第二章 银行的经营战略选择
第一节银行业务经营战略类别
一、商业银行的业务范围及经营模式
• 全能银行与专业银行
• 商业银行与投资银行
• 零售银行与批发银行
• 公司金融、同业金融与消费者金融
• 电子银行与直销银行
• 私人银行与交易银行
零售银行retail bank与零售银行业务
• 零售银行：主要向消费者和小企业提供金融服务的银行。
• 零售银行业务Retail Banking ：商业银行向个人、家庭和中小企业提供的
综合性、一体化的金融服务。零售银行业务涉及广泛的业务领域，既可以
是传统银行业务，也可以是新业务；既可以是资产业务，也可以是负债业
务、中间业务、网上银行业务等等，具体包括：
– 负债业务：各类存款及发行债券
– 资产业务：消费者信贷（包括汽车贷款、住房贷款、耐用消费品贷款
等），信用卡融资或透支等。
– 中间业务 ：个人汇兑结算、个人信托、个人保管箱、个人票据托收、
代理支付、个人咨询及理财业务、个人外汇买卖外币兑换业务等
• 其特点是：
– 客户对象主要是个人客户
– 交易零星分散
– 交易金额较小
批发银行Wholesale Bank与批发银行业务
• 批发银行：主要向公司和其他机构提供金融服务的规模巨大的商业银行
• 批发银行业务主要有：
– （1）从农业、建筑业、工商企业和银行、保险公司、财务公司及其他机构吸
收存款，提供大额贷款、贸易融资，参与和组织银团贷款；
– （2）在货币市场上进行大额融资，从事外汇买卖，用利率、货币及信用等衍
生工具进行风险管理服务；
– （3）为企业、金融机构和政府部门提供融资咨询顾问服务，包括为股票和债
券发行及融资产品开发提供咨询服务，协助筹资，制定稳定的融资战略，同时
提供包销服务；
– （4）为公司项目融资、兼并与收购、资本重组和私有化等业务，以及债券、
股票承销及信贷方面提供顾问服务；
– （5）协助客户进入国际资本市场筹资，接受企业和机构委托代理各种货币、
债券、股票、衍生产品等的交易活动；
– （6）在股票、债券市场上接受企业和机构委托，代理机构间的大额交易；
– （7）包销国库债券和市政债券；
– （8）开展自营投资业务，经营多样化的证券组合，利用国内外货币市场和资
本市场，从事各种金融产品的投资和交易。 ，
私人银行与私人银行业务
Private Banking
• 私人银行服务是银行服务的一种，是专门面向富有阶
层，为富豪们提供个人、家庭或家族财产投资与管理
的服务。
• 私人银行服务最主要的是资产管理、投资规划及投资
管理，根据客户需要提供各种特殊服务。服务方式可
以通过设立离岸公司、家族信托基金等来为顾客节省
税务和金融交易成本，因此私人银行服务往往结合了
信托、投资、银行、税务咨询等多种金融服务 。
• 以我国建设银行为例，私人银行除可提供资产配置、
财富保障、财富传承、税务、融资等定制综合金融服
务外，还可以享受移民、留学、高端旅游、健康等增
值服务。
私人银行客户标准
• 招商银行：月日均总资产在1000万元及以
上的零售客户计入私人银行客户。
• 工商银行：个人金融资产800万元
• 华夏银行：资产700万以上
社区银行
• 社区银行既泛指银行面向社区提供的各种金融服
务，又指银行服务面向和营销渠道。
• 社区银行的形态既可以是有形的服务网点，也可
以是各种自助设备。
– 网点式社区银行
– 基于ATM的设备型社区银行
– 以VTM为载体的虚拟银行或智能银行：兼有网点和
ATM的共同优势，既能为客户需要的简单金融业务提
供“3A”服务，又可以通过远程授权处理消费信贷、
信用卡审核等复杂的金融业务。其特点可概括为“无
人值守、有人服务”。
直销银行
• 直销银行是互联网时代的一种新型银行运作模式，
其存在不以营业网点和实体柜台为基础，客户主
要以电脑、手机等远程渠道获取银行产品和服务。
• 直销银行给用户带来了与新形式相匹配的价值主
张。表现在两方面：
– 其一，直销银行主要为纯线上形式，运营成本低，回
馈客户成为直销银行最核心的价值，因此，直销银行
为客户提供更有竞争力的存贷款价格及更低的手续费
率，同时按照存款期限最大化结转利息，
– 其二，用户体验方面，以简单为基本服务标准。
民生银行的直销银行服务
• 2014年2月28日，民生银行推出直销银行业务。
• 这是一家提供“简单”服务的银行：
– 产品简单，不求大而全，讲求少而精；
– 渠道简单，贴近互联网用户的使用习惯；
– 体验简单，易于操作，价格透明，实惠多多；
– 适应互联网创新快、产品更新快的特点。
比如在金融产品设计上，围绕“存贷汇”，只提供如意宝、定活宝、
民生金、称心贷、轻松汇、随心存等6大标准化产品。其中，“如意
宝”是货币基金，“定活宝”是流动性强的定期理财产品，“民生金”则
将黄金投资门槛降至克，即20多元钱就可以玩黄金，“称心贷”结
合特定交易场景灵活推出纯线上贷款服务，“随心存”主打储蓄零风
险、随用随取、智能结算及客户定期收益最大化，每一款产品的功
能定位都相当明确，用户一看便可马上做出投资决策。初步形成了
集“存贷汇”于一体的金融服务体系，体现了国内银行业互联网化的
潮流。
交易银行
• 交易银行（Transaction Banking），是围绕企
业日常业务需求，结合信息系统为其提供收支付、
结算、投融资、风险管理等综合金融服务。交易
银行以客户的财资管理愿景为服务目标，服务于
客户交易，协助客户整合其上下游资源，以综合
化方式最终实现资金运作效益和效率提升。
• 交易银行起源于欧美发达国家，是国际化大型银
行的重要战略业务模式和主要利润来源。在国内，
作为交易银行业务的主要内容，供应链金融、贸
易融资和现金管理业务已经普遍在大中型商业银
行开展。
中国工商银行业务
• 主营业务：公司和个人金融业务、资金业务、投资银行业务，
并提供资产管理、信托、金融租赁及其他金融服务。
• 具体包括：办理人民币存款、贷款；同业拆借业务；国内外结
算；办理票据承兑、贴现、转贴现；各类汇兑业务；代理资金
清算；提供信用证服务及担保；代理销售业务；代理发行、代
理承销、代理兑付政府债券；代收代付业务；代理证券资金清
算业务（银证转账）；保险兼业代理业务；代理政策性银行、
外国政府和国际金融机构贷款业务；保管箱服务；发行金融债
券；买卖政府债券、金融债券；证券投资基金、企业年金托管
业务；企业年金受托管理服务、年金账户管理服务；开放式基
金的注册登记、认购、申购和赎回业务；资信调查、咨询、见
证业务；贷款承诺；企业、个人财务顾问服务；组织或参加银
团贷款；外汇存款；外汇贷款；外币兑换；出口托收及进口代
收；外汇票据承兑和贴现；外汇借款；外汇担保；发行、代理
发行、买卖或代理买卖股票以外的外币有价证券；自营、代客
外汇买卖、外汇金融衍生业务；银行卡业务；电话银行、网上
银行、手机银行业务；办理结汇、售汇业务；经国务院银行业
监督管理机构批准的其他业务。
第二节 案例分析
• 高盛集团转型为银行控股公司
• 中国商业银行进军投资银行业务领域
• 英国银行回归商业银行主体
案例1 高盛集团
• 问题：
–高盛集团是一个什么性质的金融机构？
–高盛集团的机构性质为什么要转变？
–高盛集团机构性质改变后其业务活动有何变化？
为什么？
高盛集团推出线上储蓄存款服务
• 2016年4月26日，投行高盛推出网络银行GSBank，线上平台为
。与该投行以往千万美元的理财门槛不同，新网络银
行的储蓄业务只设定了1美元的最低存款要求。
• 该平台作为高盛收购通用电气金融公司时的一部分构成，被视为高盛
多元化揽储的成果。最新数据显示，该笔收购帮助高盛获得了约
万个零售储户，总资金规模为980亿美元，并且有望带来展更多零售
储户。
• 开通高盛网络银行储蓄业务无需手续费，而且年息为%，比美国
其他大型银行的存款利息高出近1个百分点。
• 投资银行巨头高盛集团对普通个人投资者开放小额储蓄业务，这在
2008年金融危机以前是不可想象的。
• 2016年第一季度，高盛净利润为亿美元，同比下滑%。
高盛集团推出线上储蓄存款服务
• 与摩根大通、富国等其他美国大银行不同，高盛从
未拥有过庞大的客户群。事实上，高盛集团一直通
过机构间批发市场、买入经纪人存款和吸引高回报
客户大额投资资金来获取资金。
• 高盛GSBank目前的存款总额大约为1140亿美元，
而截至2015年7月，摩根大通与富国银行的存款总
额分别为万亿美元。
• 线上储蓄账户的推出旨在拓宽其纽约州持牌银行
GS Bank的资金来源。
高盛集团推出线上储蓄存款服务
• 2016年4月26日，美国联邦储蓄保险公司召开会议，主要
议题是评估各大银行必须保证的流动比率的监管条例。根
据净稳定资金比例规定，所有的银行都必须减少对短期资
金来源的依赖性，因为短期融资的波动性较大。长期资金
虽然成本更高，但是来源更加稳定。
• 高盛集团表示，集团一直以来都在试图分散化资金来源渠
道。吸引个人储蓄客户只是集团众多融资工具中的一个，
未来集团将不断重新评估该渠道的效用。
• 在获取新的资金后，高盛集团将把部分资金用户支持旗下
在线借贷平台Mosaic的业务。Mosaic预计将于2016年下
半年开展贷款业务。
高盛银行与高盛集团
• 2008年9月21日，高盛集团的转型申请获得美联
储的批准，正式宣布在法律上变身为受美联储监
管的银行控股公司。
• 因此，高盛集团Goldman Sachs Group,inc ，
在机构性质上已是一家银行控股公司，而其前身
已作为投资银行存在了139年。
• 在2008年9月21日之前，高盛旗下已有两家活跃
的吸纳存款的机构——高盛银行（美国）和高盛
银行（欧洲）股份有限公司，共持有超过200 亿
美元的客户存款。
高盛集团
• The Goldman Sachs Group, Inc. is a leading global
investment banking, securities and investment
management firm that provides a wide range of
financial services to a substantial and diversified
client base that includes corporations, financial
institutions, governments and individuals.
