职能战略
市场，人力，财务
教学目标
通过本章的学习，能够对市场营销战略、
人力资源战略、财务战略、物流战略和
研发战略等职能战略有所认识，以培养
和提高正确分析及解决市场营销、人力
资源、财务、物流和研发等职能部门战
略管理问题的能力。
学习任务
通过这一章内容的学习，要达到以下几个目的：
理解各职能战略的概念
掌握目标市场的策略选择、市场定位步骤、营销组合
战略
了解招聘的原则及程序、培训的形式与内容
掌握薪酬管理的内容及原则
理解和掌握融资战略的含义、战略选择和风险
理解和掌握利润分配战略的含义、常见的利润分配政
策
理解和掌握即时物流战略、协同化物流战略、高度化
物流战略的内涵
了解JIT、QR、ECR、SCM和ERP战略的基本内容
第一节 市场营销战略
一、市场细分
（一）市场细分的概念
市场细分是指企业根据构成总体市场消
费需求及购买行为的差异性，将整体市
场划分为若干个相类似的消费者群（子
市场）的过程。
市场细分的主要依据包括消费需求的差
异性、消费需求的相似性和企业经营能
力的局限性。
第一节 市场营销战略
（二）市场细分的程序
市场细分的程序包括7个步骤：
1.选定产品市场范围，即确定进入什么行业，生产什么产品。产品市场范围
应以顾客的需求，而不是产品本身特性来确定。
2.列举潜在顾客的基本需求。公司可以通过调查，了解潜在消费者对商品服
务的基本需求。
3.了解不同潜在顾客的不同要求。对于列举出来的基本需求，不同顾客强调
的侧重点可能会存在差异。通过这种差异比较，不同的顾客群体即可初步被
识别出来。
4.抽掉潜在顾客的共同要求，而以特殊需求作为细分标准。
5.根据潜在顾客基本需求上的差异，将市场划分为不同的群体或子市场，并
赋予每一子市场一定的名称。
6.进一步分析每一细分市场需求与购买行为特点，并分析其原因，以便在此
基础上决定是否可以对这些细分出来的市场进行合并或作进一步细分。
7.估计每一细分市场的规模，即在调查基础上，估计每一细分市场的顾客数
量、购买频率、平均每次的购买数量等，并对细分市场上产品竞争状况及发
展趋势作出分析。
第一节 市场营销战略
（三）市场细分的原则
1.可衡量性。可衡量性指细分的市场是可以识别和衡量
的，亦即细分出来的市场不仅范围明确，而且对其容
量大小也能大致做出判断。
2.可进入性。可进入性指细分出来的市场应是企业营销
活动能够抵达的，即是企业通过努力能够使产品进入
并对顾客施加影响的市场。
3.有效性。有效性指细分出来的市场，其容量或规模要
大到足以使企业获利。进行市场细分时，企业必须考
虑细分市场上顾客的数量以及他们的购买能力和购买
产品的频率。
4.对营销策略反应的差异性。这是指各细分市场的消费
者对同一市场营销组合方案会有差异性反应，或者说
对营销组合方案的变动，不同细分市场会有不同的反
应。
第一节 市场营销战略
二、目标市场的选择
一般有三种基本策略。
（一）无差异营销策略
无差异营销策略又称为整体市场营销策略，即企业不进行市场细分，
而把整个市场作为目标市场。
（二）差异性营销策略
差异性营销策略是指企业将整体市场细分后，选择两个或两个以上直
至所有的细分市场作为自己的目标市场，并根据不同细分市场需求的
特点和自身的资源优势分别设计生产不同的产品，采取不同的营销手
段，分别有针对性的满足不同细分市场顾客的需求。
（三）集中性管销策略
集中性营销策略又称产品市场专业化策略，即企业经过对整体市场细
分后，只选择其中一个或少量细分市场作为目标市场，集中全部的营
销力量实行高度的专业化经营，以充分满足特定的现实的或潜在的需
求服务。此策略特别适用资源有限的企业。
第一节 市场营销战略
三、产品的市场定位
（一）市场定位的概念
就是针对竞争者现有产品在市场上所处
的位置，根据消费者或用户对该产品某
一属性或特征的重视程度，为产品设计
和塑造一定的个性或形象，并通过一系
列营销努力把这种个性或形象强有力地
传达给顾客，从而确定该产品在市场上
