（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国航空零部件行业
海外新兴市场开拓策略
制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国航空零部件行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述 ....................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义 ..............................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2019-2020 年中国航空零部件行业市场深度调研....................................................14
第一节 航空零部件概述 ......................................................................................................................14
第二节 我国航空零部件行业监管体制与发展特征 ..........................................................................15
一、行业主管部门及行业监管体制 ............................................................................................15
二、行业主要法律法规 ................................................................................................................16
三、行业的技术状况 ....................................................................................................................16
四、行业进入壁垒 ........................................................................................................................17
（1）技术和人才 ..........................................................................................................................17
（2）资质认证 ..............................................................................................................................17
（3）市场先入和品牌 ..................................................................................................................18
（4）质量标准和良品率 ..............................................................................................................18
（5）资金投入 ..............................................................................................................................18
五、行业的周期性、区域性和季节性 ........................................................................................18
（1）周期性 ..................................................................................................................................18
（2）区域性 ..................................................................................................................................19
（3）季节性 ..................................................................................................................................19
六、上下游行业之间的关联性及影响 ........................................................................................19
（1）上游行业对本行业的影响 ..................................................................................................19
（2）下游行业对本行业的影响 ..................................................................................................20
第三节 2019-2020 年中国航空零部件行业发展情况分析................................................................20
一、航空零部件行业的发展历程 ................................................................................................20
二、航空零部件行业的市场需求 ................................................................................................21
（一）军用航空零部件行业的市场需求 ....................................................................................21
（二）民用航空零部件行业的市场需求 ....................................................................................22
第四节 2019-2020 年我国航空零部件行业竞争格局分析................................................................23
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................23
二、进入本行业的主要壁垒 ........................................................................................................24
（1）技术壁垒 ..............................................................................................................................24
（2）客户壁垒 ..............................................................................................................................24
（3）资质壁垒 ..............................................................................................................................25
（4）资金壁垒 ..............................................................................................................................25
三、行业内主要企业情况 ............................................................................................................25
第五节 企业案例分析：广联航空 ......................................................................................................26
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一、广联航空主营业务的发展情况 ............................................................................................26
二、广联航空的市场地位 ............................................................................................................28
三、广联航空的竞争优势 ............................................................................................................28
四、广联航空的创新和新旧产业融合情况 ................................................................................30
第六节 2020-2025 年下游航空行业发展分析及趋势预测................................................................31
一、航空业基本情况 ....................................................................................................................31
二、航空相关产业介绍 ................................................................................................................31
（一）航空制造业 ........................................................................................................................31
（1）航空器制造 ..........................................................................................................................31
（2）机载设备制造 ......................................................................................................................32
（3）航空发动机制造 ..................................................................................................................33
（二）航空器运营业 ....................................................................................................................33
（1）商业航空 ..............................................................................................................................33
（2）通用航空 ..............................................................................................................................33
（3）军用航空 ..............................................................................................................................34
（三）航空器维修业 ....................................................................................................................34
三、全球航空市场发展情况 ........................................................................................................34
四、军用航空行业发展状况 ........................................................................................................34
五、民用航空行业发展状况 ........................................................................................................36
六、民用航空终端应用领域分析和预测 ....................................................................................38
（一）商用航空领域 ....................................................................................................................38
（1）国际航空运输业 ..................................................................................................................38
（2）我国航空运输业 ..................................................................................................................40
（二）通用航空领域 ....................................................................................................................41
第七节 2020-2025 年我国航空零部件行业发展前景及趋势预测....................................................42
一、行业发展前景 ........................................................................................................................42
（1）国家政策的鼓励和扶持 ......................................................................................................43
（2）国民经济持续发展 ..............................................................................................................43
（3）我国航空工业整体竞争力不断提升 ..................................................................................43
（4）国内航空工业产业生态健康发展 ......................................................................................43
