1
成本控制要点应用指南
我们将公司成本控制专题的讨论成果汇集起来，编纂成这本《公司成本控制
要点应用指南》。其中有三点需要说明：
第一：控制要点是大家总结公司历史经验，按权重筛选出来的，不可能涵盖
所有的成本控制内容。
第二：成本控制的详细方法已体现在相应的规范里，我们以〈控制什么—
—What〉、〈怎样控制——How〉和〈谁来控制——
Who〉的编写形式，仅提供一本应用指南。
第三：由于相应的规范仍在编制中，本指南的内容将在实践中不断完善。希
望它能在工作中为大家带来便利。
总部人事部培训基地、2000、6
2
目 录
第一项 …………. 立项成本控制要点应用指南
第二项 …………. 规划环节成本控制要点应用指南
第三项 …………. 招投标环节成本控制要点应用指南
第四项 …………. 施工环节成本控制要点应用指南
第五项 …………. 材料及设备采购环节成本控制要点应用指南
第六项 …………. 销售环节成本控制要点应用指南
第七项 …………. 工程预决算环节成本控制要点应用指南
第八项 …………. 期间费用的成本控制要点应用指南
第九项 …………. 物业管理成本控制要点应用指南
附件 …………. 北京公司规范化管理系列文件
目
录
3
立项成本控制要点应用指南
立项环节的成本控制根据项目开发方
式的不同而有所区别。该环节由于有
国家多项法规政策的限制，运作时灵
活度较小，基本原则是在国家规定范
围内最大限度地控制企业的费用。项
目部在项目开发前期起主要作用，因
此，这一环节成本控制的主要任务由项目部来承担。
控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件
征地费用
少交或晚交，力争减
免
项目部负责
拆迁安置费用 房产确权后办理拆迁
安置费用
项目部负责
大市政费用
自建部分按照公司工
程体系走；交政府部分
按有关规定办理
工程部、设计部和审算
部负责自建部分；工程
部负责交政府部分。
1、新
征土地
规划条件
满足公司利益最大化
，合理提高容积率，降
低土地成本
项目部、设计部负责
详见项目立项成本控
制要点说明中项目开
发成本构成表、附表
一、附表二。
买断内容 明确买断内容明细 项目部负责
付款总额 为公司争取最大利益 项目部负责
付款时间 周期长、次数多 项目部负责
三通或七通一平
的标准
明确验收标准明细 工程部、项目部负责
2、买
断项目
手续风险
与项目付款时间直接
挂钩。
项目部负责
详见项目立项成本控
制要点说明中项目开
发成本构成表、附表
一、附表二及买断方
式的成本构成
合作方式 符合集团要求，有利
于北京公司；
项目部负责
分成比例 双赢原则； 项目部负责
开
发
形
式
3、合
作开发
交房时间 尽可能地延后交房， 工程部负责
详见项目立项成本控
制要点说明中项目开
发成本构成表、附表
一、附表二及合作开
第
一
项
4
交房标准 不低于合同中交房标
准
项目部负责
付款总额
付款时间
选择有利于公司利
益的方式
项目部负责
项目部负责
发的成本构成
规划环节成本控制要点应用指南
规划环节的成本控制所占权重最大，
具有“一锤定音”的地位和作用：在规划
环节进行成本控制是实现事前控制的关
键，可以最大限度的减少事后变动带来
的成本。所以该环节控制要点和控制内
容相当复杂，基本原则是，周密规划，
科学讨论，严格审批。设计部和各类评
审委员会在该环节承担主要的职能。
控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件
（1）可行性规划设计
市场信息搜集和分析
市政状况信息分析
规划要点确立
可行性研究设计任务书
可行性设计变更
设计部负责，项目
、审算、销售部配
合
暂缺相应可操作参
考文件，以下同
（2）方案评审
组成可行性规划评审委员
会，对方案进行评审、确
定。
未通过的方案进入可行性
设计变更环节，再重新评
审。
由项目、设计、工
程、审算、财务、
销售等各部门组成
评审委员会，总经
理负责
对可行性规划设计根据实
际情况进行细节调整
设备选型方案提前确定
设计部负责，工程
部配合
1、 规划方案
（3）设计成果
根据提交的设计成果进行
投资估算
审算部负责，设计
部配合
第
二
项
5
根据项目前期运营的情况
和市场分析制订设计任务
书