的位置。
第一节 市场营销战略
（二）市场定位的步骤
在市场细分后，从竞争的角度企业市场定位分为以下
三个步骤：
1．发掘自身竞争优势
自身竞争优势包括现实和潜在的优势。这种优势主要
体现在成本优势与产品差别化优势上。
2．选择竞争优势
运用一定方法对本企业产品的若干竞争优势加以具体
评价得出产品的定位优势。
3．传播定位特色
市场定位在本质上是一种市场沟通的策略，因此，最
终必须把本企业产品的定位特色成功传播给目标顾客，
以在其心中有效地占据记忆的领先地位。
第一节 市场营销战略
四、营销组合战略
美国市场营销专家卡麦锡()把市场营销要素归纳为4
大类，即产品(Product)、价格(Price)、分销(Place)、促销
(Promotion)。这几个字的英文字头都是P，故简称4P。这4P是公
认的营销变量，是企业能自主决定的营销手段，故称为企业内部
可控因素。其中：
1．产品
它包括产品的外观、式样、规格、体积、花色、品牌质量、包装、
商标、服务等因索。这些因素的组合，构成产品组合的要素。
2．价格
包括基本价格、折扣、津贴、付款时间、销售条件等构成价格的
组合因素。
3．分销
它包装销售渠道、储存设备、运输、存货控制等，构成分销组合
要素。
4．促销
包括人员推销、广告、公共关系、营业推广等，构成促销组合要
素。
第二节 人力资源战略
一、人力资源规划
（一）人力资源规划的含义
人力资源规划是指根据企业的发展战略
和经营目标，通过对企业未来人力资源
需求和供给状况的分析及估计，在职务
编制、人员配置、教育培训、人力资源
管理政策、招聘和甄选等方面进行的人
力资源管理的职能性计划。
第二节 人力资源战略
（二）人力资源规划的内容
一个完整的人力资源规划应该包括
以下几个方面：
1．总体规划
2．人员需求规划
3．人员配置规划
4．人员供给规划
5．教育培训规划
6．薪酬激励规划
7．退休解聘规划
8．职业规划
9．劳动关系规划
10．人力资源预算
第二节 人力资源战略
二、招聘战略
（一）招聘的内涵
企业的员工招聘，实际上分为“招”和“聘
”两个过程，“招”即征召过程，“聘”即选
择过程。前者是指企业根据自身的需求状况，
通过员工推荐、发布广告、职业介绍机构等各
种渠道把可能的候选人召集到企业的过程，这
一过程确保企业有人可选。后者是指企业按照
一定的条件和标准，采用适当的方法，选拔录
用企业所需的各类人员的过程，这一过程确保
企业获得所需之人。
第二节 人力资源战略
（二）招聘的原则
招聘工作要顺利进行，应当遵循以下原
则：
1．经济效益原则
2．岗人匹配原则
3．量才录用原则
4．全面考核原则
5．公平竞争原则
6．符合国家法律政策原则
第二节 人力资源战略
（三）招聘的程序
员工招聘工作是一个复杂的、系统的而又连续
性的程序化操作过程。员工招聘包括确定招聘
需求、制订招聘计划、征召、筛选、试用和正
式录用、招聘评估这六个阶段。
1．确定招聘需求
2．制订招聘计划
3．征召
4．筛选
5．试用和正式录用
6．招聘评估
第二节 人力资源战略
三、培训战略
（一）培训的内涵
培训是指组织根据发展和业务需要，通过学习、训练
等手段进行的旨在改变员工的价值观、工作态度和工
作行为，提高员工的工作能力、知识水平、业务技能
并最终改善和提高组织绩效等的有计划、有组织的培
养和训练活动或过程。
（二）培训的形式
根据不同的培训目的、培训对象和培训内容的要求，
培训可采取多种组织形式。
1．岗前培训、岗位培训、转岗培训
2．初级培训、中级培训、高级培训
第二节 人力资源战略
（三）培训的内容
1．知识培训
与工作有关的各方面的知识是员工培训的首要内容
2．技能培训
员工从事本职工作需要掌握熟练的业务、人际交往
等技能，这些技能除了通过干中学之外，主要通过培
训取得。3．态度培训
态度是影响工作绩效的重要因素，而员工态度能否
转变以适应组织文化和工作需要又主要取决于培训，
