
收购了梦工厂以后，派拉梦很自然地就获得了愿梦工厂合伙人电影导演斯皮尔伯格、唱片大亨戴维·格芬和动画奇才杰弗里·卡岑伯格等的加盟，这为壮大派拉蒙的制作发展水平队伍提供了一个新机遇。
（二）设立“派拉蒙优势”部门
2006年5月19日，派拉蒙设立了一个新的部门“派拉蒙优势”。这是一个旨在专门发行低成本电影，期望以此在日益激烈的低成本电影市场中吸引观众而专门设立的部门。它的名字直接与“派拉蒙经典”（传统的派拉蒙电影）相对应，突出了它的低成本优势。
从派拉蒙的角度看，“派拉蒙优势”是继布拉德·格雷2005年入主派拉蒙电影公司后对其改造的一系列动作之一。因为从他认为低成本电影能带来的回报是惊人的，这一点从《断背山》和《通天塔》等影片的成功便可见一斑。所以，设立这样一个部门无疑能为派拉蒙增加不少发展的空间和竞争的实力。
十一、产品战略
（一）产品发展战略
派拉蒙电影公司选择的产品发展战略主要是以利用企业在现有产品的知识为现有用户开发新产品的扩张途径。这种发展战略需要企业利用独特的技巧为用户开发新的产品，对影视行业的企业而言也就是为观众拍摄出更多画面精制眩目、情节新颖，扣人心弦的影片。但是这种发展不能直接依靠来源现有的核心技术，而是要利用企业在设计和制造系统上的优势来体现。作为一家百年老企业，派拉蒙雄厚的资金实力和人力资源配备为其在电影种类的开发和创新、拍摄技术的提高、画面技术处理的技巧等诸多方面更易于得到其他行业企业的帮助，这也为它的产品开发带来了优势。
（二）产品竞争战略
只要不是理论上的垄断企业，任何一个市场中的企业都要面临竞争和竞争者的挑战，所以对自身产品的竞争战略必须进行必要的管理。
1、产品差别化战略
对于派拉蒙电影公司来说，产品的差别化主要体现在特性的差别化、价值的差别化和品牌和服务的差别化上。
特性的差别化体现在公司拥有许多著名的导演和大牌演艺明星，可以带给观众和其他电影公司不一样的视觉享受，享受导演的制片风格、享受明星的英俊脸庞或是精湛演技。
价值的差别化体现在通过拍摄出高质量、高品位的电影来吸引观众走入电影院，即使要为次而支付价格较高的电影票也心甘情愿。当然，这也要依托派拉蒙公司本身的老牌信誉和名气，才有可能使人们认可这样的差别化。
品牌和服务的差别化虽然只能作为一种辅助差别化手段，不能单独形成产品竞争能力，但是像派拉蒙电影公司这种在美国的影视行业市场上有着举足轻重影响力的企业，品牌的作用依然不可小觑。利用好了这块金招牌，对票房的影响也是不小的。
2、价格战略
现在的影视业市场价格其实已经趋于稳定，虽然对于不同的影片略有上下波动，但总体依然保持平稳，所以不存在价格领导者。倒是假借各种节日，进行票价折扣的方式能吸引不少平时不太看电影的人走入电影院。
3、时间战略
在时间战略中，派拉蒙应该选择“首先进入战略”。因为在影视行业中，每天都会有新的影片出炉，但就其内容体裁、拍摄技巧等而言都大同小异，没有差别。如果能够充分利用好时间战略，开发出新的产品后在第一时间投入市场或者是参加各种电影节和影展，那么收回的效益的巨大的，很有可能就此在这片领域占领了市场的主导地位。
4、全球产品战略
对于处于影视行业的企业来说，由于摄制出的作品不太可能符合全球各地观众的信仰习惯或是审美观念，所以实行全球各地都直接发行播映的产品战略不太现实。最好是实行特征性全球产品战略，对影片做一些必要的剪辑处理，删去不必要的可能引起误解、争端或者是版权问题的段落。这样的方式对于一部电影在不同的地域发行有着良好的推广作用。
