如何管理知识型员工
【 内容 提要】真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的—— 【 正
文 】 达尔·尼夫在《知识 经济 》导言中所写：“在新的以知识为基础的经济中， 企
业 已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的 发
展 依靠创新，创新依靠知识。……最能利用其知识优势的个人（和组织）将会增大新产
品在整个产出中的份额。”企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。 知识型员工
的特点 彼德·德鲁克说：“知识工作者不能被有效的管理，除非他们比组织内的任何其
他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。” 1、自主性 知识型员工不再是组织
这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。与流水线上的操作工人被动地适应诸
设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚
至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作
场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。 2、劳动具有创造性 知识型
员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质
和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。
3、劳动过程很难监控 知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动
过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和
步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控
既没意义，也不可能。 4、劳动成果难以衡量 在知识型企业，员工一般并不独立工
作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是
团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之
外，成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不
仅在于营销效果的滞后性，也在于 影响 营销业绩的因素的多样性。 5、较强的成就动
机 与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到 社会 的认
可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热
衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。 6、蔑
视权威 专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决
定权力有无的唯一因素。知识型工作者由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚
和下属产生影响。自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚
任何权威，如果有的话，那就是他自己。 7、流动意愿强 知识经济对传统的雇佣关系
提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在知识经济 时代 ，资
本不再是稀缺经济要素，知识取代了它的位置。长期保持雇佣关系的可能性降低了。 知
识型员工的管理策略 在以往的组织中，对员工的管理主要强调控制与服从。知识型员工
的自身特点决定了我们不能运用传统的对操作工人的管理方式来对待他们，我们建议从以
下几个方面着手： 1、提供一种自主的工作环境， 使知识型员工能够进行创造和革新
工业 革命的成就在于它成功地把专有技术转化为大机器生产流水线上的简单的、重复的
劳动，从而大大提高了效率。与此同时，这种 方法 也扼杀了发明和创新。这显然与知识
经济时代格格不入。绍绍基曾指出：“若太多的官僚作风强加在设计人员身上并限制他们
创造力的发挥，公司中新产品的概念将会消亡。”为了鼓励知识型员工进行创新性活动，
企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架
下，自主地完成任务。 企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他
们自己认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理 问题 的方
法；另一方面为其提供其创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力
资源的调用。 当然，应该避免过分强调自主所带来的负面效应，即员工自我迁就现象的
发生。一种可行的方式是风险分担，利益共享。也就是说，把员工的收益与企业的发展前
景紧紧捆绑在一起， 目前 已经出现的股票认购权就是颇具典型的尝试。期股使得员工把
自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己精力、实现
组织目标与个人目标的趋向。 2、实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样 如前所
述，知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意
义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织
中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则。8 小时工作日和无休
止的上下班应该扔进垃圾堆，取而代之的是可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。
事实上， 现代 信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及工作交流提供了
便利条件。人们足不出户，就可尽知天下大事。通过互联网，员工可以随时在家中与公司
联络，并传输信息和数据，公司管理者也可借此向员工进行指导与调控。在这种情况下，
不仅可以免去员工上下班 交通 堵塞疾苦和时间浪费，也为员工提供了一种随意的、轻松
的工作环境（想一想，你在家里不用穿西服、打领带；你也可能选择最有效率的时候工
作，不管是不是上班时间……多美妙的事！）。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工
作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然切合知识型员工的实际需要。 3、强
调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理 知识型员工具有较强的获取知识、信
息的能力以及处理、 应用 知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性因而常
常不按常规处理日常事情。和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此
需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尽可能顺应人心尊重人格，激励其主动献身与创新
的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。
应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织环境，使信息能够真正有效的得到多渠道沟
通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令。 在知识经济时代，分散化管
理已经成为一种必要。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有太多的信息，电脑
网络 的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权
威的顶礼膜拜已经成为 历史 的陈迹。谋求决策的 科学 性，更重要的是求得知识型员工
对决策的理解。定期与雇员进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，施以“爱心
管理”，应是知识经济时代管理的一种趋势。
4、重视知识型员工的个体成长和职业生涯的 发展 在知识 经济 时代 ，人才的竞争
将更加激烈，人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。然而，较强的流
动意愿又与此相悖，知识型员工更注重个体的成长而非组织目标的需要。基于此，首先应
该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受 教育 和不断提
高自身技能的 学习 机会，从而具备一种终身就业的能力。员工对知识、个体和事业的成
长不懈地追求，短训班超过了他对组织目标实现的追求，当员工感觉他仅仅是 企业 的一
个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一
份与其贡献相称的报酬，使其能分配到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的人个需
求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己
在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期
合作、荣辱与共的伙伴关系。