特别是对新进员工来说，态度培训尤其重要。
第二节 人力资源战略
四、人才战略
（一）人才战略的内涵
人才战略是指国家为实现经济和社会发
展目标，把人才作为一种战略资源，对
人才培养、吸引和使用作出的重大的、
宏观的、全局性构想与安排。人才战略
的本质认为人才是一种战略资源，核心
是培养人、吸引人、使用人、发掘人。
第二节 人力资源战略
五、薪酬战略
（一）薪酬的内涵
薪酬是指员工因从事企业所需要的劳动，
而得到的货币形式或非货币形式的补偿，
是企业给予员工的劳动报酬。薪酬包括
两部分：①以工资、奖金、津贴、红利、
福利等形式存在的外在薪酬；②员工获
得的优越工作条件、培训和晋升机会及
成就感、满足感等的内在薪酬。
第二节 人力资源战略
（二）薪酬管理的内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对员工
报酬的支付标准、发放水平、要素结构进
行确定、分配和调整的过程。薪酬管理主
要包括以下几个方面：
1．确定薪酬管理目标
2．设置薪酬制度
3．确定薪酬方案
4．调整薪酬结构
第二节 人力资源战略
（三）薪酬管理的原则
1．公平原则
2．激励性原则
3．竞争性原则
4．经济性原则
5．合法性原则
第三节 财务战略
一、财务战略目标
目前，财务学术界对财务目标理论研究，
已经形成了利润最大化、股东财富最大
化、每股收益最大化、企业价值最大化、
相关者利益最大化、市场增加值最大化
和管理者效用最大化等等财务目标模式，
第三节 财务战略
二、融资战略
（一）融资战略含义
融资战略是指根据企业财务战略的要求，
对企业融资的规模、融资渠道、融资方
式和融资结构等问题进行长期和系统的
谋划，旨在为企业战略实施和提高长期
竞争力提供可靠的资金保障，并不断提
高企业融资效益。
第三节 财务战略
（二）融资战略模式选择
不同发展阶段的企业选择相匹配的企业
战略及各个子战略，而财务战略这一子
战略需要相配套的融资战略来支持，以
下从稳定型战略、增长型战略和紧缩型
战略来考察融资战略模式的选择。
第三节 财务战略
1．稳定型战略下的融资战略模式选择
这种战略下的公司不会出现大量的资金需求。在现金流
稳定性较高时，可以通过增加长期债务或债务回购公司股
票来增加财务杠杆，在不明显降低资信等级的同时，可以
明显降低资本成本，还可以在保证债权人权益的同时，增
加股东价值。
2．增长型战略下的融资战略模式选择
企业的融资战略安排应是关注经营风险，尽量降低财务
风险。由于公司快速扩张，投资规模的扩大，内部融资常
常不能满足公司的资金需求。高成长型企业通常以股权融
资为主，其长期债务比例和现金红利支付率都非常低。
3．紧缩型战略下的融资战略模式选择
当企业面临经营困境时，紧缩型战略有助于稳定企业经营，
激活企业的资源和重新恢复竞争力。
第三节 财务战略
（三）融资战略的风险
融资战略风险是指企业融资收益的不确定性
或运用所筹资金失效而遭受经济损失的可能性。
融资风险的形成有内因即融资本身因素的原因，
也有外因即融资之外的外界因素影响。内因主
要有举债的规模、负债利息率及融资结构等，
举债规模过大或负债在资本结构中所占比重高，
负债利息率过高及融资结构不合理，都会增加
企业的融资风险。外因是指企业的经营风险，
预期现金流入量和资本的流动性及金融市场，
融资风险的高低受到经营风险、预期现金流入
量是否足额和及时、资本整体流动性及金融市
场波动的影响。
第三节 财务战略
（四）融资组合战略
由于融资方式各有利弊和风险，这就要求企业财务部门管理者
与公司高层在制定融资战略时，对其盈利与风险进行权衡和选择，
以确定短期资金和长期资金的最佳比例，制定最优融资组合战略。
1.一般有以下三种策略：配合型（折中型）融资策略，是指企
业负债的到期结构与企业资产的寿命期相对应，特点是公司的资
产和负债到期日进行匹配，只在临时性流动资产需求高峰期举债。