• Founded in 1869, the firm is headquartered in New
York and maintains offices in all major financial
centers around the world.
• 高盛集团由Marcus Goldman先生于1869年在纽约创立
，最初从事商业票据交易。1896年成为纽约证券交易所成
员，1897年开始外汇交易，1905年开始承销服务。股票
承销业务使高盛变成了真正的投资银行 。1933年开始风
险套利交易，并成立投资研究部门。1934年和1963年分
别设立市政债券部及并购部。1956年全面开展投资银行业
务。1981年收购公司，进入商品市场 。
高盛集团
• 2008年转型成银行控股公司后，高盛将几
项战略业务的资产，包括借贷业务，转入
高盛银行（美国），同时谋求通过私人财
富管理业务、第三方渠道及并购方式来实
现提升其银行存款额的计划，并将寻求新
举措为零售客户拓宽零售银行服务，建立
稳定的核心存款基础。但整体而言，高盛
的战略、业务模式及基本策略并没有因注
册地位的变化而发生太大的改变，是一家
以投资银行业务为主、以投资银行业务见
长的银行控股公司。
Goldman Sachs commits people, capital and ideas to help our clients,
shareholders and the communities they serve to grow.
At Goldman Sachs, we:
• ADVISE: We advise companies on buying and selling businesses, raising
capital and managing risks, which enables them to grow.
• FINANCE: We help local, state and national governments finance their
operations so they can invest in infrastructure, like schools, hospitals and r
• TRANSACT: We transact for our clients in all key financial markets,
including equities, bonds, currencies and commodities, so that capital flows,
jobs are created and economies can grow.
• SUPPORT: We help markets remain efficient and liquid, so investors and
companies can meet their needs, whether to invest, raise money or manage
risk.
• MANAGE: We preserve and grow assets for institutions, including mutual
funds, pension funds and foundations, as well as individuals.
• INVEST: We invest our capital alongside our clients' capital to help
businesses grow.
• INNOVATE: We develop ideas and analysis that drive new perspectives,
new products and new paths to growth.
高盛集团的业务板块
• Investment banking
• Institutional client services
• Investing and lending
• investment management
INVESTMENT BANKING
• We provide a broad range of investment banking
services to a diverse group of corporations,
financial institutions, investment funds and
governments. Services include strategic
advisory assignments with respect to mergers
and acquisitions, divestitures, corporate defense
activities, restructurings, spin-offs and risk
management, and debt and equity underwriting
of public offerings and private placements,
including local and cross-border transactions, as
well as derivative transactions directly related to
these activities.
INSTITUTIONAL CLIENT
SERVICES
• We facilitate client transactions and make
markets in fixed income, equity, currency and
commodity products, primarily with institutional
clients such as corporations, financial
institutions, investment funds and governments.
We also make markets in and clear client
transactions on major stock, options and futures
exchanges worldwide and provide financing,
securities lending and other prime brokerage
services to institutional clients.
INVESTING & LENDING
• We invest in and originate loans to provide
financing to clients. These investments
and loans are typically longer-term in
nature. We make investments, some of
which are consolidated, directly and
indirectly through funds and separate
accounts that we manage, in debt
securities and loans, public and private
equity securities, and real estate entities.
INVESTMENT MANAGEMENT
• We provide investment management services
and offer investment products (primarily through
separately managed accounts and commingled
vehicles, such as mutual funds and private
investment funds) across all major asset classes
to a diverse set of institutional and individual
clients. We also offer wealth advisory services,
including portfolio management and financial
counseling, and brokerage and other transaction
services to high-net-worth individuals and
families.
高盛集团2007年以来财务上的
重要进展
项目 2007年第四季度 2014年第四季度 变化率
资产 $1,120b $856b -24%
普通股本 $40b $74b 85%
总杠杆 -61%
流动性资产 $61b $183b 300%
3级资产 $69b $42b -39%
高盛集团2011年以来盈利指标变化
2011 2012 2013 2014
Net
revenue
$ $ 19% $ $
Net
earnings
$ $ 68% $ 8% $ 5%
eps $ $ 3x $ $
ROE % 11% %
BVPS $($2
at
1999,CAG
R is 16%)
$
(15%)
$
(15%)
Share
buybacks
and
dividends
$ $ $
高盛集团的利润（百万美元）来源
业务类别
年份
投资银行 机构客户
服务
投资与借
贷
投资管理
2009年 4984 32719 2863 4607
2010年 4810 21796 7541 5014
2011年 4355 17280 2142 5034
2012年 4926 18124 5891 5222
2013年 6004 15721 7018 5463
2014年 6464 15197 6825 6042
2015 7027 15151 5436 6206
高盛集团的组织结构
• Investment banking Division
• Securities Division
• Investing and lending Division
• Assets management Division
• Research Division
• Engineering Division
INVESTMENT BANKING Division
• The Investment Banking Division (IBD) is at the front end of
Goldman Sachs’ client franchise.
• We strive to provide best-in-class advice and execution excellence
on the most complex transactions across products in order to help
our clients grow.
• We are focused on being a significant financier and provider of
capital-raising services, which, in turn, enables our clients to achieve
their strategic goals.
• We remain committed to a strategy of co-investing with clients.
Investment Banking Division
• The services of the Investment Banking
Division (IBD) include:
–Mergers and Acquisitions : provides mergers
and acquisitions advice and services to the
clients on some of their most complex
strategic decisions and transactions.
– Financing: structures and executes a variety
of transactions, including equity offerings,
debt issuances, and derivative transactions.
MERGERS AND ACQUISITIONS
• Our firm is a longstanding market leader in M&A
advice, including sell-side advice, raid and
activism defenses, cross-border M&A, special
committee assignments and complicated merger
transactions. Our clients are located across the
globe and include businesses, private investors,
government agencies, private individuals and
families. We provide advice on a full range of
transactions, including mergers, sales,
acquisitions, leveraged buyouts, joint ventures,
raid defenses, spin-offs, divestitures and other
restructurings.
FINANCING
• The group structures and executes a variety of
transactions, including equity offerings, debt
issuances, and derivative transactions.
– Corporate Derivatives
– Corporate Finance Solutions
– Latin America Financing Group
– Equity Capital Markets
– Investment Grade Capital Markets
– Leveraged Finance Capital Markets
– Liability Management
– Strats
– Structured Finance
INDUSTRY SECTORS
• Clean technology and renewables
• Consumer/retail
• Financial institutions
• Financial sponsors
• Healthcare
• Industrial
• Municipal finance
• Natural resources
• Real estate
• Technology/media/telecom
Securities Division
• Securities Division help institutional clients, including
fund managers, financial service providers and large
corporations, buy and sell financial instruments on
exchanges around the world.
– Sales and Trading: give the clients multiple ways to
strategize, track and execute securities transactions in
exchanges around the world.
– Prime Brokerage: Prime Brokerage Group provides services
to help hedge funds manage risk, monitor their portfolios,
maintain liquidity and build their businesses
– Clearing Services: expertise helps clients execute and settle
transactions on over 97% of the world’s equities and
derivatives exchanges.
– Products and Business Groups: provide institutional clients
with a wide range of products and services, giving them
access to financial instruments and worldwide exchanges.
Investing and lending
• provides a variety of services to bring investors together with projects
and organizations in need of capital.
– Banking: Goldman Sachs Bank USA (“GS Bank”) is a New York State-chartered
bank and a member of the Federal Reserve System. GS Bank accepts deposits, lends
to individuals and corporate clients, transacts in derivatives (including interest rate,
credit and foreign currency products), and provides securities lending, custody and
hedge fund administration services.
– Direct Private Investing: is offered through the Goldman Sachs Merchant
Banking Division (MBD). The group invests in equity and credit across corporate, real
estate and infrastructure strategies.
– IMPACT INVESTING—Urban Investments: At Goldman Sachs, we believe that
strong communities are the foundation of a prosperous society. Through our Impact
Investing initiatives, we find innovative commercial solutions that address social and
civic challenges in communities across the United 2001, the Goldman
Sachs Urban Investment Group has committed more than $4 billion to underserved
American communities. We partner with local leaders and nonprofits, focusing on
community development, social impact bonds and financing for small businesses.
– Middle Market Financing and Investing: is offered through the Goldman Sachs
Special Situations Group (SSG). The group lends and invests Goldman’s capital
directly to mid-sized companies.
INVESTMENT MANAGEMENT
• We provide investment management
services and offer investment products
across all major asset classes to a diverse
set of institutional and individual clients.
We also offer wealth advisory services,
including portfolio management and
financial counseling, and brokerage and
other transaction services to high-net-
worth individuals and families.
Investment Management
• Assets management: Goldman Sachs Asset
Management is one of the world’s leading
investment managers. With over 2,000 professionals
across 33 offices worldwide, GSAM provides
institutional and individual investors with investment
and advisory solutions, with strategies spanning
asset classes, industries, and geographies.
• Private Wealth Management: offer wealth advisory
services, including portfolio management and
financial counseling, and brokerage and other
transaction services to high-net-worth individuals
and families.
Research
• Global Investment Research division
provides original, fundamental insights and
analysis for clients in the equity, fixed
income, currency and commodities markets.
