（绩效考核）绩效飞轮学习资
料
目 录
第一集
第一、绩效管理就是企业的利润管理…………………………………………………………………… 1
第二、绩效管理在企业中的作用………………………………………………………………………… 1
第三、什么是绩效飞轮…………………………………………………………………………………… 1
一、绩效飞轮是企业管理的系统工具
二、 绩效飞轮的循环步骤
第四、绩效飞轮第一步——制定明确的目标…………………………………………………………… 6
一、实现目标的五原则
二、制定目标的四大关键
三、目标制定涵盖的内容
第二集
第一、绩效飞轮第二步——方法和措施………………………………………………………………… 12
一、提升绩效的措施
第二、绩效飞轮第三步——评估与检讨………………………………………………………………… 14
一、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事
二、检查的五定原则
三、两会制度，三每，三对照
四、.重要工具，行动成功日志
第三、绩效飞轮第四步——激励与处罚………………………………………………………………… 17
一、激励措施：奖要奖得心花怒放
第三集
第一、绩效飞轮第四步——激励与处罚（续）………………………………………………………… 20
二、.处罚措施：罚要罚得胆战心惊
三、企业是一个优胜劣汰的组织，一切绩效导向数字说话
第二、第绩效飞轮——总结……………………………………………………………………………… 24
一、绩效飞轮的特点
二、绩效管理越简单越有效
三、.绩效飞轮重复坚持才能威力无穷
第三、《绩效飞轮》实施常见问题………………………………………………………………………… 27
1.现在流行的绩效管理方式用哪一种最好
2.绩效管理实施不成功的原因
3.绩效管理和绩效考核的区别
4.绩效管理是专家做还是自己做
5.关于绩效考核和毛利润挂钩的顾虑
6.多品种多项目的贸易型公司如何做绩效管理
7.如何及时收集评估各分公司的信息
第四集
第一、绩效飞轮常见问题（续）………………………………………………………………………… 29
1. 绩效管理是人力资源的事吗
2. 引进绩效管理后为什么感觉工作量增大了
3. 为什么有些企业的绩效管理灰做成虎头蛇尾流于形式
4. 可不可以照抄成功企业的绩效管理文件
5. 实施绩效管理从那里切入，如何最快看到成效
第二、企业绩效实战问答………………………………………………………………………………… 30
1. 设计人员或创意人员的绩效怎么做
2. 分公司或合资公司对绩效指标有异议怎么办
3. 绩效考核中出现奖励失误怎么办
4. 员工对绩效管理不理解，怎么办
5. 核算周期长的项目如何做绩效考核
6. 如何制定员工薪酬和奖励机制
7. 如何对全国业务人员绩效检查
8. 对外联络部门和岗位如何考核
9. 如何设立绩效考核中的电网
10.底薪和绩效薪的比例怎么划分
11.员工既不要奖励也不要处罚怎么办
绩 效 飞 轮
——企业提升利润的系统工具
第一集
第一，绩效管理就企业的利润管理
答：就是企业的结果，创造价值的总和。也就是企业的利润。所以，每一位企业家都非常关注绩效的管
理。因为，绩效的管理，就是利润的管理。
第二，绩效管理在企业中的作用
绩效管理在企业有哪些作用？
答：企业最终产生的结果是产生利润。利润反应了企业的经营能力、给客户创造的价值、竞争力以及生
命力。绩效的最终结果是利润，利润的管理就是绩效的管理。有四个方面的作用：一清晰企业想要的结
果；二凝聚员工目标和公司目标；三在过程中学习成长修正进步；四创造共同的价值
如何看待：某些企业并未做绩效管理运转也并无问题？
答：事实上，每个企业家，在每天所从事的经营活动中，都在做绩效管理。目前全球在绩效管理上有很
多工具及系统。如 KPI关系指标管理、目标管理、平衡积分卡、CPI普通绩效管理等。只是中国很多民
营企业家没有用这些工具来进行管理，所以，可能就被认为没有进行绩效方面的管理。我要给大家分享
的这套系统及工具，会使绩效更加明确绩效更加加倍成长、递增，让大家方向更清晰。如果没有用工具、
方式来管理，达成绩效的速度会很慢，且不够最大化。如果相反，可以非常快速、准确的得到想得到的
最终结果。
第三，什么是绩效飞轮
答：在管理一个企业时，不应依赖于人，应该依赖于工具，依赖于一套系统的方法，使员工创造更多的
价值。在我的团队用了叫做“绩效飞轮”的系统，它实质上是一个四个步骤的循环系统。可以理解为一
个物理原则。
制定明确的目标
措
施
与
计
划
激
励
与
处
罚 评估与检讨
APEI
循环目标
管理系统
一、绩效管理是企业管理的系统工具
今天要分享的是一套并不复杂的系统。简单的，才是有效的。
在管理企业中，可以将系统概括为以下最简单的一个公式：系统=制度+表格。如何通过制度规范
我们的行为，建立规则、规范行为。通过表格按部就班的进行工作。
工具是什么？打个比方，我们要在墙上钉颗钉子，如果只用手去钉，结果只能是手破血流，最后
还打不进去。工具，就是榔头，可以很轻松的完成这个工作。工作中，电脑就是我们的工具。而在管理
上，全球也有很多的工具，如全球顶尖的管理学大师，彼德。杜拉克，在 50年代推出了绩效管理的手
段，目标管理。很多西方国家利用这个工具来解决利润的管理方法；70年代，哈佛大学教授推出了一
种平衡计分卡；KPI关键绩效指标等等。
今天，要和大家分享的是，一套通过我长期实践，在自己的团队里应用的，更简单、实用的、效
果显著的绩效管理方法-------绩效飞轮。
二、绩效飞轮是一个循环往复的过程
绩效飞轮，是一个循环往复的过程。适用于集团、团队、管理层及执行层；适用于企业中任何一个
阶层的所有工作。简单的来说，可以分为以下四点：
（一）设定明确的目标
（二）找到完成目标的措施、方法
（三）评估和检查
（四）进行奖励和改进
见下图所示：
制定明确的目标
措
施
与
计
划
激
励
与
处
罚 评估与检讨
APEI
循环目标
管理系统
绩效飞轮就像一个轮子，第一步是启动飞轮，就是把团队、个人、部门，以人为核心，量化他们
的绩效目标；第二步是推动飞轮，当有了明确目标以后，就是要找到完成目标的措施和方法，包括时间
计划表；当我们用了这些方法以后，第三步就是要评估检查我们的效果达到了哪一步，是不是按照即定
的方法，达成了目标；当第三步完成以后，就会出现两个结果：一个是如果达到了目标，我们要进行奖
励和激励，第二个，如果遇到阻碍或是困难，要想办法进行改进。是一个循环往复的，可以放在每个员
工身上的工具。
比如：公司新进员工，首先告诉他，第一，你的工作绩效量化指标是什么；第二，如何培训他，
如何让他自己找到方法去达成这个目标；第三，公司会对他的行为，以及未来的工作进行评估，检查他
的目标、执行力；第四，如果他达到了目标，进行奖励，如果没有达到，要提出并想办法进行改进。
不管是普通员工、部门经理或是分公司总经理；不管是部门或是团队都适用。
比如：财务部门，首先，财务部门的目标是控制成本。去年的成本是 100万，今年要控制到 80万
以内。拿出具体的行动方法来降低成本。比如责任到人、拿出方案、制定方法。将这 80万分解到每周，
在每月、每周进行评估，不能等到年底才出结果。如果做到了，要进行奖励，如果没做到，要将责任对
接起来，进行处罚。而财务总监是这个团队领导人，不可能全部指标都是他一个人完成，财务总监将这
个指标分解到每个人身上，财务经理、会计、出纳，人人头上下任务。大家共同为了达到指标，共同控
制成本，提升利润。
再比如：人力资源部培训主管，第一、量化培训的实效性、次数、方法、手段、内容，第二、找
出用什么方法来达到这个培训指标，在哪里找到培训讲师、何时培训、培训时长、培训预算、培训后给
员工带来的实际价值是什么；第三、要进行及时的检讨。每周、每月要进行评估，培训做到计划的时间、
次数、效果了没有，员工是不是经过培训之后的战斗力和专业能力提升了，绩效是否提高了。针对培训
主管进行评估，评估的结果，如果做得确有成效，进行奖励，如果没有，要处罚或者是修正。同时再制
定新的制度、找出新的方法再进行检查最后奖优罚劣。
下面，来为大家进一步详细分解，这四个步骤的操作方法
第四，绩效飞轮第一步——制定明确的目标
一、实现目标的五个原则
是否明确、可否量化评估、是否合理、是否具有挑战性、有没有时间限制
这是最重要，而且是有难度的。只要目标制定好了，接下来的工作，就是可简单的按部就班的进
行操作的。
先给大家分享一个故事。1953年，美国的耶鲁大学做过一次调研：你想成功吗？调查下来，所有
人都渴望成功，就像心理学家弗洛里德说：动物有求生存的本能；人，有求成功的本能。不管你现在遇
到什么挫折、打击、失败、伤害，不管你现在所处什么样的环境，只要活着，就是为了成功。那么接下
来问你一句话：你成功了吗？怎么样来衡量成功，那么，怎么样才算成功？有钱是成功吗？有的人有了
钱，但是赢了钱，他们输掉了全世界；有地位是成功吗？很多有地位的人，最终并不能善始善终。人们
常常用金钱、地位、名誉来衡量一个人是否成功，其实，这都是不准确的。那么什么是成功？成功是你
设定有价值、有意义的目标，在生活、工作中，无时无刻都有目标的存在，而目标，是有短期的、近期
的、长期的。并且设定以后将之达成。
那么衡量一个企业是否成功呢？比尔盖茨之所以成功，是因为他公司的利润、绩效让他成为世界
上最大的首富，他的那套系统，全世界的人都要使用它；IBM、联想、海尔，衡量这些企业包括衡量我
们自己的企业好坏，只靠一个来衡量：绩效。再直接一点，就是用利润来衡量我们。