设计部负责，项目
部、销售部协作
方案设计招投标 设计部
（1）设计方案
方案设计评审 招投标评审委员会
2、报批设计
（2）报批
注意市政设计
注意相关法规，完善自身
报批规范性，材料完整
项目部负责，设计
部配合
控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件
（1）扩初设计要求
对报批设计进一步调整
设计要求
内部审核
设计部负责，知会
各部门
根据扩初设计招投标方案
和设备选型、实体研究、
环境方案等因素对总成本
作出概算
设计部与工程部负
责
（2）成本概算
制订经营指导书 审算部负责
根据扩初设计要求招标
专家评审
内部评审
招投标评审委员会
3、扩初设计
（3）扩初设计图
设计调整 设计部负责
（1）地质勘察
搜集权威地质资料
自己专业人员勘察
（2）设计方案评审
桩基设计2种以上形式
由专家进行桩基形式和桩
基结构评审
4、桩基设计
（3）桩基施工图 设计调整
设计部负责，工程
部协助
（1）施工图设计要求
根据销售包装设计、桩基
设计、功能设计及配套设
施等因素，在扩初图基础
上确立施工图设计要求
建安施工图中结构造价、
建筑造价和环境设施费等
约占总造价70%的部分属
于设计方可控部分，应严
格审核。
设计部和工程部负
责，其他部门协助
（2）报建
政府部门报批费，按政府
有关政策交纳。
项目部
（3）报施图
5、施工图设
计
（4）审图
（5）施工配合
互审互签，明确修改意见
，设计洽商
设计部负责，工程
协助，知会销售部
6
（6）面积测算
设计图纸测算与实际施工
时检验相结合
设计部负责，工程
部协助
6、销售包装
设计
结合营销费用控制
施工招投标
（1）方案设计要求
根据扩初设计图、经营指
导书和实体研究的结果确
定方案设计要求
设计部负责，销售
部协助
市场信息调研
根据设计要求确定装修材
料和设备（2）材料设备选型成
本方案
制订装修设计目标成本计
划明细表
装饰综合价格拆分分析
设计部负责
参见深圳公司文件
制订设计任务书
设计部负责，销售
部协助
7、装修方案
设计
（3）招投标
评审 招投标评审委员会
控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件
市场调研 销售部负责
（1）小区建筑物功能
的经济评估
有针对性扩充建筑物功能
设计部负责，销售
、工程部协助
（2）市政配套方案
市政状况调研
争取政府有利条件
项目部负责
根据投资估算和报批标准
确立环境设计方案目标成
本总额
设计部负责，项目
部协助
（3）环境方案设计
招投标 招投标评审委员会
市场现状分析，智能化必
要性分析
智能化内容控制
销售部负责
（4）智能化设计
招投标，寻找外部合作，
争取双赢
招投标小组组织，
总经理负责
8、功能设计
（5）销售承诺
保持各部门与销售部的信
息畅通，保障销售承诺与
实际功能的一致性
设计部负责，工程
部协助
（1）设计调整费用
9、设计变更
（2）设计变更洽商
严格按照设计变更洽商流
程进行
设计部负责，工程
、销售部协助
详见《工程现场
变更管理规范》
10、材料设备
（1）选型
（2）方案确定时间
在扩初图确定前确定材料
设备，使设计在图纸阶段
就考虑了材料设备的安装
设计部负责，工程
部协助
7
（3）采购 招投标 招投标评审委员会
详见《设备材料
采购规范》
其他费用 物业管理完善费 限额设计 审算部
8
招投标环节成本控制要点应用指南
招投标环节的成本控制涉及到工程、
设计、审算、销售等多个部门的实际
运作，在程序上没有太多变数，但具
体内容特别是招投标评审委员的选择
则须有很强的针对性。这个环节成本
控制的难点在于标书制订，重点在于评标。
控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 参考文件
建立承建商、工程监理
、材料及设备供货商名册
及资料库。
从公司认可名册中的承
建商、供货商、监理公司
中选择投标单位。
主办部门推荐五家投标
单位报招投标工作组。
工程部负责工程监
理招投标合同；
设计部负责设计、
环境、装修招投标
合同。
审算部负责材料设
备招投标合同。
销售部负责营销、
包装招投标合同。
详见招投标管
理规范第8条至
15条和招投标
管理程序1、投标单