2.稳健型（保守型）融资策略，是指企业将其一部分，预期的
波动性资金需要，以长期负债或权益资本的方式融资，特点是临
时性负债只满足部分临时性流动资产。
3. 激进型（冒险型）融资策略与稳健型（保守型）融资策略相
反，它是以短期负债来融资满足永久性流动资产的资金需要，特
点是：临时性负债除了要满足临时性流动资产需求外，还要满足
部分永久性资产的资金占用，负债成本低，高风险、高盈利。
第三节 财务战略
（五）资本成本与融资战略决策
资本成本对融资战略决策的影响主要有以下两点：
1．任何资本的获得都要付出代价
资本成本的实质是在不考虑融资费用的前提下，筹资
者为获得资本使用权所必须支付的最低价格，也是投
资者提供资本所要求的最低收益率。
2．资本成本是选择融资方式和拟订融资方案的重要
依据
公司可以从不同的来源渠道取得资金，而运用不同的
融资方式，其资本成本是不同的，不同的融资组合，
资本成本不同。
第三节 财务战略
三、投资战略
（一）投资战略的含义
投资战略是指根据企业内外环境状况及
其变化趋势，通过资金的组合和运用，
将企业拥有或实际控制的经济资源有效
地投放出去，以获得未来经济利益和竞
争优势的战略，其主要内容包括对投资
方向、投资规模和投资比例等问题的谋
划。
第三节 财务战略
（二）投资战略的重要性
1．财务战略总目标的实现程度取决于财
务投资战略
2．融资战略主要根据投资战略来制定
3．利润分配战略是财务投资战略的后继
4．企业财务战略管理的主要内容是财务
投资战略
第三节 财务战略
（三）投资战略的内容
现代企业不仅需要有获得利润的能力，而且必
须确保赚取利润过程中资金流转的顺畅和财务
结构的合理与安全，所以，投资战略是为获得
未来的经济利益和竞争优势。投资战略涉及的
主要内容是投资规模、方向、期限和投资所需
资金密度等。
1．投资规模战略
2．投资方向战略
3．投资期限
4．投资资金密度战略
第三节 财务战略
四、利润分配战略
（一）利润分配战略的含义
利润分配战略，也称为收益分配战略，
是指依据企业战略的要求和企业内外部
环境的变化，对企业净利润留存与分配
的比例所进行的全局性和长期性谋划。
本来企业的利润应在其利益相关者之间
进行分配，包括股东、债权人、企业员
工与国家等。
第三节 财务战略
（二）利润分配战略要考虑的主要问题
关于利润分配战略要着重考虑和分析的
问题主要有如下几个方面：
1．利润的再投资
2．通货膨胀与股利
3．合理的利润留成
4．利润分配政策的制定
第三节 财务战略
（三）利润分配政策
一般说来，股利分配政策主要有四种类
型：
1．剩余股利政策
2．固定股利政策
3．固定股利支付率政策
4．低正常股利加额外股利政策
第四节 物流战略
一、即时物流战略
即时物流战略是在即时制（JIT）管理
的基础上发展起来的，是指在企业总体
战略指导下，将即时生产和即时物流综
合考虑形成一个决策系统的长远谋划，
以提高企业经营效率的战略。目前在实
践中较成功的即时物流战略有JIT、QR、
ECR战略等。
第四节 物流战略
（一）JIT战略
JIT（Just In Time），译为“准时制”、“即时
制”、“实时制”。准时制是在精确测定生产
各工艺环节作业效率的前提下按订单准确的计
划以消除一切无效作业与浪费为目标的一种管
理模式。JIT战略的核心思想为“在需要的时候，
按需要的量生产所需的产品”，是指在企业战
略指导下，通过生产的计划和控制及库存的管
理，以期实现一种无库存或库存达到最小的生
产系统的长远谋划。这种管理模式在20世纪70
年代由丰田公司首次采用，其核心内容就体现
在JIT采购、JIT送料、JIT生产和JIT配送几个方
面。
第四节 物流战略
（二）QR战略
快速反应战略（Quick Response strategy
，简称QR战略）是指通过共享信息资源，
建立一个生产商、批发商和零售商等供
应链组成各方相互协调和合作，形成更
好、更快和更低成本的快速供应体系来