你达到这个绩效目标了吗？达到了，那就是成功！如果没有，那你现在就还没有成功！最后，耶
鲁大学第二个问题的调查结果，有 97%的人认为，他是很难/不能实现目标。反过来说，只有 3%的人，
是可以达成目标的。很有意思的是，虽然耶鲁大学是在 1953年，针对个人做的调查，但是紧接着，美
国很多行业组织做过一次调研，在世界上，这些行业、企业的成活率也只有 3%。也就是说，一个行业
的企业，97%最终都难逃厄运。这说明什么？说明世界上 3%的企业能够达成绩效，能够按部就班的达到
他们所想要的利润，而 97%的企业很难达到所定的利润。个人也是一样。为什么这个规律是一样的，他
们遇到什么样的障碍？他们并非没有知识、不知道方法。原因在哪里？我们举个例子，下图，左边是梦
想，是目标，而右边是实现目标之后的成功。这中间，有一条壕沟，怎样把它连接在一起，把它变成现
实，那就是成功。失败的人，就是没有找到通往实现的方法。
二、制定目标的四个关键点：
（一）责任者。责任/2=0，要明确责任者，实现的目标要以人为核心，量化具体到人
（二）数字量化。企业是数学管理，一切都是数字。要明确地知道，在愿望与成功之间，距离有
多宽。如 10-8=2。10是收入，8是成本，2就是利润。企业的绩效管理，就是想尽办法把 10提升
到 12，把 8变成 7，最终结果就变成了 5。追求的就是 5的最大化，这就是企业管理，这就是绩效。
举个例子：
比如说新进一个销售员工，公司要求他，第一个月，销售业绩是五万，他怎么来达到这个目标，
首先，是经过一个严格的培训，通过评估、考核上岗，才能够上班。上岗的第一件事情就是告诉你怎么
打电话，打电话怎么做开场白，怎么去探询需求，怎么去表达、探询客户的问题，同时怎么解除反对意
见，首先在电话上进行训练。而且同时规定，必须每天打到 30个电话，经过一段时间积累以后，可以
经过考核，发现素质、专业具备了一定的能力，可以上岗，可以上门拜访客户，这时公司规定你，你可
以每天只打 20个电话，同时必须拜访 2个客户。。。。。全部都是数字，量化工作内容。管理工作，不会
用形容词，只会用数字来说话。
（三）分解细化。制定目标时，往往是以一个年度为基础来制定。但这一年的目标，只能做为远
个人的成功＝实现有价值的目标
企业的成功＝实现利润
期目标来做。必须要分解到每月、每周、每周。也就是说，一定要有远期、中期、近期目标。以
终为始，来规划现在的每一步，以结果为导向反推出行动计划。
（四）时间节点。用什么时间来达到某一个阶段的目标。谁，做什么事，在什么时间，完成什么
任务，而且他的分解目标，最终结果是什么，每天到达什么部位，一步一步的数字量化。
愿
望
梦
想
实
现
成
功
实现目标的五项原则
1、是否明确
2、可否量化评估
3、是否有挑战性
4、是否合理
5、有没有时间限制这是一个工具，不仅仅针对销售部门，针对的是所有的员工。一个企业要营造出：千斤重担万人
挑，人人头上有指标的氛围。所有公司的目标只有一个，利润、绩效。绩效目标反应了公司，为社会、
为国家、为团队，为客户创造的所有的价值。有了绩效目标，什么都有了。因为一个企业如果有了好的
绩效的表现，其实就是证明了：第一，为客户创造了产品，提供了好的服务，为社会创造了价值；第二，
有好的绩效，就表明你可以为国家缴纳税收；有团队、有员工肯为你服务，同时解决了很多就业问题；
表明了你自己的企业能够用利润来做研发，为你持续竞争、持续的生命力，提出长期发展的计划。
分解、分解、再分解，公司整体目标，分解到各个部门，各个部门再分解到每个员工。
而包括销售在内的所有部门，都可以做绩效管理。还是那个公式：10-8=2。“10”是销售团队一定
要做的。那“8”是所有会产生费用的部门都要涉及到的，也就是说财务、办公室、后勤、IT等等，如
何来节省成本、提高效率。成本一旦出来了，成本指标也就出来了。所以，从上到下，每一个团队，所
有需要工作的，全部都要绩效。在管理当中有一句话，所有的企业当中，没有绩效=无效。所有的工作
价值，都是用绩效来衡量出来的。
绩效量化要注意以下两点：
（一）就是从公司到部门，到员工，全部都要做量化。按照每个人，而且根据他的工作性质、责任、
所处的每一个环节，全员、全方位的做绩效量化。目的明确：销售团队，提升收入；其他所有部门都涉
及到成本的，控制成本，也叫做价值中心，要创造价值。如 IT部门，需要花钱买软件、硬件，或是技
术，但花了之后，要创造的价值是什么，也要量化出来。
（二）绩效分解的方案出来以后，需要与员工进行互动、沟通。而且，应注意要同时沟通以下几点：
1、怎么样让大家同心协力把自己的目标同公司的目标连在一起，不要让团队的目标分解，让凝
聚力扩大，提高责任心。如何达到这一点，需要的是上下齐沟通。要尊重员工所处的环境和条件。
2、在所有目标的基础上，不要忘记增加一条：利益共享！要让员工明确感受到，他为什么要实
现这个目标，实现之后有什么好处。绩效管理，不是牺牲员工的利益而满足团队的绩效。而是让员工提
升他们的积极性、开发潜能、发挥他们的聪明才智、挖掘员工的优势和特长，整合资源，去达到一个共
同的目标，让员工价值最大化，最后，共同分享。
3、设定目标时要考虑处罚措施。人都是趋利避害的。会朝着有好处的方向前进，反过来，如果
有不好的，会规避。法律是什么？全部都是处罚措施；游戏规则是什么？处罚措施。
参考制度
分公司目标管理办法
一、适用范围：本办法适用于集团及下属所有分公司
二、目标设定流程
（一） Acheivement Target（要达到的目标）
1、年度销售合同目标
2、年底毛利目标
3、年度回收款目标
4、将目标分解到季度、月、周、天
（二） Plan & Policy（完成目标的计划和措施）
1、各分公司部门经理负责
（1） 员工日业绩评估
（2） 每天早晨 15分钟的晨会
（3） 每天下班前半小时的客户拜访总结
2、各分公司销售副总经理：每周业绩评估
3、各分公司总经理：每月业绩评估
4、运营部：每周业绩评估，每月业绩评估
（三） Evaluation（目标的评估）
（四） Incentive（完成目标的正负激励措施）
三、目标设定时间
（一） 各分公司总经理或分管销售的副总每年的 12月 30日前提交下年度业绩目标完成计划。提交内
容按“目标设定原则”规定内容，以 PPT电子文档方式提交。
（二） 各分公司副总经理或总监每月 28日前提交本月工资业绩目标总结和下月目标计划，完成的措施
和方法，需要公司领导解决的问题。
（三） 各分公司分管销售的副总经理或总监每周星期五下午五点前，提交本周的业绩目标总结和下周
的目标计划，完成的措施和方法，需要公司领导解决的问题。
四、目标评估
（一） 评估根据：依据各分管副总提交的年度业绩目标报告，每周业绩反馈表、周业绩目标计划表、
月业绩反馈表、月业绩目标计划表及实际执行情况反馈。
（二） 实现评估的方法：集团通过定期电话会议方式对每月、每周目标进行评估。
1、会议时间：每周一下午 1：00---4：30、周二上午 9：00—12：00周业绩汇报会议；每月第一周周
目标会议和月目标会议同时举行。
2、会议方式：主要以电话会议为主、可以实现视频的以视频会议为主。
3、参会人：集团副总裁、各分公司总经理或销售副总经理。
4、会议时间安排表（略）
5、会议要求
（1） 会议浮动时间正 30分钟---负 30分钟之间。
（2） 各分公司分管副总提前做好电话会议准备，包括每月、每周业绩评估表等必须材料。
（3） 参会人员不许请假，如果有特殊的事情不能参加，一定要委托相关的人员参会，否则每次给予
当事人 100元的罚款。
五、奖惩措施
（一） 参照集团对员工销售方面的年度奖励政策。
（二） 集团的奖励措施与各分公司关于在销售促进方面的奖励措施不冲突。
（三） 各分公司总经理或分管销售的副总如在规定的时间没有及时提交目标计划，则延迟一天罚款
100元，以此类推。
（四） 集团的处罚措施与各子公司关于在销售方面的处罚措施不冲突。
六、附则
（一） 本办法由集团业务管理部起草并负责解释。
（二） 本制度从颁发之日起执行。
分解目标一出来，可以看到，除了利润以外的所有事情，都是次要的。利润导向、数字说话。总经
理对整个公司的数字负责、部门经理对该部门的数字负责、员工，对个人的数字负责。责任到人，奖罚
到位，还要注意，奖励是要看得见摸得着的。
目标分解有两个关键点：
（一）数字量化。企业要的是结果、利润，是数字，绩效管理就是利润管理，不需要形容词。
（二）时间节点要非常清晰。在什么时间，谁，完成多少数字。
同时，目标也是可以分级别的。总的来说都是需要员工认同、愿意接受、能够看清楚利益、愿意为
该目标而负责任的，这才能将员工个人的目标与公司的目标连在一起。一个企业的核心人物，除了总经
理以外，其次应该包含有财务总监、营销总监、人力资源总监、信息情报分析官。各自负责各自的专业
区域。
三、目标制定涵盖的内容
在设定指标时，以下范围是必须要涵盖的：
（一）财务指标。企业是否赚钱、是否亏损、产品是否畅销，都可以通过财务数字显现出来。财务
数字反映了企业绩效的整体状况。它包括：
1、销售收入
2、回收款
3、人均销售额
4、成本
5、利润
6、应收帐款
7、库存
财务关键绩效指标细分（按月细分）
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月
十一
月
十二
月
新签
合同
毛得
润率
净利
润率
净利
润
（二）客户指标
1、新客户开发率
2、客户流失率
4、客户投诉率
5、客户重复购买率
3、客户满意度
客户关键指标分解
2006年目标
关键指标 最低限制指标
收入 占总收入%