位的选择
（1）资质
（2）管理水平
（3）技术力量
（4）历史记录
（5）资金实力
（6）合作经历 招投标工作
小组审核、考察、评估、
筛选三家以上投标单位报
招投标评审委员会及主管
领导
招投标评审委员会
审核
主管领导批准。
详见招投标管
理规范第8条至
15条和招投标
管理程序
第
三
项
9
主办部门起草、制定招投
标标准文本
1、工程部负责工
程监理招投标合同
；
2、设计部负责设
计、环境、装修招
投标合同。
3、审算部负责材
料设备招投标合同
。
4、销售部负责营
销、包装招投标合
同。
详见招投标管
理规范第6条、
第16条至20条
、和招投标管
理程序
2、招投标
文件
各类合同的招投标书内容应
包含：
（1）工期；
（2）工程造价或取费标准；
（3）质量要求；
（4）付款方式；
（5）招标范围；
（6）结算方式；
（7）验收标准；
（8）投标注意事项；
（9）废标条件（投标书必须
加盖投标单位法人印章）；
（10）接标时间；
（11）开标时间；
（12）定标方法；
（13）投标单位补充意见；
（14）标准合同条文；
（15）图纸、其他要求等。
招投标工作组审核
招投标评审委员会
审核；
主管领导批准；
详见招投标管
理规范第6条、
第16条至20条
、和招投标管
理程序
控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 参考文件
优先顺序
1、技术评标
2、经济评标
3、合作经历
1、技术部门负责
技术评标
2、审算部负责经
济标书的评标
3、财务部负责审
核广告包装费
详见招投标管
理规范第21条
至33条、和招
投标管理程序
3、评标和
定标
(1)技术性评标和定标
(2)经济性评标定标
综合审核投标单位；评定
中标单位
招投标评审委员会
审核、评定。
主管领导批准
详见招投标管
理规范第21条
至33条、和招
投标管理程序
10
施工环节成本控制要点应用指南
施工环节的成本控制主要应注意两大方
面，一个是因各种变更带来的费用，另一
个是材料、工程款的支付。由于市场变化
与市场把握的原因，施工阶段不可避免由
于各种情况而要对施工计划和内容进行改
动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制
时要注意各部门的及时沟通和良好合作。
控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 参考文件
（1）变更评估
项目前期规划、定位要全
面、准确，尽量避免在施工
中的重大设计调整。
加强施工前的审核工作。
全面考虑工程造价，对可能
发生变更的地方有预见性，
并予以事先约定。
各部门全面评估变更带来
的各种变化，为审批提供参
考依据。
审算部负责计算变
更费用（含可能引
起的索赔）。
甲方项目代表执行
修改的工期评估。
审算部成本管理员
负责计算变更后的
成本现状。
详见《工程变更管理办
法》——
“工程变更的控制办法”？
？？？
根据变更原因将设计变更
分成四类，不同类别按相应
的审核签认流程进行。
经办部门？
详见《工程现场签证管
理规范》第二条、第十
三条。
设计变更通知单。
发生变更项目的负
责人
详见《工程现场签证管
理规范》第5到第8条。
（2）变更的审核
签认
变更必须有设计单位、设
计部、工程部、监理单位和
施工单位共同签字后，才能
有效。
经办部门
详见《工程现场签证管
理规范》第九到第十二
条。
1、设计变更
环节
（3）变更的审批
主管总经理审批后方可进
行变更。
主管总经理
详见《工程现场签证管
理规范》第十三条。
第
四
项
11
（1）签证的必要
性
现场签证的确认应严格按
照合同中所约定的条款执行
。
施工现场签
证
（2）签证的时限
现场签证确需发生，应坚
持当时发生当时签证的原
则。
经办部门（设计部
或工程部） 详见《工程现场签证管
理规范》第十条。
控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 参考文件
（1）签证的工程
量
认真核对签证的工程量准
确。
签证的内容、原因、工程
量应清楚准确、无涂改、
编号准、全，并有监理工
程师的签字确认。
经办部门（设计部
或工程部）
详见《工程变更管理办