（5）我国持续加大国防投入 ......................................................................................................44
二、行业未来的发展趋势 ............................................................................................................44
（1）市场发展潜力进一步释放 ..................................................................................................44
（2）复合材料应用比例不断提高 ..............................................................................................44
（3）增材制造技术得到应用 ......................................................................................................44
三、行业的利润水平 ....................................................................................................................45
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................45
（1）航空工业整体技术水平有待进一步提高 ..........................................................................45
（2）企业竞争力相对较弱、行业专业人才缺乏 ......................................................................45
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................46
第一节 新兴市场的概念及特点 ..........................................................................................................46
第二节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................46
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................47
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................47
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三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................48
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................48
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................49
第三节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................50
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................50
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................50
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................51
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................51
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................51
第四节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................52
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................52
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................55
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择 ..................................................................................56
一、及早占领市场 ........................................................................................................................56
二、产品定位适应当地市场需要 ................................................................................................57
三、强化品牌影响力 ....................................................................................................................57
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略 ....................................................57
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性 ............................................................57
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择 ..................................................................................58
第六节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................59
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................59
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................61
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................62
第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据 ......................................................................63
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则 ......................................................................63
一、科学性 ....................................................................................................................................63
二、实践性 ....................................................................................................................................63
三、前瞻性 ....................................................................................................................................63
四、创新性 ....................................................................................................................................63
五、全面性 ....................................................................................................................................64
六、动态性 ....................................................................................................................................64
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据 ......................................................................64
一、国家产业政策 ........................................................................................................................64
二、行业发展规律 ........................................................................................................................64
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................65
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................65
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ..............................................................................65
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ............................................................................65
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素 ....................................................................66
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区 ................................................................67
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................68
一、PEST 分析..............................................................................................................................68
二、SCP 模型 ................................................................................................................................69
三、SWOT 分析............................................................................................................................69
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四、波特五力模型 ........................................................................................................................70
五、价值链分析 ............................................................................................................................70
六、7S 分析 ...................................................................................................................................71
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................72
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................73
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................74
十、层面论分析 ............................................................................................................................74
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................75
第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ......................................................78
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作 ......................................................78
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点 ........................................................................78
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作 ................................................................78
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ..............................................................79
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ............................................................79
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤 ....................................................................80
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容 ............................................................81