新客户收入/新增长率%
新业务收入/占总收入%
增值增价率%
前十大客户收入/占总收入%
客户指标
客户满意度
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月
十一
月
十二
月
新客户收入
新业务收入
前十大客户
收入
客户满意度
（三）管理和流程指标
（四）产品指标
下面，我们就用表格的方式，来进行任务的分解说明
部门目标层层分解表
月份
部门
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月
十一
月
十二
月
总
计
客户一部
客户二部
客户三部
个人目标
月份
姓名
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月
十一
月
十二
月
总
计
销售员一
销售员二
销售员三
销售员四
第二集
第一，绩效飞轮第二步——目标与措施
只要设定好了目标，就有很多方法来达成。在我们公司有一句话：世界上没有懒惰的人，只有
缺少明确目标的人。当我们在大海中航行时，如果不知道方向，所有的风都是逆风。当一个企业发
展到一定的时候，会出现一个瓶颈，就是业绩增长缓慢，甚至会出现负增长，这里给大家介绍一些
方法来解决。全球在营销方面最重要的一个提升业绩的模式：三新二改
三新：
一新：开发新产品
所有产品都有一个生命周期，分为出生期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。因为消费者在
接受一个产品长期服务之后，同一个行业里会出现竞争对手，会不断改良我们的产品，那么消费者
就会对旧产品产生放弃或者是改换他们的消费习惯，重新选择竞争对手的产品。或者另外一种就是
我们自己通过改良、自己淘汰自己的产品。所以，我们要从各个方面进行创新：服务、产品、市场
营销手段、管理上的创新。
二新：开发新客户
三新：开发新区域
区域、消费群、产品的扩大，能够增加我们的销售率。
二改：
一改：改良老产品
由于产品都有四个生命周期，当产品到达成熟期时（我们叫做拐点），就是改良的最佳时期。当
产品出现老化时，通过不断改良，达到另一个新的递增点。几个很明显的例子，我们使用的手机，
十几年前的手机和现在的手机有着天壤之别，为什么？就是因为不断的改良、创新。目前的手机制
造商，非常明白竞争对手会抢占市场、消费者会改变他们的消费习惯，只有不断改良，才能确保自
己在市场上的占有率；过去使用的电脑，从 DOS、Windows95到 98、2000、XP、NT等等，经过这么
几代的变化，都是在不断的超越、否定自我。当然，顶尖的公司，他们是否定自己，防止竞争对手
的超越。同时，有的公司是在市场当中，互相追赶造成的改良。比如索尼和松下，日本的公司，都
是在对今天所用的一切用品进行不断的改良及创新。所以，这些事例告诉我们，改良产品，可以增
加我们的销售收入、提升我们的销售业绩。
二改：改良老客户
首先给大家讲一个真实的案例。基辛格担当美国国务卿的时候，去耶路撒冷进行国事访问，当
地一个非常知名的酒吧接到基辛格随从人员的电话，告知当晚美国国务卿要亲临酒吧，考虑到安全
因素，希望酒吧能够清场。酒吧老板非常欢迎，但是不能够接受清场的要求。因为他无法拒绝其他
的客户。因为虽然基辛格来到酒吧，可以为酒吧起到一定的宣传作用，但是所起到的负面影响也是
非常大的，不能为了一个客户，而拒绝其他长期的老客户。这个老板非常清楚，什么是他不能要的
客户，什么是他必须要留住的客户。
按照美国营销协会的区分，A类客户叫做铂金客户、B类客户叫做黄金客户、C类客户叫做铁客
户。经济学里有一个 2080法则，也就是说 20%的客户带来了 80%的利润。同理 20%的员工，创造了 80%
的价值。反过来说，80%的客户只创造了 20%的利润。而且，在 80%的客户里面，还包括了 30%可能
是亏损客户、30%可能是不赚钱的客户。所以，并不是客户多就好，要对客户进行分析、分类、筛选，
有必要时，甚至可以砍掉一部分客户：
客户服务来自于标准，把标准写下来，照做。要建立 VIP服务标准，让这一客户群成为我们忠
诚的客户群；对浪费资源的、人力、物力的客户进行筛选。
企业的三大稀缺资源是时间、人和金钱，所以，有限的时间必须聚焦在最有价值的客户身上，
这样，才能创造价值最大化。
这里举个例子，我在新加坡有一个学生，是从事保险行业，全部定位于高端客户，锁定高端价
格，他一共只有 37个客户，但是他的业绩是整个马来西亚属于最高之一。同时，我有一个在广州的
同学，从事礼品行业，共有 1000多个产品，每天起早贪黑，压力巨大，业务很多，但利润很少。通
过改良产品、改良客户，他发现，在这 1000多个产品中，有很多产品是不赚钱的、亏损的。说到这
里，大家都知道应该怎么做了吧？把产品重新分类，找出产品的差异，再对客户进行分类，同时找
出好的产品。
我在这里给大家一个建议，在一个团队里面，需要关注企业的三大核心：
一、保证 20%的关键大客户，得到最好的品质、最好的保障，甚至可以让团队对其进行倾斜式
的销售和服务。
二、20%的核心产品。一个企业必须要有一个核心竞争力，我们叫做尖刀产品。你的尖刀是什么？
你在这个行业里最不可替代的产品是什么？比如麦当劳，核心产品是什么？汉堡包，但它最赚钱的
不是汉堡包，而是可乐，是可口可乐公司的可乐；比尔盖茨，核心产品是 windows操作系统，但芯
片，是 Intel的。所以，他们都有自己的核心产品、核心服务
三、20%的员工。在人才流失管理过程中，如果让创造最大价值的这 20%的员工流失掉了，对公
司产生的影响是非常巨大的。
关于产品差异化，在这里给大家分享一个例子：
有一次我在长沙进行演讲的时候，有一个企业老总告诉我，他从事的洗足行业并没有差异化的
存在。确实，洗足分布的区域太广，而且各种服务都没有区别。通过什么方式来帮助他找到差异化？
首先，他从事这个行业五年，没有对现在的客户进行分类，不知道谁是大客户、小客户、长期客户。
我建议他，把 ABC类客户区分出来，把 ABC类员工区分出来，让同类型的员工针对同类型的客户进
行服务，当然，价格也按照 ABC类进行区分。做到铂金客户---铂金员工----铂金价格。所以，差异，
是自己创造出来的。
很多时候，都在于我们自己有没有把客户分类、把产品分类，重新区隔我们的市场。
砍掉小客户
砍掉不赚钱的客户
砍掉没有诚信的客户
砍掉欠款的客户
砍掉侮辱员工的客户
无限满足客户的需求，会导致破产
第二，绩效飞轮第三步——评估与检讨
一、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事
检讨我们的目标、方法。给大家分享几句话：
一个好的制度和方法，不能让员工、办公室主任、一个老好人去进行检查，否则，就会让它白
白流失掉了。检查的工作必须是领导人亲自负责，逐层检查。比如总经理检查副总、副总检查部门
主管、部门主管检查员工。甚至总经理要抽查检查，很多关键工作，总经理要直接检查。
二、检查的五定原则 定时 定点 定人 定量 定责
检查重于信任，在管理上不存在信不信任的问题，疑人要用，用人要疑。总经理的任务一旦下
达之后，马上要进行检查，要把检查做成表格、制度、流程、工具、系统，必须做成一个日常事务。
三、两会制度 三每 三对照
比如销售部门，前线部门，关键点是企业的目标，团队目标来自于个人目标的实现。它是最基
础的，叫做基本功。我们叫做两会制度三每三对照。
两会：
（一）晨会：按照五定原则进行。让每个员工明确描述自己今天的工作量。
（二）夕会：汇报今天的目标结果达到了没有。
三每：每人、每天、每件事
三对照：对照目标、对照过程、对照结果
结果达到了没有，遇到什么障碍，团队怎么帮助你协调解决。所以，它就是通过这样的
会议，让每个人都明确，今天我要做什么，所以检查就是执行力！很多团队领导说，没有执行力，
实际上就是没有检查力。只有通过检查，才知道他们做到了没有，才会有执行力，这就是关键点。
以下工具表可以供你参考：
客户拜访日报表
星期 形式 客户名称 联系人 电话 客户需求 经理评估
上门拜访
星期一
电话沟通
上门拜访
星期二
电话沟通
将这张表格一式三份存档，本人、经理、客户资源部，可以随时查阅，随时可以知道这一阶段，
你做到哪一步了。
领导者就是检查者
四、重要工具 行动成功日志
我有一个成功日志，分析了成功人士的五大成功的关键步骤：
一，态度积极乐观；二，有明确的目标；三，善于管理时间；四，行动力很强；五，不断学习。
把这五个步骤变成日志，让你每天评估你的心态、设定你的目标、管理你的时间、测试你的行
动力、不断的学习。变成日记，一年 365天，每天检验你的工作日记。把成功养成一种习惯，你不
成功也难。
我们通过日报表、周报表、月度报表，由不同的责任人跟进不同的目标。
参考表格
周目标表
上周总结：目标完成了吗？为什
么？
序号 本周目标：1、查看一下你的“月目标”
2、请在本周一之前统制填写、并按主
次排序
3、完成一项在该项序号后打√
期限
未完成目标的原因和障碍 姓名 事项 期限 评估
克服障碍的对策和方法
如何按轻重缓急规划本周目标 提醒：1、本周有特别的日子吗（生日/节日/纪念日）
2、把本周目标分解到日志中去
成功日志日报表
周一 年月日
序号 时间 今日优先实现 期限
姓名 授权事项 完成期限 评估
今日进步
今日反省
改进承诺
心态修练 做对打√ 否则打
马上做 宽容 积极 日消日断 认真
微笑 坚持 谦逊 负责 分享
整洁 好学 诚信 优先顺序
财务关键指标自检
关键指标 上月总结 本月目标
—— 原订目标 实际达成 差额