满足消费者需求和获得销售额增长，从
而实现企业战略目标的长远谋划，以达
到顾客服务的最大化及库存量最小化的
目的。
第四节 物流战略
（三）ECR战略
高效顾客响应（ECR）是一种新兴的商业流通
模式，是一种通过对生产商、分销商和零售商
各自经济活动的相互协调和合作，以低成本、
又快又好地实现各方目标的流动模式。高效顾
客响应战略就是在企业战略指导下，与生产商、
批发商和零售商等供应链组成各方以信任和合
作为理念进行有效整合的长远谋划，以更好、
更快和更低的成本满足消费者的需求。
第四节 物流战略
二、协同化（或一体化）物流战略
协同化物流战略是指根据企业内外环
境状况及其变化趋势，打破单个企业的
绩效界限，通过相互协调和统一，创造
出最适宜的物流运行结构的战略。目前
在实践中较成功的即时物流战略有SCM、
ERP战略等。
第四节 物流战略
二、协同化（或一体化）物流战略
协同化物流战略是指根据企业内外环境状况及其变化趋势，打破单个
企业的绩效界限，通过相互协调和统一，创造出最适宜的物流运行结
构的战略。目前在实践中较成功的即时物流战略有SCM、ERP战略等。
（一）SCM战略
供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）的概念最早是
由美国学者开思·奥立夫（Keith Oliver）和麦考尔·威波尔（Michael
）于1982年提出来的，他们认为供应链管理是物流的更新战
略。供应链管理是一种战略集成的管理思想和方法，它将供应链上从
供应商到最终用户过程中各个节点企业作为一个整体，考虑各个节点
企业以及整个供应链的生存与发展问题，使供应链上各企业分担的采
购、生产、分销和销售的职能成为一个长期稳定、协调发展的有机整
体。 SCM战略的目标就是要通过协调供应链总成本最低化、客户服
务最优化、总库存最少化、总周期时间最短化以及物流质量最优化等
目标之间的冲突，实现供应链绩效和整体价值最大化。
第四节 物流战略
（二）ERP战略
ERP管理思想与技术经历了数十年的发展变革，
从物流需求计划（MRP）到制造资源计划
（MRPⅡ），再进一步发展到企业资源计划
（ERP），逐渐成熟。
企业资源计划（Enterprise Resourse Planning，
英文缩写ERP），它是一个以管理会计为核心
的信息系统。ERP战略即是在企业总体战略指
导下，识别和规划企业资源、从而获取客户订
单、完成加工和交付、最后得到客户付款，从
而实现企业战略目标的谋划。
第四节 物流战略
三、高度化物流战略
高度化物流战略作为企业物流战略的发
展方向，是企业针对日益增强的竞争压
力和知识爆炸对传统企业经营模式造成
冲击的一种有益的响应，主要有全球化
物流战略、互联网物流战略和绿色物流
战略等。
（一）全球化物流战略
（二）互联网物流战略
（三）绿色物流战略
第五节 研发战略
一、研发战略的含义
研究与开发（R&D）战略就是指在企
业战略指导下，通过科学调研而制定的
产品开发和工艺技术开发战略，为企业
产品更新换代、提高生产效率和降低生
产成本等提供技术保障，以满足顾客需
求和实现企业战略目标的战略。
第五节 研发战略
二、研发战略选择应遵循的原则
1．如果技术进步速度较慢，市场增长速度适中，而且对
新的市场进入者存在明显的障碍，那么企业适合选择在企
业内部培育研究与开发力量。因为成长的研究与开发将会
带来一段时期的产品或工艺垄断，公司可以利用这一机会。
2．如果技术变化迅速而市场发展缓慢，那么公司花费过
多的人力和物力进行研究开发可能会存在很大的风险。因
为这样做最终可能会开发出过时的和没有市场需求的技术。
3．如果技术变化缓慢而市场增长迅速，那么公司可能没
有足够的时间进行内部研究与开发。此时，比较可行的方
法是从外部公司、科研单位获取专有或非专有的研究与开
发能力。
4．如果技术与市场均发展很快，则应当通过收购该产
业内一家优良公司，从而得到研究与开发能力。