第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系 ..................................................................................82
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................82
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................82
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................83
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................83
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................83
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................84
第四节 科学制定海外新兴市场开拓策略规划 ..................................................................................84
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................84
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................85
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................85
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................86
五、科学制定海外新兴市场开拓策略 ........................................................................................86
六、降低风险 ................................................................................................................................86
第五节 制定海外新兴市场开拓策略需注意事项 ..............................................................................87
一、企业海外新兴市场开拓策略制定需注意的要点 ................................................................87
二、制定海外新兴市场开拓策略目标注意事项 ........................................................................88
三、制定海外新兴市场开拓策略规划的注意点 ........................................................................88
四、制定海外新兴市场开拓策略规划容易犯的错误 ................................................................89
五、不同阶段企业海外新兴市场开拓策略的规划 ....................................................................90
六、制定企业海外新兴市场开拓策略要考虑的不同方面 ........................................................90
第六章 2020-2025 年中国航空零部件企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议....................................92
第一节 航空零部件企业海外新兴市场开拓战略 ..............................................................................92
一、新兴市场的战略扩张 ............................................................................................................92
二、生产能力 ................................................................................................................................93
三、专业能力 ................................................................................................................................93
四、风险 ........................................................................................................................................94
五、地点、地点、地点 ................................................................................................................94
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六、选择合适的经营模式 ............................................................................................................95
第二节 航空零部件企业新兴市场突围策略 ......................................................................................96
一、新兴市场企业的成长壁垒 ....................................................................................................96
二、打造世界级能力 ....................................................................................................................97
三、自主研发：构筑战略性能力 ................................................................................................97
四、并购：迅速成长的捷径 ........................................................................................................98
五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择 ............................................................................98
第三节 航空零部件企业本地化的新兴市场战略 ..............................................................................99
一、关注城市群规模 ..................................................................................................................100
二、不受样本拘泥 ......................................................................................................................100
三、不被普遍性欺骗 ..................................................................................................................101
四、灵活地管理城市群 ..............................................................................................................101
第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................102
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................102
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................102
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................102
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................102
五、产品创新策略 ......................................................................................................................102
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究 ............................................................................103
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................103
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................103
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................103
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................103
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................104
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................104
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................104
第七章 2020-2025 年中国航空零部件企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨105
第一节 构建海外新兴市场开拓策略推进体系：稳准推进公司海外新兴市场开拓策略实施 ....105
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................105
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................105
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................105
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................106
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................106
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................106
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................106
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................107
五、积极促进航空零部件企业的集约化建设 ..........................................................................107
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................107
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................107
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................107
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................108
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................108
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................108
四、创新经营模式 ......................................................................................................................109
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五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................109
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................110
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................110
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................110
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................111
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................111
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................111
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................112
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................112
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................113
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................113
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................113
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................114
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................114
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................115