差额得失
分析
原订目标
调整目
标
达成目标的关键
策略
新签合同
确认收入
毛利润率
净利润率
净利润
客户关键指标自检
关键指标 上月总结 本月目标
原订
目标
实际
达成
差
额
差额得失
分析
原订目标 调整目标
达成目标的
关键策略
收入新客户
新增长率
收入新业务
占总收入%
续签增值率增值
新签增值率
收入前十大
客户 占总收入%
产品关键指标自检
上月总结 本周目标
关键
指标
类型
目标 实际达成 差额
差额得失
分析
原订目标 调整目标
达成目标的关
键策略
A
B
产品
与服
务 C
D
其他
1
2
新兴
媒体
3
创新合理化建议
需要上级协助解决的问题
完全通过这些绩效表格管理所有的分公司，所有的部门经理必须完成这套表格，一目了然的可
以看到分公司的目标达成了没有，改进措施是什么，全部表格化、制度化。而我，每天会要求我的
财务总监提供一份表格，今天的绩效目标是多少，达到了没有，如有差额原因是什么，我要随时掌
握，如果出差，发到手机短信上，我也能看到。数字绩效是要深入到我们的血液，深入到每一个环
节中。
我再一次强调：评估、检讨，就是执行力的保障。团队没有执行力，就是因为没有评估。而且，
领导人就是检查者。像我要检查什么？首先要检查绩效，它不是表面的一个数字，而是公司一套完
整的系统，包括了上面所说的所有方面，把所有认为重要的数字绩效列为一个绩效管理系统，在此
系统中进行管理系统的管理。我们一定不能按年来考核我们的绩效，那个时候就晚了；也不能按月，
一年也就 12个月，12次评估，达不到目标，也来不及；必须把目标分解到每周。每周寻找未达到
绩效的原因，进行严格的制度检讨，最后找出措施、修正。
第三，绩效飞轮第四步——激励与处罚
一、激励措施：奖要奖得心花怒放
当目标实现之后，就要兑现。
激励有两种：物质激励（金钱、待遇、福利、升迁）与精神激励（嘉奖、模范、模样、沟通、
领导人直接沟通等）。
本田中一郎说过一句话：
好的激励可以让白痴变天才。相对等的，坏的激励可以让天才变白痴。人是趋利避害的。
举个例子：我们在马戏团里常常能看到一头几十吨重的鲸鱼可以跃出水面几十米高，而且表演
一个高难度的高空动作，它是通过什么方法表演出来的？实质很简单：第一、饲养员首先在水下拉
了一要绳索，诱导鲸鱼从绳上游过去，如果游过去了，饲养员奖励它食物；如果从绳下游过去了，
饲养员就不会喂食它任何食物，重新再游。当鲸鱼养成只有从绳上游过去才有食物吃的生理习惯后，
就不断地上升标杆，直到升到水面上想达到效果为止。这就是趋利避害，人也是这样的。人，是一
定要和利益挂钩的。一定要非常清晰地让他明白，他为什么要做这件事情，有什么利益可得。
低底薪+高绩效
首先和大家分享一个：低底薪、高绩效。底薪要低到什么程度？不超过总收入的 40%。另外一
部分叫做绩效工资。绩效工资不能封顶的，做得越多，得到越多。这样会给员工造成一种压力，进
而转变为动力。人，都需要有激励，同时要一拉一推。拉是激励，推是压力是处罚措施，要同时进
行。
绩效与毛利润挂钩
要设定一个激励机制。首先要用毛利（毛利=收入-成本）作为绩效评估的基础。根据自己所处
的行业、公司的现状、竞争对手的策略来总结自己的激励机制。
风驰公司的奖励设置
在这里可以给大家分享一下我公司实行的激励机制，仅供参考：
（一）业绩激励机制
1、猎狗奖。半个月以内签合同最多（适用于新加入公司的新员工）
2、骆驼奖。一个月以内完成了三项以上的目标指标
3、牛犊奖。拜访客户量最多、业绩最高、超过历史纪录
4、骏马奖。在三个月中超过了绩效目标
5、月业绩英雄团队表彰制度
A．每月业绩第一名 奖金 1000元 颁发流动红旗
B．最可爱的人 张贴照片 当月合同额 100万元以上者
（二）专业绩效激励机制：与职称挂钩。如业绩达到何种程度，可以享受何种行政待遇。
（三）学习成长激励机制：达到一定绩效之后，员工可自行选择进修科目，公司承担 50%---100%
的学费。同时签定 3—5年的协议，如果提前离开，将会承担公司付出的学费。
（四）月度激励机制：每月评选前业绩三名的员工，每名员工有两名家属名额，由总裁陪同家
属共进晚餐。可以让员工的家庭充满感受到团队的氛围，以该名员工骄傲、自豪，同时引出员
工的责任感和荣誉感。
（五）半年激励机制：获得由公司承担费用的外出学习、旅游、度假、参观的机会
（六）年度激励机制：对年度前三名进行现金奖励，基本上到了年度业绩前三名的员工，已经
不太在乎奖励的金额多少，所以一定要注意发放方式。因为在 12月 31日晨会上宣布，本年度
最高业绩员工的名字，并且要求其在 7个小时以内花光全所有奖励，超时仍有节余的，充公。
给员工造成一种紧迫感，给他营造一种有价值的纪念意义。
（七）重大业绩奖励机制：在规定期间内完成目标的；在每一个考核时段创下最高纪录的，进
行现金奖励。
领导人要高度重视绩效员工，员工是公司的内部客户，员工创造价值，是企业最宝贵的财富。
所以，公司的的政策导向、激励导向、文化导向、绩效导向等一定要明确地提示出来。在绩效管理
当中，要不断的摸索、探测，什么是能让员工高兴的、是员工需要的、是能够在员工达到绩效以后，
参考制度：
职称评定待遇
A． 客户代表（普通员工）
B．高级客户代表评定标准：半年业绩达到 60 万以上，补贴 100 元通讯费，
每半年评定一次
C．项目经理评定标准：半年业绩达到 100 万以上，享受公司副经理待遇，每
半年评定一次
D．项目副总监评定标准：半年业绩达到 150 万以上，享受公司经理待遇，每
半年评定一次
E． 项目总监评定标准：半年业绩达到 300 万以上，享受副总监待遇，每半年
评定一次
可以得到满足的。在我的公司里，第一是客户，第二是员工，第三才是股东。
见下表：
特别要提到的是，如果是被我们的大客户奖励的员工，公司一定要进行奖励。给大家分享一下
一个例子：我们有个员工连续三天 72小时没有合眼，持续地为当地的家乐福服务，工作完成以后，
家乐福觉得物超所值，非常感动，家乐福亚洲区总裁送了一面锦旗到公司，写着“强强联手，共塑
品牌”。这名员工为了客户服务，不惜代价。公司知道以后，马上对提升他享受经理待遇、对其优秀
事迹进行全司通报表彰，作为先进事迹来分享、讨论。
通过以上种种的激励机制，我的员工基本能做到以公司为家，自觉加班。比如我公司是 5点下
班，如果员工要在 7点离开，他们自己觉得不好意思。而我本人从来不提倡加班合理。但我的员工
每每在周末，都自觉无偿加班。因为每一个员工都知道自己的方向在哪里，知道自己最后的结果、
知道自己得到重视和奖励是什么。他们把公司的目标当成自己的目标在奋斗。
在不同的时期会制定一些促销手段，达到业绩以后给予员工奖励；每月的第一名颁发流动红旗，
红旗上写上最佳优秀员工的名字，前三名的业务员在红旗上留念签名，进行表彰大会和成功经验交
凡是客户赞同的坚决赞同
凡是客户反对的坚决反对
流及分享，年度业绩奖杯等。
我的这套工具，因为自成一套系统，这个绩效飞轮的齿轮卡上去以后，目标明确、方法具体。
可以让不成功的员工成功，让成功的员工更成功。
我们还设立了部门、个人业绩排行榜。一旦把排名列出来，可以极大的激励员工的士
气，没有人愿意让自己的名字排在最后。
部门业绩排行榜
部门 经理 员工人数 累计合同额 排名
客户一部
客户二部
客户三部
个人业绩排行榜
对比 姓名 部门 单月业绩 累计 排名
团队提前完成业绩奖励
在此基础上，每个人可以非常清晰的看到自己的利益，体会到成就感和荣誉感。
在这里给大家分享一个故事，是我在 2000年时，被评选为全国最杰出的企业家，在我同时获奖
的人员中，哈慈集团的董事长郭立文给我分享的。他的父亲，在瘫痪在床 20年，直到 1978年进行
土地改革时，进行承包到户，他的父亲听到这个消息后，突然可以下床了，走到家门口说道“我要
看我的地”，所有人都愣住了。人与生俱来追求成功的欲望，追求价值实现、成就感的欲望，可以造
成想象不到的效果。所以，每个人，都是渴望成功、渴望受到尊重、渴望得到幸福快乐健康的。这
是每个人的权利。所以，如果你提供一个平台给员工，员工就会在这个平台上达成他的绩效、达成
他的目标。最后，这个目标，也是公司的共同目标。
同时，有许多可能性会改变事态的发展。做最好的准备、最坏的打算。假设没有达到目标，要
设定最低标准，在我的团队里，叫做电网。通过评估检查，一旦没有达到最低目标，就会触电，出
局。这个电网，是在第一步就要制定好的。当我们的目标一出来的时候，这个电网的方式就要同时
出来。要非常清晰的告诉员工，什么是绝对不能做的。
在心理学理论上告诉我们，人的行动力来自追求快乐、逃离痛苦二个方面。
第三集
促销激励
A． 捆绑销售的提高奖励比例
B．积压商品销售的提高奖励比例
C．在规定一个月的时间内销售的提高奖励比例
D．促销期内销售的提高奖励比例
团队流动红旗
A． 每月业绩第一名部门获奖金 1000 元
B．每年业绩（回收款）前三名可在红旗上签名留念
C．公司表彰大会
D．成功经验交流
二、处罚措施：罚要罚得胆战心惊
心理学家已经研究出来，人的行动力来自哪里？两个方面：第一追求快乐，第二逃离痛苦。
讲个例子给大家分享。
有一个人看见一只狗坐在一个门框上，这只狗被这个门框的一个钉子戳到了，所以不停的叫。
这个人就说：“你看这只狗挺烦的，戳到了它为什么不离开那个钉子还一直叫”。狗的主人就说：“
它要离开的话只有两个手段。第一个手段就是，在狗的前面给它一个骨头，然后它为了吃这根骨头
就离开了，这是追求快乐。另外一个办法就是，在钉子下面把它打深，再打尖一点。再戳到它让它
更疼痛更伤害，它会离开的”。
它为什么没有离开，它在哪里嗷嗷大叫，不满意、徘徊而且愤怒，甚至在那里抱怨。实质是它