– Equity Research
– Macro Research
– Credit Research
– The Global Markets Institute
ENGINEERING
• We build solutions to some of the most
complex problems, creating
transformational technologies and
developing systems that help drive
business and financial markets worldwide.
问题：作为投资银行的高盛与作为
银行控股公司（商业银行的一种组
织形式）的高盛应有何区别呢？
•市场
•客户
•业务
•盈利来源及结构
•风险
金融危机中美国独立投行遭受重创
• 1.主要投行均大幅亏损
金融危机中美国独立投行遭受重创
• 2. 主要投行资产大幅减计
金融危机中美国独立投行遭受重创
•3. 股价大跌，市值大幅缩水
2008年9月，美国投资银行从局部危机转向全面危机，截至 2008年 9月
17 日的 1 年内，, 除情况较好的高盛股价跌幅在50%左右外， 其他均超
过了75% ，高盛和摩根士丹利在2008 年的前 9个月内，股价跌幅超过
50 %， 摩根士丹利被日本三菱UFJ 金融集团收购前的1 周（2008年10
月的第二周）内 股价就下跌了 59%，雷曼兄弟的股票更是跌成了垃圾股，
在截至2008 年 $9月 17日的180个交易日内，雷曼兄弟股价从 美
元跌至美元， 累计跌幅%
金融危机中美国独立投行遭受重创
•4. 投资银行破产、被收购与转型
5大投行出现危机后 ，先后被全能银行收购或转型为银行控股公司。早在 2008
年 3月，贝尔斯登因为盈利能力衰退、 无法保证足够的流动性支持正常运行而被
摩根大通收购。2008年9 月 15 日，雷曼兄弟在期待美国政府提供财政支持未果
的情况下宣布进入破产程序。同日，美林证券以每股29 美元被美国银行收购，
这一收购价只是美林 2008年危机前价值的2/3左右, 仅为该行2007 年初市值顶点
的一半。2008 年 9月21日晚, 美国联邦储备委员会宣布批准高盛和摩根士丹利提
出的转为银行控股公司的请求，高盛和摩根士丹利接受美联储的监管。2008年9
月 29日，日本三菱金融集团以90亿美元协议收购摩根士丹利 21%具有投票权的
股票，从而成为这家美国投资银行的最大股东 。
美国独立投行危机的主要原因
•1. 融资模式的缺陷
投资银行募集资金的方式有以下几种：
– 一是通过隔夜债券回购市场REPO 融通短期资
金；
– 二是发行商业票据 （commercial paper），
票据期限一般为 1 个月以内；
– 三是发行债券、 股票和谋求银行贷款等 ；
美国独立投行危机的主要原因
•2. 高风险业务占比过大
美国独立投资银行业务模式的高风险体现在
三个方面：
– 从收益构成来看， 高风险投资的损益和交易性
损益比重增长迅速，比例过大；
– 从具体业务来看，过度依赖高风险的金融衍生
品；
– 从财务比例来看，举债经营比例过大。
高风险投资的利益损益和交易性损
益比重增长迅速，比例过大
高风险投资的利益损益和交易性损
益比重增长迅速，比例过大
过度依赖高风险的金融衍生品
• 主要体现在对 3种高风险金融衍生品的持有上，即资产抵
押证券 （asset-backed security，简称ABS）； 债券
担保工具（ collateralized debt obligation，简称CDO）；
信用违约互换 （credit default swap，简称CDS) 。
• 例如， 雷曼兄弟是 2006 年次级贷款款证券产品最大的认
购商，占该市场份额的11%，价值大约为 500亿美元
• 上述产品之所以是高风险的金融资产
– 一是源于美国房地产信贷市场的高系统性风险；
– 二是信用风险不透明，定价依据不清；
– 三是新型金融衍 生 品交易极不规范，存在着大量的重复交易，导致
华尔街各大银行之间错综复杂的债务纠缠。
过度负债经营模式
• 过度负债经营模式反映为过高的财务杠杆比率
• 5大投资银行为了赚取风险溢价，一般运用20 到
30倍的杠杆操作。
•
成为银行控股公司后的高盛
• 从业务经营范围看，业务经营范围的扩大和平衡
可有效地分散风险，在危机时期更可增强经营的
可持续性。
• 从收入的角度看，收入渠道可趋于多元化可在一
定程度上增强其收入的稳定性。
• 融资渠道多元化使其风险应对能力相对增强， 尤
其在面临金融危机时，能得到最后贷款人——中
央银行的融资。
• 从财务角度看，其资产负债结构将趋于合理，杠
杆比率有效降低，从而增强其经营的稳定性。
投资银行业务的未来发展
•1. 投资银行模式仍然具有强大生命力
投资银行是否能够继续存在，本质上是直接融资和间接融资
的争论。直接融资具有为企业提供长期资金、增强资产流动
性、分散投资风险等优点，不会因为这次金融危机而消失。
投资银行为直接融资提供中介服务，以自有资金适度承担风
险，满足企业和投资者转移风险的需求，提高证券市场流动
性。“承担风险和追逐利润”正是投资银行的核心魅力，仍然
具有强大生命力。
投资银行业务的未来发展
•2. 投资银行应该回归中介业务，控制买方业务风险
近年，投资银行的自有资金投资等买方业务规模急剧扩大，在
次贷危机中遭受了巨大损失。投资银行应该吸取教训，将业务
核心定位于证券承销、财务顾问、资产管理等中介业务，在准
确评估和适度承担风险的前提下，适度地参与买方业务，加强
风险控制，避免高管人员道德风险和追逐利润冲动，实现平稳
发展。
投资银行业务的未来发展
•3. 风险是金融市场本质，监管机构需重点防范系统风险
应该认识到，金融市场必然存在风险。投资银行承担风险，有助于实现金融风
险转移，促进金融市场功能发挥，更好地服务实体经济，促进金融市场发展。
然而，创新过度和风险规模过高，不仅损害金融市场稳定，对实体经济也将带
来严重损失。历史已经无数次证明。虽然金融危机将导致投资银行的风险行为
暂时下降，但是追逐利润的诱惑，必然在未来导致新一轮的冒险和危机风险是
金融市场的本质，承担风险和追逐利润更是投资银行的生命。因此，监管机构
应该允许投资银行适度承担风险，增强融市场活力，同时通过市场退出机制实
施严格纪律约束，加强监管，密切关注系统性风险，将总体风险控制在实体经
济的合理范围内。
案例2：
中国商业银行进军投资银行业务
• 中国商业银行进军投资银行业务的两条通
道
– 投资银行子公司
– 直接经营部分投资银行业务
国内部分上市银行 2008～2012 年投行
业务收入情况表 单位：人民币百万元
目前我国商业银行投行业务的内容
及侧重点一览表
工商银行投资银行主要业务
• 重组并购
• 银团贷款安排管理
• 直接投资及股权私募
• 结构化融资顾问
• 资产证券化
• 信贷资产转让
• 企业短期融资券承销
• 企业上市发债顾问
• 资产管理
• 企业常年财务顾问
• 企业资信服务
• 政府与机构财务顾问等
农业银行投资银行主要业务
• 短期融资券
• 中期票据
• 银团贷款
• 并购贷款
• 信托融资
• 常年财务顾问及上市财务顾问等传统投行业务
• 募股权投资基金投资顾问
• 中小企业集合债
• CDM 顾问业务等
建设银行投资银行主要业务
• 财务顾问
• 并购重组
• 项目融资
• 短期融资券
• 中期票据
• 中小企业集合票据
• 国际债券
• 企业债券
• IPO 及再融资
• 股权投资
• 理财产品
• 资产证券化
• 私募股权投资基金
• 机构证券销售业务
• 金融国际市场研究服务等
中国银行投资银行主要业务
• 上市融资
• 收购兼并
• 财务顾问
• 证券销售
• 投资研究
• 定息收益
• 衍生产品
• 结构产品
• 资产管理
• 直接投资
• 杠杆及结构融资
• 私人财富管理等
交通银行投资银行主要业务
• 地方政府债券主营销
• 债务融资工具主承销
• 离岸债主承销
• 金融债承销
• 资产支持票据、信用衍生品设计与发售
• 并购财务顾问业务
• 并购融资业务
• 资产证券化
• 企业境内权益性融资配套服务
• 私募股权投融资财务顾问
• 上市公司股权市值管理
• 直接投资业务
• 赴港上市保荐、财务顾问与融资等
民生银行投资银行主要业务
• 并购财务顾问
• 新三板金融服务
• 上市直通车
• 银团贷款
• 私募股权
• 信托业务
• 跨境结构性融资
• 过渡性融资
• 知识产权质押贷款
• 采矿权抵押贷款
• 并购贷款
• 分离交易贷款
• 股权质押贷款
• 机构财富管理服务
• 投行理财
• 产业投资基金、跟投基金、并购基金、私募股权投资基金、夹层基金等
招商银行投资银行主要业务
• 短期融资券承销
• 中期票据承销
• 财务顾问
• 并购重组等
中国工商银行
• 中国工商银行股份有限公司是世界领先大银行，拥有优质
的客户基础、多元的业务结构、强劲的创新能力和市场竞
争力。业务跨越六大洲，境外网络扩展至41个国家和地区，
通过17,122个境内机构、338个境外机构和2,007个代理行
以及网上银行、电话银行和自助银行等分销渠道，向509
万公司客户和亿个人客户提供广泛的金融产品和服务，
形成了以商业银行为主体，综合化、国际化、信息化的经
营格局，继续保持国内市场领先地位。
• 2014年，获评英国《银行家》“全球最佳银行”，蝉联
《银行家》全球1000家大银行榜首及美国《福布斯》杂志
全球企业2000强全球最大企业。
工商银行近年来非利息收入
占营业收入比率
年度 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009
佣金及
手续费
收入占
营业收
入
% % % % % % %
工商银行手续费及佣金收入项目
单位：百万人民币
22592 2011 2012 %
2013
%
2014
%
2015
%
银行卡 17268 23497 28533 35133 37684
投资银行 22592 26117 29486 30474 26791
-
结算、清算及现
金管理