第五节 研发战略
三、研发战略的主要类型
企业的研究开发战略类型主要有：技术领先型战略、技术追随型
战略和技术引进型战略。
（一）技术领先型战略
技术领先型战略是要通过开发或引用新产品，全力以赴地追求
企业产品技术水平的先进性和最终用途的新颖性，抢占市场，保
持技术上的持续优势和市场竞争中的领先地位
（二）技术追随型战略
采取技术追随型战略，企业并不抢先研究新产品，而是当市场
上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。
（三）技术引进型战略
技术引进型战略是一种有偿运用别人的科研力量来开发新产品，
通过购买高等院校、科研机构的专利或者科研成果来为本企业服
务的研发战略。通过获得专利许可进行模仿，把他人的开发成果
转化为本企业的商业收益。
第六节 企业并购战略
一、企业并购的类型
（一）按并购企业与目标企业的行业关系划分
1．横向并购
横向并购指生产同类产品，或生产工艺相近的企业之
间的并购，实质上也是竞争对手之间的合并。
2．纵向并购
纵向并购指与企业的供应商或客户的合并，即优势企
业将同本企业生产紧密相关的生产、营销企业并购过
来，以形成纵向生产一体化。
3．混合并购
混合并购指既非竞争对手又非现实中或潜在的客户或
供应商的企业之间的并购。
第六节 企业并购战略
（二）按出资方式划分
1．现金购买资产式并购
并购企业使用现金购买目标企业全部或大部分资产以实现对目标
企业的控制。
2．现金购买股票式并购
并购企业使用现金购买目标企业以部分股票，以实现控制后者资
产和经营权的目标。出资购买股票即可以在一级市场进行，也可
以在二级市场进行。
3．股票换取资产式并购
收购企业向目标企业发行自己的股票以交换目标公司的大部分资
产。
4．股票互换式并购
收购企业直接向目标企业股东发行收购企业的股票，以交换目标
企业的大部分股票。
第六节 企业并购战略
（三）按并购企业对目标企业进行收购的态度
划分
1．善意并购
又称友好收购。目标企业同意收购企业的收购
条件并承诺给予协助，双方高层通过协商来决
定并购的具体安排。
2．敌意并购
又称强迫接管兼并。收购企业在目标企业管理
层对其收购意图并不知晓或持反对态度的情况
下，对目标企业强行进行收购的行为。
第六节 企业并购战略
二、企业并购的动因
1．并购的效应动因
在并购动因的一般理论基础上，提出许多具体的并购效应动因。主要有：
（1）韦斯顿协同效应 该理论认为并购会带来企业生产经营效的提高，最明显的
作用表现为规模经济效益的取得，常称为1+1〉2的效应。
（2）市场份额效应 通过并购可以提高企业对市场的控制能力，通过横向并购，
达到由行业特定的最低限度的规模，改善了行业结构、提高了行业的集中程度，
使行业内的企业保持较高的利润率水平；而纵向并购是通过对原料和销售渠道的
控制，有利的控制竞争对手的活动；混合并购对市场势力的影响是以间接的方式
实现，并购后企业的绝对规模和充足的财力对其相关领域中的企业形成较大的竞
争威胁。
（3）经验成本曲线效应
其中的经验包括企业在技术、市场、专利、产品、管理和企业文化等方面的特
长，由于经验无法复制，通过并购可以分享目标企业的经验，减少企业为积累经
验所付出的学习成本，节约企业发展费用，在一些对劳动力素质要求较高的企业，
经验往往是一种有效的进入壁垒。
（4）财务协同效应 并购会给企业在财务方面带来效益，这种效益的取得是由于
税法、会计处理惯例及证券交易内在规定的作用而产生的货币效益，主要有税收
效应，即通过并购可以实现合理避税，股价预期效应，即并购使股票市场企业股
票评价发生改变从而影响股票价格，并购方企业可以选择市盈率和价格收益比较
低，但是有较高每股收益的企业作为并购目标。
第六节 企业并购战略
2．企业并购的一般动因
企业并购的直接动因有两个：一是最大化现有
股东持有股权的市场价值；二是最大化现有管
理者的财富。而增加企业价值是实现这两个目