是有一点挫折，但这种挫折并没有让它痛苦，让它受到伤害。
也就是说，很多人为什么没有行动力，第一个就是他们的失败不够多，是因为他们目标不够明
确。第两个方面就是打击够深，他为了逃离痛苦他会离开。
所以这两者之间你要去设定，一个是设定目标，一个就是假设自己危机。“人不能居安思危，要
居危思危”。一定要想到自己最坏的准备，最坏的时候怎么办？最坏的时刻怎么办？比如说这样一个
人，一个如果有资产的人，就要写好遗书，提前把遗书写好。一旦有一天不幸发生，你来不及再写
遗书。
所以你在团队里面，你要设想自己最坏的时候发生怎么办。这个归纳起来叫趋利避害，具体在
管理上的手段叫奖罚分明。奖是什么，利你要让他看到利。罚是什么，就是害。因为罚肯定是害不
会是好。所以这两者之间一定要联系起来。他就会知道，什么是该做的，什么是不能做的。“奖要奖
到心花怒放”， “罚要罚到胆颤心惊”。
三、企业是一个优胜劣汰的组织，一切绩效导向数字说话。
那么接下来我们就要说到设立电网。电网怎么做呢？我们说到要设立末位淘汰制，第一个是每
月业绩排行榜，所有的员工，只要你把他的名字，作为排行榜一旦上去。我们规定三次末位，只要
你三次排行在末位你就将会被自动离职，
业绩排行榜
部门 经理 员工人数 累计合同额 排名
客户一部
客户二部
客户三部
客户四部
图一
对比 姓名 部门 每月业绩 累计 排名
图二
这就是电网了，自动离职。不需要给你解释，不需要我们通知你，这对每一个员工就是无形的
压力。然后同时，每一个员工， 每个工作量都要量化指标，全部用毛利润进行考核，也就是收入减
掉成本。然后再来和绩效挂钩，和公司的业绩挂钩，就是和你的利益挂钩。所有的专业部门、后勤
部门，全员的绩效奖金，和公司的利润挂钩，也就是说所有的人都是用绩效挂钩。
比如说总经理，我假设总经理奖金的收入是 1万元，但是他要想拿到这个奖金，首先要看看公
司这个月的利润指标，如果公司利润指标是 100万，他达到了，比如说他实际达到的是 120万，他
的奖金就按照比例提升，他奖金达到 12000元，他的奖金就递增了。如果说这个月的奖金指标是 100
万，实际只达到了 80万，下降了 20万，那么总经理的奖金就从 1万元，下降到 8千元，就是这个，
所以下降了。
除了总经理以外，其他的员工，所有的后勤行政，后台服务的员工奖金，都要和当月公司的利
润奖金挂钩。刚才谈到绩效管理当中，一个是针对销售收入，一个是针对成本，凡是花钱的都是用
成本，凡是收钱的都是绩效。
还有一些人比方说电话服务员，还有阿姨，包括保安，很多人他是不花钱也不增加收入。可以
用时间圆饼图来量化他。
用时间圆饼图，那么这个时间圆饼图怎么做的呢?就是针对这个，他是从几点钟开始上班的，八
点钟开始上班，8点到 9点之间，他做哪些事情，八点 20分到 30分他在做什么，八点 30分到 40
分他在做什么，然后 9点 10分他在做什么，9点 20分做什么，10点到 11点他在做什么，一二三，
10点到 12点他在做什么，然后 12点到 1点半休息，然后 1点半到 2点做什么，2点到 3点做什么，
就是时间圆饼图。
那么我们就按时间管理你，比如说一个阿姨，上面规定的是 8点 20分在一个会议室，打扫会
议室的卫生。那么这个时候你到了没有，如果你没有到这个位置，处罚 50块。又比如 9点 05分到 9
点 30分，你是在女厕所打扫卫生，那么这个时候如果你没到，按时间管理，说明你没有时间效率。
员工是把时间卖给我们，我们在他的时间基础上，怎么去创造价值，这些都是绩效量化。要么
你创造价值，要么你为公司节省成本，同时也是创造价值。
第二个方面就是针对经理，针对领导干部、全员都进行绩效考核。怎么绩效考核，只有靠设立
电网。每月针对部门经理，我们的经理首先是赛马制，不是相马制，我们来不及相那么多马。
首先我们对任何一个员工，领导干部，我们对他的要求有两个条件，不管他做任何工作。
第一个叫做意愿，你自己的意愿怎么样？你愿意吗？非常非常重要，你愿意做吗？你想做吗？
你要做吗？我们没有任何一项工作说是要求你去做，哎呀，这个职务没有人当了，所以王总或者是
王先生，你来当吧，你来当吧。当的人说我试试看吧。
我试试看是什么概念，试试看就是如果我没有做好。我试试看，没有这回事，我宁愿没有人，
不要再做，没有人的事情宁肯把他砍掉。首先你要自己要有愿望，你要要，你要想，你要有承诺，
你要有责任感，这是第一个条件。
第二个条件才是你的能力，你有能力吗？你的能力如何？能力是什么，知识，经验，方法，积
累。但是在很多时候，我们看意愿看的比能力还重要，为什么呢？因为知识和经验是可以积累的，
是可以学习的，是可以让你成长起来的，但是如果你的意愿不够，你消极，你不够付出，你不够热
忱，你不是要，你不是想，你不是自己发自内心去承担责任。那这时候你即使有好多知识，你也做
不好。
就像我们说今天讲课，你可以看出来，如果一个好的知识，很多人都有这种知识，但是要把他
用好，一定要配上一个意愿，配上一个热诚、积极、努力、全力以赴、这样你的效果才会出的来。
“意愿*能力＝能者”，所以这时候零乘以一百分，他是零分，核心的问题是这个问题只有两个
分数，一个是消极的心态，零分。一个是积极的心态，乐观，积极，热忱，全力以赴，他就是一百
分。
所以我们对部门经理首先第一个，赛马，就是你必须竞选好的工作，好的事情，好的项目，好
的一切待遇和福利，必须经过竞选，而且必须通过，三分之二票数通过。首先我愿意，我想做，然
后再讲方法，再讲策略。讲什么方法，目标、方法、评估、奖罚分明，就是这些方法。
部门经理一旦竞选上岗后，请注意他不是等到一年才知道你的业绩，他是一个季度、三个月就
考核你 ，如果三个月你没有达到 60%叫自动撤职，自动把职务就撤掉了，所以根本不需要让你砍，
你就下来了。
然后总经理叫双六制度，六个月，总经理是一个团队六个月达到 60%绩效指标，绩效指标是你
自己制定的，不是我们给你的，是大家一起讨论共同达成共识的。如果你没有达到 60％怎么办，自
动离职，所以这是很惨酷的。
很多人说这个制度太残酷了，你看在国外很多公司都没有这种，你看比尔盖茨，人家说比尔盖
茨的员工根本不用打卡，而且很轻松，员工可以在沙滩上工作，可以在家里工作，很随意、自由。
比尔盖茨就是微软的系统，是用这种方式，但请注意你看鲍尔莫，鲍尔莫是他的首席执行官，他的
管理手段一切绩效向导更加残酷，他可以让你到沙滩去工作， 他可以让你不打卡，他可以让你在家
里工作，但是告诉你一句话：结果。结果那是一定的，也就是说不管你在那里上班 但是你做的
工作的结果，也就是绩效，那是一定要产生出来的，假设没产生，那就对不起，没有机会了，就这
么简单。
我们再将一个 GE ，我们都知道 GE是全球增长最快的，而且是实力最强的，我们都知道杰克韦
尔奇成为天下最好的，而且最成功的楷模，首席执行官的楷模，那么我们注意杰克韦尔奇在两年前
来到中国演讲的时候，我亲自问过他：“最好的管理手段是绩效评估”。
GE的绩效评估是什么模式，他是把员工分为三段，所有员工经过评估，第一个是 20％的员工，
叫优秀员工，这些员工增值、嘉奖、最好。他们完成任务他们超越完成任务，他们做得非常杰出，
他们是很优秀的。
第二个层次是 70%的员工。这些员工大概完成甚至还要一些差距，但是他们可以通过培训，通
过调整可以让他们达成。还有 10％的员工，就没有完成，甚至是末位。他们针对这三类人，第一个
是晋升、嘉奖，然后给他们荣誉感；第二类人他们培训，培训重新调整； 第三类人他们是什么，叫
离开，也叫末位淘汰。
所以 GE也就是长期以来在他执政的 21年当中，他淘汰了接近 5万的员工，所以企业是一个优
胜劣汰的宗旨，这就是市场经济，如果你的市场经济，你的外部市场是一个优胜劣汰，但是你的团
队不能够优胜劣汰，你就是一个侏儒公司。一句话，你是一个矮子公司，你怎么打。外部的世界是
一个优胜劣汰的世界，市场是一个优胜劣汰的市场，环境是一个优胜劣汰的环境，适者生存的环境，
但是你的内部呢没有这个条件，你的内部没有最好的显现出来，而且最差的人不能够去掉，就是对
最好的人进行处罚。
所以没有体现多劳多得，按劳取酬，绝对是违背了劳动价值。我们过去的劳动体系就是违背了
劳动价值，没有让员工，做的好的员工得到嘉奖，没有让做得差得员工得到处罚。所以就导致我们
养懒汉，这个团队没有生产力，没有激励机制。所以导致我们的经济，甚至我们的生产力，将会下
降和落后。
所以就是要进行末位淘汰。有一次我在演讲的时候，有一个企业家提问我，老师你说的这个东
西我不相信，我觉得国外没有那么残酷啊，他们都是很人性化的。
其实我专门针对这个数字，在网路上做过一个查询和搜索，最后发现在 2005年全球 500强企业，
财富 500强里面就有 87个总裁 CEO被换掉，什么原因，因为绩效没有如愿达到。股东和外在华尔街
市场的要求指标，最后无法履约，最后被股东炒掉了。87个其中包括惠普的卡莉、波音公司、波音
航空公司的首席执行官、柯达公司的首席执行官等等。
我想表达的重点在于，这都是在于绩效导向。不管你是大公司还是小公司，他们针对人、针对
领导干部、针对员工他们一切是绩效导向，数字说话，还有一个叫设立电网，对全员进行岗位定量
定则，所有员工，所有新员工也一样，没有达到三个月的指标，60％达不到，自动离开。
然后同样的事故，比如品质事故、服务事故，三次同样的事故没有改进，不能够纠错自己屡犯
屡错，而且是简单的重复事故，怎么样，自动离职。
我给大家分享一个故事，他是一个顶级的医疗权威，他的一个儿子，长期以来儿子就是很难管，
有一些坏习惯，好多人推荐他说：“你把他送到风驰去”。后来他找到我和我解释，说给他孩子一个