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................115
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................116
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................117
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................118
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................118
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................118
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................119
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................119
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................119
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................119
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................120
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................120
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................120
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................121
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................121
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................122
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................122
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................122
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................123
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................123
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................124
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................124
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................124
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................124
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................125
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................125
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................126
一、确立海外新兴市场开拓策略人才队伍建设目标 ..............................................................126
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................127
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二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................127
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................128
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................128
第十二节 小结 ....................................................................................................................................128
第八章 构建航空零部件企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施
......................................................................................................................................................................130
第一节 构建海外新兴市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................130
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................130
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................130
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................131
第二节 构建海外新兴市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................131
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................131
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................132
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................132
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................132
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................132
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................132
第三节 构建海外新兴市场开拓策略动态调整机制：完善海外新兴市场开拓策略的主要措施133
一、完善海外新兴市场开拓策略 ..............................................................................................133
二、完善企业海外新兴市场开拓策略的有效措施 ..................................................................133
三、企业海外新兴市场开拓策略创新调整的重要性 ..............................................................134
第四节 持续变革是海外新兴市场开拓策略的精髓 ........................................................................135
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................136
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................136
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................136
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................137
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................138
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................138
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................138
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................138
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................139
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................139
六、小结 ......................................................................................................................................139
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................140
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第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述
新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜力大等。新
兴市场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本航空零部件行业海外新兴市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国
家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公
布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，
结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国航空零部件业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对航空零部件行业海外新兴市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的
实战解决方案，其中包括：
航空零部件行业市场调研
企业海外新兴市场开拓策略的基本类型与选择
企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国航空零部件企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
构建航空零部件企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为航空零部件行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来海
外新兴市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对航空零部件行业海外新兴市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，您
对行业及海外新兴市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部
署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本航空零部件行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对航空零
部件行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是海外新兴市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业
的营销没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水
漂。既使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市
场，也是一个未知数。这对于航空零部件企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关的
营销策略，使产品成功地打进海外新兴市场，就显得尤为重要。
海外新兴市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对
于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更
广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
海外新兴市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对海外新兴市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国航空零部件行业市场深度
调研
市场及竞争环境是制定企业海外新兴市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 航空零部件概述
航空泛指载人或不载人的航空器在地球大气层中的飞行活动。航空器是指在大气层中飞行的飞
行器，包括轻于空气的航空器和固定翼航空器、旋翼航空器等重于空气的航空器。固定翼航空器即
具有固定机翼的航空器，按照自身是否具备驱动动力，可分为滑翔机和飞机；旋翼航空器是指由旋
转的旋翼产生空气动力实现飞行的航空器，主要为直升机和旋翼机。航空器主要指固定翼航空器中
的飞机。
航空器的下游用户，一般包括军用航空单位、民航运输企业、通用航空单位三类。军用航空是
指用于执行作战、侦察、训练等军事任务的飞行活动；民航运输主要指在国内、国际航线上的商业
性客、货（邮）运输的飞行活动；通用航空主要指使用民用航空器从事非定期航班的运营，主要包
括私人和商业性飞行。本招股说明书中民航运输和通用航空统一归口至民用航空，以与军用航空对
应。
广义的航空零部件是飞机各种零组件的总称，按照其在飞机结构上的位置和大类分可分为机体
零部件、发动机零部件、航空电子部件、机载设备和其它几大类。狭义的航空零部件专指飞机机体
零部件。本招股说明书中航空零部件均为狭义定义，即飞机机体零部件大类，统称航空零部件或飞
机零部件。
按照材质的不同，航空零部件可由金属材料（不锈钢、镁合金、钛合金、铝合金、结构钢、高
温合金等）和非金属材料（航空陶瓷、特种陶瓷、特种橡胶、碳纤维等）加工而成。围绕航空零部
件的高强度和减重需求，钛合金及不锈钢、铝合金和各种复合材料在机身加强框、机翼翼梁和加强
肋等零部件的制造中得到广泛应用。基础板材、型材和管材经钣金零件成形（热成型、弯压等）、
机械加工（切削等）后再经特殊工艺处理（主要指无损检测、热表处理）加工成为飞机零部件。一
架大型民航客机有数百万个零件，需要数千家配套供应商生产，在国家大力发展航空事业的背景
下，航空零部件制造具有广阔的市场前景。
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第二节 我国航空零部件行业监管体制与发展特征
一、行业主管部门及行业监管体制
军用航空零部件制造的主管部门是工信部、国防科工局和装备发展部（原总装备部）；民用航
空零部件制造的主管部门是工信部和民航局。
工信部
主要负责拟订实施行业规划、产业政策和标准；监测工业行业日常运行；推动重大技术装备发
展和自主创新；管理通信业；指导推进信息化建设；协调维护国家信息安全等。
民航局
主要负责提出民航行业发展战略和中长期规划、与综合运输体系相关的专项规划建议，按规定
拟订民航有关规划和年度计划并组织实施和监督检查；起草相关法律法规草案、规章草案、政策和