法》——
“工程变更的控制办法”？
？？？
施工洽商通知单
发生变更项目的负
责人
详见《工程现场签证管
理规范》第5到第8条。
（2）签证的审批
必须遵循“先洽后干”的原
则。在确认签证前，应按相
应审批程序报审，通过后
方可正式签证。
主管总经理
详见《工程现场签证管
理规范》第十四条。
（续）2、施
工现场签证
（3）签证的反馈
对工程变更应定期进行分
类汇总统计分析，并根据统
计资料对控制工程变更提出
改进意见。
资料工程师
详见《工程现场签证管
理规范》第十八、十九
条。
3、审图
（1）扩初图会审
（2）施工图会审
（3）分项、分部
图会审
（4）各专业技术
图纸会审
图纸多层次会审会签及审
批制度。
各专业互审互签制度。
力争在开工前把图纸中的
问题修改完。
甲方技术负责人
详见《施工环节成本控
制要点》三、“审图”
4、总分包配
合费
（1）分包方式
（2）分包内容
（3）分包的责任
界定
通过投标确定配合费。
应避免在施工过程中修改
分包方式、分包内容、范
围而增加工程成本。
甲方代表
详见《施工环节成本控
制要点》四、“总分包配
合费”
施工所用的各项材料的选
型应在材料招标前确定。
设计部
先确定材料供应方式，通
过招标确定相关费用。
审算部组织
工程部参加
限时编制材料计划。
材料计划签认。
甲方代表
5、材料供应
（1）选型
（2）材料供应方
式
（3）材料计划
（4）预留时间
要考虑可能出现的问题，
留出相应的时间。
经办部门
主要解决的是材料供应
对施工环节成本的影响
，详见《施工环节成本
控制要点》五、“材料供
应”
6、工程款的
支付
（5）付款进度
（6）工程进度
按合同约定执行付款。
按进度付款。
多层次多角度审核工程进
度。
甲方代表与监理
工程师审核完成的
形象部位
预算人员审核工
程价值量
详见《付款审批程序规
范》附件2：“工程款付款
流程”
12
（1）付款的审批
根据情况由不同级别人员
最终审批。
主管副总或总经理
13
材料及设备采购环节成本控制要点应用指南
材料及设备采购环节成本控制的核心
要素是计划和信息，通过明确而科学的
流程，就可以最大限度的减少在该环节
出现损失的概率，达到成本控制的目的
。
控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 参考文件
采购招投标及订
立合同时间
暂缺 招投标规范中未提及
生产周期 与工程进度相配合
运输周期 具体与采购点远近相对应
安装、验收周期 与工程进度相配合
1、材料进场
计划
交叉作业时间 与工序安排相联系
工程部
具体参照标准暂缺
市场信息
日常搜集市场信息，建立
材料市场信息库。
审算部
技术参数
材料设备的技术参数由
设计部确定或封样。
设计部
2、材料的性
能价格比
招投标
必须招投标的材料设备要
制定招投标计划。不需招
投标的材料设备，采用三
家以上厂家报价选择。
审算部
详见《招投标管理规
范》第六、七条和《
设备材料采购规范》
第四条
3、材料款支
付
材料款支付方式
材料款支付进度
保修款
预付款限额控制
首次验收后付款总额
进度控制。
保修款一般不低于合
同总价的5%。
依据合同中约定付款
。
经办部门（工程部或
设计部）
详见《付款审批程序
规范》附件3“甲供材
料付款流程”和附件7“
采购类付款流程”
数量验收
几方共同确认货到现
场数量
甲方工地代表或专业
工程师负责监控验收
外观质量的验收
安装后质量的验收
工程部
4、材料验收
质量验收
投入使用后的质量验 物业公司
详见《设备材料采购
规范》第八条
第
五
项
14
收
材料保管
在合同中明确货物的
卸货和保管的责任承担
者
5、材料保管
与保修
材料保修
用合同的方式明确保
修责任和保修期
工程部
详见《设备材料采购
规范》第九条、第十
三到十六条
15
销售环节成本控制要点应用指南
销售环节的成本一般是按比例控制，
但一旦制订了费用目标总额，具体的单
项支出就必须严格控制。由于销售涉及
的部门比较多，所以各部门乃至总经理
都需要分工负责这部分的控制职能。此
外，由于销售环节的一些操作会对入住
和物业管理产生重要的影响，所以这个
环节的成本控制也必须有长线考虑。
控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件