机会，我冲着他父亲这种德高望重，我说我可以给他一个机会，但是他能不能够成功完全靠他自己。
就是说，我可以把大门打开让他进来，但是进来以后你必须按制度做，按照这套策略、系统、飞轮
开始走，然后走向的结果我不知道，他什么时候会被离开。
三个月以后这个孩子没有被离开，恰好他是存活下来，而且反过来他的父母找到我，他说孩子
变了，完全出乎想象。
第一，孩子自从来了我们这个公司以后，他发现孩子开始读书了，已经有多少年没有看见孩子
看书，但是突然看见孩子晚上开始读书。
第二，孩子原来过去早上不起床的，突然到了公司以后开始起床了，而且为了起床，深更半夜
爬起来给父母说明天早上一定要再叫他，这时候，本身在睡觉之前就说过一遍了，后来晚上又爬起
来，怕忘了，又重申说明天早上六点半你一定要再叫我。他有责任感了，一下子责任感找到了，一
下子自己的工作事业找到了。
第三，孩子原来过去可能礼貌不好，但自从进了这个团队，经过训练，经过这样的一个系统然
后开始改变，开始有礼貌了，开始懂得学习，开始懂得与人交往与人沟通。
所以我想表达的意思就是：人，他是在什么环境，古话说跟什么人，你就成为什么样的人，同
时在跟人的背后他又是什么，就是习惯问题，所以一个好的习惯是靠什么养成的，是靠持续往复、
循环往复、是靠系统。
好的公司靠系统成功
系统＝制度＋表格
所以今天我给大家分享的是工具是系统，你可以拿到你任何一个公司，任何行业，任何你现处的团
队，你可以把这个绩效、这个飞轮装在你的团队里面。
第四，绩效飞轮——总结
这套绩效飞轮四个步骤，其实它是一套工具，这套工具就是笔，笔交给你，你要怎么把它描
绘成什么样的图画，怎么表达你自己心中的美好愿望，完全在你手中。
制定明确的目标
措
施
与
计
划
激
励
与
处
罚
评估与检讨
A PEI
循环目标
管理系统
所以笔我已经告诉你怎么去使用了，而且笔很简单。第一步就是这套飞轮绩效系统每一个岗
位、团队、个人，企业都是以人为核心的，所以每个人都要绩效、量化、数字、责任到人，然后量
化，数字导向，而且评估检查是谁呢，要领导人请注意，总经理针对副总，副总针对部门经理，部
门经理针对员工要逐一检查，而且是每日、每周、每天，是要做到每月不断检查，比如像我每周星
期一早上 9点钟到 12点，就是对每一个副总他的绩效目标，上周的目标总结，下周的目标计划，以
及现在的目标计划有那些差距，怎么去改进，怎么下一步，我们新的措施和方法是什么，然后紧接
着副总又针对每一个部门开始做，同时我针对每一个子公司的总经理开始做目标计划、措施然后开
始评估检查，就是这样每日、每周、每月这样不断的循环往复，检查，检查就是执行力。
公司的目标就是个人目标的集合，个人目标就是公司整个目标的一个整体，所以大家时同
心协力，一致完成目标。
一、绩效飞轮的特点：
（一）1＋1＋1＋1＝10 动力加速度
最后总结，这是一个绩效飞轮，这个绩效飞轮是一加一。有四个步骤：1＋1＋1＋1不等于 4，
而等于 10。请注意他是一个飞轮，当启动时，就是设定绩效指标，这一步比较难，就是你要明确知
道每个员工他的量化指标，他的处罚措施，奖励什么、处罚什么，你要知道他的方法，谁去评估他。
所以你要对每一个工作，实质就是说第一步启动，一旦启动，第一次一旦有了推动，第二次再推动
力量就会快，第三次、第四次就更快，再推动更快，所以一旦到了后面，就出现一个连贯性，出现
一个叫动力加速度，这就是问题，说你一旦有决心，一旦你要尝试这些事，一旦要做，日积月累，
这就不得了。
这个过程就是你的第一步，第一步要有决心，不要急于求成。而且有耐心，认真的按老师说
的四大关键，设定目标的五个原则、四大关键，以及责任到人、奖罚到位。
就是借势，它有势，有这个势一旦造成以后，这个力量就不可抗拒，这是第一个特点，它的
齿轮。
（二）以人为核心 循环往复
第二个特点就是这个绩效飞轮针对个人、团队，不是针对产品或其他，我们是针对人，总经
理，我就要用这套齿轮设定目标、找到方法、然后评估检查自己，然后奖励处罚。
然后针对部门经理，一样的设定目标、找出方法、评估检查、奖罚分明。针对员工设定目标、
找到措施、评估检查、奖罚分明。
针对人力资源部、财务部一样的设定目标、找出方法、评估检查、奖罚分明。
不管针对什么人，都这样，包括针对一个后勤的服务员。我们说服务员是接电话的，一样的，
你的目标是什么，你的量化指标。
第二个你的方法是什么，什么叫服务员做得好，电话怎么打，电话的微笑、电话的站立，不
准坐着打，包括这些方法都要列出来，同时对他进行评估检查，你做到了没有，你接电话有没有站
立，有没有微笑，露出八颗牙齿。你接电话时先说那句话，您好！我们是某某公司，然后如何，你
的话术表达的方式。同时，如果你做到了奖励你，
差了处罚你。所以他不是来自与高级还是低级。
有人说我们搞创意、搞设计的怎么办，象我们这样的团队就是创意公司，就是广告公司，他有
大部分人就是搞创意设计的，很多人性格根本不适合绩效量化，他们是 idear，他们是创意，他们
要有一个环境、空间、自由度，但同样我们也施行这个制度，你的创意也要用绩效衡量，目标、数
字、你的绩效指标列出来，同时用什么方法达成这个绩效，至于你的自由度。空间给你，但是绩效
是一定的，你的创意、联想、技术必须表现出公司的绩效，把你的价值体现出来，所以最后评估你，
每日、每月、每天，最后奖罚分明。绩效管理是以人为核心。
二、绩效管理越简单越有效，重复坚持才能威力无穷
最后说一个故事：我从小的时候学习武术，其中学习武术的人都有一个最大的愿望，就是学习
绝招。其中我拜访了一个老师，他曾在 1923年在上海当过整个中国的擂主，所以我们都认为他是有
绝招的，我就跟着学习，但是老师就是没有教我们绝招。有一天老师心情很好，我就对老师说：“师
父，你能不能教我绝招？”，师父说“可以”，我说“什么时间教我呢？”，“你说呢？”，“今天晚上
八点钟可以吗？”，“可以。”老师回答的特别冷静，好像没有听清楚，但是他答应了，那一天我非常
激动、高兴，我想绝招一旦练成，你想我的概念。
我们都知道，要成为武林高手一定要有绝招，象《射雕英雄传》，梅超风之所以厉害，就因为九
阴白骨爪；郭靖之所以厉害就因为降龙十八掌；《天龙八部》之所以厉害，辟邪剑谱、葵花宝典，
这些都是天下无敌。我非常激动，到了晚上八点，老师没来，九点过了，老师才来，但不提绝招的
事，象忘了，十点老是要离开，我就大着胆子问：“师父，你不是答应教我绝招吗”，老师非常严肃
地说：“李践，绝招老师从一开始就告诉你了，就是咻，这个直拳，你每天要练一千遍，五千遍，
你现在练了多少遍，练了没有”。我一听心都凉了，我觉得老师骗我，这怎么叫绝招呢，这么简单的
动作还用你叫我吗。而且老师说：“一进来我就要求你练，练一万遍、十万遍没效果，一百万遍有
一点效果，一千万遍效果就大了”。
老师告诉你你要天天给我练，你天天在追求绝招，你不练你怎么会有绝招，我就想怎么可能，
一个我不相信，第二我天天我的师兄师弟在我旁边，又是葵花宝典又是避邪剑谱，我被外在的环境
所吸引和干扰，怎么练的下来。我不要花拳绣腿 ，我想学顶尖武功。
后来，1987年老师得了肺炎，我们在他临终时刻守着老师身边，老师三天没有睁眼，在关键时
刻，我的大师兄老师的儿子，跳到老师身上，按着人中问：“爸爸，绝招是什么？”。我们镇住了，
他是做给我们看的，第一我们怀疑他学历绝招没给我们讲，他确实没有学到，所以他要告诉我们，
让他爸爸在最后时刻把绝招拿出来，否则绝招就真的绝了。我们都看着老师，老师突然睁开眼睛，
而且听懂这句话了，老师慢慢抬起手，他听懂了，结果手一下掉下来，眼泪也流出来了，最后离开
了。我们都责怪大师兄说：“大师兄你为什么不找一点让他说，你开师父离开了，绝招就丢掉了”。
我们怨恨师父没把绝招传给我们，所以当然我们在武术上一事无成。
后来过了 5年，1992年，我当时已经是练跆拳道，我邀请了一个日本空手道，八段高手来我们
这里讲学，他确实是真的武术世家，他讲武功很多学生都觉得他动作太简单没意思，他非常生气，
指着我说：“李 sir，我们过招吧”。我一听，为什么，我觉得没必要。不，他表现坚决，一定要表
现出来，如果那个学生来表达，级别太差没意思，如果是老师那就好了。
我当时根本没有作万全的准备，换完衣服我想既然是示范，表演给学生看有什么呢。但出来后
我看见他脸上没有任何表情，眼睛鼓得圆圆的说：“你出招吧”，我靠近他还没有进入状态，挥手过
去，想表达一下示范而已，可一秒钟，一下就击中我的脖子，我飞出去 10多米远，完全失去知觉。
学员抱起我，我醒来在地上大喊我看不见，因为失血，我被送到医院。
路上他对我道歉：“对不起！这一掌叫手刀，是我 47年练出来的。47年，你知道我砍过多少
东西，很多武林高手踢过来，我一掌砍过去断了。很多树，一挥手削断了。一个原则：47年，我没
有练过其他的，就这一招。”
我一下明白，我在医院我不停流泪，回想师父，也在 10年前告诉我，你不需要很多招法，你一
定要把一招练精、一招见血、一剑封喉，一招鲜吃遍天。这靠什么，简单，简单的事情重复。47年，
当重复了一千万遍就不简单了。所以当人们在追求浮华、炫耀，一些高深的理论和工具时，实质真
正的好方法时是自于简单，越简单越有效；真正的最高知识来自于常识，而且在简单的动作上重复，
重复到融会贯通为止。就像我们这个飞轮，一开始效果不是马上的，但是一旦飞轮运转以后，效果
会成连贯性，出现加速度，不可扭转之势。总之，这个飞轮也是一剑封喉、简单高效的工具，我坚
信你拿这套工具，通过简单重复不断的尝试，一定会到达成功彼岸。
三、《绩效飞轮》实施常见问题
1、现在流行的绩效考核方法很多，我们该用哪种方法呢?