25410 27499 30513 30422 27986
个人理财及私人
银行
21264 16760 18231 20676 35910
对公理财 9269 10018 12611 14929 18305
资产托管 5892 5974 6893 5923 5544
担保及承诺 5101 2848 4357 53 4614 4687
代理收付及委托 1376 1623 1857 2019 1979
其他 905 1548 71 2059 2488 2784
手续费及佣金收
入
109077 115881 134550 146678 161670
净手续费及佣金
收入
101550 105064 122360 132494 143391
工商银行近年投行业务收入占比表
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
投行业
务收入
8028 12539 15506 22592 26117 29485 30474 26791
营业收
入
30975
8
30945
4
38082
1
47521
4
53694
5
58963
7
65889
2
69764
7
投行收
入占营
业收入
% % % % % % % %
花旗银行与工商银行盈利能力比较
花旗银行 工商银行
2014 2013 2012 2014 2013 2012
ROA %
%
%
%
%
%
ROE % % % %
%
%
工商银行2015经营概况
• 2015年末，
– 总资产亿元，比上年末增加亿元，增长%；
– 总负债亿元，比上年末增加亿元，增长7%；
– 全年实现净利润亿元，增长%，
– 平均总资产回报率(ROA)为%，
– 加权平均净资产收益率(ROE)为%，
– 核心一级资本充足率为%，一级资本充足率为%，资
本充足率为%。
– 营业收入亿元，增长%，其中
• 利息净收入亿元，增长%，
• 非利息收入亿元，增长%；
– 营业支出亿元，增长13%，其中
• 业务及管理费亿元，增长%，
• 成本收入比下降个百分点至%。
工行2015年主要业务经营情况
• 公司金融业务：2015年末，工行公司客户万户，比
上年末增加万户。根据人民银行数据，工行公司类贷
款和公司存款余额保持同业第一。
• 个人金融业务：2015年末，个人金融资产总额达万
亿元，比上年末增加万亿元，保持和巩固个人金融资
产第一大行地位。个人客户亿户，比上年末增加
3,151万户，其中个人贷款客户1,044万户，增加80万户
• 金融资产服务业务
• 资金业务
• 互联网金融
工商银行2015年公司金融业务
• 1.公司存贷款业务。2015年末，公司类贷款余额
78,亿元，比上年末增加2,亿元，增长%
；公司存款余额84,亿元，增加3,亿元，增
长%。
• 2.中小企业业务。2015年12月末，小微企业贷款余额
18,亿元，比上年末增长%，高于境内各项贷款
平均增速。
• 3.机构金融业务。第三方存管客户数、资金量连续六年保
持市场第一。代理中央财政、政府公务卡发卡量、社保资
金归集发放量和主承销地方债支数均居同业首位。成功获
得股票期权结算、关库银联网项目首批银行资格，首家投
产债券、外汇代理清算业务系统和跨省异地缴罚系统，首
家试点国税资金监控系统并覆盖全业务流程。
工行2015年公司金融业务
• 4.结算与现金管理业务。创新推出“工银e缴费”、跨境实体资金池等新产品。
全球现金管理服务领域拓展至全球70余个国家和地区，涵盖全球账户管理、收
付款管理、流动性管理项下20余个业务品种。2015年末，对公结算账户数量
万户，比上年末增长%，实现结算业务量2,264万亿元，比上年增长
%，业务规模保持市场领先。现金管理客户万户，增长%；全球
现金管理客户4,915户，增长%。
• 5.国际结算与贸易融资业务。持续提升工银速汇产品功能，新推出工银速汇美
元汇款，跨境汇款产品优势进一步加强。2015年，境内国际贸易融资累计发放
1,040亿美元。国际结算量万亿美元，其中境外机构办理9,500亿美元。
• 6.投资银行业务。正式推出组合式基金、产业基金、PPP项目资本金等创新股
权融资产品，不断丰富并完善资本金融资产品体系。积极推进跨境并购产业基
金业务，在汤森路透的并购排名中，本行位列亚太区、中国区并购交易财务顾
问交易数量首位。积极拓展债券承销业务，全年主承销各类债务融资工具
11,520亿元。2015年，投资银行业务收入亿元。
工行2015年个人金融业务
• 1.个人存款。2015年末，个人存款余额76,亿元，比上年末增加
4,亿元，增长%；其中，活期个人存款增长%，定期个人存
款增长%。
• 2.个人贷款。2015年末，个人贷款余额35,亿元，比上年末增加
4,亿元，增长%。根据人民银行数据，本行个人贷款余额继
续位列同业首位。
• 3.私人银行业务。启动私人银行中心（中东）业务，成为第一家在中东
区域开办私人银行业务的中资银行。私人银行服务已经覆盖22个国家和
地区。2015年末，私人银行客户万户，比上年末增加万户，增
长%。管理资产万亿元，增加3,259亿元，增长%。
• 4.银行卡业务。2015年末，银行卡发卡量亿张，比上年末增加8,287
万张。银行卡年消费额88,416亿元，比上年增长%。银行卡业务收
入亿元，增长%。
•
金融资产服务业务
• 1.理财业务。继续积极推进理财产品向期限更合理、收益更
能反映市场状况的净值型产品转型。?在境外及离岸市场拓展
自贸区跨境理财产品、欧洲UCITS基金和外国央行资产管理
服务，提升全球配置和管理资产能力。2015年末，管理的理
财产品余额26,亿元，比上年末增长%，保持同业
第一。
• 2.资产托管业务。构建完善的资产托管产品和服务体系，在
证券投资基金、保险、银行理财、企业年金、基金专户、全
球资产托管等主要托管产品继续保持市场领先。2015年末，
托管资产总净值万亿元，比上年末增长%。
• 3.养老金业务。2015年末，本行受托管理养老金827亿元，
管理养老金个人账户1,523万户，托管养老金基金4,397亿元。
受托管理企业年金规模、管理企业年金个人账户数量和托管
企业年金规模稳居银行同业首位。
金融资产服务业务
• 4.贵金属业务。根据市场需求变化，开发多种题材类品牌
新产品，引进生肖纪念币、熊猫金银币等代销产品。2015
年，贵金属业务交易额万亿元。代理上海黄金交易所
清算额3,884亿元，排名第一。
• 5.代客资金交易。提高结售汇业务网点覆盖率，丰富兑换
币种。推出80个新兴市场国家币种对公外汇买卖业务。结
售汇及代客外汇买卖业务量7,265亿美元。
• 6.资产证券化业务。分别于2015年2月10日、2015年9月
17日发行两期信贷资产支持证券。该项目基础资产为公司
类贷款。本行在项目中担任发起机构和贷款服务机构。
• 7.代理销售业务。推动代理基金业务发展，代理基金销售
10,379亿元。大力拓展自助终端、网上银行等电子销售渠
道，2015年，代理保险销售1,668亿元，增长%。
资金业务
• 1.货币市场交易。全年境内分行累计融入融出
人民币资金万亿元，其中融出万
亿元；外币货币市场交易量1,566亿美元。
• 2.投资业务。全年交易账户人民币债券交易量
5,889亿元，外币债券交易量101亿美元。
• 3.融资业务。创新负债模式，通过发行大额存
单等多种负债方式，增强多元化负债对资产
业务发展的支撑能力。
互联网金融
• 1.融e购。业务领域涵盖B2C、B2B和B2G（企业与政府采
购电商平台），所提供的商品和服务涵盖日常消费品、金融
产品、地产、旅游、汽车、教育、集中采购等领域。2015
年，融e购平台全年累计实现交易额超过8,000亿元，注册客
户超过3,000万户。
• 2.融e联。以建设成为银行与客户、银行内部、客户之间的
即时信息交互、业务咨询、沟通分享的互动平台为目标，构
筑社交化金融、互动式营销的金融服务新模式。2015年积
极推进融e联功能完善、平台应用和组织机构建设，推动内
部推广和社会化营销。
• 3.融e行。全力推进融e行开放式网络银行建设，突出开放化、
智能化、个性化理念，实现融e行品牌、功能和服务的全面
升级。2015年，融e行移动端客户达到亿户。
互联网金融
• 4.融资产品线。2015年末，网络融资余额超过5,000亿元。基
于客户线上线下直接消费的信用贷款产品“逸贷”客户数已
达到450万户，余额突破2,100亿元。契合小微企业“短频急
”融资需求的互联网贷款产品“网贷通”，年累计发放3,400
亿元。推广个人自助质押贷款，年累计发放1,335亿元。成立
个人信用消费金融中心，开展无抵押、无担保、纯信用、全
线上的个人消费信贷业务。
• 5.支付产品线。以小额、便捷为特色的“工银e支付”客户数
同比增长超过1倍，全年实现交易额超过2,100亿元。线上
POS收银台产品商户数超万户，交易金额超千亿元。
• 6.投资理财产品线。上线“工银e投资”移动端，成为面向个
人投资者的投资交易平台，涵盖账户贵金属、账户原油等多
个种类，2015年交易金额超过3,300亿元。
工商银行主要控股参股的子公司
• 中国工商银行（亚洲，澳门，马来西亚，印度尼西亚，泰国，阿拉木图，
新西兰，，伦敦，欧洲，莫斯科，美国，加拿大，阿根廷，巴西，秘鲁，
墨西哥，土耳其）股份有限公司：除美国为持股80%外，其余均为全资子
公司。
• 工银国际控股有限公司（全资子公司）：全牌照投资银行
• 工银金融服务有限公司：在美国的全资子公司。主营欧美证券清算业务。
• 工银标准银行公众有限公司：在英国的控股子公司，持股60%。主要提供
基本金属、贵金属、大宗商品、能源等全球商品交易业务及汇率、利率、
信用类、权益类等全球金融市场业务。下设工银标准（中国）商贸有限公
司、工银标准纽约控股公司、工银标准证券有限公司、工银标准（美国）
有限公司。
• 工银瑞信基金管理有限公司：持有80%股份。全资格基金管理公司。2015
年末，工银瑞信管理74只公募基金、逾170只年金及专户
• 工银金融租赁有限公司：全资子公司
• 工银安盛人寿保险公司：持股60%。
• 标准银行集团有限公司：持股%