（1）费用总额 确定费用目标总额 项目部
（2）市场信息收集
（3）营销计划
（4）营销预算
根据各种相关因素确
定具体计划和费用
销售部
详见《营销费用管理规范》
1、营销方
案
（5）营销方案审批
征求各方面意见，按
审批流程操作
主管总经理 详见《营销操作流程规范》
（1）现场销售人工费用
销售人数控制
销售工作进度控制
奖励办法控制
销售部部门
经理
（2）现场销售器具费
（3）卖场、现场包装费
（4）销售模型费用
（5）宣传资料及礼品费
（6）展销费
销售部专业
经理和部门
经理
详见《营销包装操作规范》
2、营销现
场费用
（7）计划额度控制
额度内调剂和超额审
批制度
主管总经理 详见《营销费用管理规范》
（1）媒体及广告代理公
司信息收集和分析
专人负责 销售部 详见《营销包装操作规范》
先评后选的原则 销售部 详见《营销包装操作规范》
内部评审 销售部
3、媒体选
择
（2）招投标
招投标 评审委员会
详见《招投标管理规范》
（1）设计、装修
市场信息收集
制订装修目标成本总额
设计部、销
售部
详见《营销包装操作规范》
和《设计规划管理规范》4、样板房
装修
（2）材料采购
信息搜集
材料、设备选型
设计部
详见《设备、材料采购规范
》
第
六
项
16
（3）信息采集及招投标 招投标
招投标评审
小组
详见《招投标管理规范》
（4）样板房维护 委托物业代管协议
物业公司、
销售部
祥见《物业管理规范》
（5）材料回收、保管和
再利用
建立材料设备清单
使用登记
闲置品评估和处理
设计部负责
，物业、销
售部配合
详见《营销包装操作规范》
控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件
（1）销售折扣点 待定 销售前台负责 待制订相关管理办法
5、销售回
款 （2）回款周期 待定
销售前台负责
，财务监督
详见《回款管理规范》
（1） 承诺的给出
制作楼书
承诺分类
营销部负责
，设计、工
程监督
6、销售补
充条款及承
诺
（2）设计变更与承诺
变更审批与知会制度
承诺变更
设计部负责
，销售、工
程协助
待制订相关管理办法
7、客户交
房
（1）交房日期
（2）保修期
（3）质量补偿
晚交房原因分类处理
与施工队洽商延长保
修期
交房验收协议
客户服务中
心负责，销
售前台、物
业公司协作
详见《补偿管理规范》
（1）中介费 待定 销售部
8、其他
（2）与销售相关的其他
费用（如因销售要求而
发生的设计洽商变更费
）
严格按相关流程进行 主管副总
详见《工程现场变更管理规
范》等
17
工程预决算环节成本控制要点应用指南
工程预决算环节的成本控制难点在于有
关监控信息的及时和准确性。这些信息
可以来自合作方、第三方，和自己的调
研，不论哪种方式都应该注意严格按程
序走，防止出现不规范或不负责的实际
操作。
控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件
1、乙方预算
（1）乙方预算内容
的审查
先由造价比例大的项目看
（地面、墙面、部分家具
），缩小及调整面积。
注意报价拆分、施工方法
、报价及招标方法不同会
影响成本的问题
审算部负责，设计部协
助
参见深圳公司有
关文件
选择并委托现场管理经验
丰富、职业道德良好、工
作认真负责工程造价咨询
公司进行钢筋量计算工作
财务部、审算部与主管
副总负责确定工程造价
咨询公司。
2、钢筋用量
的核实
（1）施工图中的钢
筋用量
（2）洽商、变更的
钢筋用量
审算部专人负责抽查与核
实工程造价咨询公司的钢
筋用量计算工作
工程造价咨询公司与审算
部相关人员必须下现场了
解乙方绑扎钢筋情况
审算部经理监督
详见正在草拟中
工程预决算管理
规范
3、价差的调
整
（1）材料价差
（2）人工价差
（3）费用价差
严格执行合同中价差调整
办法
及时跟踪价格（材料、人
工、费用）变化情况
当价格出现异常波动时，
应立即与相关单位商量对
策
审算部材料组与预算工
程师负责
详见正在草拟中
工程预决算管理
规范
4、洽商、变
更的费用控
制
（1）图纸审核
（2）因市场因素甲
方对图纸的修改
工程部项目部负责组织各
专业共同审图，实行专业
负责制
1、设计部负责建筑专
业图纸质量的审核