答：适合你的方式。目前中国国内的现状，比较适合大家额可能是我今天推荐的这套绩效飞轮
的管理。第一，复杂的问题简单化。大家看 KPI绩效管理，包括平衡积分卡、目标管理系统，非常
复杂、全面。基础是建立在 100多年的资本主义国家的那种完善的体系下的，而且强大计算机系统
和分析系统支持，有一个后台背景支持。但我们今天的中国民营企业家，我认为越简单越高效。
然后简单以后条理化。四个步骤，第一明确设定你的绩效量化指标，第二找出你的方法，第三
不断地评估检讨，第四奖励处罚，然后循环反复，不管针对个人、团队、企业，他是一个模子、系
统，卡上去之后，就照着转，每个员工找出目标，找出方法，每个员工怎么去评估，怎么奖励，怎
么改进他。
这套方法是高效的，第一我亲身实践， 通过循环反复不断的修正，第二通过大量的培训，很
多企业在我们的赢利模式课程上，他们觉得很实用，立竿见影。最好的绩效那就是实用，最简单那
可能就最适合你。
2、绩效管理实施不成功的原因
答：第一，我们的成功率不高是在应用别人的工具的时候，我们把他复杂化了。比如绩效考核
的核心是数字，是量化指标。必须把每一个员工的每一个工作量化出来，可是在评估管理绩效时，
我们用很多形容词、感叹词，用什么 360度的评估方法亚，很多时候衡量一个员工的满意度，一个
客户的满意度，必须要用量化指标来衡量，才知道他达到满意度了没有，我们是在比较概念，所以
做的复杂、全面。绩效管理的目的时为了提升绩效，达成绩效，不是为绩效去做绩效。
第二，我们还不会做，有时我们没有用工具，没有用一个好的知识和方法。
第三，可能急于求成，拿到这套工具，放上去就要看到效果。但是就像绩效飞轮他有一个启动，
推动、检修，不断加油的过程，要知道一个强大的飞轮在启动时你是需要花一点时间，需要决心的。
比如过去吃大锅饭，我们对员工没有绩效评估管理、量化指标、奖优惩罚劣，没有收入与绩效挂钩，
从这样一个安逸的，没有风险和压力的环境，你突然导入绩效管理系统，你给他一种压力感、危机
感，这是员工会不接受，会提出反对意见和消极负面的看法。那么这是领导人你的决心和信心怎么
样，你的这套工具是不是见效了。所以不要太急于求成，这个工作是持续的，是一个企业每天存在
需要去做的，找到一个好方法，然后持之以恒，脚踏实地地推动起来。
3、绩效考核和绩效管理很多企业家把他们混到一起请帮我们做下解释？
答：绩效管理是一个完整的整体，就像这套绩效飞轮，关系到整个团队，整个企业都要一种绩效
文化、绩效制度、绩效系统，然后运用绩效的工具应用到每一个员工，让其有绩效的量化。他是一
个企业一项必须的基本管理工作。
考核是绩效中间管理的一个步骤、措施。
4、企业的绩效管理请问是找专家来做还是自己来做？
答：没有人可以替代得了你的，作为一个企业家，你的内部工作就是绩效管理，当然不是说全
部，因为所有的成果最后反映出来的都是利润，最后产生这个利润的结果你用什么手段和方法让你
的企业巩固，拿到这个利润，所以这个当中系统内部就靠绩效管理。你要专家，他可以给你支持、
方法、系统，这是必要的、有价值的。但所有的一切什么最合适，你自己要去尝试。
他必须从总经理开始，然后从领导干部开始，员工开始，它是我们的日常行为模式，一个循环
反复学习的过程，所以任何人代替不了。
5、关于绩效考核和毛利润挂钩的顾虑
答：我自己在管理团队的过程当中，我发现员工往往都是低估公司成本，高估利润，为什么，
员工既然在这个团队里面，他不会不知道你的成本，如果他有心去了解不会不知道，有这种欲望的
人他肯定知道。古话：不当家不知柴米油盐贵，就像家庭一样，只有当家的人知道开支很大的，但
所有吃饭的人都很便宜，所以这是一个误区。
第二，我倒觉得不是绝对化，不是说要所有的公司一定要把这个毛利提成，就是收入减掉成本，
然后让毛利给员工做一个薪酬激励，这很明显就是让员工第一为绩效负责，第二为成本负责控制成
本，所以说不是让他有了绩效，就有了收入，他的提成收入收到了，但是公司还会亏损，为什么呢，
因为收入了 10，但你的成本太高，10剪 10最后等于零，公司亏损，但是员工有绩效，所以说他不
承担成本。为什么用成本，用毛利来做这个，目的就是让员工去控制成本，去节省成本，去当家，
去为公司的每一分钱，去堵住我们的每一分浪费和流失。
如果你觉得我的行业这个成本第一是非常保密的，第二我觉的是不告诉好，而且我认为不存在
这个误区，那么就不要让员工知道成本，这样好管理。手段就是，他只要用销售佣金就行了，至于
成本问题就我老板解决。如果你认为这样好，我也同意。但你要明白我谈毛利目的是把成本的责任
给员工，让他和你一起控制成本。
关于他知道成本，自立门户，我觉得这个不存在。因为不是说解决了成本就能自立门户，真正
一个成功的企业家，他的成功是具备很多因素的，可以简单的说，天时、地利、人和。
另外，刚才说我了解成本以后会有冲突是吗因为我知道的成本和公司的成本会有一些差距，这
是可以解决的。在团队中我们是坦诚的。开放的，比如今天买一张纸，这张纸公司报价 2分，如果
员工说我看到是 分，那很好，就用你说的这个最低成本来采购。如果，一件事公司做是 200元，
员工说另一种方法是 180元，那更好，我们的目的就达到了，就是要让员工把节省成本的意识以及
他们关心公司，为公司创造绩效，这种责任感提升起来，这样就不存在冲突。你说的低的，我就按
照你低的去做，所以在我管理的团队就是这样做的，员工说什么是低的，马上按照你说的去做，当
你使用了让员工去关心的成本，按绩效去进行管理的时候，你的员工真的会为你的公司去创造很多
的节省成本的手段和方法。你原来可能是一个人去节省成本，但现在是全员，成本在那里，其实就
在员工日常的工作当中，他每天多在花费成本，因为员工要写字、开灯、耗机器，用电脑、用设备。
他的方法好就用他的方法，还要奖励他，建立一个奖励机制，如果他给公司创造了这种价值，提出
了合理化建议，应该把这个利益的 50％。按照一个年度然后奖励给他个人，这种行为应该是鼓励支
持的。
关于公开成本防范竞争对手这一部分在于两个方面。第一就是保密，你自己的保密系统，第二
我觉得竞争对手实质他可能也在，如果他真的想了解你的成本的话，很容易。我认为不要花大量的
精力和时间在这类事情上，因为时间应花在更有价值的事情上，是创造利润的事情上。
6、多品种多项目的贸易型公司如何做绩效管理？
答：绩效飞轮的几个重点。第一是来自于人不是对产品，所以我们不管产品，绩效管理是以人
为核心，以团队为核心，以公司为核心，这个绩效飞轮是用人来做量化，用人来做管理。
第二，一切是结果导向，企业的结果是利润。所以我们是说该怎么做，比如这个商品我们该不
该代理，我们的产品是不是太多，哪些产品不赚钱，哪些赚钱，实质是用利润来衡量的，所以必须
要用绩效管理，才知道那些产品是赚钱的，哪些部门，哪些公司是有利润的，而且利润率是多少。
他的竞争力如何，它为客户创造的价值是多少，通过这样一个评估才知道我们该有那么多公司好，
还是不要有那么多好。企业是以利润来做为评估标准，不是以产品和公司的数量。
7、如何及时收集评估各分公司的信息？
答：我们这个系统有两个渠道，第一就是财务系统，我们自己有一套财务上的一个量身定制的
一套 IT的，一个财务内部的一套软件方案，这套系统就是让我们所有公司的每一个，不管你在任何
一个地区，不管你是哪一位员工，只要你有支出和收入的行为发生，我们的财务系统就会显现出来。
所以它是一套系统，用 IT建立 IT信息平台上的一套财务管理系统，它可以让我看到我们每一个团
队、员工、部门的收入、支出、成本、预算、利润。每个公司都可以做到，很多软件公司可以帮你
去设计。
另一个更为简单的就是你可以要求你的财务经理，每天下班之前把你当天的经营业绩用手机短
信发到你的手机上，比如收入、成本、利润，收入、成本和原计划的预算指标相对比，最后利润有
没有超标。不管你在哪里，都能要求他这是一个工作，你随时看得到。他如果没有发短信，你可以
处罚他，比如交 100元。不是说真要处罚他，实质目的是说像这些手段，你可以利用现在的通讯设
备和信息平台来达到让你随时随地掌握你的公司绩效。
第四集
《绩效飞轮》实施常见问题（续）
8、绩效管理是人力资源的事吗？
答：其实这是一个误区，我觉得人力资源部肯定是不能把这项工作做到更全面、更彻底、更深
入到每一个细节，他是肯定做不到的。绩效是利润，绩效管理是利润管理；虽然绩效管理的核心是
人，但关系到每一个员工的制度、奖罚、工作流程、指标的建立等不是人力资源部可以完全解决的
问题，绩效管理的第一责任者应该是总经理，因为他肩负着全公司的业绩指标，例如：每周、每月、
每季度、每年度；其次，应该是副总、部门经理、员工，应该全员做绩效管理；绩效管理是每个人、
每个部门、每个环节都应该实行的。很多人认为业务部门员工低底薪、高提成就是已经做了绩效管
理，其实不是，绩效管理应该不仅仅是业务部门，还应该包括后勤综合管理部门，包括财务等。业
务部门是收入部门，以收入为考核，进行绩效管理与激励机制的建立；财务等部门为成本控制中心，
同样可以把工作量化出来、找出方法、进行评估、奖罚分明。绩效飞轮这个系统，是对每一个员工
实行的，针对全员的、是全过程的、全方位的，不是针对哪一个部门，也不是哪一个部门做，就能
代表绩效管理，它是公司整体的一项基本管理制度。
9、引进绩效管理后为什么感觉工作量增大了？
答：应该不是使用《绩效飞轮》这个系统，感觉：第一，用错了方法，使用了太多的形容词；
第二，没有找到核心，绩效管理的核心应该是利润，是指标，是数字。一家世界 100强企业绩效管
理内有几十页的填表，我在想，为什么会这么复杂呢？难道是企业已经上升到很高级的状况？个人
认为：简单的才是有效的，例如：照相机、电脑的发展都是越来越趋于简单化。所以应该抓住绩效
的核心是利润，抓住绩效管理的手段是数字，一切是数字量化，根本的核心是结果，所以使用绩效
飞轮是不会复杂的。
10、很多企业做绩效管理都虎头蛇尾，或者流于形式，请问原因何在？
答：第一，绩效管理有没有和个人利润挂钩？当绩效管理的结果员工做好的时候，员工应该得
到奖励，所以一定要奖优罚劣。如果员工利益与公司利益没有放进绩效管理中，没有利益的驱动，
就很不容易被坚持；第二，会不会太复杂了？因为复杂，所以效率不高，最后干脆就不做。而流于
形式的核心就是因为我们没有用数字管理，面企业管理就是数字管理，要把收入、成本、利润数字