တ�တ�တ�တ�တ�တ�တ�တ�တ�
2015年工行非银行子公司利润
• 工银国际：亿美元
• 工银标准银行公众有限公司：
• 工银金融服务有限公司：1685万美元
• 工银金融租赁有限公司：亿美元
• 工银瑞信基金管理公司：亿美元
• 工银安盛人寿保险公司：亿美元
案例3：苏格兰皇家银行RBS的辉煌与落寞
• 问题：
–苏格兰皇家银行为何退出中国市场？
–苏格兰皇家银行危机后对业务做了哪些战略调
整？
–苏格兰皇家银行的两次大收购结果为何大相径
庭？
–银行购并的动机主要有哪些？
RBS的发展路径
• 在2000年以前，苏格兰皇家银行还是一个总部设
在英国北部城市爱丁堡的地区性银行，在世界银
行排名中处于200名以后。但到2004年6月30日时，
苏格兰皇家银行的资本市值已达到了490亿英镑，
总资产增加到5190亿英镑，使该行成为拥有2200
万客户和万名员工、AA信用评级、英国和欧
洲的第二大商业银行，世界上排名第五的大商业
银行。
• 从一个名不见经传的地区性商业银行，短短4年多
就跻身世界著名商业银行之列，最主要的助推器
是购并。
RBS收购国民西敏寺
• 2000年2月，The Royal Bank of
Scotland， RBS斥资210亿英镑收购比自
己资本规模大3倍的国民西敏寺银行，创下
当时英国历史上银行业收购的最高金额记
录。
RBS 收购国民西敏寺银行
• 实际上，最早提出收购国民西敏寺银行的并不是苏格兰皇家
银行，而是英国另外一家位于苏格兰的地区性银行——苏格
兰银行。苏格兰银行与苏格兰皇家银行的共同特点就是资本
规模较小，但经营管理非常好，费用收入率特别低。在1993
—1998年的5年间，苏格兰皇家银行的费用收入率由原来的
56%下降至52%，苏格兰银行的费用收入率则一直保持在
48%，而同期国民西敏寺银行的费用收入率则由66%上升至
68%。因此，两家银行都认为，收购国民西敏寺银行将为自
己银行的进一步发展拓宽空间。
• 起初，两家银行准备共同收购国民西敏寺银行，但由于在收
购流程及收购成功后的管理等方面未达成一致意见，苏格兰
皇家银行决定单独收购国民西敏寺银行。
RBS 收购国民西敏寺银行
• 苏格兰皇家银行做出这一大胆决定后，该行通过
自上而下的收购总体益处分析、自下而上的分业
务线盈利测试及管理人员能力分析，提出了一套
发展战略清晰、操作细节可行的收购方案。由于
收购方案准备得充分、详细、可行，苏格兰皇家
银行不仅在收购国民西敏寺银行的竞标中一举获
胜，而且在收购成功后，收购方案中的各项措施
（如领导人员配备、职责分工、内部风险控制、
报告制度、绩效评估等）迅速到位，并得到很好
的贯彻执行。完成收购后的苏格兰皇家银行，实
际成本降低额和收入增加额均远远超过了收购前
的预期。
收购国民西敏寺银行后的RBS
整体战略
• 综合化和国际化，但集中于重点市场，并不断根
据实体经济和自身业务发展状况、盈利来源、收
益结构等变化调整业务发展方向.
• 市场定位：以国内市场为中心，重点发展欧洲市
场和美国市场。国内市场上，它拥有英国最大的
分行网络.
• 业务定位：主要发展商业银行业务（零售与批发）
，并进入保险领域；在投资银行业务领域选择进
入为财富管理服务的证券经纪
RBS的业务板块
• 公司与金融市场业务
• 零售业务（包括苏格兰皇家银行零售业务和国民
西敏寺银行零售业务两个分支）
• 财富管理业务（包括私人银行和离岸银行业务）
• 直接零售业务（指通过电话、网络等直接服务于
客户的电子银行服务）
• 保险业务（主要负责英国境内外的汽车等保险性
金融服务）
• 爱尔兰子银行业务
• 美国子银行业务
RBS 的多品牌战略
• 收购国民西敏寺银行后，仅在公司和金融市场业
务实现统一的品牌战略，在零售业务领域实施多
品牌战略，以适应不同市场的弹性，因为The
Royal Bank of Scotland 着重在某些市场发展，
而不像汇丰和花旗是业务分量均等地遍及全球。
• 例如在英国，除使用The Royal Bank of
Scotland、National Westminster Bank品牌外，
还有专为女王服务的Courts品牌，与大型超市
TESCO合资的tesco personal finance品牌，以
及经营电话销售保险业务的direct line品牌
2007年RBS收购荷兰银行
• RBS、西班牙国际银行（Banco Santander）和
比利时富通银行（Fortis）联手的第二竞标方以
折合约1010亿美元的价格战胜第一竞标方英国巴
克莱银行（Barclays Bank）收购荷兰银行
（ABN AMRO），创造全球银行史上最大的敌意
收购案。而三年之内，竞标得胜的三家银行又将
战果系数出售，荷兰政府接手重新组建了新荷兰
银行（ABN AMRO BANK ）。收购荷兰银行
成为RBS衰落的主要原因。
收购荷兰银行
• 被收购方荷兰银行的基本情况
• 2000年以来，荷兰银行表现稳定，截至2006年底
股东回报率约为55%（含股息）。自2002年以来，
在全球投资银行、北美商业银行和亚太地区商业
银行方面稳步扩张。2006年公布业绩显示：销售
额增长20%，利润增长7%，经营利润增长%
。
• 尽管业绩综合水平数据不错，但远低于销售额增
长的利润增长还是让其自身运营效率缺失、业绩
增长缓慢的弊病暴露无疑，股东们显示出对投资
回报率的极大不满，要求以股息或股票回购的形
式尽快获得应有的回报。
收荷兰银行
• 2007年5月，苏格兰皇家银行、西班牙国家
银行和富通银行宣布了对荷兰银行的正式
收购邀约：每股荷兰银行股票将获得欧
元的现金， 股苏格兰银行的股票，总
价值欧元，其中79%是现金。这一收购
邀约对荷兰银行的整体开价是711亿欧元
（当时价值美元），比巴克莱的开价
高出14%，附加了一个条 件，即荷兰银行
不得把拉萨尔银行卖给别人。
收购荷兰银行
• 此前的4月，荷兰银行和巴克莱已达成了初步协议：
巴克莱以每股欧元，总计660亿欧元（910
亿美元） 的价格收购荷兰银行的全部股份，以交
换股票的方式进行；在收购完成之后，巴克莱的
股东将在新公司里占据52%的股份，荷兰银行的
股东将占据48%的股份。
作为协议的一部分，荷兰银行将把旗下位于美国
芝加哥的的银行La Salle以210亿美元的价格出售
给美洲银行，合并购集团将以出售LaSalle银行的
收入，以股票回购的方式向股东返还现金约120亿
欧元。
• 2007年10月，巴克莱银行宣布放弃收购计划，
收购荷兰银行
• 在荷兰银行86%持股股东的支持下，以苏格兰皇
家银行为首的第二竞标方以折合约1010亿美元
（即710亿欧元，93%以现金形式出资）收购荷
兰银行全部股份，组建RFS控股
• 完成后续交接： 苏格兰皇家银行以272亿欧元获
得投资银行业务和亚洲分部； 西班牙国际银行以
240亿欧元获得巴西与意大利业务； 比利时富通
银行以199亿欧元获得荷兰本土零售业务、私人银
行业务和资产管理业务。
收购荷兰银行
• 顺利完成收购一度令苏格兰皇家银行欣喜不已，但
由于次贷危机爆发，不到一年，这笔在市场最高点
达成的交易很快招致激烈批评，被广泛认为是重大
的战略失误，并直接导致RBS走上下坡路，该行董
事长和首席执行官也因此黯然离职。
• 2008年，苏格兰皇家银行税前亏损达241亿英镑，
其中150亿英镑为收购荷兰银行带来的巨额商誉减
值。2009年2月，新任首席执行官表示，为剥离非
核心资产，确保银行重新盈利，计划在未来3‐5年
压缩或出售大约20%的资产，其中主要是收购的荷
兰银行资产。
收购荷兰银行
• 西班牙国际银行是收购荷兰银行的三巨头中比较
幸运的一方。获得了原荷兰银行在巴西和意大利
赢利能力出色的两家银行之后，西班牙国际银行
实现了有效的业务范围和规模的扩展，在金融危
机中保持了优良的股权结构和市场成长性，投资
稳定获得回报。
• 2009年，推动巴西子公司在圣保罗和纽约同时上
市，创造巴西最大新股上市记录；2010年，以
亿英镑买下苏格兰皇家银行在英国300余家分
支机构，打入英国市场。
收购荷兰银行
• 靠从事保险业发迹的荷兰富通集团难以在
银行业长盛不衰。2008年10月，仅在并购
股权转换完成后不足20天内，富通银行以
165亿欧元的价格将其通过RFS持股所持有
的原荷兰银行全部股份和商业银行、保险
业务全部转让予荷兰政府。比利时政府随
后向资金不支的富通银行注资，并有巴黎
银行以%比率控股，收购后新成立的
银行易名为BNP Paribas Fortis，昔日比
利时最大的银行不复存在。
RBSD 的目前状况
• 苏格兰皇家银行在2008年的金融危机中遭受
重创，为避免其破产，英国政府收购了该银
行81%的股权。
• 苏格兰皇家银行2012年亏损61亿英镑，
2013年净亏损增至90亿英镑（150亿美元），
创2008年接受政府救助以来新高，公司正在
大规模缩减银行业务投资及海外业务。
RBS 2014的动态
• 2014年，已经宣布关闭英国境内44家分行
的苏格兰皇家银行，再次传出将裁员3万人
的消息。这家英国政府控股81%的银行，
在2013年11月1日公布季报时称，该行已经
确认了总额达383亿英镑的坏账，计划将该
资产转移至内部的所谓“坏银行”中，并
预计在未来两年内逐步出售或消化处理其
中70%的资产。
2014年RBS的业务及收入情况
•收入来源的地区结构：
– 英国：占比80%
– 欧洲：9%
– 美国：7%
– 其他：4%
•收入来源的业务结构
– PBB：占比38%
– CPB：23%
– CIB：22%
– Citizen：17%
RBS's Business review
• RBS is now structured to deliver its ambition by organising itself
around the needs of its customers, so as to combine customer
groups with similar needs into franchises able to deliver co-
ordinated services.