详见正在草拟中
工程预决算管理
规范
第
七
项
18
（3）现场签证 监理公司审图
施工单位审图
甲方对图纸做出重大修改
之前，应进行方案经济比
较
现场签证中，应明确发生
费用的原因和责任
2、工程部负责其他专
业图纸的审核
3、工程项目部负责现
场签证的监控
4、审算部负责审核洽
商、变更的合理性
、完整性（负洽商
）及经济性
控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件
（1）工期
（2）质量
甲方履行自己的合同义务
甲方督促乙方履行合同义
务
工期与质量重视过程中控
制
1、工程项目部负
责施工合同中技术
条款的监控
2、审算部负责施
工合同中合同条款
经济部分的监控
（3）配合管理
工程部项目经理负责各施
工方的配合问题
工程项目部负责施
工过程中协调、配
合
5、违约与索
赔
（4）停工、窝工
当造成重大停、窝工时，
工程部与审算部及时进行
停、窝工费用计算
审算部负责违约费
用的核实
详见正在草拟中工程
预决算管理规范
19
期间费用的成本控制要点应用指南
期间费用主要有财务、人工、行政三
块费用组成。由于地产业务的周期变化
，期间费用的灵活性很高，更需要加强
对期间费用的计划控制。财务部在这一
环节除了承担主要的控制任务外，还有
义务指导监督其他部门的有关费用支出
情况。
控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 参考文件
（1）公司开发速度、
规模与贷款计划
制定年度资金计划
资金占压费用估算与
控制
1、财务部负责年度资金
计划
2、财务部与审算部配合
控制占压资金量
（2）地价款的支付 制定项目总体开发计
划
项目部负责项目总体开发
计划
（3）工程款的支付 制定工程年度付款计
划
工程部负责工程年度付款
计划
1、财务费
用
（4）销售回款的管理 制定年度销售计划 销售部负责年度销售计划
详见付款审批程序
规范中工程款付款
流程、营销费用付
款流程
2、人工费
用
（1）薪金
（2）岗位津贴
（3）出差补助
（4）加班补助及其他
费用
（5）奖金（含即时奖
金）
依据总部人事部有关
规定确定北京公司工
资总额
依据国家和公司有关
规定确定加班补助及
其他费用与出差补助
依据北京公司奖优惩
劣的政策确定奖金额
财务部负责
详见费用报销规范
第15条至第19条、
第26至第29条。
（1）通讯费用 通讯费用实行限额报
销
3、行政管
理费用
（2）交际费用 交际费用实行定额报
销
总办与财务部负责
详见费用报销规范
第1条至第14条、第
20至25条
第
八
项
20
（3）车辆交通费 车辆交通费实行油料
归口管理；过路费、
过桥费、停车费、养
路费实报实销管理；
维修费、保养费事前
审批；部门经理以上
私家车限额报销
（4）其他办公用品费
21
物业管理成本控制要点应用指南车
om
地产公司需要在物业管理方面支出的
费用主要是委托管理、委托经营和亏损
补贴三个方面。客户服务中心担负着这
一环节的主要控制工作，控制原则是以
明文的法律合同形式界定地产公司与物
业公司的权责关系，防止因权责不清带
来的额外成本。
控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 参考文件
1、委托物
业管理
（1）未销售的商品
房
（2）地产公司办公
室
（3）职工宿舍
（4）样板间
制定委托管理邀约
并致物业公司
物业公司就邀约项
目提交物业管理方案
经同北京公司客户
服务中心达成一致意
见后签订委托管理协
议
北京公司客户服务中心
负责与物业公司签定委
托管理协议
详见物业管理成本控
制规范中第8条
2、资产委
托经营
（1）康乐中心
（2）幼儿园
（3）班车
制定委托经营合同
物业公司就委托经
营合同提交委托经营
方案
经同北京公司客户
服务中心达成一致意
见后签订委托管理协
议
北京公司客户服务中心
负责与物业公司签定委
托经营合同
详见物业管理成本控
制规范中第6条
3、物业亏
（1）物业管理费亏
损（含环境维护费）
（2）取暖费亏损
暂缺 暂缺
现阶段集团内物业公
司正在筹建万科物业
集团公司，如何处理
第
九
项
22
损或补贴
（3）水电费亏损（
含差额部分）
物业亏损或补贴将出
台相应政策。