标准，推进民航行业体制改革工作；组织民航重大科技项目开发与应用，推进信息化建设等。
国防科工局
主要负责研究拟订国防科技工业和军转民发展的方针、政策和法律、法规；制定国防科技工业
及行业管理规章；组织国防科技工业的结构、布局、能力整合工作；组织军工企事业单位实施战略
性重组；研究制定国防科技工业的研发、生产、固定资产投资及外资利用的年度计划；组织协调国
防科技工业的研发、生产与建设，以确保军备供应的需求；拟订核、航天、航空、船舶、兵器工业
的生产和技术政策、发展规划、实施行业管理等。
总装备部
主要负责全军武器装备建设的集中统一领导，促进国防和军队现代化建设。目前已撤销，其职
能已并入 2016 年 1 月设立的装备发展部。
装备发展部
主要履行全军装备发展规划计划、研发试验鉴定、采购管理、信息系统建设等职能，着力构建
由军委装备部门集中统管、军种具体建管、战区联合运用的体制架构。
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二、行业主要法律法规
军用航空零部件制造业务所涉及的主要法规及规范性文件有《中华人民共和国保守国家秘密
法》、《中华人民共和国保守国家秘密法实施条例》、《武器装备科研生产单位保密资格审查认证管理
办法》、《武器装备质量管理条例》、《武器装备科研生产许可管理条例》、《武器装备科研生产许可实
施办法》、《中国人民解放军装备采购条例》、《军工产品质量管理条例》、《武器装备科研生产协作配
套管理办法》等，对武器装备科研生产企业的保密资质管理、行业准入、军品质量管理、国防科研
管理、军品采购等方面做出了相关要求。
民用航空零部件制造业务所涉及的主要法规及规范性文件有《中华人民共和国民用航空器适航
管理条例》和《民用航空产品和零部件合格审定规定》（CCAR-21-R3）等，其对民用航空产品和零
部件的型号合格审定、生产许可审定和适航合格审定，及相关证件的申请、颁发和管理做了相关规
定，并重点明确了民用航空产品的质量控制系统要求，材料、零部件等的设计和生产的批准以及对
相关证件持有人的管理。
三、行业的技术状况
航空产品在加工时普遍使用铝合金、钛合金、钢、复合材料等，其中钛合金和复合材料的加工
难度较大。同时，多数航空零件几何外形复杂，对加工精度要求较高。具体来看，航空零部件制造
的技术水平体现在材料应用技术、加工处理技术和过程控制技术上。
1）材料应用技术
由于航空器工作环境和任务要求的不断严苛，航空零部件已大量采用轻量化、高强度、具有特
殊性能的材料。航空铝材、钛合金材料、高温合金、复合材料、耐热涂料、金属陶瓷、隐身涂料等
已被广泛应用。这在材料质量检测、性能测试、加工工艺能力等方面，对企业提出了很高的要求。
尤其是复合材料等需要在制造现场进行预处理的材料，需要企业建立非常专业的材料处理能力。此
外，承接各型号航空零部件业务的企业需要有全面的材料技术体系，因为即使是同一类零部件或部
段，由于使用材料的差异，在加工和检测方法上也会存在显著的区别。
2）加工处理技术
航空零部件大都采用复杂曲面和高结构效率的整体、轻量化结构，加工中必须避免由于应力、
高温造成的变形，这对制造工艺和制造设备的要求很高。高速切削技术和增材制造技术是航空零部
件加工的关键技术。近年来，高速切削技术因其加工效率高、切削负荷低、传入工件的切削热少及
加工变形小等显著优点，被航空零部件制造行业广泛使用，取得了显著的经济效益。高速切削时，
切屑排出速度快，能够提高散热效率、减小工件表面的切削热。此外，增材制造技术是航空零部件
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加工的重要方式。增材制造技术具有无需锻造设备及锻造模具、材料利用率高、周期短、成本低、
柔性高、响应快等特点，能满足制造中超大、超厚和复杂型腔等特殊结构及极其复杂外形加工需
要，广泛应用于大中型关键零部件加工。
3）过程控制技术
过程控制技术是保证航空零部件在满足设计尺寸特性、表面完整性和内部结构可靠性的前提，
也是提升生产效率、促进经济效益的基础。企业通过过程控制技术，能够制定成套的制造流程，结
合产品的设计要求确定加工工艺和检测方案，选择合适的加工刀具、数控模式、在线监测方式并加
以安排组合。此外，业务量庞大、产品结构复杂的企业，需要根据航空零部件产品的生产特点，按
计划进行过程控制，对下达的任务作出快速反应，兼顾生产管理流程的简洁化和精细化，降低生产
成本、缩短制造时间、提高产品质量。
四、行业进入壁垒
（1）技术和人才
航空零部件加工属于高技术含量的精密加工领域，其加工材料大多为专用的钛合金、铝合金、
不锈钢和高强度耐热合金等，需要加工成各种结构复杂的零件，如飞机肋类、梁类、框类、接头类
以及各种形状的结构件，其形状复杂异形，加工难度大，加工精度和产品质量可靠性要求高。一批
航空零部件先入企业通过对先进设备的操作使用和工艺技术研究，在长时间对高精度零部件的加工
制造过程中，聚集和培养了大量的专业技术人才，积累了专业的工艺技术和研发能力确保了产品制
造的安全性和良品率。为此，进入航空零部件加工领域，必须有一定的专业人才、技术储备和研发
实力。
（2）资质认证
行业所生产的产品是航空工业军品和民品的配套产品。出于产品质量可靠性、安全性、稳定性
等要求的考虑，相关企业必须取得相应资质和认证方可生产。军品领域，军机航空零部件制造属于
武器装备科研生产活动的经营范畴，需要通过严格审查取得相关资格，包括但不限于武器装备质量
体系认证、保密资格单位证书、武器装备科研生产许可、装备承制单位注册证书等，及相关主机厂
对供应商的综合能力评审。民品领域，波音、空客、中国商飞等要求从事民用航空产品转包生产的
供方按 AS9100 进行质量体系认证，并通过其各自的供应商综合能力评审，企业取得第三方质量体
系认证为航空产品供方市场准入的先决条件之一。前述资质的取得不仅需要企业具备较强的研发、
技术、装备实力，且考察周期较长，成为进入本行业的条件之一。
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（3）市场先入和品牌
航空产品生产通常分研制生产和定型生产两个阶段。由于航空零部件制造的特殊性，研制产品
一旦进入定型生产阶段，通常研制产品的供应商即成为定型生产阶段的供应商，在质量、进度、诚
信等方面得到客户认可的供应商，单一型号生产期内通常不会进行更换。同时，业内知名企业经过
多年的市场考验，其产品品质、性能指标、质量稳定性往往已获得主机厂和分承制企业的认可，并
树立了一定的品牌知名度，新进入者难以快速建立品牌优势。
（4）质量标准和良品率
航空零部件加工工艺复杂，零件的使用环境恶劣，在应用的安全可靠性方面有其特殊要求，所
以必须严格控制其工艺规程，建立、健全质量保障体系，严格控制零件的制造质量，进入该行业的
企业需要有一套完整的质量控制体系才能够满足用户的质量要求。AS9100 航空质量管理体系评
审、武器装备质量体系认证是行业内普遍公允认可的质量认证体系；同时，零部件制造企业通常还
需通过具体客户的其供应商综合能力评审才能为其提供产品和服务。此外，由于航空零部件原材料
主要为特定要求的铝合金、钛合金、不锈钢等，价格昂贵，一个不合格产品造成的损失往往需要加
工数个合格产品才能弥补，高良品率是企业盈利的重要保障，因此，航空零部件制造行业有很高的
良品率要求。公司 2019年上半年良品率保持在 %以上，拥有较为明显的产品良品率优势，新
进入本行业者如不能取得较高的良品率，将对其盈利能力造成严重影响。
（5）资金投入
目前航空零部件的制造工艺越来越复杂，材料使用越来越先进，对所需设备要求高，设备价值
昂贵，使得相关企业需进行较大的资金投入购置价值较高的设备，以达到较高的生产工艺技术水
平，方能满足生产需要。同时，航空零部件制造行业各层级分包、转包的模式导致其收款周期较
长，对流动资金也有一定要求。以上因素导致进入航空零部件加工领域需要一定的资金规模。
五、行业的周期性、区域性和季节性
（1）周期性
航空零部件制造广泛涉及下游军工和民航运输、通航等多个领域和产业。近年来，我国国防装
备现代化升级加速，国内民航运输机队规模稳定增长，通用航空领域也在逐步开放，航空零部件市
场规模快速扩大，整体行业未呈现明显的周期性。
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（2）区域性
历史原因，我国飞机制造主机厂和国际转包分承制厂主要分布在四川、陕西、辽宁、贵州、上
海等区域，相应的航空零部件企业也大多集中在上述区域。目前公司业务主要集中在四川、陕西两
大航空装备制造基地，具有一定的区域性。
（3）季节性
航空零部件制造的直接下游为航空制造业（即主机厂和分承制厂），最终用户为军方和民航、
通航运营企业。因航空制造业生产特点，其流程需经过原材料采购、零件制造、部件/整机装配、
试飞、最终交付等过程，一般生产周期为 8-12 个月。主机厂和分承制厂一般在年初制定生产计
划，根据产品计划安排和交付进度，结算往往集中在下半年。另外，公司客户自身资金结算亦受最
终用户的采购计划、资金预算、资金结算管理流程影响，其自身产品验收和结算时间也较多集中在
下半年，使得公司收入通常下半年占比较高。
此外，主机厂通常按照飞机批次，就某一批飞机相关的供应商统一安排结算。尤其是研制件，
由于往往交付与结算周期长，主机厂往往在研制件获用户最终认可后，结合最终用户最终付款进
度，对与该机型的相关产品统一与相关供应商进行结算，亦使得公司收入存在季节性波动。
六、上下游行业之间的关联性及影响
行业发展状况对本行业及其发展前景的有利和不利影响
航空零部件行业处于整个航空制造业的中前端，上游行业主要为铝合金、钛合金、不锈钢等金
属和复合材料、高端数控加工设备制造、刀具、切削液、导轨油等主、辅材料行业以及水、电等燃
料动力行业，下游为军用和民用各航空器主机厂和分承制厂。
（1）上游行业对本行业的影响
本行业上游行业主要为多种金属材料及复合材料行业、刀具、切削液、导轨油、高端数控加工
设备制造业等主、辅材料和设备行业。金属材料主要包括铝合金、钛合金、不锈钢、结构钢、镁合
金、高温合金等，上游原材料的供应能力和技术水平直接影响航空零部件行业的发展水平。铝合
金、钛合金等金属材料因其出色的材料性能和较高的性价比被广泛应用于航空零部件制造。本行业
上游主要原材料均属于成熟行业，市场供应充分，价格呈现一定波动。
铝合金、钛合金价格波动较大，由于目前国内航空零部件加工企业大多采取来料加工的形式，
原材料仅对个别自购部分原材料比例较高的企业有一定影响。而就公司来看，公司航空零部件加工
基本为来料加工方式，原材料价格波动对公司无直接影响。
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数控加工设备方面，主要为常规的三轴或四轴数控机床和高端五轴数控机床。其中高端五轴数
控设备价格昂贵，一般依赖进口，虽然国产五轴数控设备已进入市场多年，但加工精度、质量仍无
法与进口装备相比，暂时无法大规模应用在航空零部件加工领域，我国现阶段航空零部件制造所采
用的高端五轴数控装备基本依靠进口。高端进口数控设备的价格较高，该类设备购置对公司固定资
产投资有较大影响，通过折旧间接影响公司成本。
本行业涉及辅料主要为各种刀具、切削液、导轨油等，属于机床工具子行业和化工行业，随着
数控机床的广泛应用，我国现代高效工具也获得了较快的发展，并批量进入了汽车、航空航天等各
个领域，且国产部分工具产品的性能已达到或接近国际先进水平，而切削液、导轨油也为常规商
品。整体上看，刀具、切削液、导轨油等市场供应充足，价格变化不明显，对本行业影响不大。公
司生产所需能源主要为电力，用于照明和生产设备动力。能源消耗相对较小，且供应有保障，能满
足生产和发展需要。
（2）下游行业对本行业的影响
目前我国航空工业形成了以中航工业及其下属单位、以及中国商飞为主的制造格局，而国际转
包市场除西子航空等极个别公司直接承接了空客等主机厂的少量订单外，均由中航工业及其下属单
位总揽承包并分包。因此，国内航空零部件的市场客户也相对集中和单一，主要包括负责军用和民
用航空器制造的各类主机厂、零部件分承制厂，最终下游为军方和民航企业、通航企业等。由于航
空制造的特殊性，下游客户的研发、生产和采购情况对本行业影响显著。
正常情况下，研制品试制成功进入定型化生产的过程中，客户通常不会更换供应商，因此是否
具备零部件的同步研发能力对单个企业影响较大。同时，随着国防装备的现代化升级，航空巨头对
外转包零部件规模的稳定增长以及我国通航市场规模的稳定增长，航空零部件制造行业发展态势良
好，我国航空工业现有的产能和交付能力尚不能满足最终下游客户需求。综合来看，下游行业需求
旺盛，有利于本行业发展。
第三节 2019-2020 年中国航空零部件行业发展情况分析
一、航空零部件行业的发展历程
区域和全球经济一体化的趋势促进了航空器和航天器分包制造的发展，使得航空零部件产业走
向了全球。20世纪 60年代，空客公司为充分利用欧洲各国在航空领域的比较优势，初步建立了覆
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盖法国、英国、德国等国家上百家制造商的制造体系。与之相仿，波音公司在不断扩张的过程中，
也将供应商体系覆盖到美国各地。随着跨国联系和合作的加深，波音、空客等领先公司的航空器产
品在走向全球的同时，其配套的航空零部件产业也在多个国家蓬勃发展。现役载客量最大的民航客
机空客 A380由 400万个零部件组成，供应商囊括了来自 30个国家的 1，500家公司。目前，全球
航空零部件产业已形成了稳定的产业规模，2013-2017年，全球机身结构部门的营业收入均保持在
300亿美元以上。
图：2011-2017年全球机身结构部门营业收入
资料来源：德勤《全球航空航天及国防行业财务状况分析》（历年）
我国在 20世纪 50年代建立独立自主的航空工业体系时，就注重产业链体系的建设和发展。改
革开放以来，我国航空工业面对国内经济发展和国防建设的需求，积极融入国际航空产业链，发展
出品种不断扩大、技术持续进步的航空工业产品体系，形成了对接国际先进技术标准和供应体系、
能够保障我国军用及民用领域需求的航空零部件产业。近年来，随着国际民航工业布局不断向我国
倾斜，以及我国对 C919等大型飞机项目的扶持力度不断加大，我国航空零部件产业的发展进一步
加速，兴起了一批专业能力强、技术先进的企业。
二、航空零部件行业的市场需求
（一）军用航空零部件行业的市场需求
军用航空零部件的需求来自国防装备的生产、研发及维护。
生产方面，我国正大批量装备新型军机。我国正在快速形成以四代机为核心、先进三代机为主
力的空中力量体系，歼-20、歼-10C、歼-11C、歼-15、歼-16等机型持续列装部队，歼-7、歼-8等
旧机型正加速退役；同时，运-20、空警-2000、空警-500、轰-6K以及多型号无人机也在持续交
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付。各主机厂持续开展新型空天国防装备的生产交付，机体结构复杂、技术含量高，军用航空零部
件的市场需求因此不断扩大。
研发方面，我国不断加大新型战斗机、轰炸机、运输机、预警机、直升机、无人机的研制工
作。上述新机型的持续研发及后续列装，将带动配套军用航空零部件产品的相应需求。
维护方面，随着我国空军持续提升实战训练水平，飞机的检修工作变得十分重要。近年来，我
国空军建立了面向实战的训练体系，远海训练、联演联训也走向常态化。在高强度训练当中，飞机
的检修工作十分重要，对于达到使用寿命或者出现故障的零部件需要及时替换，这使得我国军用航
空零部件的市场规模进一步扩大。
（二）民用航空零部件行业的市场需求
从国内分包市场来看，我国民用飞机的研制为航空零部件行业的发展带来了机遇。干线客机方
面，窄体干线客机 C919已首飞成功，订单数量截至 2019年 3月已超过 850架；宽体干线客机
CR929正在研发。支线客机方面，ARJ21订单数量截至 2018年 2月已达 453架，新舟 60/600飞机
截至 2017年累计交付超过 100架，新舟 700订单数量截至 2018年 10月已达 185架。此外，大型
特种用途水陆两栖飞机 AG600已首飞成功，全机 5万多个结构及系统零部件中，98%由国内供应商
提供。2011-2017年，我国民用飞机零部件年交付金额从不到 60亿元增长到将近 110亿元，已形
成较大的市场规模。
图：2011-2017年我国民用飞机零部件国内分包交付金额
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资料来源：《中国民用航空工业统计年鉴》（历年）
资料来源：《中国民用航空工业统计年鉴》（历年）
从国际转包市场来看，随着我国融入国际航空产业链的程度不断提升，我国航空零部件产业在
国际市场的参与程度也不断提高，越来越多的零部件、部段被委托给中国公司进行转包生产。
2011-2017年，我国民航工业总体转包交付金额从 亿元增长到 亿元，年均复合增长率
为 %；其中民用飞机零部件转包交付金额从 亿元增长到 亿元，年均复合增长率为
%。
第四节 2019-2020 年我国航空零部件行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
我国航空工业坚持产学研结合的发展战略，鼓励民间资本进入航空工业领域。目前来看，航空
零部件企业的数量还比较少，主要包括主机厂内部配套企业、航空航天科研机构、合资企业和民营
企业。航空零部件行业竞争强度不高，各企业均专注于相对固定的业务领域，形成了相互补充与良
性互动的关系。
主机厂内部配套企业：飞机整机核心制造商的内部配套企业是目前国内航空零部件行业的主要
参与者。核心制造商一般均具有“大而全”的特征，其下普遍设立多个从事零部件和部段生产的配
套企业。内部配套企业除为自有整机生产配套产品外，还承接部分国际转包订单，具有丰富的生产
经验和较强的生产能力。
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航空航天科研机构：在长期进行航空航天设备、材料、工艺的研发过程中，国内部分科研院所
形成了零部件和部段生产能力，主要为自身航空器的研制提供配套产品。在高技术含量零部件上，
航空航天科研机构形成了突出优势。
合资企业：随着波音、空客等国际主机厂逐步将航空零部件制造业务向发展中国家转移，一方
面国际主机厂在华设立了中外合资的航空零部件生产企业，另一方面一批国际知名航空零部件制造
企业也在我国建立了生产基地。合资企业的管理水平较高、技术能力较强、生产设备先进，带动了
我国航空零部件产业的发展。