的的根本，企业并购的一般动因体现在以下几
方面：
（1）获取战略机会
（2）发挥协同效应
（3）提高管理效率
（4）获得规模效益
（5）买壳上市
第六节 企业并购战略
三、企业并购的程序
一般情况下，企业的并购行为从仅有一
个模糊的并购意向到成功地完成并购需
要经历下面四个阶段：
1．前期准备阶段
2．并购策略设计阶段
3．谈判签约阶段
4．交割和整合阶段
第六节 企业并购战略
四、企业并购应注意的问题
为了保证投资和收益的安全，降低其伴
随的风险，在公司并购过程中要注意以
下问题：
第一、信息错误。第二、经营不善。
第三、第三方攻击
第四、在兼并合同中的保证条款是十分
重要的
第六节 企业并购战略
五、战略联盟
（一）战略联盟产生的背景
企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它
是时代发展的产物。究其原因，战略联
盟产生的大背景主要有以下几个：
1．世界经济一体化；2．科学技术的飞
速发展；
第六节 企业并购战略
（二）战略联盟的特点
目前，网络或组织已成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正
是具备网络组织的特点。
1．边界模糊；战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界；
而是一种你中有我，我中有你的局面。
2．关系松散；战略联盟主要是契约式或联结起来的，因此合作各
方之间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特点，合
作各方主要通过协商的方式解决各种问题。
3．机动灵活；战略联盟组建过程也十分简单，无需大量附加投资。
而且合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长，解散十
分方便；所以战略联盟还适应变化的环境时可迅速将其解散。
4．动作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟的各方
面都是一流的；在这种条件下，联盟可以高效动作，完成一些企
业很难完成的任务。
第六节 企业并购战略
（三）战略联盟的类型
战略联盟的主要分类
研究的视角战略类型 治理结构股权式联
盟（合资、相互持股）、契约式联盟
（生产，研发，销售等环节） 价值链的
角度横向联盟，纵向联盟，混合联盟 合
作的正式程度实体联盟，虚拟联盟
第六节 企业并购战略
（四）战略联盟的形式
1．合资
2．研发协议
3．定牌生产
4．特许经营
5．相互持股
第六节 企业并购战略
（五）战略联盟的意义和作用
1．实现企业战略目标
2．提升企业核心竞争
3．实现战略多样性
4．促进研究和开发
5．防止过度竞争
本 章 小 结
1．营销策略包括：目标市场的策略选择、市场定位步骤、营销组合战略
2．人力资源策略包括：招聘的原则及程序、培训的形式与内容薪酬管理
的内容及原则。
3．财务管理策略重点是融资战略的含义、战略选择和风险、利润分配战
略的含义、常见的利润分配政策
4．物流管理策略：即时物流战略、协同化物流战略、高度化物流战略的
内涵
5．供应链管理策略及方法包括：JIT、QR、ECR、SCM和ERP战略的基
本内容
6．企业并购的动因是企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，
企业并购作为一种重要的投资活动。
7．战略联盟战略联盟产生的背景。
企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。究其原因，
战略联盟产生的大背景主要有：世界经济一体化、科学技术的飞速发展；
战略联盟的意义和作用是：实现企业战略目标、提升企业核心竞争力 、
实现战略多样性 、促进研究和开发、防止过度竞争。