• The reorganised bank will be a UK-focused retail and corporate
bank with an international footprint to drive its corporate business.
The previously reported operating divisions are now realigned into
three franchises:
– •Personal & Business Banking
– •Commercial & Private Banking
– •Corporate & Institutional Banking
• In addition, RBS will continue to manage and report Citizens
Financial Group and RBS Capital Resolution separately until
disposal or wind down.
Personal & Business Banking
• Personal & Business Banking (PBB) serves
individual and mass affluent customers together
with small businesses (generally up to £2 million
turnover), with more business bankers moving
back into branches. PBB comprises two
segments, UK Personal & Business Banking,
including Williams & Glyn, (UK PBB) and Ulster
Bank.
• 38% Contribution to Income
Commercial & Private Banking
• Commercial & Private Banking (CPB) serves
commercial and mid-corporate customers and
high net worth individuals, deepening
relationships with commercial clients, operating
overseas through its market-leading trade and
foreign exchange services, while connecting our
private banking brands more effectively to
successful business owners and entrepreneurs.
CPB comprises two reportable segments,
Commercial Banking and Private Banking.
• 23% Contribution to Income
Corporate & Institutional Banking
• Corporate & Institutional Banking (CIB) serves
our corporate and institutional clients primarily in
the UK and Western Europe, as well as those
US and Asian multinationals with substantial
trade and investment links in the region, with
debt financing, risk management and trade
services, focusing on core product capabilities
that are of most relevance to our clients. This
business’s strategy has been revised in 2015.
• 22% Contribution to Income
Citizens Financial Group
• Citizens Financial Group, Inc. (CFG) provides
financial services primarily through the Citizens
and Charter One brands. CFG is engaged in
retail and corporate banking activities through its
branch network in 11 states in the United States
and through non-branch offices in other states.
• RBS disposed of % of its interest in Citizens
Financial Group, Inc. during the second half of
2014 primarily through an initial public offering in
the USA.
• 17% Contribution to Income
RBS Capital Resolution
• RBS Capital Resolution (RCR) became fully
operational on 1 January 2014 with a pool of
c.£29 billion of funded assets with particularly
high long-term capital intensity, credit risk and/or
potentially volatile outcomes in stressed
environments. RCR brings assets under
common management and increases focus on
the run down so as to release capital.
The strategic goal of PBB
(Personal & Business Banking)
• The strategic goal of PBB is to become the number one personal
and business bank for customer service, trust and advocacy in the
UK. Following completion of a strategic review, Ulster Bank was
confirmed as a core part of RBS, offering a good strategic fit with
RBS’s retail and commercial strategy.
• Throughout 2014, the business has made steady progress in
making banking fairer and simpler for its customers through a
number of fair banking initiatives and technology investments.
• These included:
– extending services to the Post Office network.
– removing 0% teaser deals from its offering and introducing the new Clear
Rate and cash-back credit cards in 2014. RBS became the first of the main
high street banks to ensure all of its savers get the same or better deals as new
customers.
– further developing online and mobile banking services to support the
upward trend in digital transaction volumes.
The strategic goal of CPB
(Commercial & Private Banking)
• Within Commercial Banking over 120 products were removed from sale and
over 400 process improvements implemented.
• There has been an improvement in the Net Promoter Score and rating of
overall service quality across the business, together with a continuing fall in
complaints.
• The first out of eight accelerator hubs opened in February 2015, offering
free space, support and advice to high growth business owners.
• Within Private Banking the business has progressed well against key
priorities in 2014. Improvements are evidenced by several industry awards
including: ‘Best private bank in the UK’ (PWM/The Banker) and ‘Most
innovative digital offering’ (Private Banker International). Coutts continues to
be recognised as a leader in philanthropy, with its ‘$1 million donors’ report
receiving significant media coverage, and its expertise as an adviser for
family businesses and existing entrepreneurs remains a strong point of
differentiation.
The strategic goal of CIB
(Corporate & Institutional Banking)
• The initial public offering of CFG was
successfully completed in September
2014 and RBS’s interest in CFG stood at
% of shares outstanding at 31
December 2014.
• Further share sales are planned in 2015
and RBS intends to fully divest the
business by the end of 2016.
the ways the RBS to build
customer trust in 2015
• more resilient
• simpler
• more efficient
• more innovative
2015年 RBS进展
• 2015年2月初，RBS宣布退出在非洲和中东
业务。2015年3月，该行再次宣布，在
2018年底前，将退出25个国家的业务并大
幅撤离投投行业务，在战略上回归英国与
西欧。
2015年RBS的进展
• 2015年6月，英国财政大臣奥斯本表示，英国政府已经决定，
即便亏损也要开始出售其持有的苏格兰皇家银行股份。
• 在苏格兰皇家银行因收购荷兰银行（ABN Amro）而几近破
产后，英国政府在金融危机期间花费455亿英镑对其提供救
助。由于长时间经济衰退、监管机构罚款和关于苏格兰皇家
银行发展战略的政治纷争拖累了该银行的复苏，紧急救助基
金在该银行存放了奖金7年。
• 奥斯本希望通过两个阶段来完成股份出售。第一，将征询股
份出售的各种选择和完成出售的方式。这可能包括向公众进
行公开招股，或者将股份出售给退休基金等机构。第二，将
研究开始出售股份的时间表。
RBS收购荷兰银行的教训
• 1. 战略不明晰，误食毒丸
苏格兰皇家银行并购失败极大原因是源于缺乏明晰的战略
指导贯穿全程。起初吸引其介入并购战的主要诱因是可助
其自身进驻北美市场的拉萨尔银行（La Salle）。谈判过
程中，荷兰银行的高管为了避免被收购拆分实施了“毒丸
策略”，将拉萨尔银行单独出售给美国银行（Bank of
America），意图打消苏格兰皇家银行的并购欲望。事与
愿违的是苏格兰皇家银行在与美国银行竞购失败之后坚持
出资并购荷兰银行，导致最后尽管并购成功，却没有得到
意愿目标。为了并购成功的结果而进行的并购，背离本身
的发展战略，拆分荷兰银行得到的业务难以并入自身体系，
最终不得不作非核心资产剥离。
RBS收购荷兰银行的教训
• 2. 时机选择失误，违背经济规律
苏格兰皇家银行发起并购在金融危机之前，
当时市场情绪高涨，经济处在最高峰。根据
经济学普遍规律，为避免支付过高溢价，降
低有效成本，收购兼并一类的商业行为更适
宜于在经济低谷时进行。苏格兰皇家银行在
高价时介入买下荷兰银行的资产，随后又遭
遇次贷危机引发的全球性金融风暴侵袭，损
失当属情理之中。
RBS收购荷兰银行的教训
• 3. 忽视尽职调查，盲目竞争
尽职调查是识别风险和发掘目标银行真正价值的重要
手段。苏格兰皇家银行介入巴克莱的竞争时，巴克莱
与荷兰银行已开始进行排他性谈判。为抢夺并购时机，
与巴克莱竞争收购价，在对冲基金的推进唆使之下，
苏格兰皇家银行未能进行详尽的尽职调查。收购后荷
兰银行未能给予苏格兰皇家银行明显的协同效应，业
务大量缩水，成为“有毒资产”，不得不做价出售，
创下英国史上最大亏损。
RBS收购荷兰银行的教训
• 4. 整体意识不足，低估风险
苏格兰皇家银行财团为在竞争中尽可能增加获胜几率提出以
%比例支付现金，为筹措足够的现金资本，苏格兰皇家银
行与富通银行各自发行150亿欧元的新股，西班牙国际银行发
型95亿欧元新股；过量的融资超出了其本身负荷能力。2007年
来，苏格兰皇家银行的资本充足率仅为%，直逼警戒线。
并购的最终目标是整合后整体经营效率的提高，并购目标规模越
大，其中涉及的问题和风险也就越大。荷兰银行拆分前面临业
务繁多整合不善的问题在被拆分兼并之后依然存在。众多监管
机构、业务分拆、员工安排等复杂工作使得并购后的整合工作
进行得缓慢而痛苦。
案例4：20世纪英国另三大银行的
战略选择与调整
• 英国的四大银行：巴克莱银行；国民西敏寺银
行；劳埃德银行；米德兰银行（后被汇丰银行
收购）。
• 20世纪80年代前，四大银行在“大的就是好的
”的观念引导下，采取了不计代价追求规模、
增长和市场份额的经营战略。在80年代取消分
业经营限制后，更将业务规模的扩大和业务内
容的多样化作为主要经营战略。
• 90年代后，各银行开始进行战略调整，强调重
点发展具有突出核心能力的市场和业务，体现
核心竞争力。
劳埃德银行Lloyds Bank
（曾更名为Lloyds TSB Group，
现又更名为Lloyds Banking Group Plc ）
• 在上世纪80年代后期前， Lloyds Bank实行的是
追求全球扩张、业务多元化、综合性国际银行的
经营战略。1971年在拉美收购一家银行；1974年
在新西兰收购一家银行；之前还在美国和欧洲大
陆开设了分行。
• 80年代后期，受收入波动和大量不良贷款困扰，
Lloyds Bank决定将重点放在有利于创造、增加
股东利益的业务领域，开始实行专注于零售业务
领域，向专业化多元化银行发展。
劳埃德银行Lloyds Bank
（曾更名为Lloyds TSB Group，
现又更名为Lloyds Banking Group Plc ）
• 具体举措：退出投资银行业务和批发银行业务；退出全球
大部分市场，专注于英国国内市场，兼顾欧洲市场。
– 关闭了投资银行和在美国、欧洲以及远东的许多分行，放弃了在
英国政府债券和欧洲债券的市场定价者地位，放弃对东京证券交