民营企业：自《关于非公有制经济参与国防科技工业建设的指导意见》出台以来，一批民营企
业进入航空零部件制造领域，打破了我国航空工业原有相对封闭的经营体制。随着航空工业的飞速
发展，核心制造商将更多零部件的研发和生产外部化，而将主要精力投向系统集成和关键部件的研
制和最终组装、检测，这为民营企业创造了广阔的发展空间。2017年以来，《“十三五”国防科技
工业发展规划》等国家政策进一步明确了发挥市场在航空产业中的资源配置作用，使航空产业链企
业的发展潜力获得了进一步提升。
二、进入本行业的主要壁垒
（1）技术壁垒
航空工业是一国科技实力最为直接的展现，技术壁垒很高。航空工业配套产品生产需要较高的
技术水平和严格的质量控制体系，需要在产品研发、材料成型、精度控制、加工工艺、测量检验等
方面拥有独特的技术，需要较长时间的技术积累。随着我国航空工业向着赶超国际先进水平的目标
迈进，行业内主要客户要求提供的产品质量、性能越来越高，产品更新速度越来越快，需要大量的
设计经验和制造经验，更需要长期的技术支持。
航空工业配套产业的技术壁垒还体现在对人员素质的要求上。尤其是飞机零部件的研发生产，
对于产品的可靠性、维修性、保障性、测试性、安全性、环境适应性均有较高要求，精通专业知
识、行业经验丰富的人才非常重要。随着航空工业技术不断发展进步，新工艺、新流程不断推出，
从业人员需要掌握行业最新发展趋势，不断学习和应用先进技术。
（2）客户壁垒
航空工业配套产业的客户壁垒很高。整机研制对航空工装、航空零部件、航空部段产品的可靠
性有着相当高的要求，主机制造厂商和航空科研单位选择供应商时均较为谨慎，一般会对其进行较
长时间的考察和严格的审核认定，只有进入合格供应商名录的单位才有资格为其提供各类产品。航
空产品研制周期较长，供应商往往需要在预研阶段介入，并在后续的产品研发、生产阶段持续参
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与。由于上述原因，下游客户一旦选定供应商后，一般不会轻易更换。对于军用航空相关产品而
言，基于安全保密和更换成本的考虑，更不会轻易更换供应商。
在军用航空领域中，新进入者难以获得订单。军用航空器涉及国防安全和保密，并且定制化程
度很高，所以需求信息的发布往往仅限于已进入军用航空领域、与重要军机主机厂商和军机研发单
位形成合作关系的企业当中。新进入者缺乏了解军工技术和产品需求的信息渠道，这种信息的不对
称会形成较难克服的市场障碍。
（3）资质壁垒
企业取得航空工业相关资质，需要经过严格的审查程序。航空工业涉及配套产品繁多，为了保
证产业整体技术水平、跨企业生产组织易于协调、产品质量风险可控，航空工业形成了一系列设
计、制造、服务方面的资质认证体系。
在军用航空领域，我国对军品承制单位实行生产资格许可管理。参与涉军产品生产的企业需要
获得相关资质证照。该等资质证照对申请企业在技术、规模、日常管理等方面提出了一系列具体要
求，是限制其他企业进入本行业的主要资质壁垒。
（4）资金壁垒
航空工业对企业资金实力的要求很高。飞机整机从立项到定型周期很长，中间需要进行多次、
反复的设计、模拟、试制和试验。因此，航空配套产品也具有较长的项目研制周期，同时投入大、
风险高，项目前期的收入又较少，对企业的资金实力要求高。对于新进入企业而言，由于缺少项目
经验、技术积累和相关的生产设备，需要进行更大的资金投入，才能够在行业内获得一席之地。因
此，航空工业配套产品行业的资金壁垒较高。
三、行业内主要企业情况
序号 企业名称 企业简介
1 交大普尔 成立于 2001 年，主要从事航空零件的研发和制造
2 三角防务 成立于 2002 年，主要为我国军用和民用航空飞行器提供
包括关键的结构件和发动机盘件在内的各类大型模锻件和
自由锻件，股票代码为 300775；2019 年末总资产
亿元，净资产 亿元，2019 年度营业收入 亿
元，净利润 亿元，毛利率 %
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3 爱乐达 成立于 2004 年，主要从事飞机零部件及发动机零件的生
产，股票代码为 300696；2019 年末总资产 亿元，净
资产 亿元，2019 年度营业收入 亿元，净利润
亿元，毛利率 %
4 沈阳国泰 成立于 2005 年，公司以航空零部件制造为核心，专业从
事国际国内飞机零部件转包生产等业务
5 德坤航空 成立于 2008 年，是一家专注航空零件生产、非标准设备
制造的专业型企业，公司集设计、加工于一体，拥有专业
设计及生产团队；2019 年末总资产 亿元，净资产
亿元，2019 年度营业收入 亿元，净利润 亿
元，毛利率约 %
6 明日宇航 成立于 2009 年，其以飞行器减重技术开发和钛合金钣金
零件特种加工为主，是集研发、生产、制造、服务为一体
的飞行器零部件集成制造企业。2015 年 8 月，被上市公
司新研股份收购，股票代码为 300159；2019 年末总资产
亿元，净资产 亿元，2019 年度营业收入
亿元，净利润 亿元，毛利率约 %
7 驰达飞机 成立于 2010 年，主要业务为飞机机身、机翼及尾翼用金
属零件、复合材料零件的研发和生产，股票代码为
834913；2018 年末总资产 亿元，净资产 亿元，
2018 年度营业收入 亿元，净利润 亿元，毛利率
%
8 西子航空 成立于 2010 年，主营飞机零部件的制造、加工、销售等
业务
第五节 企业案例分析：广联航空
一、广联航空主营业务的发展情况
公司是专业从事航空工业相关产品研发、制造的国家级高新技术企业。公司以具有突出优势的
航空工装业务为基础，积极开拓了航空零部件、无人机等业务，产品覆盖军用和民用航空工业各领
域，成为专业化程度高、技术积累丰富、广受认可的航空工业相关产品供应商。公司的客户主要为
中航工业、中国商飞等国内航空工业核心制造商旗下的各飞机主机制造厂商，航天科工、中国兵装
等军工央企集团下属科研院所及科研生产单位，军队研究所等军方单位。
2011年，广联有限成立，致力于航空工装业务，为多家飞机主机厂研制用于生产和装配航空
零部件的成型工装和装配工装。同时，公司也从事航空辅助工具与设备业务，作为工装业务的补
充，占比较低。
2014年，公司积极响应主要客户的需求，开始向航空工装业务的下游航空零部件业务延伸布
局，开始为多种型号飞机提供钛合金、铝合金等金属零部件。
2015年，公司管理层经研究，认为未来复合材料零部件在航空制造业前景广阔，因此横向拓
展航空零部件业务，开始向飞机主机厂供应复合材料零部件。同时，公司认为以轻量化复合材料为
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主材的无人机制造是中国航空业的下一个重大产业机遇，展开前瞻性布局和预研，当年开始为航天
科工等军工央企下属单位承制无人机部段。
2016年，公司继续向航空零部件的下游航空部段业务开拓，即根据客户需求将航空零件组装
成为机翼、机舱和垂尾等航空部件。
2017年，公司开始为多款无人机制造完整的复合材料机体，并根据客户需求研制六旋翼无人
机，于 2018年开始量产和销售。
，公司专注于航空工业配套制造领域，以航空工装业务为基础，利用突出的技术优势和行业地
位，不断纵向、横向拓展产品种类，主营业务未发生重大变化。
公司产品的应用以及在航空工业产业链中所处的位置如下图所示:
目前，公司已获得开展业务所需的相关业务资质，包括 AS9100航空航天质量管理体系认证、
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IS09001:2015质量管理体系认证以及从事相关产品生产和销售需要取得的各类资质。
公司参与了国家批复的多个大型飞机研制项目，是 C919大型客机中多个零部件的成型工装供
应商和 CR929大型客机垂尾、货仓门等零部件的预选供应商，设计制造了 AG600水陆两栖飞机的总
装配生产线，此外还为多种型号的战斗机、直升机、通用飞机和无人机研制航空配套产品。
二、广联航空的市场地位
经过多年发展，公司在航空工业领域已成为专业化程度高、技术积累丰富、广受认可的供应
商，在国内航空工业中具有较高知名度。在航空工装、航空零部件领域，公司已经成为哈飞公司、
沈飞公司、西飞公司、昌飞公司、上飞公司、华南通飞等国内重点主机制造厂商，以及军队某研究
所、中国商飞上海飞机设计研究院、中国航空工业基础技术研究院、航天特种材料及工艺技术研究
所、中国航天空气动力技术研究院等科研机构的供应商；在无人机领域，公司已成为中国兵装、航
天科工等军工央企下属单位、军队某研院所、北京航空航天大学下属研究院的供应商。
基于航空工装上的技术积累，公司开展了航空零部件业务，建立了完善的质量管理体系和专业
的技术团队。公司在复合材料机身制造工艺领域具有一定技术优势，复合材料零部件和部段的加工
技术处于行业先进水平，。总体而言，公司在航空零部件制造领域具有较强的竞争力。
2013-2014年，公司为 AG600大型水陆两栖飞机生产了飞机整机地板。2015-2016年，公司参
与了某型号无人机项目，生产制造了该型号无人机机身壁板蒙皮和左右机翼部段。2017-2018年，
公司为某重点型号直升机和某重点型号大型运输机提供了几十种零件，随着该两型飞机的列装，公
司将获得长期、稳定的大额订单；公司为某无人直升机设计制造的大型旋翼，实现了对进口产品的
替代；公司目前为 C919生产上百种零部件。
三、广联航空的竞争优势
1、设计优势
面对下游客户不同的订单需求，公司能够按照客户的技术参数进行工艺分析和产品设计。航空
工装方面，公司航空工装设计实现了数字化、参数化和自动化，形成了独有的设计规范，设计效率
不断提高。航空零部件方面，公司复合材料零部件研制能力已处于国内领先地位，能为客户提供复
合材料零部件研制解决方案。无人机方面，目前公司已经掌握了无人机总体、结构、旋翼、传动及
燃滑油系统等关键设计技术。
2、技术优势
公司组建了规范化、标准化、科学化的技术创新体系，引进了国内外先进的研发、检测设备，
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形成了产品、工艺开发经验丰富的研发团队。公司拥有较强的技术创新能力，能够为国家重点机型
提供配套产品。公司目前拥有 4项发明专利
和 36项实用新型专利。凭借技术优势，公司的产品成功应用于 CR929、C919等客机、AG600
水陆两栖飞机和多种型号军机。公司成功研制了某型号直升机大型旋翼，是国内少数能够生产该旋
翼的企业之一。公司设计制造的 AG60。总装生产线，采用了世界先进的柔性支撑和定位系统。
此外，公司建立了厂校联合机制，与北京航空航天大学、南京航空航天大学和哈尔滨工业大学
等保持技术交流，设立了产学研一体化科研基地，对公司科研体系提供了有力的技术支持。
3、人才优势
公司拥有强大的研发团队。截至 2019年末，公司研发人员占比达到 %。对于航空零部
件、无人机等新业务，公司每年通过公开招聘和行业人士推荐的方式从航空业各大国有企业、研究
所引进专业人才，再由外部引进的专业人才带动内部既有技术员工，形成了不断更新和富有活力的
研发队伍。同时，公司定期聘请飞机主机厂商和高校的专业人员到公司对员工进行培训，提高公司
的技术创新能力。
通过多年来在行业内的稳步发展，公司培养了一支具有竞争力的核心团队。团队核心技术人员
大多毕业于国内主要航空航天类院校，并在航空领域内积累了丰富的研发生产及管理经验。核心团
队对航空产业的深刻理解将助推公司未来的可持续发展。
4、客户优势
航空工业配套产业中，核心客户占据十分重要的位置。公司已经拥有优质的客户群体，包括中
航工业、中国商飞等国内航空工业核心制造商旗下的各飞机主机制造厂商，航天科工、中国兵装等
军工央企集团下属科研院所及科研生产单位，军队研究所等军方单位。凭借优秀的产品和服务质
量，公司获得了核心客户和市场的广泛认可。
5、制造优势
经过多年的发展，公司建立了科学、高效、标准化的精确制造流程，采用了先进的 ERP控制管
理手段，对原料采购、加工、质量检测等关键工序进行全方位的跟踪。目前公司制定了《供应商管
理制度》、《产品质量管理制度》等生产制造制度，并通过设立专门的采购部、生产部、质量部，实
现了对产品制造过程的全流程、可视化管理。与此同时，公司形成了一支工艺技术扎实、操作娴
熟、具有较高业务素质的制造人才队伍。此外，公司持续引进技术水平较高的精确制造设备。引进
的龙门式五轴联动数控铣床、五轴联动镗铣加工中心等设备，解决了航空工装复杂空间曲面加工精
度和效率的平衡问题，优化了加工空间，使制造过程具有最佳的畅通性和更高的可视性；引进的先
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进固化炉和热压罐，为复合材料工装和复合材料零部件的生产打下了良好的基础。
6、产业链布局优势
航空工装业务是公司最早开展的业务，公司在这方面积累了丰富经验。航空工装的用途是制造
和装配零部件，因此公司可以凭借在航空工装领域的技术积累，顺利开展零部件和无人机业务。目
前，公司已经具有航空工装、航空零部件、无人机三类衔接紧密的业务类型。面对未来巨大市场需
求，公司将通过募集资金项目的建设，积极开拓复合材料机身、无人机等业务，进一步提升公司的
综合实力。
7、资质优势
公司所处的航空工业对产品质量要求非常严格，国家和行业通过严格的质量认证体系对供应商
进行管理，确保各级供应商提供的产品质量达到标准。对于通过质量认证的供应商，下游客户会对
供应商进行持续的考评，跟踪供应商的质量稳定性、及时交货能力以及新产品研发能力。只有技术
含量高、产品质量稳定、生产组织和管理良好的企业才能够持续获得客户的认证。公司重视质量体
系认证和客户认证工作，目前已同时获得 AS9100航空航天质量管理体系认证、ISO9001:2015质量
管理体系认证以及从事相关产品生产和销售需要取得的各类资质，在行业内具有明显的优势。同
时，公司已被中航工业、中国商飞、航天科工、中国兵装的下属单位列入供应商目录。
四、广联航空的创新和新旧产业融合情况
经过多年的深耕细作，公司在航空工装领域积累了丰富的设计、开发、制造技术和经验，具备
较强的技术实力和市场竞争力。依托于公司在航空工装领域的技术优势、经验积累和客户基础，公
司团队抓住行业和市场发展机遇，通过强化技术创新与产品研发，公司业务不断向航空零部件、大
型部段及无人机等方向延伸。目前公司业务涉及多个领域，形成了跨度较深的纵向一体化产业链优
势。
航空工业产业是典型的技术密集型的行业，产品技术含量较高。作为在业内不断发展壮大并形
成核心竞争力的少数民营企业，公司具有较为坚实的技术基础，是典型的技术驱动型企业。公司将
在现有研发技术和创新体系基础上，通过募集资金投资和公司持续建设，凝聚和培养产业技术创新
人才，健全公司研发技术中心，将其建设成为技术研发试验开发创新的重要基地，为公司的发展提
供技术支撑和储备，增强自主创新能力。公司注重收集国内外先进信息、技术引进和转化、产品开
发、产品改进和提升，以及新技术、新工艺、新材料应用等技术创新，不断增强公司的竞争优势，
扩大市场占有率，巩固在行业领域中的技术优势和领先地位。
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第六节 2020-2025 年下游航空行业发展分析及趋势预测
一、航空业基本情况
航空业主要包括航空制造、航空运营和航空维修三大子行业，其中航空制造业主要包括航空器
制造、机载设备制造和发动机制造。航空运营业主要包括商业航空、通用航空和军用航空三大领
域。航空业还包括为上述各领域提供服务支持的航空维修行业。具体如下图所示：
二、航空相关产业介绍
（一）航空制造业
（1）航空器制造
航空器是指在大气层中飞行的飞行器，包括飞机、直升机、倾转旋翼机、气球和飞艇等。按照
机翼是否可旋转，可以分为固定翼航空器（包括飞机、滑翔机等）和旋翼航空器（包括直升机、旋
翼机等）。按照是否有人驾驶，可以分为有人驾驶航空器和无人驾驶航空器。招股意向书中的航空
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器主要指飞机、直升机和无人机。航空器制造包括航空工装制造、零部件和部段制造、航空器整机
制造。
①航空工装
航空工装是飞机零件制造及部段、整机装配的必备装备，是飞机制造的关键技术之一。航空工
装主要包括成型工装和装配工装，成型工装用于飞机零部件的成型，装配工装用于飞机零部件的定
位、安装和连接。航空工装的下游客户主要为飞机零部件厂商和整机厂商。
②零部件和部段
招股意向书中的航空零部件是指航空器的机体零部件。按照材质的不同，机体零部件可以分为
金属零部件和复合材料零部件。金属零部件的材料包括铝合金、钛合金、镁合金、不锈钢、结构钢
和高温合金等，复合材料零部件的材料包括碳纤维复合材料、航空陶瓷、特种陶瓷、特种橡胶等。
航空部段是利用装配工装，将多个零部件组装起来的部段件，包括机头、前中后机身、机翼、
尾翼等。航空零部件的下游客户主要为飞机整机厂商。
③航空器整机
航空器整机制造是按照设计要求制造飞机、直升机、无人机的过程。通常飞机、直升机、无人
机制造商仅从事机体零部件制造、部件装配和整机总装等。飞机、直升机、无人机的其他部分，如
航空发动机、机载设备和消耗性航空器材等由其他专业单位制造。
民航运输航空器的制造企业主要包括美国波音公司、欧洲空客公司和中国商飞公司等；通用航
空器制造企业主要包括加拿大庞巴迪公司、巴西航空工业公司、中航通用飞机公司等；军用航空器
制造企业主要为各国军工企业。
（2）机载设备制造
机载设备是指为完成飞行任务、作战任务以及为保证飞行员与乘员安全、舒适而安置在飞机上
的具有独立功能的一系列装置的总称，通常可分为机载电子设备和机载机械设备等。
机载电子设备主要包括计算机系统、导航系统、飞行控制系统、无线电系统、飞行管理系统、
飞行参数记录系统、客舱娱乐系统、电气系统等多种设备。机载机械设备主要包括燃油系统、液压
系统、气动系统、瓶体、防冰和除冰系统、环境控制系统、救生系统、辅助动力装置、机轮刹车系
统等多种设备。
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国外主要机载设备制造商包括霍尼韦尔、泰雷兹、利勃海尔航空、柯林斯公司等，国内机载设
备制造商主要以中航工业下属各承制单位为主，第三方民营企业也已成为航空机载研制产业的重要
参与者。
（3）航空发动机制造
航空发动机是航空器的重要组成部分。按照专业化分工，目前世界航空产业链的航空发动机制
造基本与飞机制造实现了“飞发分离”，通过打造专业的发动机制造公司，与飞机制造企业构建固
