光环校友:董志忠
主要内容 项目生命周期——概述 项目与运营 项目干系人 组织对项目管理的影响
项目生命周期——概述 项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。 阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。项目生命周期因应用领域的不同而不同。
项目生命周期的特征 所有项目都呈现下列生命周期结构: 启动项目； 组织与准备； 执行项目工作； 结束项目。
项目生命周期的特征
项目生命周期的特征 ,风险对项目的影响力
项目生命周期的特征 通用的生命周期结构通常具有以下特征： 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势如图2-1 中的虚线所示。 干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减（见图2-2）。 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。图2-2 表明，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。
产品生命周期与项目生命周期的关系 产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。产品阶段由组织的制造和控制要求决定。 项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。 产品生命周期中的很多活动都可以作为项目来实施，例如，进行可行性研究，开展市场调研，开展广告宣传，安装产品，召集 焦点小组会议，试销产品等。
产品生命周期与项目生命周期的关系 由于一个产品可能包含多个相关项目，所以可通过对这些项目的统一管理，来提高效率。例如，新车的开发可能涉及许多单独的项目。虽然每个项目都是不同的，但最终都是为了将这款新车推向市场。这些项目就是项目集管理。
项目阶段 为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。 项目阶段不同于项目管理过程组。
项目阶段 项目阶段都具有以下共同特征： 1.当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。 2.各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。 3.需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。
项目阶段 阶段与阶段的关系： 1.顺序关系，即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。 2.交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始。这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。如果在获得来自前一阶段的准确信息之前，就开始后一阶段，那么阶段的交叠就可能增加风险或导致返工。
项目阶段 3. 迭代关系，即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用，如科研项目；但是不利于进行长期规划。这种模式还要求所有项目团队成员（如设计者、开发者等）在整个项目生命周期或至少连续两个阶段中使用。
项目与运营 具有以下共同特征： 1.由人来做； 2.受制约因素（包括资源制约因素）的限制； 3.需要规划、执行和监控； 4. 为了实现组织的目标或战略计划。 项目与运营的主要区别： 1.运营是持续性的，生产重复的产品、服务或成果。 2.项目（连同团队，也经常连同机会）是临时性的，有明确的终点。
项目干系人 项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。 为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。 不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，并且可随项目生命周期的进展而变化。 干系人也可能对项目目标有负面影响。 识别干系人贯穿于整个项目生命周期内
项目干系人
项目干系人 识别干系人，并理解他们对项目的影响力， 这是至关重要的。如果这项工作没有做好，将可能导致项目工期延长或成本显著提高。例如，没有及时将法律部门作为重要的干系人，就会导致因重新考虑法律要求而造成工期延误或费用增加。 干系人既可能看到项目的积极结果，也可能看到项目的消极结果。忽视消极干系人，会提高项目失败的可能性。项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。另一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。
项目干系人 PMO 所提供的服务包括（但不限于）： 1.行政支持，如提供政策、方法和模板； 2.培训、辅导和指导项目经理； 3.关于如何管理项目和使用工具的支持、指导和培训； 4.项目间的人员协调； 5.项目经理、项目发起人、职能经理和其他干系人之间的集中沟通。
项目干系人 项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能，并熟练掌握项目管理知识。项目经理必须能理解项目的细节，但又能从项目全局的角度进行管理。项目经理掌管项目的所有方面，包括（但不限于）： 1.制定项目管理计划和所有相关的子计划； 2.使项目始终符合进度和预算要求； 3.识别、监测和应对风险； 4.准确、及时地报告项目指标—职业道德
组织对项目管理的影响 组织文化与风格: 文化与风格通常被称为“文化规范”.其表现形式包括（但不限于）: 1.共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望； 2.政策、方法和程序； 3.对职权的看法； 4.工作伦理和工作时间 组织文化是一种事业环境因素
组织结构 组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构. 利于技能提升 适用规模小、技利于目标实现 术性不强的项目适用规模大、技 资源共享 术强、新技术
组织结构 职能型组织中的每名雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组。 弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。 强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员。 平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。
组织结构 项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。直接向项目经理报告。 其缺点： 1.资源重复设置浪费 2.能力逐渐下降 3.项目之间缺乏技术交流 大型公司里会存在职能型、强矩阵型、项目型的组织结构。
组织过程资产 组织过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南；还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息；包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。 项目干系人通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。
组织过程资产 组织过程资产可分成以下两大类： 1.模板（如风险模板、工作分解结构模板、项目进度网络图模板以及合同模板）； 2.组织对沟通的规定（如具体可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策以及安全要求）； 3.项目收尾指南或要求（如项目终期审计、项目评价、产品确认以及验收标准）； 4.问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对相关行动的跟踪；
组织过程资产 5.变更控制程序，包括修改公司标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所需遵循的步骤，以及如何批准和确认变更。 6.风险控制程序，包括风险的类别、概率的定义和风险的后果，以及概率影响矩阵； 7.排序、批准与签发工作授权的程序。
组织过程资产 1.项目档案（如范围、成本、进度与质量基准，绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价） 2.历史信息与经验教训（如项目记录与文件、项目收尾信息与文件、以往项目选择决策与绩效的信息、风险管理工作的信息）； 3.问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制情况、解决方案，以及相关行动的结果； 4.配置管理知识库，包括公司标准、政策、程序和项目文件的各种版本与基准；