易牌照的申请。
– 在零售银行业务领域中实施了超越传统存贷款业务、进入房屋抵
押贷款、人寿保险和资产管理业务的多元化经营战略。为此，
1988年它收购了阿倍国民，以扩大保险业务；1995年收购了查尔
顿姆和格劳斯特，增强了银行的房屋贷款业务；1995年与在保险
和传统存款和贷款产品组合上具有突出优势的信托储蓄银行
（TSB）进行合并。
– 在国内业务建立了强大且持续的市场地位后， Lloyds Bank开始
有选择地将其在英国的零售银行业务网络向不同的欧洲国家拓展。
2008年金融危机中英国政府对劳埃
德银行的注资及目前的私有化进程
• 2008年，在金融危机高峰时期，英国政府向劳埃德银
行以每股便士的价格注资205亿英镑，占其所有
股权的%，以避免其破产。
• 2013年9月16日英国政府发表声明称正计划出售劳埃
德银行亿股股份（占劳埃德银行已发行股本的6%
左右），此时该行股票市场价格为约77便士左右，由
此启动了劳埃德银行的私有化进程。
• 到2014年7月，英国政府仍持有劳埃德银行25%的股
权为。
劳埃德银行
• 2013年下半年，劳埃德银行集团分家，剥
离出信托储蓄银行，并在2014年启动了
2200家分行网络的收缩调整。
巴克莱银行Barclays
• Barclays曾是英国多元化和国际化程度最
高的综合性跨国银行，不仅在英国拥有庞
大的个人和工商企业业务市场，而且在全
球多个地区及主要国际金融中心经营批发
和零售银行业务，并在国内外从事保险、
资产管理和投资银行业务。其座右铭曾是
“成长或是死亡”。
• 20世纪90年代以来，随着国内外市场竞争
状况的变化，Barclays在经营战略上进行
了多次变革，但始终坚持综合性跨国银行
的战略定位。
Barclays战略选择的历史基础
• 国内市场：是最具竞争力的银行之一。
– 1997年巴克莱银行的信用卡业务占全英国市场份额的
30%
– 中小型工商企业贷款业务占据市场首位
– 来自国内个人和工商企业的业务收益占银行整个税前
利润的70%以上
• 国际市场：是英国最具实力的跨国银行
– 建立之初即开始大规模的国际银行业务
– 上世纪20年代又开始带有殖民色彩的海外扩张
– 60年代开始面向发达国家，逐步建立覆盖美国、欧洲
和亚洲国际金融中心的国际市场网络，
Barclays战略选择的历史基础
• 业务综合性方面
– Barclays银行一直是批发业务与零售业务
并重，且均具有相当实力
– 20世纪80年代开始从事保险、资产管理和
投资银行业务
– 20世纪90年代投资银行业务成为其重点业
务
• 经营战略：90年代前与劳埃德银行类似，
追求规模、市场份额和地理区域的扩张。
Barclays的战略调整
• 只在那些具有核心能力的业务领域竞争。座右铭
从“成长或是死亡”改为“有的放矢并确立自己
明确的位置”，实施坚持综合化和国际化的发展
方向，集中精力发展批发银行、零售银行以及投
资银行领域最具有核心能力的业务的经营战略
• 具体调整举措：
– 退出在法国亏损的商业房地产贷款和中小贷款业务
– 退出在美国的公司贷款业务
– 将投资银行业务集中于债务市场
目前Barclays的战略定位
• Barclays Strategic Review concluded that we will:
– Focus solely on activities that support customers and clients in
geographic markets and businesses where Barclays has scale
and competitive advantage;
– Focus investment in the UK, US and Africa, while maintaining an
appropriate presence across Europe and Asia to support our
global investment banking franchise;
– Restructure Barclays European retail operations to focus on the
mass affluent customer segment;
– Reposition Barclays European and Asian Equities and
Investment Bank Division businesses to reflect the market
opportunities and maintain a relevant proposition for our clients;
– Close the Structured Capital Markets business unit;
– Manage risk weighted assets (RWAs) more efficiently through a
run-off of legacy assets in Europe and the Investment Bank and
invest in high-return businesses such as UK mortgages,
Barclaycard and Wealth and Investment Management; and
– Reduce total costs significantly across the Group by operating
more efficiently
目前Barclays的业务板块
• Retail and Business banking
• Barclaycard
• Investment Bank
• Corporate Banking
• Wealth and Investment Management
Retail and Business Banking
• Primary income source: Interest and fee
income
• Description: We accept customer deposits
in exchange for interest payment. We lend
these funds, for an interest charge, to
individuals and businesses looking to grow
and make meaningful contributions to the
economy.
Barclaycard
• Primary income source: Interest income
and transaction fees
• Description: We facilitate and simplify the
flow of funds between customers and
businesses for a small percentage of the
transaction and, in the case of credit cards,
we earn interest income on credit balances.
Investment Bank
• Primary income source: Trading income
and fee income
• Description: We provide clients with
financial and transaction advice, assistance
with capital raising, trade execution and risk
management for which we earn trading and
fee income.
Corporate Banking
• Primary income source: Interest and fee
income
• Description: We provide clients with
banking, cash management and financing
services, in exchange for interest and
fees, to facilitate growing businesses’
ability to conduct business both
domestically and internationally.
Wealth and Investment
Management
• Primary income source: Interest and fee
income
• Description: We help affluent customers
to grow and protect their wealth through
advisory and investment services, for
which we earn a fee, and private and
international banking, on which we earn
interest.
Retail and Business Banking
• UK Retail and Business Banking
(UKRBB):UKRBB has over 15 million personal
customers, one million of whom are classified as
mass-affluent and serves over 750,000
businesses
• Europe Retail and Business Banking (Europe
RBB): Europe RBB offers a full range of
banking, investment and insurance products
tailored to meet our customers’ financial needs.
We provide services to over million retail
customers and businesses in Europe.
• Africa Retail and Business Banking (Africa RBB)
Barclaycard
• Barclaycard, the 8th largest payment
business in the world.
• Barclaycard serves 29 million retail and
business customers across the world,
including the United Kingdom, United
States, Germany, South Africa through
Absa Card and Norway, Sweden and
Denmark through the EnterCard joint
venture
Investment Bank
• Barclays integrated universal banking
model, with a presence in 50 countries,
allows us to meet the needs of our clients
by connecting capabilities from across the
Group. The investment Bank aims to be
the ‘Go-To’ bank for corporate and
institutional clients, providing them with the
products and services they need to invest,
grow and manage risk.
Investment Banking Division
• Investment Banking Division: Our Investment
Banking Division provides a full suite of banking
services to corporations, governments and
institutions worldwide. Services include arranging
and underwriting debt and equity issuance,
providing advice on mergers and acquisitions,
corporate finance and restructurings, making
active markets for securities across global debt
and equity exchanges and delivering strategic risk
management solutions.
Markets
• Our Markets team provides execution and risk
management across the full range of asset classes
including equity and fixed income, currency and
commodity (FICC) products.
• We facilitate client transactions on stock, options and
futures exchanges globally and provide prime brokerage
services, including clearing, financing and securities
lending, to institutional clients. We are active market-
makers for securities across every asset class, helping
to provide liquidity to the world’s financial markets.
• We also provide access to derivative products allowing
organisations to hedge exposure to movements in
interest rates, currencies and commodity prices.
Research
• Our global, multi asset Research team
delivers actionable ideas and innovative
products to our clients, partnering with
them to help ensure they make informed
investment decisions. Our expertise in
debt, equity and economic research
provides our clients with impartial,
insightful advice on global and regional
companies, markets and topics.
Corporate Banking
• Corporate Banking is an integral part of
Barclays’ universal banking offering. We
help over 40,000 corporations achieve
their ambitions. This includes multinational
corporates and financial institutions
globally, and domestic corporations in the
UK and South Africa. Corporate Banking
has stable revenues and is self-funded.
Wealth and Investment
Management
• Wealth and Investment Management
(W&IM) provides a full range of wealth
management services to affluent and high-
net-worth clients globally, including
banking, credit, investments and advisory
services.