定的商业化配套关系，从而提升航空产业整体的制造与配套保障水平。
目前国外主要的航空发动机生产商为普惠公司、罗罗公司，中国主要的航空发动机生产商主要
是中国航空发动机集团有限公司下属各发动机制造商。
（二）航空器运营业
航空器运营是指对航空器的使用，一般包括商业航空、通用航空和军用航空三个领域。
（1）商业航空
商业航空是指以航空器进行经营性客货运输的航空活动，即常见的航空公司运营模式。国外主
要商业航空公司包括美联航、汉莎航空和阿联酋航空等，国内主要商业航空公司包括中国国航、南
方航空、东方航空和海南航空等。
（2）通用航空
通用航空是指使用民用航空器从事公共航空运输以外的民用航空活动，包括从事工业、农业、
林业、渔业和建筑业的作业飞行，以及医疗卫生、抢险救灾、气象探测、海洋监测、科学实验、教
育训练和文化体育等方面的飞行活动。国内主要的通用航空公司包括飞龙通航、新疆通航和东方通
航等。
通用航空行业还包括飞机和直升机加改装业务，是指在航空器及其部件交付后进行的超出其原
设计状态、但未构成型号合格证及其数据单更改的任何改变（包括任何材料和零部件的替代）。飞
机投入使用后，如果遇到针对某些部件、系统的使用困难，或者存在某些作业飞行要求或经济性原
因，就需要进行加改装。主要的加改装包括飞机航摄窗口加改装、机载健康与使用监视系统加改
装、各类航空座椅、内饰等加改装、农林喷洒设备加改装等。
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（3）军用航空
军用航空是指用于陆军、海军、空军和武警等军事目的的一切航空活动，主要包括作战、侦
察、运输、警戒、训练和联络救生等方面。现代军用航空活动主要依靠飞机、直升机和无人机。
（三）航空器维修业
根据维修对象的不同，航空器维修一般可分为机体维修、发动机维修和机载设备维修等。机体
维修是指对机身、机翼、尾翼、起落架等机体部件的维修。发动机维修是指对飞机发动机的维修，
也称动力装置维修。机载设备维修是指对机载电子和机械设备等部附件的维修。
三、全球航空市场发展情况
随着经济的发展，飞行已经日益成为一种主流的出行方式，经济一体化也在不断推动航空物流
产业的发展。自 1914年首架民用飞机投入商业运营以来，如今全世界年均航班总量超过 3，600万
架次，航空业已成为人们日常生活中不可或缺的一部分。目前全球航空业每年运送超过 36亿乘客
和 5，200万吨货物，每年产值约为 7，205亿美元。航空运输业自诞生以来，机队规模逐年增长，
近年来亚太地区的增长趋势尤为显著。
根据空客公司在巴黎航展发布的全球市场预测，到 2034年，全球航空客运量年均增长率为
%，需新增 32，600架 100座级以上飞机（其中包括 31，800架客机和 800架业载 10吨以上的
货机），总价值近 5万亿美元，其中需求约 9，600架宽体飞机、23，000架单通道飞机。到 2034
年，全球客机和货机机队总数将达到 38，500架，大约有 13，100架老旧飞机将被燃油效率更高的
新飞机替代。
未来全球民航运输产业的持续增长态势和全球范围内军机及通航飞机产业的高速增长都将促进
航空工业配套产品市场容量的不断扩大。
四、军用航空行业发展状况
我国边境绵长，邻国众多，建设一支现代化的军队，对我国而言十分重要。目前我国面对的军
事威胁多数来自于东部、南部的空域和海域，因此加强空军和海军建设对我国而言更加重要。
为了应对动荡的国际局势，近年来我国军费迅速增长。财政部发布的数据显示，2011-2019
年，我国国防支出预算从 6，011亿元增长到 11，899亿元，年均复合增长率为 %。目前，我
国国防支出占 GDP比例约为 %，而全球平均水平是 %，美国更是高达 %。为了维护我国领
土完整和主权统一，未来我国军费仍将快速增长；从军费的军种间分配看，将更侧重于空军与海军
的发展。
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在空军规模方面，目前我国较美国、俄罗斯仍有一定差距。根据 FlightGlobalInsight的估
算，2019年我国现役军用飞机数量为 3，210架；而美国高达 13，266架，是我国的 倍；俄
罗斯高达 4，163架，是我国的 倍。
图：2011-2019年中美俄现役军用飞机数量（架）
资料来源：FlightGlobalInsight《WorldAirForces》（历年）
在空军机种方面，我国作战飞机以外的各类机种也尚待发展。2019年，美国的作战飞机占比
为 %，俄罗斯为 %，而我国高达 %。我国近年研制的新机种仍处在快速列装阶段，
但目前我国军用飞机仍以作战飞机为主，后续加油机、运输机、教练机、作战直升机、特殊任务飞
机等占比将快速上升。
图：2019年各国不同军用飞机种类占比情况
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资料来源：FlightGlobalInsight《WorldAirForces》（2020）
为了满足国防现代化建设的需求，近年来我国大力加强空军建设，数十个型号的飞机实现首
飞、鉴定和设计定型，一大批先进航空装备实现批量生产。2017年建军 90周年大阅兵上，运-
20、歼-20、歼-16、歼-15、歼-11B、歼-10B/C、轰-6K、空警 500等新型战机登台亮相。目前，歼
-20、运-20等先进飞机已经列装部队，标志着中国空军迈入 20时代。未来，各种用途的新型先进
战机将不断研制成功并列装，原有主战机型也将进行扩产和升级。
根据《简氏防务周刊》的预计，我国军用飞机的产量将维持高位增长，2016-2020年，为完成
对旧有机型的淘汰和更替，增强国防力量，我国将加大新机型的制造力度，年产军用飞机将超过
180架，其中作战飞机累计生产将超过 350架，运输飞机累计生产接近 100架；同时，我国将加强
对现有机型的升级和改造，加快推进新一代飞机的研发工作。我国军用航空工业配套的各类产品，
将迎来广阔的发展机遇。
五、民用航空行业发展状况
新机型的研制持续拉动着航空工业配套产业的发展。近年来，我国民用航空工业抓住国家大力
扶持航空工业、推进制造业整体转型升级的历史机遇，以多个重大项目为核心，开展技术创新和技
术引进，实现了从“总体跟跑”到“主体并跑”的转变，推出了一大批技术可靠、具有市场竞争力
的民用飞机机型。近年来，我国民用飞机自主发展出 C919、AG600、新舟 700、ARJ-21、运-12、
MA60、H425、AC313等机型。同时，我国与俄罗斯合作，正在研制大型宽体客机 CR929。2011-2017
年，我国民用飞机产品交付金额从 亿元增长到 亿元，年均复合增长率达 %。
目前，我国民用航空工业基本形成了由大中型运输机、涡桨支线飞机、通用飞机、直升机及其配套
系统构成的产品体系。一系列机型的研发和生产，对配套产品形成了强劲的需求，将拉动我国航空
工业配套产业持续发展壮大。
图：2011-2017年我国民用飞机产品交付金额（亿元）
2020-2025 年中国航空零部件行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
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资料来源：《中国民用航空工业统计年鉴》（历年）
我国民用航空企业日益活跃的研发活动，带动了航空工装、零部件和部段市场的不断扩大。航
空装备研制具有“一代材料，一代装备”的特点，当航空装备还在预研论证的时候，很多零部件、
材料的试制和生产早已提上日程，这个过程中所需的配套装备、原材料具有小批量、多品种的特
点，相应配套产品的生产难度大、成本高，专业性程度很强。与此同时，航空装备产品研制质量要
求高、时间紧，尤其是新机型新材料要不断地试用、试验，才能达到型号研制要求，同时还必须确
保研制时间节点。近年来，我国民用航空工业研发活动日益活跃，产品研究与试验发展经费支出从
2011年的 亿元增长到 2017年的 亿元，年均复合增长率高达 %。民用航空工业
的研发活动迅速扩大了与研发配套的航空工装、零部件和部段等产品的市场空间。
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六、民用航空终端应用领域分析和预测
（一）商用航空领域
（1）国际航空运输业
近年来，全球运输飞机数量不断增加。受益于全球商贸往来部段增加、多边航空协定进一步发
展、航空联盟加速整合、低成本航空公司迅速壮大等因素，国际航空运输保持繁忙，总体业务量不
断上升，各大航空公司不断扩充机队规模。根据波音公司的统计，2011-2017年，国际运营中的运
输飞机数量从 19，890架增长到 24，400架，年均复合增长率为 %，自 2012年以来增幅不断
扩大，每年净增的运输飞机已接近 1，000架。
图：2011-2017年全球运输飞机数量及增速
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资料来源：波音《当前市场展望》（历年）
亚洲地区航空运输业繁忙，有利于我国航空工业的发展。亚洲地区人口稠密、地域广阔、经济
发展迅速，2017年亚洲地区运营中的运输飞机数量为 7，360架，在全球占比达到 %，在全球
各区域中排名最高。根据波音公司的预测，到 2037年，全球运营中的运输飞机数量将达到 48，
540架，其中亚洲地区将拥有 18，200架，占比达到 %。这一趋势有利于我国航空工业就近开
拓国际民用市场，为我国航空工业的发展创造了有利条件。面向国际市场，我国航空工业将发展适
应不同区域和业务类型的新机型，扩大重点机型的生产规模，同时通过专业分工不断增强市场竞争
优势，这些都会持续扩大航空配套产品的市场规模。
图：2017年和 2037年全球运输飞机地域分布
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资料来源：波音《当前市场展望 2018-2037》
（2）我国航空运输业
改革开放以来，我国航空运输业获得了快速发展。民航业作为国民经济的“晴雨表”，近年来
在我国经济结构调整、产业部门转型升级的过程中，保持着良好的发展势头，机队规模不断攀升。
2011-2018年，我国民航在册运输飞机数量从 1，764架增长到 3，639架，年均复合增长率为
%，各年增幅均保持在 10%以上。物流业务、跨国航线、中西部航线等已成为我国航空运输主
要的新飞机需求来源。
图：2011-2018年我国民航在册飞机数量及增速
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资料来源：《民航行业发展统计公报》（历年）
我国自行研制的 C919等机型打破了波音、空客对民用客机的垄断，推动了我国民用航空工业
的发展。过去，我国民航飞机市场几乎为波音、空客两大国际航空巨头垄断，造成我国民用航空业
在核心设备上严重受制于人，降低了引进新飞机时的议价能力，影响了经济效益。我国自主发展的
C919机型，重点瞄准国内航空运输市场需求，甫一成功下线就获得了中国航空、东方航空、南方
航空、海南航空等企业的大量订单，获得了强烈的市场反响。目前，CR929的研制工作也在有序进
行。根据中国商飞的预测，未来 20年，为适应航空运输业的快速增长，中国客机机队规模将不断
扩大，新增各类飞机将达到 9，008架，新机交付的市场价值将达到 万亿美元，年均需求将达
到 450架。
（二）通用航空领域
随着对低空空域管制体制改革的开展，我国通用航空呈现出快速发展的趋势。根据民航总局发
布的数据，2011-2018年，我国民用通用飞机架数从 1，124架增长到 2，495架，年均复合增长率
为 %。
图：2011-2018年中国民用通用飞机架数及增速
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资料来源：中国民用航空局《民航行业发展统计公报》（历年）
即便如此，中国目前与通航产业发达国家仍有巨大差距。根据美国通用飞机制造业协会统计，
2016年，在全球 36万架通用飞机的保有量中，美国以 21万架位居首位，占比 %，年飞行小时
超过 2，400万飞行小时，固定翼通用机场超过 5，054个，直升机通用机场 5，287个。根据中国
航空运输协会发布的《中国通用航空发展报告》，中国当前通用航空器的数量仅约为美国的 1%，年
飞行小时仅为美国的 3%。因此，中国未来通航产业具有巨大的发展空间，市场需求潜力巨大。
随着经济持续快速发展和城乡居民生活水平的不断提高，通航产业的行业规模在日益扩大，应
用领域不断拓展，通航机队规模将持续增长。2016年 5月，国务院办公厅印发了《关于促进通用
航空业发展的指导意见》，提出：到 2020年，建成 500个以上通用机场，通用航空器达到 5，000
架以上，通用航空业经济规模超过 1万亿元。“十三五”期间，国内通用航空器数量预计年均增速
在 18%以上。
因此，随着国家对通航领域准入门槛的降低以及低空领域管制政策的逐步放开，未来通航产业
将迎来井喷式发展。
综上，军用航空、商业航空、通用航空的不断发展加大了对飞机的需求，将带动航空工业配套
产业的高速发展。
第七节 2020-2025 年我国航空零部件行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
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（1）国家政策的鼓励和扶持
航空工业是保护国家安全、助推经济发展的重要战略性产业。为了扶持、鼓励我国航空工业的
发展，国家有关部门出台了一系列政策，对航空工业进行鼓励和扶持。多项国家政策均将航空工业
确定为战略性新兴产业，如《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》、《“十二五”国
家战略性新兴产业发展规划》和《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》。同时，国家推出了
包括《国务院关于促进民航业发展的若干意见》、《民用航空工业中长期发展规划（2013-2020
年）》、《国务院办公厅关于促进通用航空业发展的指导意见》在内的一系列配套政策。上述政策有
力地推动了我国航空工业的跨越式发展。
（2）国民经济持续发展
改革开放以来，我国国民经济发展迅速，人民物质文化生活水平得到全面提升。进入 21世
纪，我国国民生产总值从 万亿元增长到 万亿元，年均复合增长率高达 %。近年
来，在国内外环境日趋复杂、传统优势产业发展降速的背景下，我国经济在“保增长、调结构、促
改革”方针的引领下，仍然保持着较高的增长速度。国民经济的繁荣和稳定，一方面为我国持续加
大国防建设投入力度，建设适应现代军事斗争需要的军队奠定了坚实的物质基础，一方面为民用航
空的发展创造了有利的经济环境，有助于我国航空工业在军用、民用领域不断发展壮大。
（3）我国航空工业整体竞争力不断提升
近年来，我国航空工业整体竞争力不断提升，在产品先进性、自主创新能力、融入全球产业链
等方面取得了较大突破，推动我国由航空工业大国向航空工业强国迈进。在产品上，我国航空工业
先后有数十个重大型号实现了首飞、鉴定和设计定型，实现了我国航空武器装备的井喷式发展。在
创新能力上，我国航空工业突破了一大批航空尖端核心技术、关键技术和前沿技术，完全掌握了以
战斗机、舰载机、武装直升机、大型运输机、无人机、预警机等为代表的研发技术，使我国跻身于
能够系列化、信息化、体系化发展航空装备的先进国家行列。在全球合作上，我国航空供应商实现
了由生产零件、组合件向生产大部件、机身的突破，实现了由生产普通金属件向生产复合材料零部
件的重大突破，以及从普通供应商到唯一供应商的转变。我国航空工业整体竞争力的不断提升，有
利于带动产业链中各级供应商不断提高技术水平、扩大市场份额。
（4）国内航空工业产业生态健康发展
目前，我国航空工业形成了核心制造商集团从事主干产业、民营企业从事分支和配套产业的健
康生态。由于航空产业具有技术水平高、投资规模大、经营风险高、回报周期长等特点，我国过去
进入航空产业的企业中，中小型民营企业很少。近年来，随着国家政策的大力扶持、国内航空工业
产业链专业化分工趋势不断凸显，我国航空工业的格局已发生显著变化。整体上，在整机制造、飞
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机设计、强度试验、试飞鉴定等主干产业中，核心制造商集团负责引领和统筹；在机载系统、航空
大部件、航空新材料等分支产业，以及在航空零部件加工、转包生产、专用装备制造、航空维修等
配套产业中，有众多创新能力强、市场化程度高、专注于特定业务领域的民营企业。在这一健康的
产业生态下，我国航空工业通过体制机制创新，推动民营资本和社会产业资本向航空产业投入，积
极参与航空产业分工，创造更多价值。这有利于航空工业配套产品的发展模式不断成熟，行业内企
业将获得更大的发展空间。
（5）我国持续加大国防投入
随着国民经济持续发展和国际形势不断变化，近年来我国国防支出持续增长。财政部发布的数
据显示，2011-2019年，我国国防支出预算从 6，011亿元增长到 11，899亿元，年均复合增长率
为 %。目前，我国国防支出占 GDP比例约为 %，而全球平均水平是 %，美国更是达到了
%。我国幅员辽阔、边境绵长，且处在战略地缘的重要地带。为了捍卫国家的领土完整和主权统
一、应对日益复杂的国际形势，建设一支具备打赢现代化战争能力的人民军队对我国来说尤为重
要。可以预见，未来我国国防军费预算仍将快速增长，这将对航空工业构成庞大的需求，航空工业
配套产品的市场空间将进一步扩大。
二、行业未来的发展趋势
（1）市场发展潜力进一步释放
大量新机型的研发、生产，将为航空零部件行业带来蓬勃的生命力。民用航空方面，国家已将
航空装备列入战略性新兴产业，正在实施大型飞机项目，这将推动我国民用航空工业实现快速发
展；同时，空域管理改革和低空空域开放会为通用飞机的发展带来新的市场机遇。军用航空方面，
党的十九大提出了全面建成世界一流军队的目标，随着新型军机的不断列装，我国航空零部件行业
也将实现进一步发展。
（2）复合材料应用比例不断提高
航空器结构具有高结构刚度、高结构稳定性、良好的空间环境性能、轻质等特点，要求其结构
材料具有高比模量、高比强度、低膨胀系数、尺寸稳定性好等特性。以高强高模纤维复合材料为典
型代表的先进复合材料凭借其独特、卓越的理化性能，已在军用和民用航天器结构体等领域广泛应
用，且应用比例不断提高。
（3）增材制造技术得到应用
增材制造技术，即 3D打印技术，是一类利用光固化、纸层叠或熔融沉积等手段的新型快速成