化，全部数字化，让员工将做事情后面反映的效果创造的价值用数字概括，要用实际的数字来做沟
通，并作为我们的管理手段。例如：今天我拜访了几个客户？有几个签单？而不是，我拜访客户了，
我与客户做好非常好的沟通。什么叫非常好的沟通？客户签单了吗？客户满意了没有？核心还是应
该为数字化，利润，结果导向。有的企业家认为在推行绩效管理过程中会损坏了个人利益，员工原
有安全保障的薪酬，导入绩效管理后，员工就无法提前预知自己能得到多少。而我认业：做绩效管
理并不是要牺牲员工的利益，而是要激发员工的热情，调整员工的责任感，让员工把他们最大的潜
力发挥出来，发挥他们的特长，让他们的时间、知识、精力去创造财富，然后与公司共同分享。也
就是说：绩效管理一定要保证让员工根据这套方法去做了之后，他们一定有更高的收入，而不是更
低的收入，同时，要对一些懒汉、不胜任的人给予一定的处理，这才是一个良性循环，创造一个优
胜劣汰的环境和团队。
11、绩效管理文件可以照抄吗？
答：个人认为：企业一开始应该是照搬，我自己的成功模式为，一抄，二改，三研，四发。一
抄；抄袭别人，先抄再说。这里的抄指的是：拷贝、复制，先抄会了再做下一步；二改，是指的修
改，抄完后，根据个人的实践，再来进行改善与补充。抄成功人士的成功方法，就可以复制成功，
再来改进她；所以第一步一定要做好，首先向成功人士学习，成功是有方法的，而失败是有原因。
一抄，二改，三研，四发。
12、绩效管理在企业引入，从哪里切入能最快的见到效果？
答：如果公司目前绩效管理基础是比较弱的，那不要进行全面启动。第一点是要抓到重点，比
如先从销售部门开始做起，这是比较容易的。然后从销售团队和财务团队先开始做起，或者先从一
个部门一个种类的开始做起；第二点是要进行培训引导，当管理者有意识后，必须通过全员进行学
习，然后进行全员讨论，让大家看到绩效管理在我们公司的作用与价值，它给每个位员工带来的利
益和好处，共同通过沟通学习达成共识，营造一个大家认同的绩效管理的一套方法，这套方法是共
赢的，而且是必不可少的。培训引导中要特别关注核心员工、核心管理者与核心人才对这套绩效管
理方法的态度，如果他们大部分人认为这是对员工利益的损害，那应该做好沟通工作，避免让公司
陷入迷茫、效率低下的状态。第三点，当获得认同后，需要制度引导。制度是企业的游戏规则，是
最基本的管理手段，也是最重要的方法，所以我们需要将绩效管理形成制度。例如：在销售实施绩
效管理，每个员工进行三每、三对照、两会制度、绩效评估、绩效考核，安装绩效飞轮，以上都需
要用制度进行规范。制度上如果有障碍了，我们修改制度即可。同时，要留一点灵活性，即可以给
员工一个承诺，如果员工觉得这个制度不好，我们试用三个月，如果实施有困难，收回进行再修订，
所以绝不会损害大家的利益，领导人要有这样的承诺和坦诚的态度。最后一点，坚定的开始执行，
评估、检查你这套制度执行的情况。一量飞轮安装上去了就开始推动，评估检查这套制度的执行状
况。当我们销售团队取得了成功的时候，就可以总结出经验来了。最后，就是评估检查你店这套制
度执行的状况。一旦销售部的成绩出来了之后，员工发努力了，付出了，他的特长发挥了，他们也
有好的收获了，然后再把这个方法用到其他团队，再来循环反复，再来进行评估，这样比较安全，
是比较合适。
绩效管理实战问答
1、设计人员或创意人员的绩效怎么做？
答：我们对员工要一样的要求，只是对设计人员的要求可以有弹性。设计人的员的核心是创意，
害怕禁锢思维，因此纪律/作风等必须按规定办事，设计人员必须认真、快、坚守承诺，必须按照规
定的时间完成任务；而在有些方面可以弹性，比如服装/头发/个性，但结果是一定要要的。同时对
他们采取两个手段：第一，他们的底薪是个相对合理底薪，不再是 30%的概念，会更高，但不能高
过 80%。第二，再加上该设计人员所创造价值的 10%左右的毛利润提成。这样员工的收入会高于原收
入，没有损害他的原有利益，又激发了他的创造力和劳动力。即把设计人员原有的固定的数字分解，
然后用灵活的数字和我们的绩效挂起钩来，公司成功他也会成功。
2、分公司或合资公司对绩效指标有异议怎么办？
答：第一，你的绩效管理制度里是否有样板。也就是说你的绩效管理制度是要经过检验的，推
行一个新制度，不要拿所有人的来做实验，应该先在一个团队里做试验，形成你的样板公司，如果
样板公司通过推行这套新制度后，业绩、利润等都比原来好，说明这套新制度是成功的；第二，复
制。通过样板公司，将新制度复制到其它公司，在复制时有几个步骤：第一步，培训引导；把这些
关联的管理召集起来告诉他们新制度是什么、怎么做的，有什么好处，会给公司和员工带来什么样
的利益，而且是经过见证的，和他们一起沟通达成共识；第二步，制度推行；列出制度，写明流程
与标准，经双方签字认可；第三步，检查、落实，实施奖罚。
3、绩奖考核中奖励失误应如何处理？
答：企业家的思维为：结果导向。所以：一，企业的结果为利润，所以一定要利润导向，不需
要空洞的形容词。赚钱的部门以收入、花钱的部门以成本、没有花钱也没有收入的部门全部以时间
圆饼图进行绩效管理。二，全部都要数字化，只针对利润，删掉那些不需要的东西。凡是为公司创
造利润的，要奖；为公司做出贡献的，要奖，没有做好的，不要奖，围绕利润这个核心开展奖惩工
作，避免奖励失误。
4、员工对绩效管理不理解，怎么办？
答：第一，必须建立制度，用制度去推行，而非人去推行。第二，制度必须让当事人签字确认，
将事情的重视程度上升到一个高度上。已经推行的绩效制度，员工不理解，原因有二，一，员工没
有参与到制度制订中来；二，员工没有签字认同。处理方法可以为：坐下来与不理解的员工沟通，
请员工提出他的想法，再折中处理，最后签字确认即可。
5、核算周期比较长的企业如何进行绩效管理？
答：周期过长，有一项是必须的，就是奖励必须明确。绩效考核：第一步即为“明确的目标”，量化、
数字、责任到人、利润导向、数字说话。第二步：频率最好是能够快，马上见效。所以周期过长的
项目，一可尝试把项目分割；二，把员工的月薪作为一个期望值，先按月支付 80%，另外的 20%-50%
到年底或者项目结束时再发放，或者当月就开始浮动。如果确实划不出来，就不用硬要做，没必要
把简单的问题复杂化。
6、如何制定员工薪新酬和奖励机制？
答：百分之的分配其实就是奖励机制的制定，也就是对员工的薪酬是怎么制定的。第一，外部
数字，即做行业同类竞争对手薪酬调研。因为奖励如果不合理，奖高了企业成本增加；奖低了留不
住人才，导致客户流失；在调研的基础上做产品与竞争对手优劣势的分析，如果产品很好，他的提
成比例可以相对低一点，例：微软的产品。如果产品销售难度较大，提成比例就会很高。而且调研
不是一次调研，而是持续固定周期进行，例如以年为单位，然后将调研结果反映到公司决策层，帮
助决策。第二，公司内部的激励机制要建立在利润的基础上。公司倡导“没有苦劳，只有功劳”，功
劳即为公司创造的利润。所以绩效一定要用利润导向，如果没有利润可以使用毛利润进行奖励，即
用“收入-成本”来进行考核，提高利润人人有责，控制成本，人人有责。绩效管理实质就是利益分
配。
7、如何对全国业务人员绩效检查？
答：可以请总部管理他们的部门经理通过电话、视频进行沟通：今天的目标是什么？能不能做
到？晨夕会并不是目的，只是一种手段，是一种监督手段，帮助员工在监督下去执行，有句话讲：
人之初，性本懒，要他做，制度管。人没有喜欢辛苦的，要逼迫他，让他逼不得已，所以要通过制
度的管理来提高员工的执行力，达到企业目的。通过电话，早上三每三对照，目标、计划、行动，
晚上对照结果。如果人太多太分散，可以专门晚上做会议，把一天的会议总结成一个在晚上进行。
风驰现行的管理为每天定时定点，下午开始跟踪当日工作，每个分公司固定人员、固定时间汇报情
况，监督人进行询问，汇报人进行回答，接完电话后汇报人就可以离开。
8、对外联络部门和岗位如何考核？
答：方法同前面所讲，设定目标（根据大目标列出本月目标），完成后进行评估。对于未完成工
作就认定为未完成，即还是根据你目标完成的量来进行绩效考核。请记住，公司的要求是：按时按
量完成任务。这样可帮助员工形成计划性，也帮助老板知道什么时间会有什么样的工作会被完成。
哪怕不是因为员工个人能力的原因而导致的工作计划未被完成，同样要做处罚，但可以在处罚的额
度上酌情考虑。作为公司管理者，要对员工上报的工作计划进行评估，对遗漏的事项要求增补；对
不合适的时间段进行调整，很多事情不是管理者来考虑的，但很多事情都是由管理者来决定的。这
样更能激发员工工作的积极性，保持热忱与决心。
9、如何设立绩效考核中的电网？
答：60%的标准是公司自行制定的，企业在制订时，可以根据企业实际情况、公司文化进行调整，
但这个标准一定要是经过认同的，是在员工到岗之前就已经双方沟通好的。
这个绩效目标，既然是双方沟通认同的，可他连这个目标的 60%都不能达成，留着他已经是最坏
的结果了，留着他不会带来任何正面的价值，所以换一个人可能就有希望与突破，换人才是最下面
的做法。
10、底薪和绩效薪的比例怎么划分？
答：划分方式：把公司老员工的数字拿来做分解，或者是公司管理层设计出来，关键点是在于
员工能够接受，即公司现有团队的平均收入可设定为这个岗位的薪资标准，再告知员工公司薪酬制
度（底薪+提成）及底薪数，双方认可就算完成划分。所有额外的奖励都是额外预留的，不是员工提
成部分的，标准可根据当地的收入状况、员工满意度等来制定。例：武汉某餐饮集团，成功的完成
了厨师的绩效管理办法的制定，一，将厨师与餐厅所对应菜的种类挂钩，每个厨师负责一个菜系；
二，按照点菜的回头率进行考核。这套制度推行后，为提高回头率，厨师的水平大幅上涨，厨师服
务态度明显好转，厨师与服务员关系明显改善。
11、员工既不要奖励也不要处罚怎么办？
答：这一种惯性，作为领导人不能让员工有这样的惯性。员工不是不喜欢奖励，而是怕处罚。
所以这两者都要与员工沟通清楚，奖励/处罚是对应/对称的。而且管理者要更高的去说奖励，而处
罚是迫不得已。处罚的比例应在 10%以内，奖励的比例应在 90%，而且这 10%是不够胜任的，也就是
说这对大部分是有保障的，而且是有激励作用的，因此员工不会觉得不好的。而且伟大管理学家彼
得鲁克说过：如果员工固定收入超过 70%，这个公司离死亡已经不远了，没有战斗力，没有活力，
没有这种舍生忘死的精神和状态。