2012年Barclays的业务盈利状况（百万英镑）
• UK
RBB
Europe
RBB
African
RBB
Barclay
card
Investment
bank
Corporate
banking
Wealth and
investment
Total income net
of insurance
claim
4421 915 3157 4170 11725 2918 1815
Credit
impairment
charge and
other provisions
(269) (328) (646) (979) (460) (872) (38)
Operating
expenses
(3864) (839) (2053) (2135) (7249) (2355) (1463)
Other
income/losses
4 13 10 30 50 10 1
Profit/loss
before tax from
continuing
operations
292 (239) 468 1086 4066 (299) 315
2013年巴克莱银行再次谋求转型
• 在上世纪90年代，在博达文担任巴克莱投行部门主管和集
团首席执行官掌门期间，巴克莱银行仅用20年时间，就从
一家以本土业务为主的英国银行，发展成为全球金融业巨
头。在其鼎盛时期，其投行部资产规模约占银行总资产的
三分之二，为该行贡献超过一半的税前利润。但在本轮金
融危机的冲击下，巴克莱银行也遭受重创。同时由于监管
环境发生巨变，银行面临巨大的资本金补充压力。2013年，
执掌巴克莱集团帅印仅20个月的安东尼·詹金斯着手大刀
阔斧地进行结构重组和文化革新，以期扭转博达文时期巴
克莱投行为大的局面，以及银行上下冒险激进的企业文化，
让集团回归所谓大众银行（High Street Bank）即传统银
行业务。
2014年巴克莱银行转型的具体举措
• 在2014年2月的业绩发布会上，詹金斯就表
示将裁掉万个岗位，接近其全球雇员人
数（万人）的十分之一。其中本土将削
减7000个岗位。该行还计划大幅收缩其经
营网络——约1600家分支机构。
被汇丰银行收购的米德兰银行
• Midland Bank 成立于1836年，在1920年
代发展成为英国及世界最大的银行
• 1940~1990年代，由于盲目追求高速增长
和综合化、国际化的经营战略，以及在公
司治理机制上的缺陷和管理上的官僚主义
作风，Midland Bank 经历了漫长的停滞和
衰落时期。
Midland Bank 的问题
• 公司治理方面：未明确董事会与总裁的权力分配和相互制
衡，70年代后设双总裁，分别负责国内和国际业务，互不
干涉。
• 国际化方面：改变传统的代理行和国际联合的业务战略，
实行以花旗为榜样的海外机构扩张。80年收购、86年卖出
美国克罗克银行，损失10亿美元；
• 业务方面：80年代形成英国零售银行业务、公司银行业务、
国际银行业务和投资银行业务，走中间路线，既不成为专
业化不强的零售银行，也不成为具有很强实力的综合性银
行，在任何业务上都不具有很强的竞争力。1982~1990经
历了12年的巨额亏损期，到1992年被汇丰收购前，已处
于仅能维持生存的状态。
Midland Bank被汇丰收购
• 1987年，汇丰银行收购Midland Bank %的股权，并
制定两家银行于1990年全面合并并确保Midland Bank 生
存的长期计划。
• 互补性：Midland Bank的实力主要在英国，汇丰主要在
远东和北美； Midland Bank 有很强的零售业务网络，汇
丰主要在批发业务
• 1990年的收购被停止，1992年汇丰再次启动对Midland
Bank 的收购。收购完成后汇丰总部从香港搬到伦敦。
• 收购后，汇丰将原Midland Bank 的业务发展战略纳入汇
丰集团的经营战略中。至1997年， Midland Bank 彻底摆
脱困境，总资产1020亿英镑，税前利润亿英镑，
ROE为%.，成本收入比%，成为汇丰集团内盈利
贡献很高的成员。
本轮金融危机对英国银行业的冲击
• 受国际金融危机的直接冲击，受到挤兑的英国北岩银行被
政府收购了100%的股权，经营状况骤然恶化的苏格兰皇
家银行、劳埃德银行先后被政府收购了83%和41%的股权，
并通过特别流动性计划为巴克莱(Barclays)和汇丰
(HSBCHoldings)等大型银行提供了大量的应急资金支持。
据国际货币基金组织(IMF)的预测，英国政府在金融危机
中对银行业救助的成本达到1320亿英镑，占英国GDP的
%。耗费了政府巨额救助成本。至2012年，苏格兰皇
家银行受到2007年参与对荷兰银行（ABN AMRO）收购
的影响，劳埃德银行受到2008年在金融危机时期收购苏格
兰哈里法克斯银行（HBOS）的拖累，经营状况仍未有明
显起色，连续2年仍处于较严重的亏损中。即使是盈利状
况较好的汇丰集团，其在欧洲的业务2012年也亏损了21
亿英镑。
英国四家主要银行税前利润一览表
2010年 2011年 2012年
LIOYDS 亿英镑 亿英镑 亿英镑
RBS NA 亿英镑 亿英镑
BARCLAYS 亿英镑 亿英镑 亿英镑
HSBC 120亿英镑 140亿英镑 127亿英镑
其中：
HSBC（欧洲）NA 亿英镑 -21亿英镑
2012年英国银行业状况
• 2012年英国汇丰银行、渣打银行、巴克莱银行、莱斯银行
和苏格兰皇家银行五大银行主营业务利润为315亿英镑
（约478亿美元），比上一年增长45%。但是由于各种各
样的原因，包括缴纳监管机构的罚款、支付大笔赔偿金等，
五大银行主营业务实际利润则大幅下降40%。
• 利润损失主要来自几个部分，其中有向被误导买入“付款
保障保险”的客户支付补偿金74亿英镑（约112亿美元），
向监管机构缴纳各种罚款47亿英镑（约71亿美元），还有
128亿英镑（约194亿美元）是来自于银行本身债务重新
评估带来的损失。
英国银行业危机中的教训
• 银行业混业经营留下风险隐患：1986年英国允许银
行提供包括证券业务在内的综合性金融服务，从“分业”
走向“混业”经营已历经27年。在国际金融危机的冲击下，
混业经营暴露出种种弊端，投资银行因过高的杠杆率、过
高的风险头寸，会将风险连带给零售银行：
– 2007年北岩银行因投资亏损陷入流动性危机，引发了储户挤兑
而被政府收购；
– 2008年苏格兰哈里法克斯银行因过度依赖批发业务和投资亏损，
引发储户挤兑，被政府售给了劳埃德银行；
– 苏格兰皇家银行为发展投资银行业务，过度扩大其结构性信贷
和金融杠杆率，特别是收购荷兰银行的决策使自身一度陷入倒
闭危机。
英国银行业危机中的教训
• 违规经营导致监管部门的罚款：在以利润
为主导的经营理念下，银行业的“市场操
纵”和“恶性竞争”，成为伦敦金融市场
健康发展的弊病。
–操纵市场利率
–违规销售贷款保险
–违规销售金融产品事件
操纵LIBOR被罚
• 2012年，巴克莱银行因2005年至2009年期
间操纵伦敦银行间拆借利率（LIBOR）和欧
洲银行同业欧元拆借利率（EURIBOR），
被处以巨额罚款，
• 2014年7月28日，劳埃德银行集团宣布，已同意向
英美两国监管机构支付总计亿美元的罚款，以
和解有关其参与操纵伦敦银行间同业拆借利率
(Libor)的调查。
• 在此之前巴克莱与苏格兰皇家银行分别于2012年
和2013年与监管机构达成和解，支付了亿美
元和亿美元的罚款。
违规销售贷款保险需赔偿
• 英国大部分银行都曾向小额贷款、住房贷
款的申请人推销了贷款保险，向其收取5-
30%甚至更高比例的保险费，而这些人并
不需要这些保险，或者根本不具备被保险
的资格。这导致英国银行业需向向被误导
买入“付款保障保险”的客户支付补偿金
74亿英镑（约112亿美元）。
违规销售金融产品
• 据监管部门披露，英国多家银行自2001
年以来共向小企业错误销售了4万多件利
率对冲产品，利率大幅下降使企业蒙受了
损失，银行需向对蒙受损失的企业赔偿数
十亿英镑。
危机后英国银行业的变革
• 战略调整：压缩行业战线，回归做强主业。
–业务性转变。主要银行收缩战线甚至缩减规模，以
便在所擅长的业务领域投入更多精力。
–地域性转变。主要银行面临增长压力和监管压力，
大都放弃了全球扩张的战略，而是在具有竞争力的
地区投入更多精力
业务性转变
• 汇丰集团于2009年起就实施了保险业退出策略，
并于2012至2013年出售了所持中国平安的股权94
亿美元，此外，汇丰集团在2012年共处置了与主
业关联度不大的26项股权，以便集中精力开展银
行业务。
• 苏格兰皇家银行和劳埃德银行由于政府持股，均
采取了力求自保的收缩策略，以应对更严格的资
本要求。苏格兰皇家银行于2012年有意将316家
分支机构卖给渣打银行，劳埃德银行于2013年有
意将632家分支机构卖给合作集团（Co-
Operative Group），虽然由于经济前景和机构
本身的原因均未交易成功，但出售意向一直未改
变。
地域性转变
• 主要银行面临增长压力和监管压力，大都放弃了全
球扩张的战略，而是在具有竞争力的地区投入更多
精力。
– 汇丰集团在美国的分公司即美国汇丰银行，2012年风
险加权资产占集团的%，税前利润贡献仅有%
，而香港汇丰风险加权资产占集团的%，税前利润
贡献就有%，新兴市场尤其是亚洲市场无疑是汇
丰集团发展的重点区域。
– 苏格兰皇家银行、劳埃德本土特征明显的银行，则明
显放慢了全球化的脚步，仍偏好于英国本土业务。
2011年始英国银行业面临的监管变革
• 改革的方向：将过去全能型的混业银行拆分，将零售业务
与风险更高的自营交易业务、投资银行业务分离开来。
• 基本举措：英国将“圈护”（ringfence）零售银行。“圈
护”的意义主要来源于，在零售银行业务与投资银行业务
以及批发银行业务之间建立“防火墙”，禁止零售银行业
务的资金沉淀用作其他高风险业务，相关银行要为其零售
业务指定独立法律意义的董事会及主席；同时，对零售银
行实行独立和更为严格的资本要求，零售银行业务股本资
产比率提高到10%至13%，而其他自营业务可根据巴赛尔
协议维持7%的要求。
• 改革方案实施后，零售银行将被要求回归到最原始的银行
功能———接受存款以及为储户提供一定额度的透支。受
到“圈护”的零售银行将被禁止参与一般交易、二级市场
和衍生品交易，不能为海外客户提供服务、也不能提供某
些支付服务。
英国几大银行经营战略变革的启示
• 专业化、综合化与国际化是一个动态的选
择过程
• 规模、市场份额、大的地理区域及产品的
多元化都不是竞争的制胜法宝
• 突出核心能力和体现核心竞争力至关重要