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型技术。3D打印技术可以加速新型航空产品的研发，节省产品样件研制的费用，减轻飞机结构重
量，节约昂贵的战略金属材料。目前 3D打印技术的成本较高，主要应用于追求性能的军用航空零
部件制造，大多数民用航空零部件还没有采用该技术。随着材料技术、计算机技术以及激光技术的
不断发展，3D打印的成本将会不断降低，逐步满足航空制造业对生产成本的要求。
三、行业的利润水平
航空零部件所在行业科技含量高，因此利润水平较高。航空工装、零部件和部段的外形结构复
杂，且多采用高科技复合材料，所以对设计和加工技术的要求很高；无人机对飞行控制、有效载荷
等技术的要求也很高。本行业具有较高的技术壁垒，因此利润率也相应较高。
同时，本行业的利润水平比较稳定。本行业的客户主要为飞机整机厂，通常客户会考虑产品的
原材料价格、加工难度、加工风险等，结合行业平均工时确定合理的采购价格区间，给予本行业企
业稳定的利润空间。因此，本行业的利润水平比较稳定。
四、影响行业发展的不利因素
（1）航空工业整体技术水平有待进一步提高
我国航空工业近年来发展迅猛，但在某些领域仍与国际先进水平存在差距。通过大力开展集成
创新、原始创新、引进消化吸收再创新，我国突破了一大批航空尖端核心技术，积累了一大批经验
丰富的研发人员，航空工业研发创新能力大大增强。然而，和国际先进水平相比，我国航空工业在
发动机、关键元器件、基础原材料等方面的技术水平仍相对落后。这制约了我国航空工业整体发
展，对航空工业配套产品行业有着一定程度的不利影响。
（2）企业竞争力相对较弱、行业专业人才缺乏
一方面，由于我国航空工业起步较晚，且体制尚未完全开放，航空零部件企业大多规模较小，
装备实力和科研水平有限，具备国际竞争力的航空零部件制造企业较少。未来随着我国航空工业的
快速发展以及国家鼓励和引导非公有制资本进入国防科技工业建设领域等政策的深化，国内航空零
部件制造企业将有较大的提升空间。另一方面，我国航空制造业起步较晚，技术能力强的专业技术
人才和管理人才明显不足。随着国防建设的需要及国内民航运输机队规模和机龄的增加，航空零部
件市场需求快速增长，专业人才缺乏的矛盾将会更加突出。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 新兴市场的概念及特点
“新兴市场”的概念最早是美国提出来的。1994年，在克林顿总统任期内，美国时任商务部
副部长 Jeffrey Garten在制定美国出口促进策略时提到：“展望新世纪，可以在哪里找到美国的
发展动力？”，“当今最具活力的是什么市场？”。在经过多位专家和政界人士的深入研究后，美国
得出这样的一个结论：一个新世界正在崛起，未来美国将与这一类新的国家进行竞争，这类国家的
核心成员有十个，这十个国家被称为“新兴大市场”。这十大新兴市场是：中国经济区（包括香港
和台湾）、印度、东盟、韩国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、波兰和土耳其。从此“新兴市场”
的概念就产生了。后来，英国权威杂志《Economics》在进行有关数据统计时，将以下 25个国家
（地区）作为新兴市场，包括：中国大陆、中国香港、中国台湾、印度、印度尼西亚、马来西亚、
菲律宾、新加坡、韩国、泰国、阿根廷、巴西、智利、墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、希腊、以色
列、葡萄牙、南非、土耳其、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯。经过多年的发展后，这些新兴市场国
家经济发展水平和市场吸引力不同，目前特别受到重视新兴市场国家有中国、印度、巴西、俄罗
斯、墨西哥及南非等。而在 2001年，美国高盛公司的经济学家把世界上最大的四个新兴国家巴
西、俄罗斯、印度和中国专门提出，称为“金砖四国”（后又加入南非）。
上述提到的新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜
力大等。此外，新兴市场国家（地区）的市场机制和经济法规应该是比较发达和完善。可以按法律
来办事，促使一个市场公开、公平、稳定，对跨国公司和外商的经营活动是一种有力保障。新兴市
场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第二节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
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配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
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法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
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车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
Shop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。它通过简化包装材料、
减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素，增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性
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因素，从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第三节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
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的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
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律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第四节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
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到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。
最佳市场进人策略
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
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(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
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◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
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有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择
跨国公司是世界范围内实力最强的企业，而新兴市场是世界上经济发展最具活力的国家，代表
了世界经济的发展动力。现代汽车在进入中国市场的跨国公司中具有代表性，现代汽车成功的本地
化战略，是韩国对外投资的巨大成功。考察现代汽车的在中国市场的营销战略，对其他跨国公司在
中国的营销活动具有启示意义。
一、及早占领市场
在新兴市场里，不少产品品种正待开发或改良。跨国公司拥有产品和技术的优势，这些产品和
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技术可能正是这个新兴市场所没有的。新兴市场里往往没有竞争对手，或竞争对手实力弱。因此当
跨国公司进入一个新兴市场时，就要及早推出产品，并且如果有机会，就要在竞争激化前投资建立
企业，垄断分销渠道，占领市场，获得巨额收益，使后来者很难与之竞争。其实这就是一个抢占时
机的问题，跨国公司都拥有技术和产品优势。只要把握好时机，就能赢得市场。
二、产品定位适应当地市场需要
一些新兴市场国家，国内产品质量低劣，随着经济的发展和家庭收入的增多，人们想要购买到
一些高质量的产品，这时跨国公司带进的先进产品就能迅速占领市场。然而，由于这些国家的人均
收入相对发达国家普遍较低，因此在产品定位上，跨国公司就要生产出质量好、销售价格又能被当
地市场接受的产品。这是一个产品定位的问题。产品定位中充分考虑质量和价格因素，适应当地消
费者的需要，也就占领了市场。
三、强化品牌影响力
当新兴市场国家对外开放后，这些国家的消费者对世界名牌产品会有一种崇拜甚至迷信的态
度，因而跨国公司在这些市场大力加强品牌的宣传力度，树立良好的品牌形象，对打开产品的销路
很有帮助。实际上，跨国公司在新兴市场上建立强势品牌，作用有可能比在西方发达国家市场上更
大。一旦品牌形象树立起来以后，良好的品牌就能增强用户的信任，还可使产品升值。总结跨国公
司在新兴市场经营的案例来看，跨国公司在新兴市场采用的强化品牌策略时，成功率最高的是对已
拥有一定数量忠实用户群体的当地品牌进行投资或合资，并且把目标消费者定位在中产阶层，这种
做法能使产品在最短的时间内占领市场。
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性
现代汽车公司在跨国公司中具有代表性。现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，世界 20家最
大汽车公司之一。现代汽车是韩国最大的汽车集团公司，在与起亚合并以后，目前排名为世界第
五，现代汽车公司也发展成为现代集团。现代集团产品多元化，其经营范围由汽车扩展到建筑、造
船和机械等领域。现代集团销售全球化，现代汽车公司生产的汽车不仅出口到世界许多国家，并且
作为一家跨国公司，现代汽车积极对外投资，在世界许多新兴市场设立合资公司，2002年进入中
国，成立北京现代公司。现代汽车在美国有一个分公司，在美国的密歇根有一个设计中心，在加利
福尼亚州有一个测试场，在阿拉巴马州有一个生产索纳塔的工厂。从以上特性看，现代汽车是一家
比较典型的跨国公司。，
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自从新兴市场概念提出以来，中国就被作为新兴市场国家对待，2001年更被评为“金砖国
家”之一。中国人口众多，市场潜力巨大，这十几年来中国经济增长迅速，并且在持续的改革开放
政策下，中国的市场机制和经济法规正在不断地建立和完善。因此，在世界范围内，中国几乎是一
个对跨国公司最有吸引力的新兴市场。所以说，中国在新兴市场国家中具有代表性。
此外，现代汽车在进入中国的发展历程代表了跨国公司在新兴市场的发展之路。现代汽车从
2002年进入中国，与北京汽车集团有限公司合资成立北京现代汽车有限公司，目前北京现代旗下
有三个工厂，总产能为年产 90万辆。
韩国现代起亚汽车集团自 2002年进入中国市场以来，以果断的投资和积极的本土化战略，在
短时间内成为中国市场的核心品牌。现代起亚汽车集团是位列韩国财界第二位的集团，仅次于三星
集团。现代汽车公司 2011年全球销量为 4051905辆，同比增长 %。现代起亚汽车还将在中国
设立技术研究所，汽车检测场，发动机和变速箱厂。2004年 9月现代汽车（中国）投资有限公司
成立，属于韩国独资企业，可促使现代汽车广范围的进行产业交流。韩国现代公司以北京现代和东
风悦达起亚等合资企业为中心，开发符合中国国情的车型，构筑金融、物流、销售、广告、二手车
等完整的服务体系。中国市场也已成为现代汽车海外第一大市场。
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择
1.加大科技研发投入，产品定位适应中国消费者的需要。现代汽车公司在美国、欧洲及亚太地
区有 5个研发中心，分别有各自研发的侧重。美国和欧洲的研究所更多的是通过调查当地消费者的
特点，推出符合当地消费者喜好的产品；韩国研究所更多的是总控，车辆设计及主导引擎开发；印
度研究所根据当地发达的 IT产业，主要负责电路图的设计等。这些不同的研发中心共同形成了强
大的研发队伍，使得现代汽车在科技、质量方面有了重大的进步。伊兰特、劳恩斯等在中国市场都
赢得了消费者的欢迎，取得了很好的成绩。这些都是因为现代汽车研发的汽车性能和质量符合中国
消费者的要求。现代汽车在进行技术研发的同时，也在研发中国消费者的心理。研发的汽车的车型
符合中国消费者的审美要求。在中国市场开发了多年，他们已经熟悉了中国消费者的心理，他们投
入的不仅是金钱，还有对消费者需求、爱好方面的投入研发。在这样的差别性管理策略中，他们还
对销售成绩好的经销商采取扶持政策，给予适当的奖励，来激发他们的动力。
2.加大在中国销售网络建设，强化品牌作用。现代汽车在 2009年已经加大了对中国四五级市
场销售网络的开发。因为每一级的市场销售网络有着不同的特点，所以他们在每一级市场分别采取
了不一样的销售措施，一二级市场主要销售高端的车型，在四五级市场销售一些低端的、便宜的车
型，因此也采取不同的促销方法，来让不同层面的市场都能够得到开发。
3.抓住中国消费者的心理，利润返还并争取价格最低。抓住消费者的心，也就等于赢得了市
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场。经过现代汽车的调查和研究，发现中国消费者非常看重实际的利润返还，单纯的降价已经不可
能再赢得忠实的用户。2008年，北京现代推出的 5年 10万公里保修政策直接提高了竞争软实力。
2009年，北京现代面向全国黄标车车主换购新车补贴政策，面向普通消费者的“1元信贷”都取得
了消费者极高的满意度。在高端豪华车市场，现代汽车以独特的高尔夫赛事有针对性地吸引目标消
费者，以运动和交流精神吸引消费者的参与，从而获得高端品牌形象的认可（晓丹，2009）。
4.强化企业内部的 CSR策略。CSR全称是 Corporate Social Responsibility，即企业社会责
任，所谓企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、
环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者合法权益，包括不歧视、不使用童工，不使
用强迫性劳动，安全卫生工作环境和制度等。现代汽车公司之所以取得了好的市场效益，就是因为
他们企业内部实行了严格的 CSR策略：第一，各大企业在 2008年的金融危机来临后纷纷裁员，但
是现代公司认为员工是公司最大客户，没有实行裁员，反而扩大员工招聘数量，加强员工培训和员
工福利制度，让员工感到了实惠和归属感；第二，多为厂商的利益着想，为他们提供有利于销售的
政策，从而让厂商感受到卖现代汽车的好处，愿意为现代汽车好好销售，从而实现公司与厂商利益
一致化，实现可持续发展。
第六节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
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戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
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4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
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分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的销
成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原
有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业海外新兴市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业海外新兴市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业海外新兴市场开拓策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素
对于海外新兴市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于海外新兴市场开拓
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业海外新兴市场开拓
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
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二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
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的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
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类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不
